![](\n\"http:\/\/storage0.dms.mpinteractiv.ro\/media\/401\/341\/5548\/6794870\/20\/banda-familii.jpg?width=413&height=31\"\nalt=\"\")
<\/a><\/p>\nO mare parte din intreprinderile mici si mijlocii din Europa
\nsunt afaceri de familie, la fel ca si unele dintre cele mai mari
\ncompanii de pe continent. Studiul conchidea ca pe ansamblu, desi
\nsunt active in toate sectoarele economiei, afacerile de familie
\nincep sa faca pasul spre domeniile industriale mai moderne, dinspre
\ndomeniile traditionale, care necesita munca intensiva si
\nspecializare puternica.<\/p>\n
De asemenea, fiind mai putin orientate spre expansiune agresiva,
\nunele dintre marile companii controlate de familii au o expunere
\nmai redusa la credite, trecand mai usor de turbulentele crizei
\neconomice mondiale. Cu conditia sa nu faca pariuri riscante, de
\ngenul celui pe care Porsche l-a pus si l-a pierdut cu
\nVolkswagen.<\/p>\n
RAZBOIUL FRATRICID PORSCHE – VOLKSWAGEN<\/p>\n
In interiorul afacerilor de familie, observa acelasi studiu al
\nComisiei, exista o puternica interrelationare intre rude si
\nafacerea respectiva: familia este formal sau informal in centrul
\ncompaniei pe care o controleaza, ceea ce creste probabilitatea unor
\nconflicte cu efect atat in sfera familiala, cat si in cea de
\nafaceri. Sau, dupa cum spunea Ferdinand Karl Pi\u00ebch, presedintele
\ngrupului Volkswagen, “intr-o afacere de familie, cariera iti e pusa
\nin joc daca n-o saluti cum se cuvine pe una dintre rude la micul
\ndejun”.<\/p>\n
Nu intamplator a ajuns Pi\u00ebch la aceasta concluzie: ca nepot al
\nlui Ferdinand Porsche, intemeietorul marcii si al dinastiei de
\nbusiness cu acelasi nume, actualul presedinte al board-ului VW a
\nluptat intreaga viata cu cealalta ramura a familiei pentru
\nsuprematia pe piata auto germana.<\/p>\n
Rivalitatea din interiorul clanului Porsche-Pi\u00ebch a facut ca
\nGermania sa aiba cea mai competitiva piata auto din Europa si a
\ndoua cea mai mare companie auto a lumii – Volkswagen – care si-a
\nfixat ambitiosul tel s-o depaseasca pe prima clasata, Toyota, pana
\nin 2018, presupunand ca economia nemteasca va putea depasi socul
\nrestrictiilor bugetare si ca Europa va iesi intr- adevar din
\nrecesiune in urmatorii ani.
<\/u><\/p>\n
<\/p>\n
Dar de unde a inceput totul?<\/p>\n
Ferdinand Porsche – inginerul pe care Adolf Hitler l-a pus sa
\nproiecteze o “masina a poporului” (“Volkswagen”, in germana),
\n“broscuta” VW ce avea sa devina emblema redresarii economice a
\nGermaniei de dupa al doilea razboi mondial – a avut doi copii: un
\nbaiat, Ferry, si o fata, Louise, care dupa casatorie a luat numele
\nde familie al sotului, Pi\u00ebch. Intre cei doi si, mai apoi si mai
\naprig, intre urmasii lor a inceput o apriga lupta pentru controlul
\ncompaniei create de Ferdinand Porsche si pe care tatal le-a
\nimpartit-o inca din timpul vietii: Ferry a preluat conducerea
\nproducatorului de automobile cu sediul la Stuttgart, iar Louise pe
\ncea a dealerului auto, cu sediul in Austria, la Salzburg.<\/p>\n
Dupa razboi, familia Porsche a incheiat parteneriate profitabile
\ncu Volkswagen, care a preluat productia modelului desenat de
\nFerdinand Porsche, ajungand ca astazi sa o controleze – prin
