Majoritatea sefilor din Romania cred ca presiunea constanta
\nexercitata asupra angajatilor, controlul, bonusurile mari sau
\nstabilirea unor targeturi de business sau de vanzari foarte
\nridicate constituie cele mai bune modalitati de a motiva oamenii si
\nde a obtine rezultate. “Modelul sefului roman – generalizand,
\nevident, pentru ca exista si contraexemple pozitive – arata cam
\nasa: are masina scumpa, vorbeste mult si tare, are mereu dreptate
\nsi nu are rabdare sa isi asculte angajatii.<\/p>\n
Daca vrei sa fii ascultat si respectat ca sef, trebuie sa vii in
\nfata oamenilor si sa le demonstrezi ca meriti acest lucru”, crede
\nAlain Cardon, CEO al companiei franceze de coaching (consultanta
\npersonalizata de business) si formare manageriala Metasysteme, care
\nactiveaza si pe piata locala. Cardon considera ca un astfel de sef
\nnu doar creeaza un climat negativ in organizatie, dar se incadreaza
\nintr-o tipologie a managementului care este foarte simplu de
\n“sedus” si, in cele din urma, de manipulat. “Nu il contrazici,
\nraspunzi <Da> si <Imediat> la orice spune. Acest lucru
\nnu inseamna ca organizatia functioneaza bine. Inseamna ca oamenii
\nse complac intr-o stare de fapt pentru a evita conflictele, dar nu
\nisi fac munca cum trebuie, pentru ca nu actioneaza din convingere”,
\nafirma francezul, care a venit in Romania pentru prima data in 1998
\nsi si-a inceput activitatea de coach pe piata locala in urma cu
\ncinci ani.<\/p>\n
Jumatate dintre angajati vor spune “Da” pentru a maguli orgoliul
\nsuperiorului, sperand ca astfel sunt in carti pentru o promovare
\nsau un salariu mai bun, iar cealata jumatate vor spune “Da” pentru
\na evita conflictele sau pentru ca s-au convins ca oricum vocea lor
\nnu este ascultata. Angajatii din ultima categorie sunt cei care vor
\npleca din organizatie cu prima ocazie. Mai mult decat atat,
\nmanagementul romanesc are tendinta de a crea si de a dezvolta
\nrelatii individuale privilegiate, tratand preferential anumiti
\nangajati, ceea ce distruge spiritul de echipa. Exemplul vine de sus
\nsi se transfera in intreaga organizatie. “Romanii nu stiu sa
\nlucreze in echipa, fiecare incearca sa straluceasca individual.
\nAcesta e primul lucru pe care l-am remarcat lucrand cu echipe
\nformate din romani, iar situatia nu s-a schimbat nici acum”,
\nsubliniaza Cardon.<\/p>\n
Un alt critic declarat al managementului de pe piata locala –
\nindiferent ca este vorba despre executivi romani sau straini – este
\nRadu Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head hunteri
\ndin Romania. Furnica declara in 2009 intr-un interviu pentru
\nBUSINESS Magazin ca doar aproximativ 3% dintre top managerii din
\nRomania sunt cu adevarat buni, restul fiind “mai mult sau mai putin
\nniste impostori”. Presedintele si CEO-ul companiei de executive
\nsearch Leadership Development Solutions (LDS) a vorbit in mai multe
\nranduri in termeni duri despre pachetele salariale disproportionate
\nale expatilor care primeau mandate pe piata locala.<\/p>\n
Parerea sa este impartasita de Cardon, care spune ca nu
\ncompetenta a fost intotdeauna criteriul pe baza caruia au fost
\ntransferati expatii in Romania; “In putinele cazuri in care s-a
\nintamplat acest lucru, executivii straini au invatat foarte repede
\n<bunele comportamente romanesti>”. Salariile executivilor de
\ntop din multinationale ajungeau inainte de criza la 20.000 – 25.000
\nde euro lunar, fara a lua in considerare bonusurile care, in
\nanumite cazuri, dublau salariul net, potrivit informatiilor din
\npiata. Cu toate acestea, Furnica a subliniat ca multinationalele
\nsunt printre singurele centre de formare de profesionisti adevarati
\nin Romania, in conditiile in care sistemul de invatamant esueaza in
