La inceputul crizei, compania Ambient, unul dintre cei mai mari
\nretaileri de bricolaj din Romania, se afla la un pas de insolventa.
\nA fost o lovitura puternica pentru proprietarul Ioan Ciolan, dar si
\nun semnal de alarma ca restructurarea trebuia sa vina imediat sau
\ncompania ar fi avut sanse reale sa nu mai prinda urmatorul an. In
\nconsecinta, in mai putin de patru ani, managementul a schimbat din
\nradacini intreaga filosofie de organizare a companiei. In primul
\nrand, au fost integrate toate com-paniile care faceau parte din
\ngrup intr-una singura, in care toate procesele, deciziile si
\ndepartamentele erau centralizate. “Pana in 2007, firma fusese
\norganizata in SRL-uri. Fiecare punct de lucru era o firma separata,
\ncu autonomie proprie. Practic, cate magazine existau in acel
\nmoment, tot atatea firme”, spune Judith Kis, care din aprilie 2010
\nconduce departamentul de resurse umane al Ambient.<\/p>\n
De altfel, acest model este unul frecvent intalnit in cazul
\nafacerilor antreprenoriale. Spre exemplu, la fel a procedat si omul
\nde afaceri Dan Sucu, proprietarul si presedintele grupului
\nMobexpert, care inca de la infiintare a decis ca fiecare activitate
\nsi divizie a grupului sa fie organizata separat, intr-o firma de
\nsine statatoare. La aproape 20 de ani de cand a deschis primul
\nmagazin, Sucu inca mai crede in acest model de business, pe care nu
\nplanuieste sa il schimbe.<\/p>\n
La Ambient au urmat apoi restructurarile la nivel de personal.
\nDin 2.600 de angajati, cati lucrau pentru companie in 2007, in 2010
\nmai ramasesera doar 1.100. “Dintre cei 1.500 de angajati care au
\nplecat, practic doar cateva sute au fost literalmente trimisi
\nacasa. Restul au fost directionati catre alte firme separate pe
\ncare compania le-a creat pentru a externaliza toate serviciile care
\nnu faceau parte din activitatea noastra de baza”, explica Judith
\nKis. Un exemplu sunt agentii de paza, care nu au mai ramas pe
\nstatele de plata ale Ambient, ci au fost angajati intr-o firma
\ndistincta care oferea servicii de paza. La fel s-a intamplat si cu
\nangajatii din departamentele de transport, manufactura de mobila,
\nfier forjat si termopan si cei care se ocupau de curatenie.<\/p>\n
De fapt, si departamentul de resurse umane in sine avea nevoie
\nde o improspatare, dar si de o extindere de la functiile sale de
\nbaza – personal, salarizare si recrutare. “In momentul cand am
\nvenit in companie, departamentul de resurse umane reprezenta mai
\ndegraba o functie de suport si am stiut ca trebuie sa schimbam
\nacest lucru”, spune Kis, care, inainte de a se muta la Sibiu,
\ncondusese de la Bucuresti departamentul de HR de la Rosegur,
\ncompanie care avea 4.500 de angajati.<\/p>\n
Astfel, prima decizie pe care a luat-o Kis a fost de a crea un
\ndepartament de resurse umane consolidat, din care sa nu lipseasca
\nniciuna dintre functiile sale specifice, asa cum se intampla, in
\ngeneral, in toate companiile mari, in special cele multinationale.