\nintermediul unei complicate retele de actionariat si al unor
\nsuper-actiuni ce dau mai multe drepturi de vot decat cele
\nobisnuite. (De altfel, scria The Economist in 2007, cazul Porsche
\nilustreaza si doua tehnici pe care familiile si antreprenorii
\nfondatori le folosesc pentru a face rost de bani fara a ceda din
\ncontrolul asupra firmei: prima este de a infiinta o cascada de
\nfirme prin care sa capete controlul asupra unui grup mai mare, iar
\na doua este de a emite actiuni cu mai putine sau chiar fara
\ndrepturi de vot).<\/p>\n
Dupa ce familia a decis in 1970 ca niciun membu sa nu mai fie
\nimplicat in conducerea executiva a companiei, pentru a preveni
\nluptele pentru suprematie, actionariatul Porsche a fost impartit in
\nparti egale de 10% intre fratii Porsche, Ferry si Louise, si
\nfiecare dintre cei patru copii ai lor. Armonia s-a rupt insa dupa
\nce Ferdinand Pi\u00ebch a determinat-o pe sotia unuia dintre verii
\nPorsche sa divorteze pentru a-i deveni partenera. Familia Porsche
\nl-a acuzat ca ar fi urmarit doar controlul asupra actiunilor pe
\ncare femeia le-a primit la divort. Apoi, in 2005, compania Porsche
\na facut o miscare indrazneata, dar fatala: a incercat sa preia
\ncontrolul asupra Volkswagen, o companie de 15 ori mai mare, avand
\ninsa la dispozitie lichiditati de doar 3 miliarde de euro. Planul,
\npus la punct de directorul executiv Wendelin Wiedeking, omul care
\nfacuse Porsche sa renasca dupa perioada dificila de la inceputul
\nanilor ’90, presupunea o schema complicata de finantare, specifica
\nmai degraba fondurilor de investitii cu grad ridicat de risc.
\nEsecul planului, la care Ferdinand Pi\u00ebch a avut o importanta
\ncontributie, a saracit familia Porsche cu peste 10 miliarde de euro
\nsi a obligat-o sa vanda catre Volkswagen 49,9% din actiuni pentru
\n3,9 miliarde de euro, urmand ca VW sa preia controlul total din
\n2011.\n <\/p>\n
<\/p>\n
TO\u0162I VOR IEFTIN SI BUN
\nIn cazul dinastiei Porsche-Pi\u00ebch, motorul de evolutie a afacerii a
\nfost mai curand rivalitatea perpetua din interiorul clanului;
\nexemplul fratilor Karl si Theo Albrecht, care controleaza grupul
\nAldi, ilustreaza tocmai reversul medaliei. Cei mai bogati oameni
\ndin Germania, cu averi de 18 miliarde de euro, respectiv 13
\nmiliarde de euro, potrivit Forbes, fratii Albrecht s-au remarcat
\ntocmai prin cooperare, chiar daca formal ei au condus doua companii
\ndistincte din cadrul aceluiasi grup. Fiii unui fost miner si ai
\nunei proprietare de bacanie, cei doi au preluat afacerea mamei lor
\ndupa terminarea razboiului si revenirea din armata si prizonierat,
\nsi in 1946 au deschis primul magazin Albrecht Discount. Primele
\nlitere din denumirea firmei au condus mai tarziu la crearea
\nbrandului Aldi.<\/p>\n
Spre deosebire de alti competitori, fratii Albrecht au pus
\naccentul pe marfuri putine (si in prezent magazinele Aldi au in jur
\nde 1.000 de produse, fata de circa 20.000 in cazul altor retaileri)
\ndar de buna calitate, la preturi cat mai mici, fara sa faca
\npublicitate magazinelor si cu cat mai putini angajati. Aceste
\ncaracteristici le-au permis sa tina costurile sub control, sa
\npastreze preturile scazute si le-au atras clienti fideli.