\na produce forta de munca de care are nevoie mediul de business.<\/p>\n
Contextul economic dificil nu a ajutat foarte mult in schimbarea
\ncomportamentului de management in Romania. Cardon – care isi
\npetrece aproximativ 50% din timp in Romania (restul clientilor sai
\nfiind companii din Europa de Vest), unde lucreaza cu companii si
\nmanageri de top si unde se ocupa si de scoala de coaching – spune
\nca principala preocupare a executivilor cu care lucreaza in prezent
\nsunt rezultatele, indiferent de modul cum sunt obtinute, in mare
\nparte si pentru ca de ele se leaga bonusurile de final de an ale
\nechipelor de top: “Executivii din prima linie se tem sa nu isi
\npiarda jobul, lucreaza sub o presiune enorma si pun la randul lor
\npresiune pe angajati.<\/p>\n
Acesta este modelul de lucru in cele mai multe companii in
\nprezent: managerii considera ca presiunea si banii in plus – in
\nputinele cazuri fericite – inseamna automat ca angajatii vor munci
\nmai mult si mai eficient, iar targeturile vor fi atinse. Este un
\ndiscurs arhaic, iar exemplul porneste de sus si se rasfrange in
\nintreaga organizatie”, spune Cardon, care consiliaza anual intre 20
\nsi 30 de companii prezente pe piata locala, cele mai multe din
\ntelecom, industrie, banking, distributie, asigurari si farma.<\/p>\n
<\/p>\n
Marile companii de pe piata au inceput un proces de inlocuire a
\nexecutivilor, spune francezul – tendinta semnalata de mai multa
\nvreme de catre companiile de executive search. Daca inainte de
\n2009, businessurile avansau din inertie, managerii romani,
\nobisnuiti cu cresterile de doua cifre, au descoperit in ultimii ani
\no realitate noua si nu foarte placuta: trebuie sa te zbati, sa fii
\ncreativ pentru a te diferentia in piata si pentru a asigura o
\ncrestere sustenabila a afacerilor. Spre deosebire de perioada
\ndinainte de criza, echipele executive de la headquarter se uita
\nmult mai atent spre Romania in prezent, inclusiv la “milioanele de
\neuro cheltuite inainte de criza pe traininguri la Sinaia sau la
\nBrasov, in urma carora nu se vad rezultate cuantificabile”.<\/p>\n
Piata romaneasca se afla intr-o situatie foarte fragila in ceea
\nce priveste viitorul managementului, considera coach-ul:
\n“Trainingurile de dinainte de criza nu au format manageri. Au fost
\nluati cei mai buni experti din companii, au fost numiti manageri,
\niar apoi au fost trimisi la cateva cursuri”.Principala lectie a
\ncrizei ar trebui sa fie tocmai aceasta: nimic nu creste la
\nnesfarsit, sustine Cardon: “Cresterea sustenabila si dezvoltarea
\ndurabila ar trebui sa fie in centrul preocuparilor echipelor de
\nmanagement, nu rezultatele pe termen scurt”. In mediul de
\nmanagement romanesc, cuvantul de ordine este in prezent
\n“leadership, leadership, leadership”. “Toti managerii romani au
\ncitit si cunosc conceptele lui Covey, ale lui Porter (Stephen Covey
\nsi Michael Porter – n.r.), dar comportamentul lor nu are nimic de a
\nface cu leadership-ul. Executivii ar trebui sa se uite cu moderatie
\nspre stagiile sau cursurile de leadership si sa se axeze mai mult
\npe zona operationala, care inseamna a cunoaste, a lucra si a
\ndialoga cu oamenii din subordine”, subliniaza Cardon.<\/p>\n
De altfel, Michael Porter – numarul unu mondial in domeniul
\nstrategiei de business – a fost una dintre primele voci care au
\ndestabilizat mitul conform caruia este meritul managementului
\npentru evolutia pozitiva a businessurilor din anii care au precedat
\ncriza in Romania. In noiembrie 2007, Porter a surprins audienta
\nformata din peste 400 de manageri de top care au venit sa il
\nasculte la Palatul Parlamentului, in cadrul unei conferinte
