{"id":43060,"date":"2010-09-27T09:00:00","date_gmt":"2010-09-27T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=43060"},"modified":"2026-04-02T18:20:12","modified_gmt":"2026-04-02T18:20:12","slug":"dusan-wilms-managerul-de-12-miliarde-de-euro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=43060","title":{"rendered":"Dusan Wilms, managerul de 1,2 miliarde de euro"},"content":{"rendered":"

\n“Cel mai important lucru pentru un lider este sa motiveze oamenii in aceasta perioada”, spune seful Metro Romania. Invatati cu succesul, cu o explozie a cifrei de afaceri an de an, fiecare crezandu-se cel mai bun in domeniul lui de activitate, atunci cand se observa ca treaba nu mai merge “trebuie sa fie un capitan in fata care preia toata apa si tot vantul si sa aiba grija ca echipa sa fie stabila”.<\/p>\n

\nAsa descrie Dusan Wilms<\/a> contextul in care s-a intors la Metro, in iunie anul trecut, pentru un al doilea mandat, intr-o epoca dificila pentru orice comerciant. O epoca pe care prefera sa n-o defineasca insa drept una de criza, considerand ca doar ne-am intors la o situatie de normalitate dupa excesul de consum stimulat artificial de boomul creditarii. La evenimentul “Meet the CEO”, la care BUSINESS Magazin l-a invitat sa fie speaker, omul care conduce o afacere de 1,2 miliarde de euro ne-a impresionat prin modestia cu care a dat mana cu toti participantii si s-a declarat surprins de gradul mare de interes pe care l-a trezit prezenta sa si ceea ce a avut de impartasit.<\/p>\n

\nNu-i place in mod deosebit sa faca poze si, o data terminata sedinta foto pentru articolul de fata, spunea in gluma ca partea cea mai grea a evenimentului s-a incheiat. Cand se refera insa la parcursul carierei sale, lui Wilms, ii stralucesc ochii si vorbeste cu pasiune. Rememoreaza cum intoarcerea lui in tara a fost premeditata, inca de pe vremea cand a plecat in Germania, imediat dupa Revolutia pe care a trait-o in Timisoara. Povesteste ca pe atunci planuia oricum sa se intoarca in tara, pentru ca “nu am vrut sa-i las pe parintii mei singuri”.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/u><\/p>\n

\nSi a pastrat permanent contactul cu orasul natal – cu parinti, prieteni, relatiile de afaceri. In fiecare an s-a gandit la intoarcerea acasa, iar in 1998 a acceptat propunerea Metro de a prelua conducerea retelei. A promovat apoi in cadrul grupului si s-a intors iar acasa, anul trecut. Metro Cash & Carry a preferat astfel, in primul an al crizei, sa-l readuca la carma afacerii din Romania. Rezultatele financiare ale anului trecut – o cifra de afaceri de 1,228 miliarde de euro si un profit de 40 de milioane – n-au fost cele mai bune din deceniul si jumatate de existenta in Romania a celui mai mare comerciant de pe piata: vanzarile s-au intors la nivelul anului 2005, iar profitul este sensibil mai mic chiar si decat in 2005 (58 de milioane de euro). “In asemenea perioade sunt preferati managerii localnici, asa cum eu, un roman, m-am intors in Romania, iar colegul bulgar in tara vecina”, afirma managerul.<\/p>\n

\nWilms revenea in tara dupa un parcurs profesional impresionant, fiind primul roman care a ajuns in boardul unei multinationale: in vara anului trecut era director de expansiune si membru in Consiliul de Administratie al Real International, divizia de hipermarketuri a comerciantului german, ocupandu-se de dezvoltarea magazinelor Real din Polonia, Turcia, Rusia, Ucraina. In perioada cat a ocupat aceasta functie a calatorit in total cam doua milioane de kilometri si a vazut multe – acum isi marturiseste, spre exemplu, surpriza sa descopere ca un oras apropiat de granita Rusiei cu China, care parea construit la capatul Pamantului, avea restaurante cu specific italian, fiind la fel de civilizat ca si cele din Europa. In primul mandat la conducerea Metro (1999-2005), Wilms a marcat si atunci o premiera – era primul roman care a preluat conducerea unei multinationale pe piata de la noi.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/u><\/p>\n

