{"id":225039,"date":"2024-03-16T12:54:07","date_gmt":"2024-03-16T12:54:07","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=225039"},"modified":"2026-04-10T11:48:17","modified_gmt":"2026-04-10T11:48:17","slug":"in-anul-2024-urmeaza-sa-se-finalizeze-tranzactiile-prin-care-trei-nume-de-banci-dispar-de-pe-piata-romaneasca-otp-bank-romania-alpha-bank-romania-si-first-bank-ce-se-va-intampla-cu-cei-aproape-5-000","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=225039","title":{"rendered":"\u00cen anul 2024 urmeaz\u0103 s\u0103 se finalizeze tranzac\u0163iile prin care trei nume de b\u0103nci dispar de pe pia\u0163a rom\u00e2neasc\u0103 OTP Bank Rom\u00e2nia, Alpha Bank Rom\u00e2nia \u015fi First Bank. Ce se va \u00eent\u00e2mpla cu cei aproape 5.000 de angaja\u0163i ai acestora?"},"content":{"rendered":"

\nTranzac\u0163iile de fuziuni \u015fi achizi\u0163ii (M&A \u2013 mergers & acquisitions) aduc provoc\u0103ri pe mai multe planuri av\u00e2nd \u00een vedere complexitatea lor din punct de vedere legal, tehnic \u015fi organiza\u0163ional \u015fi au un impact mare din perspectiva resurselor umane. Iar aglomerarea finaliz\u0103rii mai multor fuziuni \u00een sistemul bancar rom\u00e2nesc \u00een anul 2024 nu face dec\u00e2t s\u0103 amplifice presiunea asupra angaja\u0163ilor din b\u0103nci \u015fi bulverseaz\u0103 pia\u0163a muncii. \u00cen general, \u00een urma unei fuziuni sau achizi\u0163ii, un anumit num\u0103r de angaja\u0163i r\u0103m\u00e2n \u00een afara structurii rezultate. \u015ei, \u00een aceste condi\u0163ii, r\u0103spunsul la \u00eentrebarea \u201eCine nu este mul\u0163umit de fuziunile din banking?\u201d este evident: \u201eAngaja\u0163ii\u201d.<\/p>\n

\n\"\"\u00cen anul 2024 ar urma s\u0103 se finalizeze tranzac\u0163iile prin care trei b\u0103nci, respectiv OTP Bank Rom\u00e2nia, Alpha Bank Rom\u00e2nia \u015fi First Bank, sunt preluate de alte trei institu\u0163ii de credit – Banca Transilvania, UniCredit Bank Rom\u00e2nia \u015fi Intesa Sanpaolo Bank Rom\u00e2nia. \u00cen consecin\u0163\u0103, aproape 5.000 de angaja\u0163i care lucreaz\u0103 pentru cele trei b\u0103nci ce vor fi fost \u00eenghi\u0163ite sunt \u00eentr-o incertitudine mare, g\u00e2ndindu-se \u00eencotro s\u0103 se \u00eendrepte, av\u00e2nd \u00een vedere c\u0103 b\u0103ncile unde au lucrat p\u00e2n\u0103 acum dispar din pia\u0163a bancar\u0103 rom\u00e2neasc\u0103. Sigur, astfel de tranzac\u0163ii nu se \u00eent\u00e2mpl\u0103 peste noapte, ci treptat, exist\u00e2nd o perioad\u0103 de tranzi\u0163ie \u015fi planuri de integrare a unora dintre angaja\u0163i, dup\u0103 cum explic\u0103 speciali\u015ftii \u00een HR, iar pocentul angaja\u0163ilor care s-ar putea reg\u0103si \u015fi \u00een noua organiza\u0163ie rezultat\u0103 \u00een urma unei tranzac\u0163ii de M&A variaz\u0103, de obicei, \u00eentre 10% \u015fi 30%, \u00een func\u0163ie \u015fi de planurile de cre\u015ftere \u00een viitor ale entit\u0103\u0163ii care cump\u0103r\u0103.<\/p>\n

