\nManagerii nu evalueaz\u0103 corect capacitatea angaja\u0163ilor de a se implica \u00een proiecte noi, vor s\u0103 aib\u0103 multe proiecte inovatoare \u00een lucru, dar multe dintre ele au o valoare discutabil\u0103 pentru companie, \u00eent\u00e2rzie \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irea produselor existente sau lanseaz\u0103 produse f\u0103r\u0103 s\u0103 aib\u0103 capacitatea de a face fa\u0163\u0103 unui num\u0103r mare de clien\u0163i. Acestea sunt doar o parte dintre cel mai frecvent \u00eent\u00e2lnite probleme identificate \u00een proiectele de consultan\u0163\u0103 care solicit\u0103 o abordare de tip Agile \u2013 cel mai nou stil de management \u015fi de g\u00e2ndire \u00een care proiectele sunt abordate iterativ \u015fi livrate incremental, iar \u0163inta final\u0103 este mereu \u00een mi\u015fcare.<\/p>\n
\n1. Proiectul st\u0103 pe loc, pentru c\u0103 oamenii lucreaz\u0103 la altceva<\/strong><\/p>\n \nUna dintre cele mai mari probleme din organiza\u0163iile care vor s\u0103 dezvolte proiecte noi o reprezint\u0103 faptul c\u0103 nu exist\u0103 o discu\u0163ie onest\u0103, de la \u00eenceput, privind capacitatea de a implementa proiectele \u015fi cum sunt folosite resursele alocate. Fiecare manager \u201dtrage\u201d s\u0103-\u015fi aduc\u0103 c\u00e2t mai mul\u0163i angaja\u0163i \u00een proiectele sale \u015fi de multe ori chiar managerul \u00eensu\u015fi jongleaz\u0103 cu mai multe proiecte \u015fi activit\u0103\u0163i dec\u00e2t poate duce. Proiectele sunt tot mai multe \u015fi toate trebuie \u00eencepute \u015fi duse la bun sf\u00e2r\u015fit. Doar c\u0103 organiza\u0163iile au acela\u015fi num\u0103r de oameni, cu acelea\u015fi competen\u0163e \u015fi mult mai pu\u0163in timp pentru fiecare proiect nou \u00eenceput. Calitatea nu poate fi sacrificat\u0103. A\u015fa c\u0103 ajung managerii s\u0103 pun\u0103 presiune pe to\u0163i – inclusiv pe ei \u00een\u015fi\u015fi – \u015fi sper\u0103 c\u0103 livr\u0103rile se vor accelera. \u00cens\u0103 rezultatul e tocmai contrariul: blocaje, calitate slab\u0103, frustrare. S\u0103 aloci, ca manager, c\u00e2te 40% din timpul de lucru al unor angaja\u0163i pentru unul sau mai multe proiecte din afara responsabilit\u0103\u0163ilor lor principale poate fi premisa e\u015fecului. C\u00e2nd un proiect st\u0103 pe loc, \u00eenseamn\u0103 c\u0103 oamenii care trebuiau s\u0103 lucreze la el se ocup\u0103 cu altceva, pentru c\u0103 au prea multe de f\u0103cut.<\/p>\n \n2. Inova\u0163ie nu \u00eenseamn\u0103 s\u0103 ai \u00een lucru zeci de proiecte pe an<\/strong><\/p>\n \nAm \u00eent\u00e2lnit companii care aveau zeci de proiecte \u00een lucru \u00eentr-un singur an, dintre care doar c\u00e2teva au fost finalizate, iar altele erau \u00een diverse stadii de implementare. Obiectivul pentru anul urm\u0103tor era s\u0103 aib\u0103 un num\u0103r similar de proiecte, pe l\u00e2ng\u0103 cele r\u0103mase din anul anterior. Stadiul fiec\u0103rui proiect era actualizat, \u00een cazurile fericite, o dat\u0103 la dou\u0103 s\u0103pt\u0103m\u00e2ni \u00eentr-un document Excel. \u015ei la o companie din industria auto am constatat c\u0103 acel Excel avea informa\u0163ii adunate timp de 4 ani! Problema aici este generat\u0103 de faptul c\u0103 managerii \u201d\u00eemping\u201d tot felul de obiective \u015fi pun presiune pe angaja\u0163i, \u015fi vor totul, acum. Astfel, resursele sunt \u00eemp\u0103r\u0163ite \u00een prea multe direc\u0163ii \u015fi ajung s\u0103 se finalizeze prea pu\u0163ine proiecte. E ca \u00een povestea cu hamburgerul \u00een care se adaug\u0103 treptat foarte multe ingrediente, pentru ca la final s\u0103 nu mai po\u0163i mu\u015fca din el. O solu\u0163ie pentru o astfel de problem\u0103 reprezint\u0103, livrabilele intermediare, acea abordare a proiectelor pe buc\u0103\u0163i, conform terminologiei Agile. Dac\u0103 o organiza\u0163ie stabile\u015fte cu clientul care sunt cele mai arz\u0103toare priorit\u0103\u0163i, sunt \u015fanse foarte mari s\u0103 poat\u0103 g\u0103si rapid o modalitate de a rezolva nevoia clientului.