\nIn acei ani, putine filiale locale de multinationale si-au numit manageri de top romani. De-atunci insa lucrurile s-au mai schimbat si sunt companii din topul celor mai mari, in functie de cifra de afaceri, in care conducerea se afla in mainile romanilor, asa cum e cazul Petrom (Mariana Gheorghe), Vodafone (Liliana Solomon), Coca-Cola HBC (Calin Dragan) sau Mihai Ghyka (Bergenbier).<\/p>\n

<\/p>\n

\n“Din pacate, romanii sunt dezavantajati de nationalitatea lor, desi, in esenta, ar trebui sa beneficieze de pe urma faptului ca sunt bine familiarizati cu piata”, declara Sorin Roibu, managing director la Arthur Hunt. Multi actionari au ideea preconceputa ca romanii nu ar fi la fel de competenti precum expatii, drept pentru care atunci cand numesc localnici, acestia trebuie in permanenta sa confirme ca investitiile facute in ei nu au fost in zadar.<\/p>\n

\nSpre deosebire de romani, cei mai multi expati au parte de mandate mai confortabile, pentru ca primesc mai multa incredere inca de la inceput si sunt supusi unor presiuni mai mici. Seful Metro are insa avantajul de a fi lucrat in afara, ceea ce a redus mult riscul de a nu reusi sa-si impuna autoritatea in fata angajatilor de alte nationalitati, spune George Butunoiu, managing partner al firmei de executive search George Butunoiu Ltd. In plus, in opinia lui, Wilms a ajuns la un nivel la care nu este foarte cautat de head-hunteri, pentru ca “este foarte greu sa gasesti o oferta care sa-l poata impresiona sau sa-l determine sa-si schimbe locul de munca”.<\/p>\n

\nVenirea retelei germane in Romania in 1996 se datoreaza omului de afaceri Ion }iriac, care detine un pachet de 15% din actiunile companiei prin intermediul companiei Zareba Holdings SRL, inregistrata in Cipru. In 1999, cand a preluat Wilms afacerea din Romania, Metro avea patru magazine; pe piata mai aparuse un nume international, care este si in prezent singurul competitor direct: lantul german Selgros Cash & Carry. In acel moment, tinta maxima pentru Romania era de zece magazine, iar conducerea de la Dusseldorf se intreba daca investitiile trebuie continuate.<\/p>\n

\n“A fost un mare succes al echipei mele de a convinge si a motiva an de an consiliul de administratie al companiei, care avea o suma limitata de investitii, sa aleaga Romania si nu alta tara, China, de exemplu”, isi aminteste managerul. Picatura chinezeasca, povesteste el, a fost sa gandeasca in lei, moneda nationala, si nu in marci germane la acea vreme. Totusi, spune Wilms, “am profitat de starea de inflatie, pentru ca avand o echipa agila poti castiga foarte mult intr-o astfel de perioada. Tactica s-a vazut imediat in cifre, iar compania a inregistrat in 1999 un profit de 7,8 milioane de euro. Rezultatele magazinului de la Constanta (deschis in aprilie 2000), ale carui vanzari au depasit in trei luni cele mai optimiste previziuni, i-au castigat increderea actionarilor.<\/p>\n

\nA fost momentul cand si-a asumat riscul de a declansa o expansiune accelerata, beneficiind de faptul ca la acea vreme preturile terenurilor erau departe de cotele la care ajunsese in 2007. “Am vrut sa incercam, dar sa stim si care sunt riscurile. Daca riscul este controlat, totul este posibil si ai succese enorme; cine nu risca nu munceste si nici nu castiga”, rezuma Wilms. Cuvantul “echipa” il foloseste aproape la tot pasul, iar radacinile acestei atitudini, de jucator in echipa, se trag de pe vremea cand juca baschet, in facultate.<\/p>\n

