{"id":213332,"date":"2023-02-19T15:21:13","date_gmt":"2023-02-19T15:21:13","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=213332"},"modified":"2023-02-19T15:21:13","modified_gmt":"2023-02-19T15:21:13","slug":"portretul-liderului-in-criza-ce-caracteristici-trebuie-sa-aiba-seful-ideal-in-contextul-actual","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=213332","title":{"rendered":"Portretul liderului \u00een criz\u0103: ce caracteristici trebuie s\u0103 aib\u0103 \u015feful ideal \u00een contextul actual?"},"content":{"rendered":"

\nUltimii ani au venit cu o trecere brusc\u0103 la munca la distan\u0163\u0103, incertitudine economic\u0103 \u015fi schimb\u0103ri politice. \u00cen 2023 incertitudinea continu\u0103, apar noi riscuri, iar acum, mai mult ca oric\u00e2nd, liderii trebuie s\u0103 se adapteze \u015fi s\u0103 dep\u0103\u015feasc\u0103 provoc\u0103rile ce vin pentru a r\u0103m\u00e2ne competitivi \u015fi pentru a se asigura c\u0103 organiza\u0163iile lor r\u0103m\u00e2n pe pia\u0163\u0103. De ce au nevoie ca s\u0103 fac\u0103 fa\u0163\u0103?<\/strong><\/p>\n

\nAnul trecut a fost un an dificil pentru angaja\u0163i \u015fi companii, cu o economie \u00eenc\u0103 fragil\u0103 din cauza pandemiei \u015fi cu un r\u0103zboi la grani\u0163\u0103 care a venit cu multe consecin\u0163e: o rat\u0103 a infla\u0163iei \u00een cre\u015ftere continu\u0103, lan\u0163uri de aprovizionare \u00eentrerupte \u015fi fr\u00e2narea planurilor de dezvoltare din partea multor juc\u0103tori importan\u0163i. La \u00eenceput de 2023, lumea se a\u015fteapt\u0103 din nou la schimbare. Astfel, liderii au nevoie de noi moduri de abordare a riscului pentru a putea \u0163ine piept cu adev\u0103rat schimb\u0103rilor \u015fi provoc\u0103rilor economice ce vor veni. \u201eAcestea sunt timpuri c\u00e2nd se nasc lideri, se formeaz\u0103 \u015fi se consolideaz\u0103 caractere. Ce nu te omoar\u0103 te face mai puternic. Permacriza, adic\u0103 perioada de criza permanentizat\u0103 din care parc\u0103 nu mai ie\u015fim, ne \u00eenva\u0163\u0103 pe to\u0163i s\u0103 supravie\u0163uim, s\u0103 ne lupt\u0103m cu propriile frici \u015fi \u00eendoieli, cu nesiguran\u0163a, cu incertitudinea \u015fi lipsa de control. Din aceste motive, leadershipul a crescut foarte mult \u00een ultimii ani, s-a v\u0103zut c\u0103 este un deficit de lideri \u015fi oameni de decizie. Leadershipul a devenit mai practic \u015fi mai pragmatic, nu doar top-down dar \u015fi bottom-up, de jos \u00een sus\u201d, afirm\u0103 Sorin Faur, fondator al companiei de recrutare \u015fi consultan\u0163\u0103 \u00een resurse umane Academia de HR.<\/p>\n

\nEl este de p\u0103rere c\u0103 liderii au realizat c\u0103 problemele sunt prea mari \u015fi prea multe pentru a mai fi rezolvate de liderul \u201eerou singuratic\u201d \u00een rolul de salvator. Asta \u00eenseamn\u0103 c\u0103 leadership-ul a devenit odat\u0103 \u00een plus mai deschis, mai empatic \u015fi mai colaborativ. \u201eNimeni nu mai de\u0163ine adev\u0103rul absolut, solu\u0163ia magic\u0103 este un efort de grup. O calitate mereu prezent\u0103, odat\u0103 \u00een plus accentuat\u0103 \u015fi dup\u0103 pandemie, a devenit capacitatea de a asculta.\u201d Dac\u0103 o organiza\u0163ie iese din criz\u0103 cu succes sau nu depinde, \u00een mare m\u0103sur\u0103, de ac\u0163iunile liderilor s\u0103i. Liderii eficien\u0163i trebuie s\u0103 ia decizii corecte rapid, deseori pe baza unui set limitat de informa\u0163ii disponibile, \u00een condi\u0163ii de schimbare brusc\u0103 \u015fi de predictibilitate sc\u0103zut\u0103, afirm\u0103 M\u0103d\u0103lina B\u0103lan, managing partner \u00een cadrul companiei de consultan\u0163\u0103 \u00een resurse umane Hart Consulting.<\/p>\n