\nAnaliz\u00e2nd situa\u0163ia din fiecare banc\u0103 ce va disp\u0103rea din pia\u0163a rom\u00e2neasc\u0103 vedem c\u0103 la OTP Bank Rom\u00e2nia (preluat\u0103 de Banca Transilvania) lucreaz\u0103 un num\u0103r de aproximativ 1.800  de angaja\u0163i \u00een 97 de sucursale, \u00een timp ce \u00een jur de 2.000 de bancheri lucreaz\u0103 \u00een 133 de unit\u0103\u0163i teritoriale ale Alpha Bank Rom\u00e2nia (care ajunge la UniCredit Bank), iar la First Bank (preluat\u0103 de Intesa Sanpaolo Bank) exist\u0103 circa 1.000 de angaja\u0163i \u00eentr-o re\u0163ea de circa 40 de sucursale \u015fi agen\u0163ii, conform raport\u0103rilor financiare de la final de 2022. Tensiunea angaja\u0163ilor din b\u0103nci cre\u015fte ori de c\u00e2te ori ace\u015ftia citesc sau ascult\u0103 \u015ftiri despre fuziuni \u00een banking. Privind retrospectiv, \u015fi \u00een trecut au mai existat exemple de alte fuziuni de b\u0103nci de pe pia\u0163a rom\u00e2neasc\u0103, care au l\u0103sat urme ce explic\u0103 \u00eentr-o anumit\u0103 m\u0103sur\u0103 cre\u015fterea stresului bancherilor acum. Dar, tot din trecut, am v\u0103zut c\u0103 bancherii care au ie\u015fit atunci din sistem s-au adaptat \u015fi au performat \u015fi \u00een alte domenii, \u00een timp ce al\u0163ii au ales zona antreprenorial\u0103. \u00cen mod normal, \u00een astfel de situa\u0163ii, apar o serie de \u00eentreb\u0103ri legate de impactul celor trei tranzac\u0163ii de M&A din banking \u00een pia\u0163a muncii. Poate cre\u015fte \u015fomajul dup\u0103 aceste tranzac\u0163ii? C\u00e2\u0163i din angaja\u0163ii b\u0103ncilor absorbite vor fi p\u0103stra\u0163i \u00een cadrul b\u0103ncilor cump\u0103r\u0103toare? Ce se \u00eent\u00e2mpl\u0103 \u00een cazul celor din top managementul b\u0103ncilor absorbite? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii? Ar putea deveni antreprenori fo\u015ftii bancheri?<\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nDac\u0103 privim \u015fi partea plin\u0103 a paharului vedem c\u0103 bancherii ce vor fi disponibiliza\u0163i odat\u0103 cu preluarea institu\u0163iei de credit unde lucrau de c\u0103tre o alt\u0103 banc\u0103 pot primi \u015fi pachete financiare compensatorii (de la c\u00e2teva luni p\u00e2n\u0103 la un an de salariu) \u015fi\/sau pot fi ajuta\u0163i prin firme de outplacement s\u0103 \u00ee\u015fi g\u0103seasc\u0103 alte locuri de munc\u0103.<\/p>\n

\nA\u015fadar, \u00een urma finaliz\u0103rii acestor fuziuni din sistemul bancar exist\u0103 \u015fi o \u015fans\u0103 bun\u0103 pentru pia\u0163a muncii av\u00e2nd \u00een vedere c\u0103 bancherii care ar ie\u015fi din sistem au o preg\u0103tire bun\u0103, mul\u0163i dintre ei, beneficiind de-a lungul timpului de o serie de programe de formare profesional\u0103, de traininguri \u00een institu\u0163iile financiare unde au lucrat, \u015fi au \u015fi o conduit\u0103 bun\u0103 lucr\u00e2nd \u00een b\u0103nci, deci pot fi \u201ea\u015ftepta\u0163i\u201d cu ner\u0103bdare de alte industrii care au nevoie de angaja\u0163i educa\u0163i, bine preg\u0103ti\u0163i. Realitatea este c\u0103 \u00een aceast\u0103 perioad\u0103 pe pia\u0163a muncii exist\u0103 deficit accentuat de personal calificat, dup\u0103 cum spun speciali\u015ftii \u00een HR, firmele din multe domenii caut\u0103 oameni \u015fi nu g\u0103sesc \u015fi sunt preg\u0103tite s\u0103 absoarb\u0103 angaja\u0163i cu studii superioare \u015fi cu diverse abilit\u0103\u0163i, inclusiv digitale, ca \u00een cazul bancherilor.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\n\"\"O problem\u0103 \u00een bucl\u0103<\/strong><\/p>\n