\nA adaugat, asadar, o divizie de training si dezvoltare a
\npersonalului, care astazi reprezinta o componenta uriasa din ceea
\nce inseamna gestionarea resurselor umane la Ambient – aproximativ
\n70% din bugetul de resurse umane (cu exceptia fondului de salarii)
\neste destinat acestor activitati. In aceste conditii, a crescut si
\nnumarul de specialisti in HR din companie. Trainingul si
\ndezvoltarea se fac atat intern, cat si extern, Ambient fiind una
\ndintre companiile care au sustinut modelul serviciilor
\nexternalizate. Spre exemplu, restructurarea grupului a fost facuta
\ncu ajutorul companiei de consultanta Roland Berger.<\/p>\n
<\/p>\n
Apoi a vrut sa testeze gradul de satisfactie si implicare ale
\nangajatilor, care intr-un interval de timp scurt trecusera prin
\nschimbari majore. Pentru Judith Kis era important sa stie in ce
\npunct se aflau angajatii si cat de mult ii afectasera
\nrestructurarile care avusesera loc in companie. A creat, asadar, un
\nchestionar de masurare a satisfactiei, care urmarea, pe langa
\nnivelul de satisfactie a angajatilor, si gradul de implicare si
\nmotivare pe care le aveau acestia. “Rezultatele ne-au surprins
\npentru ca ne asteptam sa avem raspunsuri mai slabe. Interesant a
\nfost insa ca am vazut ce ii nemultumea pe angajati, dar si care
\nerau motivele pentru care nu ar fi vrut sa plece in alta parte –
\nisi facusera prieteni in companie, comunicau bine cu superiorii si
\naveau sentimentul de stabilitate. Asa ca am inceput sa construim pe
\naceste directii”, spune Kis.<\/p>\n
La capitolul puncte slabe, angajatii s-au plans ca ideile lor nu
\nerau suficient apreciate de managementul companiei. Asa ca a fost
\nlansat proiectul “Ambient Genial”, care, in mare, dadea
\nposibilitatea oricarui angajat de a concepe si prezenta un
\nproiect-concurs care sa duca la eficientizarea sau dezvoltarea
\nmuncii sale, a departamentului sau chiar a companiei. Cele mai bune
\nidei erau recompensate financiar. “Am avut 20 de proiecte depuse,
\niar unele dintre ele deja s-au implementat, altele urmand sa fie
\npuse in aplicare in perioada urmatoare”, enunta Kis.<\/p>\n
Tot in aceeasi perioada a fost implementata pentru prima data
\nmetoda de evaluare a angajatilor prin mistery shopping pentru a
\nverifica in ce masura acestia raspund cerintelor clientilor. Timp
\nde patru sesiuni niciun angajat nu a fost sanctionat, insa apoi au
\nfost aplicate si masuri coercitive pentru cei care nu se dovedeau
\ncapabili sa retina clientii in magazine sau sa-i faca sa se
\nintoarca. In acelasi timp, cei care obtineau cele mai bune
\nrezultate erau recompensati prin prime.<\/p>\n
Satisfactia angajatilor si increderea lor in companie au crescut
\ncu siguranta si din momentul cand Ambient a reluat angajarile, in
\nfebruarie 2010. In doar un an, numarul de angajati a crescut cu
\ncirca 200 si pana la sfarsitul anului Kis estimeaza ca ar mai putea
\ncoopta alti 100 de oameni. Miscarea este extrem de interesanta, in
\nconditiile in care sunt destul de rare cazurile in care o companie
\nreia angajari in masa la o atat de scurta perioada de la momentul
\ncand a facut restructurari considerabile.<\/p>\n
Cei mai multi candidati sunt recrutati la nivel local, insa
\npentru pozitiile de specialisti sau cele de management sunt vizati
\nsi candidati din afara Sibiului. Relocarea se face acum mai usor,
\nde cand candidatii nu mai tin mortis sa se angajeze doar in orasul
\nlor de resedinta. “Mai greu a fost poate anul trecut sa aducem
\noameni din afara Sibiului. Acum este mult mai usor pentru ca nu mai
\ntin cu dintii de orasul in care locuiesc, daca nu le mai ofera
\noportunitati”, spune directoarea de resurse umane de la
\nAmbient.<\/p>\n
Cu un buget de cateva sute de mii de euro pe an, Judith Kis a
\nconceput si un plan de salarizare atragator, mai ales pentru un
\nangajator din provincie. Dincolo de salariul de baza, angajatii
\nbeneficiaza de un pachet extrasalarial care include asigurare
\nmedicala, reduceri la produsele din magazinele Ambient, tabere
\npentru copiii angajatilor sau bonusuri de performanta. De asemenea,
\nfata de valoarea inregistrata la sfarsitul lunii februarie 2010, in
\nluna februarie a acestui an, salariul mediu pe companie a crescut
\ncu 37%, iar bugetul de resurse umane planificat pentru anul viitor
\neste si el in crestere. Sibiul este unul dintre cele mai importante
\ncentre de derulare a afacerilor din Romania, dupa Bucuresti. Tocmai
\nde aceea este extrem de important ca angajatorii, fie ca este vorba
\nde antreprenori sau filiale ale companiilor multinationale, sa se
\nadapteze la politicile de resurse umane din Capitala din toate
\npunctele de vedere: nivelul salariilor, modalitatile de recrutare
\nsau de dezvoltare a personalului.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
In momentul cand s-a declansat criza, Capitala a atras atentia tuturor. Toata lumea era interesata de concedierile si reducerile de salarii din Bucuresti, dar si de ce urma sa se intample cu oamenii care ieseau, dintr-o data, din schemele companiilor. Si in provincie s-au intamplat insa lucruri la fel de interesante, iar directorii de resurse umane au dat o noua proba de rezistenta si adaptabilitate.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[9067,9713,276,179,7203],"class_list":["post-48393","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-ambient","tag-disponibilizari","tag-locuri-de-munca","tag-recesiune","tag-resurse-umane"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48393","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=48393"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48393\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":65618,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48393\/revisions\/65618"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=48393"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=48393"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=48393"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}