\nMagazinele Aldi ajunsesera la o retea de 13 pana in 1950, ulterior
\nextinsa la 300 pana in 1960. Anii \u00eb60 au marcat si impartirea
\namiabila a companiei intre cei doi frati, Karl si Theo: Karl a
\npreluat conducerea Aldi Nord, care grupeaza in prezent 35 de
\ncompanii regionale independente, insumand circa 2.500 de magazine,
\niar Aldi S\u220fd este format din 31 de companii cu peste 1.780 de
\nmagazine. Asta doar in Europa; impreuna cu magazinele din Statele
\nUnite si Australia, Aldi este prezent in 8.200 de amplasamente
\nMotivul impartirii a fost legat de faptul ca Karl nu a fost de
\nacord cu introducerea de tigari in oferta magazinelor, din cauza
\nriscurilor de furt, asa incat Theo a ramas sa conduca divizia de
\nnord, care a ales sa comercializeze pachetele de tigari.<\/p>\n
Totusi, chiar daca separati, cei doi au continuat sa negocieze
\nimpreuna contractele cu furnizorii si s-au consultat in mod regulat
\ncu privire la evolutia grupului, pana la inceputul anilor 2000,
\ncand s-au retras din managementul companiilor. Desi posesori ai
\nunor averi impresionante, niciunul nu a mai aparut in public de
\npeste trei decenii; de altfel, despre decesul si inhumarea lui Theo
\nAlbrecht, survenite la 24 iulie anul acesta, s-a aflat abia dupa
\npatru zile. Karl, fratele supravietuitor, are 90 de ani, iar partea
\nde avere a lui Theo o vor mosteni cei doi copii ai acestuia, Theo
\nJr (59 de ani) si Berthold (55 de ani), care au preluat si
\nconducerea Aldi Nord. Modelul Aldi – magazine cu design minimalist,
\nnu mai mari de 1.000 de metri patrati si cu o medie de trei
\nangajati care fac toate activitatile, de la curatenie si
\nsupraveghere pana la scanatul produselor la casele de marcat – a
\nluat un avant spectaculos si in Statele Unite (sub brandul Trader
\nJoe’s) odata cu criza financiara, dar a fost preluat in timp si de
\nalte retele de discount, cel mai vizibil exemplu fiind Lidl,
\nconcurentul direct al Aldi, atat in Germania, cat si in afara
\ngranitelor si tot un business de familie, controlat de familia
\nSchwarz.<\/p>\n
Desigur, concurenta si criza fac ca Aldi sa nu aiba succes pe
\ntoate pietele unde este prezent: la sfarsitul lunii trecute s-a
\nconfirmat informatia ca grupul isi va vinde operatiunile din
\nGrecia, unde are 38 de magazine, ca urmare a esecului de a concura
\nLidl. Planurile initiale de expansiune ale Aldi, care a intrat in
\nGrecia la sfarsitul lui 2008, erau de a avea 100 de magazine pana
\nla sfarsitul anului trecut, insa au fost subminate de pierderea
\nluptei cu Lidl. Pentru un deznodamant similar se pregateste grupul
\nsi in cazul Poloniei, pe cat se pare, unde concurenta pe segmentul
\nde discount este si mai acerba decat cea din Grecia.<\/p>\n
<\/p>\n
LUX PE VREME DE CRIZA
\nDaca in cazul celor mai bogati germani discretia este cuvantul
\ndefinitoriu, in cazul celui mai bogat european – Bernard Arnault,
\nproprietarul lantului LVMH (Louis Vuitton Mo\u00ebt Hennessy) – a epata
\npare natural, dat fiind domeniul in care francezul si-a construit
\naverea, respectiv industria luxului. Un pasionat de moda, lux si
\npictura moderna, acum in varsta de 61 de ani, Arnault a mostenit de
\nla tatal sau o afacere in constructii pe care a vandut-o si a
\ninvestit banii, fara succes, in proiecte imobiliare din Statele
\nUnite. Arnault a preluat LVMH abia la sfarsitul anilor ’90, dar
\nfirma a ajuns sa comercializeze acum peste 50 de branduri de lux
\ndin diferite domenii, de la imbracaminte si parfumuri la bauturi
\nalcoolice si bijuterii, controland circa 10% din piata mondiala a
\nluxului, estimata la 160 de miliarde de euro.<\/p>\n
Arnault s-a angajat insa in investitii si in diverse alte
