\nDirectorii generali pot avea deseori sentimentul c\u0103 sunt atent analiza\u0163i, aproape ca la un microscop, pentru c\u0103 ei sunt exponen\u0163ii organiza\u0163iilor \u00een fa\u0163a ac\u0163ionarilor, clien\u0163ilor sau comunit\u0103\u0163ilor. \u00cendeplinind toate aceste roluri pentru to\u0163i stakeholderii, CEO-ul se confrunt\u0103 cu o multitudine de situa\u0163ii complexe, care necesit\u0103 abilitatea de a lua decizii strategice \u015fi de a stabili cu aten\u0163ie priorit\u0103\u0163ile, pentru a conduce organiza\u0163ia spre succes. Av\u00e2nd de gestionat o astfel de presiune, pentru un CEO nu este tocmai u\u015for s\u0103 \u00ee\u015fi aleag\u0103 priorit\u0103\u0163ile \u015fi b\u0103t\u0103liile, mai ales \u00een cazul organiza\u0163iilor care au foarte mul\u0163i stakeholderi implica\u0163i \u015fi proiecte aflate \u00een derulare. Ce ar putea face, totu\u015fi, pentru a-\u015fi u\u015fura alegerile?<\/p>\n
\nDezvoltarea de noi capabilit\u0103\u0163i<\/strong> R\u0103spunsul pentru a face fa\u0163\u0103 acestei complexit\u0103\u0163i const\u0103 \u00een dezvoltarea unor capabilit\u0103\u0163i noi, noncognitive, intrapersonale, \u00een rela\u0163ie cu el \u00eensu\u015fi, dar \u015fi interpersonale, \u00een interac\u0163iunea cu al\u0163ii. Printre abilit\u0103\u0163ile intrapersonale putem men\u0163iona curajul de a fi vulnerabil, de a fi deschis la noi idei \u015fi solu\u0163ii, de a se folosi de propriile emo\u0163ii \u015fi de a le recunoa\u015fte \u00een ceilal\u0163i, de a recunoa\u015fte c\u0103 nu poate avea \u00eentotdeauna toate r\u0103spunsurile \u015fi c\u0103 are nevoie de sprijinul echipei.<\/p>\n \nDezvoltarea celorlal\u0163i manageri din companie pentru a conduce \u00eempreun\u0103 <\/strong>Un lider nu poate conduce singur compania pe termen lung. Astfel, este important ca el s\u0103 reu\u015feasc\u0103 s\u0103 dezvolte managerii de departamente din companie, pentru a putea conduce \u00eempreun\u0103 \u015fi a-i alinia asupra unui scop comun, \u015fi anume cum s\u0103 trateze azi, ca s\u0103 aib\u0103 reu\u015fite m\u00e2ine.<\/p>\n \n\u00cens\u0103 trecerea de la a fi manager de departament la a fi parte responsabil\u0103 pentru succesul companiei preupune o schimbare de mentalitate \u015fi dezvoltarea de noi competen\u0163e. Cum se poate face acest lucru? Prin sistemic team coaching, un proces care are ca efect con\u015ftientizarea, viziunea strategic\u0103, \u00eenv\u0103\u0163area \u00een comun \u015fi asumarea unor noi responsabilit\u0103\u0163i pentru rezultatele organiza\u0163ionale.<\/p>\n \nDezvoltarea oamenilor \u015fi gestionarea resurselor \u00een mod eficient <\/strong>Una dintre deciziile majore ale unui lider este cre\u015fterea nivelului de angajament strategic al echipei \u00een dezvoltarea \u015fi cre\u015fterea businessului. Acest lucru nu este u\u015for de facut dac\u0103 oamenii nu au \u00een\u0163elegerea \u015fi preg\u0103tirea necesare, iar pentru acest lucru este nevoie de implementarea unei strategii de leadership care s\u0103 \u00eei implice pe oameni. Deseori, un CEO se reg\u0103se\u015fte \u00een situa\u0163ia \u00een care evalueaz\u0103 echipa pe care o conduce \u015fi se poate sim\u0163i singur, din cauz\u0103 c\u0103 anumite abilit\u0103\u0163i manageriale pot lipsi – comunicarea eficient\u0103 sau lipsa de asumare, care \u00eei poate face pe oameni s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 \u00een zona lor de confort.<\/p>\n \nEste important ca toate aceste lucruri s\u0103 fie recunoscute, pentru c\u0103 strategia de execu\u0163ie a unui leadership colectiv se construie\u015fte \u0163in\u00e2nd cont de provoc\u0103rile particulare cu care se confrunt\u0103 fiecare echip\u0103 de management. Plec\u00e2nd de la aceste provoc\u0103ri, poate fi dezvoltat un cadru \u00een care acestea se pot adresa \u00eentr-un mod deschis \u015fi onest. Cu c\u00e2t situa\u0163iile devin mai complexe, cu at\u00e2t liderii sunt nevoi\u0163i s\u0103 \u00eenve\u0163e din propriile gre\u015feli, s\u0103 aloce momente de reflec\u0163ie referitoare la ce a func\u0163ionat, ce nu a func\u0163ionat \u015fi cum ar putea \u00eembun\u0103t\u0103\u0163i unele lucruri. A fi lider presupune mai mult dec\u00e2t titulatura de \u201eCEO\u201d, presupune dezvoltarea stilului de leadership, dar mai ales abilitatea de a face un pas \u00een spate pentru crearea \u015fi organizarea echipelor, echiparea oamenilor-cheie cu competen\u0163ele necesare, reflec\u0163ie \u015fi \u00eenv\u0103\u0163are.