\n\u201e\u00centr-o alt\u0103 bucl\u0103 de spiral\u0103, am mai fost aici. Universul angaja\u0163ilor din serviciile bancare a traversat momente similare \u015fi s-a adaptat. Pia\u0163a bancar\u0103 \u015fi cam toate domeniile traverseaz\u0103 o perioad\u0103 asem\u0103n\u0103toare cu cea a anilor 2014-2016. \u015ei atunci am avut c\u00e2teva achizi\u0163ii \u015fi fuziuni semnificative \u00een zona bancar\u0103 \u015fi atunci au fost discu\u0163ii despre efecte pozitive \u015fi efecte negative din prespectiva resurselor umane\u201d, a declarat Paula Rus, managing partner al Mecler Group Romania. Privind retrospectiv, ea aminte\u015fte din perioada 2014-2016 de fuziunea dintre Millennium Bank \u015fi OTP Bank Romania, de achizi\u0163ia Volksbank Rom\u00e2nia de c\u0103tre Banca Transilvania \u015fi de achizi\u0163ia Piraeus Bank de c\u0103tre J.C. Flowers & Co. Practic, anul 2015 s-a delimitat prin reducerea num\u0103rului b\u0103ncilor din Rom\u00e2nia cu patru fa\u0163\u0103 de 2014, p\u00e2n\u0103 la 36, atunci disp\u0103r\u00e2nd din pia\u0163\u0103 Volksbank, Banca Millennium, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala Rom\u00e2nia \u015fi Montepio Credito Portugalia, sucursala Rom\u00e2nia (exit), potrivit datelor BNR. Revenind \u00een prezent, Paula Rus anticipeaz\u0103 c\u0103 este posibil ca rata \u015fomajului s\u0103 creasc\u0103 \u00een urma acestor fuziuni & achizi\u0163ii, dar temporar, \u015fi pe func\u0163iile redundante, iar procentul angaja\u0163ilor p\u0103stra\u0163i ar putea s\u0103 varieze \u00een func\u0163ie de strategia b\u0103ncii cump\u0103r\u0103toare \u015fi de necesit\u0103\u0163ile opera\u0163ionale. Sectorul bancar este, pe de alt\u0103 parte, unul din sectoarele impactate global de tehnologie pe rolurile cu sarcini repetitive. Cert este c\u0103 schimbarea e perceput\u0103 diferit de fiecare angajat \u015fi genereaz\u0103 incertitudine nu doar angaja\u0163ilor b\u0103ncii absorbite, ci \u015fi celor ai b\u0103ncii care preia. Iar managementul acestei schimb\u0103ri din perspectiva HR este extrem de important nu doar pentru a asigura reten\u0163ia talentelor din ambele companii c\u00e2t mai obiectiv \u015fi nep\u0103rtinitor, ci \u015fi pentru a da \u00eencrederea necesar\u0103 \u015fi consultan\u0163a aplicat\u0103 celor care trebuie s\u0103 merg\u0103 mai departe, \u00een alt\u0103 direc\u0163ie, adaug\u0103 ea. Paula Rus aduce \u00een discu\u0163ie faptul c\u0103 sunt multe companii \u00een Rom\u00e2nia care au incluse \u00een pachetele de beneficii pentru angaja\u0163i servicii externe, profesioniste, de evaluare \u015fi outplacement.<\/p>\n