\norganizate de Ziarul Financiar si Interact, atentionand ca perioada
\nde boom economic este pe cale sa se incheie.<\/p>\n
Faptul ca au fost surprinsi vine dintr-un alt defect al
\nmanagerilor romani, considera Cardon: “Managementul in Romania este
\nfoarte puternic impregnat de ego, dar managerii romani ar trebui sa
\ninteleaga ca foarte multe dintre solutii vin de la baza piramidei
\nierarhice, de la angajatii care cunosc cel mai bine clientii
\ncompaniei.” Punctul de pornire pentru a schimba lucrurile in bine
\nar fi ca executivii sa admita ca se pot face mai multe lucruri
\n“impreuna” decat “individual” si ca, neascultandu-si echipele,
\npierd expertiza valoroasa. El adauga ca este o nevoie acuta de
\ncursuri si traininguri practice, axate pe situatii concrete.<\/p>\n
Coach-ul da exemplul unei situatii in care isi pune executivii
\ncu care lucreaza. Unul dintre angajati vine la manager cu o
\nproblema cu care se confrunta businessul sau el personal in
\nactivitatea sa profesionala. Managerul trebuie sa asculte expunerea
\nangajatului sau timp de cinci minute, fara a-l intrerupe: “Este un
\nexercitiu simplu, pe care multi managerii nu reusesc sa il treaca,
\npentru ca nu au rabdare sa asculte. Astfel incepe un exercitiu
\nargumentativ steril de ambele parti: managerul are impresia ca stie
\ndeja care este situatia inainte de a fi ascultat pana la capat, iar
\nangajatul se apara. Nu de MBA au nevoie executivii de top, ci ar
\ntrebui sa invete sa taca din cand in cand si sa asculte”.<\/p>\n
Cardon spune ca este mai optimist cu privire la situatia
\nmanagementului romanesc cand vine vorba despre tinerii sefi de
\nechipa, cei din esalonul doi si trei de management: “Middle
\nmanagerii sunt mai aproape de echipele lor si au dezvoltat o
\ninteligenta colectiva mai ancorata in realitate”. De asemenea,
\nsubliniaza el, femeile manager reusesc de multe ori sa isi faca
\njobul mai bine decat barbatii, pentru ca sunt mai inclinate sa
\nasculte si sunt mai empatice. Sfatul sau este ca executivii romani
\nde top sa se uite cu mai multa atentie spre practicile de
\nmanagement occidentale si, daca au ocazia, sa mearga sa lucreze in
\nafara tarii pentru o perioada de timp. Si, mai ales, ar trebui sa
\ndea semne ca au invatat ceva din lectia crizei: “Criza a fost prea
\nscurta. Managerii vad deja ca piata incepe sa se miste, ca economia
\neste pe cale de redresare si uita cat de usor pot derapa lucrurile.
\nAs fi vrut sa vad mai multa umilinta din partea echipelor executive
\nin acesti ultimi ani, in sensul de disponibilitate de a asculta, de
\na se consulta si de a lucra mai mult cu angajatii”.\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Rezultatele financiare sunt principala preocupare a echipelor de conducere din companii, presate de la headquarter sa obtina profit si presand la randul lor angajatii sa munceasca mai mult. Consultantii in management avertizeaza ca modelul este arhaic si poate avea efect de bumerang asupra businessurilor.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[7217,5823,7203],"class_list":["post-48260","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-management","tag-manageri","tag-resurse-umane"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48260","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=48260"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48260\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":65476,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48260\/revisions\/65476"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=48260"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=48260"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=48260"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}