<\/p>\n \nAbilitatea de a primi \u015fi integra feedback de la stakeholderi <\/strong>La fel de important este ca un CEO s\u0103 cear\u0103 feedback onest de la mai multe grupuri de stakeholderi, s\u0103 \u00eel priveasc\u0103 drept o surs\u0103 de inspira\u0163ie, un nou mod de \u00een\u0163elegere a lucrurilor \u015fi s\u0103 \u00eel integreze.<\/p>\n \nToate vocile \u015fi criticile merit\u0103 s\u0103 fie auzite \u015fi analizate, \u00eens\u0103 CEO-ul va discerne care este momentul potrivit pentru a fi ascultate. Acest excerci\u0163iu dezvolt\u0103 abilit\u0103\u0163ile intrapersonale pe care le-am men\u0163ionat anterior. A fi deschis la un feedback constructiv duce la acceptarea diversit\u0103\u0163ii \u015fi la crearea unor noi oportunit\u0103\u0163i \u015fi posibilit\u0103\u0163i de a rezolva problemele cu care se confrunt\u0103 o organiza\u0163ie.<\/p>\n \nRaportarea la prezent \u015fi viitor, nu la trecut. E bine \u015fi chiar necesar ca un lider s\u0103 se raporteze la experien\u0163a prin care a trecut, \u00eens\u0103, av\u00e2nd \u00een vedere c\u0103, deseori, ceea ce a reprezentat un succes \u00een trecut, s-ar putea s\u0103 nu mai fie succes acum, pentru c\u0103 oamenii \u015fi contextele sunt diferite. E nevoie ca CEO-ul s\u0103 priveasc\u0103 mai mult c\u0103tre viitor, f\u0103c\u00e2nd uz de experien\u0163ele din trecut. Totodat\u0103, dac\u0103 el este deschis s\u0103 \u00een\u0163eleag\u0103 experien\u0163ele altor membri ai echipei, ace\u015ftia se vor sim\u0163i mai implica\u0163i \u015fi motiva\u0163i, ceea ce ajut\u0103 la atingerea unui numitor comun. <\/strong><\/p>\n \nA nu fi r\u0103zbun\u0103tor <\/strong>Dezvoltarea capabilit\u0103\u0163ii de a l\u0103sa anumite lucruri s\u0103 treac\u0103 f\u0103r\u0103 a le fi acordat\u0103 prea mult\u0103 importan\u0163\u0103 \u015fi de a nu deveni r\u0103zbun\u0103tor este esen\u0163ial\u0103, pentru c\u0103 altfel CEO-ul este \u00eempiedicat s\u0103 \u00ee\u015fi \u00eendeplineasc\u0103 rolul s\u0103u cu succes.<\/p>\n \nEchilibrul \u00eentre munc\u0103 \u015fi odihn\u0103 <\/strong>Reumplerea rezervorului energetic este primordial\u0103, mai ales \u00een cazul unui lider. Pe l\u00e2ng\u0103 activitatea de mi\u015fcare, tehnicile de mindfulness \u015fi respira\u0163ie con\u015ftient\u0103 se pot dovedi de folos pentru a ajunge la un echilibru \u00eentre via\u0163a activ\u0103 \u015fi odihn\u0103.<\/p>\n \nConcluzie <\/strong>Exist\u0103 mitul \u201elupului singuratic\u201d al liderului care le \u015ftie pe toate, \u00eens\u0103 pe termen lung acest lucru nu este sustenabil. Un CEO care \u00ee\u015fi dore\u015fte s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 energic, inovator \u015fi creativ va fi nevoit s\u0103 \u00eenve\u0163e din gre\u015feli, s\u0103 creeze un spa\u0163iu de reflec\u0163ie, s\u0103 p\u0103\u015feasc\u0103 \u00een necunoscut. E nevoie s\u0103 prioritizeze implicarea altor tipuri de resurse \u015fi comportamente, \u015fi dezvoltarea unor noi abilit\u0103\u0163i. Cum spunea Marshall Goldsmith, \u201eCe te-a adus p\u00e2n\u0103 aici nu te va mai duce mai departe\u201d. Fiecare etap\u0103 a dezvolt\u0103rii necesit\u0103 instrumente \u015fi resurse diferite. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Directorii generali pot avea deseori sentimentul c\u0103 sunt atent analiza\u0163i, aproape ca la un microscop, pentru c\u0103 ei sunt exponen\u0163ii organiza\u0163iilor \u00een fa\u0163a ac\u0163ionarilor, clien\u0163ilor sau comunit\u0103\u0163ilor. \u00cendeplinind toate aceste roluri pentru to\u0163i stakeholderii, CEO-ul se confrunt\u0103 cu o multitudine de situa\u0163ii complexe, care necesit\u0103 abilitatea de a lua decizii strategice \u015fi de a stabili […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[511,529,7218,512],"tags":[6553,125,30861,87,1442],"class_list":["post-221259","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-afaceri","category-opinii","category-resurse-umane","category-revista-bm","tag-cariera","tag-ceo","tag-lilia-dicu","tag-opinie","tag-prioritati"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/221259","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=221259"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/221259\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=221259"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=221259"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=221259"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n
\n