\n\"\"<\/strong>La r\u00e2ndul lui, Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR, explic\u0103 faptul c\u0103 procesele de M&A sunt procese complexe din punct de vedere legal, tehnic \u015fi organiza\u0163ional, cu un mare impact pe partea de HR. \u201eF\u0103r\u0103 a fi o regul\u0103, dup\u0103 o fuziune\/achizi\u0163ie, un anumit num\u0103r de angaja\u0163i r\u0103m\u00e2ne \u00een afara structurii rezultate. Sigur, exist\u0103 \u00eentodeauna o perioad\u0103 de tranzi\u0163ie \u015fi planuri de integrare a c\u00e2t mai multora dintre oamenii de valoare din companiile care fuzioneaz\u0103, lucrurile nu se \u00eent\u00e2mpl\u0103 imediat, ci \u00een trepte, pe m\u0103sur\u0103 ce noua structur\u0103 prinde form\u0103 \u015fi se stabilizeaz\u0103.\u201d De multe ori, adaug\u0103 Sorin Faur, nici arhitec\u0163ii M&A-ului respectiv nu sunt siguri c\u00e2\u0163i oameni vor r\u0103m\u00e2ne \u015fi cu cine exact vor r\u0103m\u00e2ne, pentru c\u0103 unii angaja\u0163i aleg s\u0103 plece singuri (de exemplu pentru c\u0103 le este mai dificil s\u0103 ajung\u0103 la noul sediu), al\u0163i se suprapun cu roluri deja existente \u00een structura dominant\u0103 (comasare de roluri), astfel \u00eenc\u00e2t devin redundan\u0163i, al\u0163ii nu se mai reg\u0103sesc \u00een cultura \u015fi climatul organiza\u0163ional al structurii nou create, al\u0163ii sunt pur \u015fi simplu disponibiliza\u0163i ca urmare a desfiin\u0163\u0103rii posturilor ocupate \u00een urma (re)organiz\u0103rii. \u201eDepinde \u015fi de planurile de viitor ale companiei, legate de nevoia de personal \u015fi de cre\u015ftere, dar procentul celor care nu se vor reg\u0103si \u00een noua organiza\u0163ie variaz\u0103 \u00eentre 10% \u015fi 30%\u201d, sus\u0163ine Sorin Faur. Astfel de mi\u015fc\u0103ri \u00een contextul fuziunilor \u015fi achizi\u0163iilor sunt fire\u015fti \u015fi normale, nu ne afl\u0103m \u00eentr-un scenariu at\u00e2t de dramatic, adaug\u0103 el. \u201eSigur, congruen\u0163a lor \u00een timp, faptul c\u0103 se \u00eent\u00e2mpl\u0103 trei tranzac\u0163ii M&A \u00eentr-un interval relativ scurt de timp poate crea ceva mai mult\u0103 presiune, dar schimb\u0103rile acestea nu se \u00eent\u00e2mpl\u0103 instantaneu. Este nevoie de obicei de minimum 1-2 ani, dac\u0103 nu de 2-3 ani pentru ca un M&A s\u0103 fie considerat pe deplin \u00eencheiat din punct de vedere organiza\u0163ional, al proceselor \u015fi al rea\u015fez\u0103rii interne a unor fluxuri, respectiv a stabiliz\u0103rii echipelor \u015fi structurilor interne. \u015eocul va fi deci disipat, prin distribu\u0163ia sa \u00een timp, \u015fi va fi atenuat de faptul c\u0103 \u00eentr-o pia\u0163\u0103 cu deficit accentuat de talente, cei eventual \u00abr\u0103ma\u015fi pe dinafar\u0103\u00bb \u00ee\u015fi vor g\u0103si repede noi angajatori\u201d.<\/p>\n

\nDin fericire (dac\u0103 putem spune a\u015fa), travers\u0103m o perioad\u0103 cu un deficit accentuat de personal, \u00een care domenii \u00eentregi se str\u0103duie s\u0103 g\u0103seasc\u0103 oameni \u015fi nu g\u0103sesc, \u015fi care sunt gata preg\u0103tite s\u0103 absoarb\u0103 angaja\u0163i cu studii superioare \u015fi diverse abilit\u0103\u0163i digitale, cum sunt de principiu cei din b\u0103nci, este de p\u0103rere Sorin Faur. C\u00e2t prive\u015fte rolurile de conducere din entitatea preluat\u0103 \u00een urma procesului de M&A, completeaz\u0103 el, de obicei acestea beneficiaz\u0103 de mult\u0103 aten\u0163ie, p\u00e2n\u0103 la urm\u0103 sunt oameni de valoare care au crescut compania care, iat\u0103, a devenit \u0163inta pentru o alt\u0103 companie \u015fi mai mare, \u015fi la care nu prea ai de ce s\u0103 renun\u0163i. \u201eDe obicei, ace\u015ftia sunt absorbi\u0163i \u00een noua structur\u0103, de multe ori aceasta este o condi\u0163ie a fuziunii\/achizi\u0163iei \u015fi parte integrant\u0103 din tranzac\u0163ie, primind diverse alte roluri. Iar dac\u0103 unii chiar trebuie s\u0103 plece, atunci fie primesc diverse pachete compensatorii, fie sunt ajuta\u0163i prin firme de outplacement s\u0103 \u00ee\u015fi g\u0103seasc\u0103 alte locuri de munc\u0103.\u201d \u015ei Paula Rus spune c\u0103 de foarte multe ori managementul b\u0103ncii absorbite este integrat \u00een conducerea noii entit\u0103\u0163i pentru a asigura tranzi\u0163ia. Iar o decizie de stopare a colabor\u0103rii din partea b\u0103ncii la nivel de management \u00eenseamn\u0103 o negociere a pachetului de exit. \u201e\u00cen cazul concedierilor rezultate din fuziuni, angaja\u0163ii afecta\u0163i primesc de obicei pachete compensatorii, care pot acoperi de la c\u00e2teva luni la un an de salariu sau peste, \u00een func\u0163ie de politica intern\u0103 a companiei.\u201d<\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nCum po\u0163i reprofila un bancher?<\/strong><\/p>\n