<\/p>\n \n3. Vor un produs nou, dar inovarea vine prea t\u00e2rziu<\/strong><\/p>\n \nO alt\u0103 gre\u015feal\u0103 frecvent \u00eent\u00e2lnit\u0103 \u00een organiza\u0163ii este reprezentat\u0103 de faptul c\u0103, \u00een general, companiile mizeaz\u0103 pe acela\u015fi portofoliu de produse sau servicii pe care nu le \u00eembun\u0103t\u0103\u0163esc, nu le adapteaz\u0103 noilor condi\u0163ii de pia\u0163\u0103. Iar atunci c\u00e2nd liderii descoper\u0103 c\u0103 pia\u0163a s-a mutat \u00een alt\u0103 parte sau c\u0103 preferin\u0163ele clien\u0163ilor se duc spre produsele sau serviciile competi\u0163iei, care s-a adaptat schimb\u0103rilor, compania intr\u0103 \u00een criz\u0103. \u015ei atunci v\u00e2nzarea produselor vechi devine un proces din ce \u00een ce mai greoi, care dureaz\u0103 mai mult timp, pe c\u00e2nd timpul alocat inov\u0103rii prin crearea de produse noi sau re\u00eemprosp\u0103t\u0103rii produselor vechi este din ce \u00een ce mai redus.<\/p>\n \n4. C\u00e2nd succesul unui produs omoar\u0103 businessul<\/strong><\/p>\n \nPoate p\u0103rea paradoxal, \u00eens\u0103 pentru unele organiza\u0163ii, tocmai succesul prea mare pe care \u00eel au se poate \u00eentoarce \u00eempotriva lor. Sunt companii care au un succes comercial brusc \u015fi, din varii motive, de la calitatea produselor p\u00e2n\u0103 la conjuncturile de pia\u0163\u0103 favorabile, au cre\u015fteri foarte mari de v\u00e2nz\u0103ri, pe care \u00eens\u0103 nu le pot sus\u0163ine cu echipele opera\u0163ionale sau cu tehnologiile pe care le au \u00een spate. \u015ei pentru c\u0103 nu pot scala \u015fi nu pot satisface cerin\u0163ele clien\u0163ilor \u00een ritmul \u00een care acestea apar, aceste companii rateaz\u0103 \u015fansa cre\u015fterii businessului sau chiar risc\u0103 s\u0103 ajung\u0103 \u00een situa\u0163ii de faliment. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Managerii nu evalueaz\u0103 corect capacitatea angaja\u0163ilor de a se implica \u00een proiecte noi, vor s\u0103 aib\u0103 multe proiecte inovatoare \u00een lucru, dar multe dintre ele au o valoare discutabil\u0103 pentru companie, \u00eent\u00e2rzie \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irea produselor existente sau lanseaz\u0103 produse f\u0103r\u0103 s\u0103 aib\u0103 capacitatea de a face fa\u0163\u0103 unui num\u0103r mare de clien\u0163i. Acestea sunt doar o […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[529,7218,512],"tags":[192,8854,535,7217,54442,77,54443],"class_list":["post-214601","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-opinii","category-resurse-umane","category-revista-bm","tag-angajati","tag-ascendis","tag-lideri","tag-management","tag-opinei","tag-proiecte","tag-sorin-sfirlogea"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/214601","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=214601"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/214601\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=214601"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=214601"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=214601"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}