\ndomenii, de la retail – controland participatii importante in
\nlantul Carrefour, editare de presa (este, printre altele,
\nproprietarul cotidianului economic Les Echos) si pana la
\nconstructia de iahturi. De altfel strategia declarata a lui
\nArnault, mai ales dupa esecul investitiilor din imobiliare, este sa
\ndiversifice cat mai mult, astfel incat o eventuala scadere dintr-o
\npiata sa fie compensata de cresterile sau de rezultatele bune ale
\ncelorlalte investitii. “Ori de cate ori a fost o criza, noi ne-am
\ncrescut cota de piata”, spune Arnault despre afacerile sale din
\nindustria luxului.<\/p>\n
Trasatura lui fundamentala, recunoscuta cu invidie si de
\ncompetitori, a fost ca Arnault a stiut sa creasca brandurile pe
\ncare le detine, facand din odinioara falimentara casa de moda Dior
\no emblema a luxului in vestimentatie si parfumuri. Reteta nu este
\nsimpla, cel putin pentru cineva nefamiliarizat cu domeniul: Arnault
\npractic a inventat si apoi a cultivat designerii care au ajuns sa
\nfie asociati cu cele mai de succes case de moda din portofoliul sau
\n– John Galliano (Dior), Alexander McQueen (Givenchy) sau Marc
\nJacobs (Louis Vuitton). A reusit sa surprinda lumea modei cand l-a
\nconvins in 2007 pe fostul lider al URSS, Mihail Gorbaciov, sa fie
\nimaginea brandului Louis Vuitton; la inceputul acestui an, fostul
\npremier britanic Tony Blair a confirmat ca va fi consilier al
\nproprietarului LVMH, alaturandu-se altor nume cu rezonanta sau cu
\nimportante conexiuni, cum ar fi ginerele regelui Spaniei, care
\nadministreaza grupul Christian Dior, sau fostul ministru francez de
\nexterne Hubert Vedrine.<\/p>\n
Acest tip de conexiuni la nivel politic i-au permis lui Arnault
\nsa joace un rol important chiar pe piata chineza, privita de
\nproprietarul LVMH ca viitorul motor de crestere atat pentru
\nindustria luxului, cat si pentru lantul de retail Carrefour, in
\ncare detine participatii. Desi se afla inca la conducerea efectiva
\na grupului, un Arnault inca tanar (61 de ani) a avut grija sa isi
\nimplice familia in gestionarea afacerii. Tatal sau, Jean Leon
\nArnault, a fost administratorul grupului LVMH pana la decesul sau,
\nla inceputul acestui an, iar doi dintre cei cinci copii ai sai sunt
\nimplicati activ in afacerea familiei: Dauphine (35 de ani), ca
\nmembru in board, iar Antoine (33 de ani), ca director de comunicare
\nal Louis Vuitton. Bernard Arnault si-a pregatit planurile de
\nsuccesiune, afacerea urmand sa fie preluata de fiica sa, pe care a
\nnumit- o inca de acum sapte ani in board-ul companiei. Intre timp,
\nDauphine a trecut cu brio testul pe care i l-a incredintat tatal
\nsau, de a revigora marca Dior. Poreclita “Napoleon al afacerilor cu
\nlux”, scolita la London School of Economics si unul dintre
\nprincipalii actionari ai LMVH, ea s-a casatorit in 2005 cu un alt
\nreprezentant de dinastie – italianul Alessandro Gancia,
\nmostenitorul casei de vinuri Gancia, fondata in 1850. Actualmente,
\n“delfina” se ocupa de divizia de incaltaminte si genti a Dior si de
\ndezvoltarea diviziei de parfumuri.\n <\/p>\n
<\/p>\n
CEI 600 DE NECUNOSCU\u0162I DE LA HANIEL<\/p>\n
Una dintre cele mai mari si mai discrete dinastii de business
\ndin Europa este cea formata de familia Haniel, inca de la jumatatea
\nsecolului al XVIII-lea. Pornita de la un depozit de legume,
\nafacerea s-a extins treptat, ajungand acum sa aiba investitii in
\npeste 40 de tari si peste 53.000 de angajati. Grupul Haniel a luat
\navant odata cu industrializarea bazinului minier Ruhr, de unde
\nprovine familia: de la comertul cu carbune, investitiile s-au
\nextins la otelarii, companii de transport naval, dar si comert cu
\nulei, lemn, materiale de constructii, explozibili sau ingrasaminte.