\nMul\u0163i dintre angaja\u0163ii din banking au competen\u0163e transferabile care aduc valoare altor industrii, apreciaz\u0103 Paula Rus, ar\u0103t\u00e2nd c\u0103, de exemplu, analiza financiar\u0103, gestionarea riscurilor \u015fi v\u00e2nz\u0103rile sunt competen\u0163e dorite \u015fi c\u0103utate \u00een toate celelalte domenii. \u201eNevoia de consultan\u0163\u0103 financiar\u0103 \u015fi analiz\u0103 financiar\u0103 cre\u015fte direct propor\u0163ional cu ceea ce toate firmele doresc: eficientizare costuri \u015fi cre\u015ftere productivitate.\u201d Deloc lipsite de importan\u0163\u0103 sunt competen\u0163ele digitale ale angaja\u0163ilor din banking, la un nivel peste medie \u015fi sunt nu doar tranferabile, ci \u015fi adaptabile, adaug\u0103 \u015fefa Mecler Group Rom\u00e2nia. \u201e\u00cen cei 11 ani de HR am interac\u0163ionat cu mul\u0163i oameni care la un moment dat au migrat din sectorul bancar \u015fi au performat \u00een multe alte domenii, inclusiv \u00een HR, iar dac\u0103 ne raport\u0103m la contextul \u00eentregii pie\u0163e de candida\u0163i discut\u0103m \u00een continuare despre deficit de personal calificat.\u201d \u00cen aceste condi\u0163ii, Paula Rus sus\u0163ine c\u0103 exist\u0103 oportunit\u0103\u0163i pentru angaja\u0163ii posibil afecta\u0163i de aceste tranzac\u0163ii de M&A de a explora noi cariere \u015fi de a se adapta la schimb\u0103rile din pia\u0163\u0103. Iar efectul net pe pia\u0163a muncii, adaug\u0103 ea, va depinde de capacitatea industriei \u015fi a economiei mai largi de a absorbi aceast\u0103 for\u0163\u0103 de munc\u0103 calificat\u0103. \u00cen Rom\u00e2nia dac\u0103 vrei oameni buni trebuie s\u0103 iei de la al\u0163ii, dup\u0103 cum spune Sorin Faur. Iar cei din b\u0103nci au profilul ideal pentru joburi ce necesit\u0103 o anumit\u0103 disciplin\u0103, conduit\u0103, imagine, abilit\u0103\u0163i de prezentare, comunicare \u015fi rela\u0163ionare, abilit\u0103\u0163i lingvistice, abilit\u0103\u0163i \u015fi competen\u0163e digitale. \u201eIntr\u0103m tot mai mult \u00eentr-o er\u0103 \u00een care adaptabilitatea este esen\u0163ial\u0103 pentru supravie\u0163uire. A fost dintotdeauna, dar mai ales ast\u0103zi, \u00een contextul unei lumi cu multe incertitudini \u015fi cu o dinamic\u0103 f\u0103r\u0103 precedent. Tot mai mul\u0163i oameni, \u00een prezent \u015fi cu at\u00e2t mai mult \u00een viitorul imediat, vor trece de grani\u0163ele propriului domeniu de activitate, \u015fi de ce nu, din moment ce competen\u0163ele pe care le de\u0163in sunt de natur\u0103 universal\u0103? Sigur c\u0103 exist\u0103 \u015fi limite, oamenii nu vor merge dintr-o extrem\u0103 \u00een alta, dar \u00een domenii tangen\u0163iale ori cu care au o anumit\u0103 afinitate, ori unde setul de competen\u0163e este acela\u015fi, chiar dac\u0103 industria este diferit\u0103, adaptarea va fi cea mai bun\u0103 solu\u0163ie. Repet \u00eens\u0103, adaptarea nu trebuie privit\u0103 ca o solu\u0163ie de compromis, \u00een lips\u0103 de altceva, ci ca o stare normal\u0103 \u015fi de fapt, cu care mai devreme sau mai t\u00e2rziu ne vom confrunta cu to\u0163ii. Schimb\u0103rile vor fi at\u00e2t de semnificative, \u00eenc\u00e2t propriul domeniu ni se va p\u0103rea str\u0103in, privind 10 ani \u00een trecut de exemplu. Ast\u0103zi, cine nu se adapteaz\u0103 \u00abmoare\u00bb!\u201d, este de p\u0103rere Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\n\"\"Pot deveni fo\u015ftii bancheri chiar \u015fi antreprenori?<\/strong><\/p>\n