\nVorbeste cu insufletire despre acea perioada si spune ca un manager, ca si un bun sportiv, trebuie sa stie sa castige, dar si sa piarda. La fel de bine, puncteaza el, un manager trebuie mereu sa stie sa “se vanda” pe el insusi (“competenta, energia, euforia cu care vorbim cu oamenii, seriozitatea”), inainte de a vinde produse. Avand vant in vele, reteaua s-a dezvoltat alert, deschizand in urmatorii trei ani cate patru magazine; asa a ajuns la 19 spatii pana in 2001, an cand a intrat pe piata un concurent agresiv, Carrefour, care a adus pe piata conceptul de hipermarket si a reusit vanzari mult peste asteptari.<\/p>\n

\nDecizia francezilor de a investi pe piata autohtona n-a fost legata de cifre ca venitul mediu, cresterea PIB sau rata somajului, ci de rata de crestere a consumului de bauturi alcoolice, dupa cum povestea Francois Oliver, cel care a dirijat operatiunile Carrefour de aici vreme de peste sapte ani. Din 2004, o veritabila avalansa de investitii a transformat harta Romaniei intr-un teren de competitie pentru comercianti. Cea mai spectaculoasa evolutie au avut-o hipermarketurile (Real, Carrefour, Auchan, Cora). Nici chiar acum, cand minusurile se vad cu ochiul liber deopotriva in vanzari si in profitabilitatea retelelor, investitiile nu au fost stopate, bugete care depasesc o suta de milioane de euro fiind angajate si in acest an pentru deschiderea de noi magazine.<\/p>\n

<\/p>\n

\nIntrarea si expansiunea Metro au marcat evolutia comertului modern din Romania, desi profilul unei retele cash&carry difera foarte mult de cel al unui magazin adresat consumatorilor individuali, clientii ei fiind companii si institutii. La inceput, pe vremea cand nu erau decat magazinele Metro pe piata, “erau foarte gresit percepute: toata lumea voia sa vina la Metro si erau cozi foarte mari ca sa poti intra in magazin”, spune Wilms. Anii de inceput au fost insa foarte grei, “pentru ca toti voiau sa intre si noi trebuia sa explicam ca ne dorim sa servim restaurantele, hotelurile, cateringul, revanzatorii, precum si institutiile si profesiile – consultanti, doctori, ingineri, cei care au activitate inregistrata”. La acea vreme, in urma cu mai bine de zece ani, consumatorii erau avizi de produse noi, magazine enorme, rafturi ca in filme.<\/p>\n

\nPentru multi era inca vie experienta statului la cozi dinainte de 1989, pentru o punga de tacamuri de pui, cateva portocale sau un pachet de unt. Capitalismul insa a transformat din temelii comertul, dominat acum de mari retele internationale. In domeniul comertului cu bunuri de larg consum, strainii sunt pe toate segmentele – cash&carry, hipermarket, supermarket, discount. De la o tara plina de alimentare, Romania s-a colorat cu sute de magazine moderne care si-au adjudecat 44% din valoarea consumului casnic pentru bunurile de larg consum in primele sase luni ale anului in curs, conform datelor GfK.<\/p>\n

\nPana la sosirea multinationalelor, in anii ’90 s-au cladit averi bazate pe vanzarea celor mai diverse produse. Un alt reper al comertului “pre-modern” este perioada de inflorire a chioscurilor, ce ajunsesera sa impanzeasca peisajul oraselor – de la trotuare si parcuri si pana la aleile din cartiere. Mare parte a celor care nu au fost daramate de municipalitati au depus armele in fata supermarketurilor si a hipermarketurilor, care si-au adjudecat o parte tot mai consistenta din piata.<\/p>\n

\nAsa se face ca in sapte ani, cumparatorii au ajuns sa cheltuiasca anul trecut mai putin de o treime din bugetul gospodariei la chioscuri (32%) fata de 44% in 2002. Reteaua germana a bifat o serie de premiere in Romania: este primul comerciant international care a intrat pe piata (1996), primul ale carui vanzari au trecut de un miliard de euro (2004), primul care a incheiat perioada de expansiune agresiva ulterioara patrunderii pe piata (2005). Competitorul Selgros, care a inceput operatiunile aici in 1997, a avut o dezvoltare mult mai precauta, ajungand abia acum la 19 magazine.<\/p>\n