\nRapoartele companiei sustin ca aproape 600 de membri ai familiei
\ngestioneaza averea de aproape 10,5 miliarde de euro (estimare
\nManager Magazin) a pe care grupul a reusit s-o acumuleze in cele
\npeste doua secole de existenta.<\/p>\n
Discretia familiei a facut ca prezenta lor in media sa fie
\ncvasi- inexistenta, cele mai recente mentiuni publice fiind din
\n2008, cand grupul a anuntat obtinerea controlului asupra retelei
\nMetro. Familia Haniel nu se mai ocupa de administrarea efectiva a
\nafacerii inca de la inceputul secolului trecut, dar a reusit sa
\nreziste incercarilor repetate de a ceda controlul asupra
\nparticipatiilor sale. Astazi, grupul Haniel detine cel mai mare
\ndistribuitor de farmaceutice din Europa, Celesio, producatorul de
\nsolutii de igienizare a toaletelor CWS-boco sau serviciul de
\ncorespondenta business-to-business TAKKT, ajungand la o cifra de
\nafaceri de circa 24,5 miliarde de euro in 2009, in scadere cu 5%
\nfata de anul anterior, pe fondul crizei financiare. Acesta scadere
\nnu a speriat insa investitorii care au suprasubscris de mai multe
\nori, din octombrie 2009, o emisiune de obligatiuni cu scadenta
\npeste cinci ani a companiei, ajutand astfel grupul sa stranga
\nlichiditati de 1,4 miliarde de euro, pe care se estimeaza ca le va
\nfolosi pentru viitoare achizitii.<\/p>\n
PATRIARHUL DANEZ<\/p>\n
Proprietarul celui mai mare imperiu de shipping din lume,
\narmatorul danez Arnold Maersk Mc-Kinney Moeller (97 de ani) este
\nprintre ultimii mohicani ai unei generatii de industriasi care a
\ndominat Europa secolului trecut. Grupul Maersk Moeller a avut anul
\ntrecut o cifra de afaceri de 39 de miliarde de euro de pe urma
\ncelor 115.000 de angajati din diverse domenii, in special din
\nactivitati de cargo si productie de nave, foraje maritime, dar si
\nbanci, retail sau aviatie. Principala linie de business a grupului
\neste activitatea de shipping, unde Maersk Moeller are circa 12% din
\npiata mondiala de profil, dupa importante achizitii facute chiar si
\nla inceputul crizei economice. De altfel, dupa cel de-al doilea
\nrazboi mondial, grupul Maersk a incheiat doar un singur an pe
\npierdere, in 2009 inregistrand un minus de un miliard de euro din
\ncauza deteriorarii pietei de shipping; pentru anul acesta, insa,
\ncompania estimeaza ca va depasi profitul de 2,7 miliarde de euro
\ndin 2008.<\/p>\n
O alta sursa de venituri a Maersk Moeller o constituie si
\nforajele petroliere din Marea Nordului (pentru care Moeller
\nplateste o redeventa fixa, considerata prea mica de catre
\nconcurenti si inechitabila in raport cu pretul tot mai ridicat al
\npetrolului), din Golful Mexic, Brazilia sau din Qatar. Donator
\ngeneros al partidelor conservatoare care au format guvernul danez
\nin ultimii zece ani, magnatul Maersk Moeller a beneficiat de
\nconditii favorabile atat in activitatea de foraje cat si in cea de
\nretail, ajungand sa aiba cea mai mare retea de supermarketuri din
\ntara, cu 1.350 de magazine. Afacerile sale au trecut insa de mult
\nde granita daneza, Maersk Mc-Kinney Moeller fiind inca din 1970
\nprimul non- american care a ajuns membru in boardul producatorului
\nde computere IBM, pozitie pe care a pastrat-o pana in 1984.
\nProprietarul grupului s-a retras in urma cu mai putin de un deceniu
\nde la conducerea grupului, insa a continuat sa se implice in
\ndeciziile strategice ale companiei al carei actionar majoritar
\neste. Dupa retragere, Moeller – tata a trei fete – s-a dedicat
\nactivitatilor filantropice atat in Danemarca, cat si in exterior,
\nprin intermediul a doua fundatii controlate de familia sa.\n <\/p>\n
<\/p>\n
CEALALTA FAMILIE REGALA A SUEDIEI
\nTot in Peninsula Scandinava, o alta dinastie de business, cea a
\nfamiliei Wallenberg, isi conduce cu autoritate imperiul financiar,
\ndar influenteaza decisiv si lumea politica si diplomatica. Legati
\nprin alianta pana si cu fostul secretar al Natiunilor Untie, Kofi
\nAnnan, casatorit cu o membra a familiei, cei din dinastia
\nWallenberg au fost o parte integranta a istoriei Suediei inca din
\nsecolul al XIX-lea, prin politicienii, diplomatii si bancherii care
\nau contribuit la crearea actualului stat suedez, fiind supranumiti
\n“familia regala de business a Suediei”.<\/p>\n
Cel mai cunoscut membru al familiei este, paradoxal, unul care
\nnu a avut legatura cu afacerile familiei – Raoul Wallenberg,
\ndiplomat la Budapesta in cel de-al doilea razboi mondial, de unde a
\nsalvat de la deportare cateva mii de evrei, dupa care a disparut in
\nprizonieratul din URSS. In prezent, familia Wallenberg controleaza
\nprin vehiculele sale financiare circa o treime din activele bursei
\nsuedeze, prin intermediul fondului de investitii Investor AB.