\nDesigur c\u0103 pot unii bancheri s\u0103 devin\u0103 chiar \u015fi antreprenori, crede Sorin Faur, \u00een fapt, sunt chiar foarte bine pozi\u0163iona\u0163i pentru o astfel de op\u0163iune dac\u0103 ne g\u00e2ndim c\u0103 au preg\u0103tire superioar\u0103, au abilit\u0103\u0163i digitale, \u015ftiu o limb\u0103 str\u0103in\u0103, \u015ftiu s\u0103 lucreze cu cifre \u015fi \u00een\u0163eleg partea financiar\u0103 a unei afaceri, au fost \u00een general \u00een contact cu lumea de business pe care au analizat-o \u015fi creditat-o\/finan\u0163at-o, poate chiar au contacte \u015fi rela\u0163ii dintre fo\u015ftii clien\u0163i, ori cel pu\u0163in au fost expu\u015fi \u00een mod constant la mediul \u015fi mindsetul antreprenorial. \u201eNu to\u0163i vor deveni antreprenori, dar cu certitudine unii vor deveni antrepenori. \u015ei vor deveni aceia care poate at\u00e2t a\u015fteptau, care nu se putea \u00eenc\u0103 decide, fiindu-le bine a\u015fa cum erau \u015fi care aveau nevoie doar de un imbold. Unii vor profita de faptul c\u0103 dac\u0103 tot trebuie s\u0103 schimbe ceva \u00een via\u0163a lor, atunci de ce s\u0103 nu se duc\u0103 \u00een direc\u0163ia la care s-au g\u00e2ndit dintotdeauna, dar \u015fi-au zis: \u00abHai mai \u00eent\u00e2i s\u0103 \u00eenv\u0103\u0163, s\u0103 acumulez experien\u0163\u0103\u00bb\u2026, \u00een timp ce al\u0163ii vor profita de pachetele compensatorii primite, pe care le vor folosi ca surs\u0103 de finan\u0163are a ideii lor, capital de start\u201d, adaug\u0103 el. \u015ei Paula Rus crede c\u0103 mul\u0163i dintre fo\u015ftii angaja\u0163i din banking aleg zona antreprenorial\u0103 tocmai pentru c\u0103 experien\u0163a \u015fi competen\u0163ele dob\u00e2ndite \u00een sectorul bancar le ofer\u0103 o \u00een\u0163elegere profund\u0103 a finan\u0163elor \u015fi gestion\u0103rii afacerilor.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\nCum r\u0103m\u00e2ne cu pachetele compensatorii pentru bancherii care \u201er\u0103m\u00e2n pe-afar\u0103\u201d dup\u0103 o tranzac\u0163ie de M&A?<\/strong><\/p>\n

\nCompaniile care trec prin astfel de procese de M&A \u00eencearc\u0103 s\u0103 asigure sus\u0163inerea celor afecta\u0163i fie prin pachete compensatorii, fie prin alte forme de suport, gen asisten\u0163\u0103 outplacement. \u201ePachetele variaz\u0103 desigur, putem \u00eent\u00e2lni un spectru foarte larg de compensa\u0163ii \u00een func\u0163ie de pozi\u0163ie \u015fi importan\u0163a ei pentru organiza\u0163ie, de competen\u0163ele, vechimea \u015fi valoarea angaja\u0163ilor \u00een cauz\u0103, o combina\u0163ie de factori obiectivi \u015fi subiectivi. Am v\u0103zut pachete care \u00eencep de la 3 luni \u015fi merg p\u00e2n\u0103 la 12 luni\u201d, arat\u0103 Sorin Faur. Un an \u00eentreg este de obicei mult \u00een condi\u0163iile de ast\u0103zi, adaug\u0103 el, iar faptul c\u0103 pia\u0163a este \u00een deficit poate fi folosit \u015fi invers de c\u0103tre organiza\u0163ie, ca argument pentru a reduce aceast\u0103 ofert\u0103 de compensare, urmare a desfiin\u0163\u0103rii posturilor prin comasare. \u201eDar acest tip de companii \u00ee\u015fi respect\u0103 angaja\u0163ii \u015fi au valori organiza\u0163ionale bune, \u00een plus, vor s\u0103 transmit\u0103 un mesaj pozitiv \u00een pia\u0163\u0103, care respect\u0103 brandul de angajator \u00een care au investit at\u00e2t de-a lungul timpului. Condi\u0163iile particulare fac diferen\u0163a \u015fi fiecare pachet este g\u00e2ndit \u00een func\u0163ie de contextul concret al fiec\u0103rei b\u0103nci, respectiv al fiec\u0103rui angajat.\u201d<\/p>\n