\nLa ora actuala, Metro are acum 25 de spatii cash & carry si inca doua unitati Metro Punct, un concept nou – magazine de dimensiuni mai mici, axate pe produsele cu rotatie mare, cum sunt cele alimentare. De la intoarcerea lui Wilms, reteaua a deschis trei noi magazine – un cash & carry in Bucuresti, in mai 2010, si inca doua Metro Punct. Dragos Cabat, analist financiar si managing partner al firmei de consultanta Financial View, comenteaza ca “atata timp cat Metro a avut lichiditati, era firesc sa se extinda: acum totul este mai ieftin – achizitia de spatii comerciale, chiriile, investitiile in personal”.<\/p>\n

\nMajoritatea competitorilor au preferat o politica mai precauta, in aceasta perioada in care isi vad vanzarile si profiturile deopotriva scazand. Oportunitatea momentului nu le-a scapat insa nici altor retele: Carrefour a deschis recent un magazin, dupa un repaus investitional de doi ani; Cora (reteaua cea mai lenta in expansiune pana acum, cu trei magazine in sapte ani) a anuntat doua deschideri pe final de an, iar Auchan, care opereaza acum sapte magazine, a anuntat ca va deschide anul viitor un hipermarket. Cum a ajuns managementul Metro la ideea de a deschide un magazin de dimensiuni mai mici, la Satu Mare, povesteste chiar Wilms cu placere.<\/p>\n

\nUnui client ii ia cam o ora ca sa ajunga de la Satu Mare la Metro Baia Mare, asa incat un astfel de client venea o data la doua saptamani sa se aprovizioneze, astfel incat a aparut intrebarea cum poate fi atras sa vina sa cumpere mai des. Solutia a fost deschiderea la Satu Mare a unui magazin de dimensiuni mai mici, axat pe produse alimentare, pentru care investitia medie sa fie de un milion de euro (cele de tip cash&carry au un buget de investitii de 20-25 de milioane de euro). “In mod concret, proximitatea, eficienta, economisirea de timp si resurse pentru clientii nostri profesionisti au fost criteriile de baza in implementarea unui astfel de concept nou.”<\/p>\n

<\/p>\n

\nPe acelasi model a fost deschis un alt spatiu la Piatra Neamt, iar proiectul se afla acum in faza de test, spune Wilms, care nu a dorit sa comenteze pe marginea planurilor viitoare de dezvoltare. Acest concept este insa o premiera pentru comerciantul german si “printr-o intamplare”, spune seful Metro, exact in momentul cand a fost gata proiectul, o propunere similara de investitii s-a nascut si pe piata poloneza. “Este un concept pe care nu puteam sa-l dezvoltam in perioada de boom economic, cand incasarile erau mari; acum trebuie sa ne gandim ce sa facem sa eficientizam afacerea”.<\/p>\n

\nPentru ca piata se schimba permanent, seful Metro, a carui filozofie este ca diferenta dintre un manager bun si unul vizionar este sa anticipeze directiile in care se indreapta cererea, a hotarat sa lanseze, din acest an, serviciile de livrare a produselor. “Suntem la inceput si mai sunt multe lucruri de facut, de imbunatatit”, spune Wilms, care s-a imbracat in blugi si s-a urcat intr-un camion intr-una din zile ca sa vada cum merge treaba.<\/p>\n

\nIar treaba trebuie sa mearga, pentru ca asta se cere in piata si compania trebuie sa tina pasul. In plus, acum consumatorii migreaza catre produse inferioare ca pret – si “in cazul nostru se simte clar acest lucru: am inceput sa vindem volume mai mari din marcile proprii”, afirma Wilms, care precizeaza ca tinta companiei este sa dubleze cota detinuta de acest tip de produse: “In lupta cu competitia, marca proprie este o arma imbatabila”. De fapt, chiar cu introducerea marcii proprii, pe vremea cand jumatate dintre retelele internationale nici nu erau prezente pe piata, Metro a marcat o alta premiera, seful retelei vorbind cu placere de acest proiect pe care il considera unul din “copiii” sai.<\/p>\n