\nFamilia Wallenberg are participatii semnificative la cea mai mare
\nbanca a tarii, Skandinaviska Enskilda (de la care a plecat
\ndezvoltarea grupului, in 1856), la producatorul de electronice
\nElectrolux, cel de medicamente AstraZeneca, compania de
\ntelecomunicatii Ericsson, cea de aeronautica si automobile Saab sau
\nproducatorul de echipamente electrice ABB. Motto-ul familiei –
\n“Esse non videri” (“sa fii, nu sa pari”) – a facut ca membrii ei sa
\nnu-si afiseze bogatia si sa se fereasca sa apara in topuri de
\nprofil.<\/p>\n
La conducerea afacerilor familiei se afla din 2006 a cincea
\ngeneratie, formata din Marcus Wallenberg si fratii Jacob si Peter
\nWallenberg. La sfarsitul lunii iunie, valoarea activelor
\nadministrate de familia Wallenberg era de 15,6 miliarde de euro, in
\ncrestere cu 6% fata de anul trecut, in vreme ce datoriile nete erau
\nde doar 4% din totalul activelor, potrivit raportarilor Investor
\nAB.<\/p>\n
BARONUL CAFELEI VIENEZE<\/p>\n
“Sunt cel mai antipatizat om din Austria”, a spus bancherul
\nJulius Meinl V intr-un interviu acordat anul trecut dupa eliberarea
\ndin inchisoare contra unei cautiuni record de 100 de milioane de
\neuro. Cel care conduce afacerile familiei Meinl a fost inchis
\npentru mai putin de doua zile dar suma pe care a trebuit sa o
\nplateasca pentru a fi liber a fost de 12 ori mai mare decat cea pe
\ncare justitia americana i-a cerut-o lui Bernard Madoff (acuzat de o
\nfrauda de 50 de miliarde de euro) pentru a-l cerceta in
\nlibertate.<\/p>\n
Meinl, care recent a rascumparat la un pret de cinci ori mai mic
\nafacerea Kandia din Romania, a fost acuzat de manipularea pietei de
\ncapital si de publicitate inselatoare cu privire la soliditatea si
\nprofitabilitatea actiunilor companiei, producand o paguba de mai
\nmulte miliarde de euro unui numar de aproape 60.000 de investitori.
\nPotrivit relatarilor de la acea vreme, judecatorul ar fi fixat
\ncautiunea prin raportarea la averea de 2 miliarde de euro cu care
\nfamilia Meinl era creditata in 2008 intr-un top al revistei lunare
\nTrend din Austria. Acuzatul a negat insa veridicitatea
\ninformatiilor revistei, sustinand ca regreta ca nu le-a combatut la
\nvremea respectiva. In topul din 2009, aparut la doar cateva luni
\ndupa arestarea bancherului austriac, aceeasi sursa credita familia
\nMeinl cu o avere de doar 900 de milioane de euro. Julius Meinl V
\n(50 de ani) este reprezentantul unei dintre cele mai celebre
\ndinastii de business din Austria, care a inceput acum 150 de ani cu
\no afacere de import de cafea, dupa ce i-a convins pe vienezi sa
\ncumpere in premiera cafea proaspat prajita si macinata pe care
\nputeau sa o pregateasca si acasa, dar o puteau degusta si in
\nmagazinele de delicatese Meinl.\n <\/p>\n
<\/p>\n
Mai tarziu, afacerile familiei s-au extins si in retail,
\nimobiliare, grupul Meinl devenind chiar si proprietar de aeroport.