\n <\/p>\n

\n\"\"Consolidarea sistemului \u015fi pre\u0163ul ei<\/strong><\/p>\n

\nDup\u0103 cum am v\u0103zut, ajustarea num\u0103rului bancherilor vine \u015fi odat\u0103 cu consolidarea sistemului bancar. Iar \u00een perspectiv\u0103, restructurarea va continua \u015fi ca o consecin\u0163\u0103 a acceler\u0103rii procesului de digitalizare, dar \u015fi ca efect al consolid\u0103rii sistemului bancar autohton, care se va manifesta \u00een continuare \u00een condi\u0163iile \u00een care mai exist\u0103 b\u0103nci, \u00een special cele cu o cot\u0103 de pia\u0163\u0103 de sub 1%, care \u00ee\u015fi caut\u0103 cump\u0103r\u0103tori, costurile pentru men\u0163inerea pe pia\u0163\u0103 fiind mari. B\u0103ncile de pe pia\u0163a rom\u00e2neasc\u0103 au ajuns s\u0103 aib\u0103 la finalul anului 2023 mai pu\u0163in de 51.500 de angaja\u0163i, iar num\u0103rul sucursalelor a ajuns aproape de 3.500. Doar \u00een ultimul an, un num\u0103r de 364 de bancheri au plecat din sistem, \u00een timp ce num\u0103rul de sucursale \u015fi agen\u0163ii a crescut u\u015for, cu 27.<\/p>\n

\nComparativ, \u00een tot anul 2022 s-au \u00eenchis mai multe sucursale, respectiv 168, \u00een timp ce num\u0103rul bancherilor a crescut atunci cu 218 fa\u0163\u0103 de 2021. Privind \u00een trecut, fa\u0163\u0103 de 2008 se observ\u0103 c\u0103 mai mult de un sfert dintre bancheri (28%) au plecat din b\u0103nci, adic\u0103 peste 20.000 de bancheri, \u015fi circa jum\u0103tate dintre sucursale (peste 46%) \u015fi-au \u00eenchis por\u0163ile, adic\u0103 mai mult de 3.000, odat\u0103 cu t\u0103ierea costurilor, mutarea unei p\u0103r\u0163i din activitatea bancar\u0103 \u00een mediul online, dar \u015fi ca urmare a dispari\u0163iei mai multor b\u0103nci din statistici. La \u00eenceputul crizei economice precedente, din 2008\/2009, restructur\u0103rile operate pe pia\u0163a bancar\u0103 local\u0103 au fost destul de ezitante, \u00eens\u0103 s-au accentuat ulterior. Infrastructura industriei bancare atinsese apogeul \u00een anul de boom economic \u015fi explozie a credit\u0103rii 2008, c\u00e2nd re\u0163elele teritoriale au ajuns la un record de 6.552 de sucursale \u015fi agen\u0163ii \u00een care lucrau peste 71.600 de angaja\u0163i. \u00cen ultimii ani au fost mai multe tranzac\u0163ii de fuziuni \u015fi achizi\u0163ii \u00een sistemul bancar. Dup\u0103 ce anii 2020 \u015fi 2021 au fost marca\u0163i de efectele pandemiei de COVID-19, care a adus o serie de restric\u0163ii \u015fi blocaje, anul 2022 a fost caracterizat de noi provoc\u0103ri, care nu au ocolit nici b\u0103ncile. Iar consolidarea sectorului bancar a continuat, \u00een urma fuziunilor \u015fi achizi\u0163iilor.<\/p>\n

\n\"\"\u00cen 2022 num\u0103rul b\u0103ncilor a sc\u0103zut la 32, de la 34 \u00een 2021, \u00een condi\u0163iile \u00een care Vista Bank (fosta Marfin) finaliza preluarea Credit Agricole Rom\u00e2nia \u015fi a fost \u00eencheiat \u015fi procesul de fuziune prin absorb\u0163ie dintre EximBank (banc\u0103 de\u0163inut\u0103 de statul rom\u00e2n prin Ministerul Finan\u0163elor) \u015fi Banca Rom\u00e2neasc\u0103, banca rezultat\u0103 fiind redenumit\u0103 Exim Banca Rom\u00e2neasc\u0103. Tot \u00een 2022 se finalizase \u015fi integrarea Idea Bank (redenumit\u0103 Salt Bank) \u00een Grupul Banca Transilvania, dar aceast\u0103 banc\u0103 a r\u0103mas ca o entitate de sine st\u0103t\u0103toare. Anul 2023 a adus efervescen\u0163\u0103 \u00een sectorul bancar rom\u00e2nesc, cu cele trei tranzac\u0163ii surpriz\u0103 de fuziuni \u015fi achizi\u0163ii, care ar urma s\u0103 se finalizeze \u00een 2024 \u2013 UniCredit Bank, care cump\u0103r\u0103 Alpha Bank Rom\u00e2nia, Intesa Sanpaolo, care preia First Bank, \u015fi Banca Transilvania, care achizi\u0163ioneaz\u0103 OTP Bank. OTP Bank Rom\u00e2nia este a patra banc\u0103 pe care o achizi\u0163ioneaz\u0103 Banca Transilvania \u00een circa un deceniu, dup\u0103 preluarea Volksbank Rom\u00e2nia (2015), Bancpost (2018) \u015fi Idea Bank (2022).<\/p>\n