\nUlterior, mai toate lanturile de magazine au inceput sa-si dezvolte oferta pe acest palier – de la Billa (cu marci precum Clever), Carrefour (No 1 si Carrefour). Intrarea discounterilor pe piata, din 2005 – Plus, Penny si Kaufland – a fost un alt moment cand marcile proprii au luat avant, pentru ca se pliaza pe profilul discounterului, de a vinde marfa la pret redus. Desi modurile de abordare a afacerii in cele doua mandate sunt diferite, sunt totusi elemente comune. “Tot timpul am angajat oameni care sunt mai buni decat mine in domeniul lor”, sustine Wilms. In primul mandat, spre exemplu, seful departamentului operational a fost Gerard Monzillo, care avea la acel moment o experienta de 25 de ani in companie.<\/p>\n

\n“Eu nu puteam sa-i transmit know-how; in domeniul lui a fost mai bun profesional decat mine, un specialist”. Oana Datki, country manager la Consulteam, spune ca Dusan Wilms<\/a> are doua atuuri: “capacitatea de a-si construi o echipa foarte puternica” si inclinatia spre inovatie – “un exemplu ar fi ca Metro a fost primul comerciant care a adus meseria de buyer in Romania” (e vorba de achizitorii profesionisti). Tot de inceputurile primului sau mandat se leaga si un alt proiect de care e atasat: dezvoltarea raionului de peste si fructe de mare, cu tot cu bazine cu pesti vii.<\/p>\n

\nCererea s-a format, pe masura ce s-au inmultit restaurantele cu specific. Si acum, Metro asigura dezvoltarea de noi competente (“dar aceste lucruri sunt putin vizibile din exterior”, comenteaza Wilms), avand oameni specializati pentru anumite categorii de clienti. Spre exemplu, “am creat un post nou – un coleg nou care se ocupa numai de pizzerii”. Omul merge si discuta cu clientii, vorbeste despre meniu si vede care este produsul cel mai important – de pilda, mozzarella. Iar pentru grupuri de clienti dintr-un anumit domeniu, cum sunt si acestia, “cream echipe din manageri de categorie, departamentul de vanzari, marketing sau financiar”.<\/p>\n

\nSeful Metro spune ca aceasta este o investitie enorma in know-how, pentru ca trebuie recrutati specialisti care au lucrat in domenii de productie, in industrie si sunt si foarte buni in comunicare. Compania a dezvoltat si programe de training pentru comercianti, despre cum sa-si organizeze marfurile pe rafturi sau sa gestioneze fluxurile de numerar, ori chiar cursuri de gatit pentru bucatari din restaurante. Iar Wilms e pasionat si de aceste laturi ale afacerii – aproape ca-l puteam vedea cu sort si cu manecile suflecate: ne-a invitat pe toti cei 20 de participanti la “Meet the CEO” la o intalnire informala, in spatiul special amenajat la Metro Militari, sa gatim impreuna.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Cel mai puternic executiv din comertul romanesc, Dusan Wilms, se afla la al doilea mandat la sefia Metro Cash & Carry Romania. Dupa ce in perioada 1999-2005 si-a pus amprenta pe dezvoltarea comertului modern, criza i-a dat ocazia sa preia din nou fraiele celei mai mari retele de magazine din tara, inarmat cu o experienta si o viziune pe care le-a descris pentru BUSINESS Magazin.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698,16291],"tags":[240,12162,6064,16001,2396],"class_list":["post-43060","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","category-meet-the-ceo","tag-comert","tag-dusan-wilms","tag-manager","tag-meet-the-ceo","tag-metro-cash-carry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/43060","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=43060"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/43060\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":60693,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/43060\/revisions\/60693"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=43060"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=43060"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=43060"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}