\nIn 1938, odata cu alipirea fortata a Austriei la Germania, membrii
\nfamiliei (de origine evreiasca) au fost nevoiti sa fuga in Marea
\nBritanie, abandonandu-si toate posesiunile. La sfarsitul
\nrazboiului, acestia au revenit si au luat de la capat activitatea,
\nextinzandu-se chiar dincolo de Cortina de Fier, in magazinele din
\nUngaria, unde au amenajat “colturi Meinl” in care se comercializau
\nsortimentele de cafea si ceai ale Meinl, dar si in Polonia si
\nCehoslovacia. Branduri ca Jubilum, Der Mocca, Pr\u2030sident, Der
\nSchonende, Kaiser Melange, King Hadhramaut, au devenit familiare si
\nin blocul estic, pregatind terenul viitoarelor investitii in retail
\nale grupului Meinl in acesta zona dupa caderea comunismului.<\/p>\n
Julius Meinl V, care se afla la conducerea afacerilor grupului
\ninca din 1983, a venit cu o strategie de investitii diferita de cea
\npe care familia o practicase: scolit la Bear Stearns, in SUA, Meinl
\na convins membrii familiei sa acorde o mai mare atentie bancii
\nfamiliei si sa se dezvolte puternic pe piata de servicii
\nfinanciare, mult mai profitabila decat cafenelele sau magazinele de
\ndelicatese. Astfel, in anii de la inceputul acestui deceniu, Julius
\nMeinl V a devenit un respectat bancher austriac, cu investitii
\nprofitabile si in comertul cu cafea si delicatese. Dupa ce a vandut
\nin 1999 supermarket-urile grupului din Austria si Europa Centrala
\n(cu exceptia Meinl am Graben, gourmet-ul din Viena emblema a
\nistoriei familei), Julius Meinl s-a extins doi ani mai tarziu pe
\nalte piete, intrand in Statele Unite cu un lant de cafenele sub
\nbrandul familei. In acelasi timp, vehiculele financiare ale
\ngrupului au prosperat in continuu, bancherul Julius Meinl ajungand
\nsi un intim al ministrului de finante austriac Karl-Heinz Grasser,
\ncare a detinut vreme de sapte ani acest portofoliu, pana in
\n2007.<\/p>\n
KENNEDY DE ITALIA
\n“In Italia, doua lucruri sunt importante: unul este Vaticanul, iar
\ncelalalt este familia Agnelli”, spune scriitorul Giancarlo Galli,
\nautorul unei biografii a lui Gianni Agnelli, figura aproape mitica
\na Italiei postbelice. Despre Agnelli s-a spus ca impreuna cu
\nfamilia sa ar reprezenta reflexia in Italia a unei alte familii
\ncelebre, Kennedy; istoria Italiei dupa 1945 este imposibil de scris
\nfara a aminti rolul playboy-ului care a facut din fabrica de
\nautovehicule din Torino (Fiat) unul dintre cei mai mari producatori
\nauto mondiali si care si-a pastrat influenta in culisele politicii
\nitaliene vreme de aproape patru decenii. Desi nu mai are
\nstralucirea de altadata, principala investitie a familiei Agnelli
\neste inca un jucator important, al saselea la nivel mondial,
\ntrecandu-si recent in portofoliu divizia Chrysler, dupa ce cu doar
\nzece ani in urma Fiat era considerata in faliment nedeclarat.