\nDac\u0103 \u00een 2023 erau 32 de b\u0103nci \u00een Rom\u00e2nia, \u00een urm\u0103 cu un deceniu, \u00een 2012, erau 40 de b\u0103nci, iar \u00een 2008\/2009 erau 42 de b\u0103nci pe pia\u0163a rom\u00e2neasc\u0103. Privind \u00een urm\u0103 evolu\u0163ia tranzac\u0163iilor de fuziuni \u015fi achizi\u0163ii din sistemul bancar din ultimul deceniu, vedem c\u0103 anul 2015 s-a delimitat prin reducerea num\u0103rului b\u0103ncilor cu patru fa\u0163\u0103 de 2014, p\u00e2n\u0103 la 36. \u00cen 2015 Volksbank Rom\u00e2nia a fost radiat\u0103 dup\u0103 ce a fuzionat prin absorb\u0163ie cu Banca Transilvania, Banca Millennium a fost radiat\u0103 dup\u0103 ce a fuzionat prin absorb\u0163ie cu OTP Bank Rom\u00e2nia, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala Rom\u00e2nia \u015fi-a \u00eencetat activitatea, disp\u0103r\u00e2nd din statisticile BNR, iar Montepio Credito Portugalia, sucursala Rom\u00e2nia, \u015fi-a \u00eencetat activitatea tot \u00een 2015. \u015ei anul 2018 a venit cu mai multe tranzac\u0163ii, respectiv finalizarea fuziunii prin absorb\u0163ie dintre Banca Transilvania (banc\u0103 absorbant\u0103) \u015fi Bancpost (banc\u0103 absorbit\u0103), achizi\u0163ia, \u00een cele din urm\u0103, a Piraeus Bank Rom\u00e2nia de c\u0103tre grupul american J.C. Flowers (noul nume fiind First Bank). \u015ei tot \u00een 2018 Marfin Bank a fost achizi\u0163ionat\u0103 de fondul de investi\u0163ii Barniveld Enterprises Limited, numele fiind schimbat \u00een 2019 \u00een Vista Bank. \u00cen perspectiv\u0103, num\u0103rul b\u0103ncilor prezente \u00een Rom\u00e2nia va continua s\u0103 scad\u0103, dup\u0103 cum anticipeaz\u0103 liderii din banking, astfel c\u0103 bancherii vor fi din ce \u00een ce mai pu\u0163ini.   <\/p>\n

\n <\/p>\n

\nEfervescen\u0163\u0103 \u00een banking: Trei tranzac\u0163ii surpriz\u0103 de M&A<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

\nCe se va \u00eent\u00e2mpla cu angaja\u0163ii b\u0103ncilor absorbite? Ce se va \u00eent\u00e2mpla cu cei din top management? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii?<\/strong><\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Tranzac\u0163iile de fuziuni \u015fi achizi\u0163ii (M&A \u2013 mergers & acquisitions) aduc provoc\u0103ri pe mai multe planuri av\u00e2nd \u00een vedere complexitatea lor din punct de vedere legal, tehnic \u015fi organiza\u0163ional \u015fi au un impact mare din perspectiva resurselor umane. Iar aglomerarea finaliz\u0103rii mai multor fuziuni \u00een sistemul bancar rom\u00e2nesc \u00een anul 2024 nu face dec\u00e2t s\u0103 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[510,698,512,7208],"tags":[4473,236,4124,8252,196,7203,8037,7128],"class_list":["post-225039","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-actualitate","category-cover-story","category-revista-bm","category-servicii-financiare","tag-achizitii","tag-banca","tag-bancheri","tag-hr","tag-piata-muncii","tag-resurse-umane","tag-sistem-bancar","tag-tranzactii"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/225039","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=225039"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/225039\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":225053,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/225039\/revisions\/225053"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=225039"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=225039"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=225039"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}