\nIstoria familiei Agnelli nu a fost deloc lina, fiind in ton cu
\nevolutia companiei si chiar a Italiei in anumite momente.<\/p>\n
La 1 iulie 1899, Giovanni Agnelli a fost printre fondatorii
\ncompaniei auto din Torino, care s-a deschis un an mai tarziu, cu 35
\nde angajati; cunoscuta de la bun inceput pentru profesionalismul
\ninginerilor sai, fabrica Fiat a devenit rapid profitabila, iar
\nAgnelli a facut o buna afacere cumparand pachetul majoritar de
\nactiuni dupa listarea companiei la bursa din Milano, la inceputul
\nsecolului trecut.\n <\/p>\n
<\/p>\n
La acea vreme, Fiat era un concurent redutabil pentru fabrica de
\nautoturisme a lui Henry Ford, deschisa cu patru ani mai tarziu, pe
\ncare Giovanni Agnelli a vizitat-o de cateva ori pentru a-si adapta
\npracticile de lucru la cele ale concurentei. In timpul celui de-al
\ndoilea razboi mondial, randamentul fabricii a fost in crestere,
\npentru ca Fiat a trecut de la productia de autoturisme la cea de
\nvehicule blindate, tancuri si avioane pentru armata lui Benito
\nMussolini. Gianni Agnelli, nepotul fondatorului companiei, a si
\nluptat pe frontul din Africa intr-o divizie de blindate Fiat.<\/p>\n
Dupa terminarea razboiului si decesul fondatorului Fiat, fabrica
\na fost condusa de manageri din exteriorul familiei, insa din 1966
\nea devine pentru patru decenii sceptrul cu care Gianni Agnelli
\najunge regele neincoronat al Italiei. “Il Avocatto”, dupa cum era
\nalintat in presa pentru ca absolvise o facultate de drept, era un
\ncosmopolit – printre apropiatii sai numarandu-se atat Henry
\nKissinger, dar si Jackie Kennedy sau staruri de film ale vremii –
\nprecum si un personaj foarte influent in culisele politicii
\nitaliene. Lui i se datoreaza, spre exemplu, expansiunea retelei de
\nautostrazi din Italia, intrucat i-a presat pe guvernanti sa-i ofere
\ninfrastructura pe care clientii sai din clasa de mijloc sa-si
\nconduca accesibilele modele Fiat. Succesul lui Fiat 500, lansat in
\nacelasi an cand Gianni a preluat conducerea companiei, avea sa fie
\nreeditat in 2008, cu noua versiune restilizata a masinii care a
\ncucerit Italia si o buna parte din Europa.<\/p>\n
Succesul financiar s-a tradus si in cresterea influentei
\nfamiliei Agnelli, tot mai greu de evitat in discutiile despre
\ndeciziile economice importante ale guvernului italian. Inceputul
\nanilor 2000 a gasit insa Fiat puternic indatorata la banci, dupa
\nplanuri de expansiune agresiva in domenii pentru care nu era
\npregatita (cum ar fi cel aeronautic) si avand la conducere doar o
\numbra a celui care fusese Gianni Agnelli, decedat in 2003. Dupa un
\nan, Luca Cordero di Montezemolo, fosta sa mana dreapta de la
\nconducerea Ferrari, a preluat presedintia Fiat, reusind impreuna cu
\nactualul CEO Sergio Marchionne sa intoarca Fiat spre originile sale
\nde producator auto. Anul trecut, Fiat a avut o cifra de afaceri de
\n50 de miliarde de euro si un profit de 639 de milioane de euro. De
\nla inceputul acestui an, compania este condusa de John Elkann, 34
\nde ani, nepotul lui Gianni Agnelli, un personaj pedant care le
\naminteste putin italienilor de celebrul sau bunic, insa care
\ntrebuie sa demonstreze ca se poate ridica la inaltimea istoriei
\nfamiliei sale. Elkann s-a aflat la conducerea familiei Agnelli in
\ntoti cei sapte ani care au trecut de la decesul bunicului sau, insa
\nprezenta sa publica a fost mai degraba discreta.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Cei ce au trait in Romania anilor \u201880 si \u201890 aproape sigur stiu filme ca \u201cDallas\u201d sau \u201cMostenirea familiei Guldenburg\u201d, gratie carora faceau cunostinta cu un gen de afaceri de familie pe care Romania nu le-a mai cunoscut vreme de aproape patru decenii. La ora actuala, mare parte din cele mai importante afaceri din Europa continua sa fie dominate de familii, adevarate dinastii de business, a caror prosperitate (si, mai nou, rezistenta la criza economica) se datoreaza si masurii in care rudele, respectiv generatiile succesive, au reusit<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3826],"tags":[81,4123,18710,18706,125,438,18372,10918,18711,18708,7431,18713],"class_list":["post-22425","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-special","tag-afaceri","tag-agnelli","tag-albrecht","tag-arnault","tag-ceo","tag-europa","tag-familii","tag-haniel","tag-maersk","tag-meinl","tag-porsche","tag-wallenberg"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/22425","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=22425"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/22425\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42013,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/22425\/revisions\/42013"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=22425"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=22425"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=22425"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}