\n\u201eLiderii buni trebuie s\u0103 \u0163in\u0103 angaja\u0163ii pe direc\u0163ia potrivit\u0103, iar organiza\u0163iile cu cei mai buni lideri sunt cele care ajung \u00een top dup\u0103 ce trece criza, cu calm, asum\u00e2ndu-\u015fi responsabilitatea pentru ac\u0163iuni \u015fi cu \u00eencredere \u00een abilit\u0103\u0163ile proprii de a lua decizii critice. Cele dou\u0103 tr\u0103s\u0103turi de personalitate asociate cu acest mod de a ac\u0163iona sunt echilibrul emo\u0163ional \u015fi ambi\u0163ia. \u00centr-o situa\u0163ie de criz\u0103, oamenii reac\u0163ioneaz\u0103 \u00een func\u0163ie de liderul lor. Dac\u0103 liderul este calm \u015fi stabile\u015fte un plan, oamenii vor r\u0103m\u00e2ne calmi \u015fi ordinea va fi men\u0163inut\u0103. Dac\u0103 liderul se panicheaz\u0103 \u015fi nu are \u00eencredere \u00een ac\u0163iunile \u00eentreprinse, atunci oamenii se vor panica \u015fi starea de haos este aproape asigurat\u0103\u201d, explic\u0103 ea.<\/p>\n

\nLiderii care \u00eenregistreaz\u0103 valori ridicate \u00een ceea ce prive\u015fte echilibrul emo\u0163ional \u015fi ambi\u0163ia se adapteaz\u0103 u\u015for la schimb\u0103rile nea\u015fteptate, cum ar fi trecerea brusc\u0103 la virtualizarea mediului de lucru \u015fi comunicarea de la distan\u0163\u0103 cu echipa.<\/p>\n

\n\u201eOrice criz\u0103 cre\u015fte nivelul de stres. Chiar dac\u0103 liderul nu se exteriorizeaz\u0103, el resimte presiunea. Studiile arat\u0103 c\u0103 oamenii reac\u0163ioneaz\u0103 diferit \u00een situa\u0163ii de stres \u015fi \u00eencep s\u0103 deraieze. C\u00e2nd se confrunt\u0103 cu o situa\u0163ie de criz\u0103, oamenii pot derapa \u00een trei moduri:  distan\u0163area \u2014 se \u00eendep\u0103rteaz\u0103 de ceilal\u0163i, se retrag, nu mai comunic\u0103 eficient, lupta \u2014 \u00eei domin\u0103 pe ceilal\u0163i pentru a rezolva problema \u2014 \u015fi stabilirea de alian\u0163e \u2014 controlul celor cu care colaboreaz\u0103\/tendin\u0163\u0103 spre micromanagement, precum \u015fi nevoia de a avea aprobarea din partea unei figuri de autoritate superioar\u0103. Niciuna dintre aceste strategii nu este eficient\u0103, dar studiile ne arat\u0103 c\u0103 cel mai r\u0103u lucru pe care \u00eel po\u0163i face \u00eentr-o situa\u0163ie de criz\u0103 este s\u0103 te \u00eendep\u0103rtezi \u015fi s\u0103-i evi\u0163i pe cei cu care ai putea rezolva problema\u201d, afirm\u0103 M\u0103d\u0103lina B\u0103lan.<\/p>\n

\nRaluca Pene\u015f, HR manager \u00een cadrul companiei de consultan\u0163\u0103 \u00een resurse umane Smartree HRTech, crede c\u0103 un lider \u00een adev\u0103ratul sens al cuv\u00e2ntului este omul care conduce prin puterea exemplului, prin talentul de a-i inspira pe cei pe care \u00eei are \u00een subordine.<\/p>\n

\n\u201eAcest lucru r\u0103m\u00e2ne valabil indiferent de situa\u0163ia economic\u0103 pe care o parcurge compania. Ce a adus aceast\u0103 perioad\u0103 pandemic\u0103 \u015fi postpandemic\u0103 este o schimbare pozitiv\u0103 pentru cei care nu adoptaser\u0103 \u00eenc\u0103 aceast\u0103 viziune. Ei au \u00een\u0163eles nevoia de a fi al\u0103turi de oameni c\u00e2nd situa\u0163ia nu este una ideal\u0103, c\u00e2nd schimb\u0103rile intervin brusc, c\u00e2nd opera\u0163iunile trebuie abordate din unghiuri complet noi. Au \u00een\u0163eles c\u0103 un aspect esen\u0163ial pentru men\u0163inerea coeziunii echipelor \u015fi pentru reten\u0163ia personalului este conexiunea uman\u0103, aten\u0163ia la nevoile angaja\u0163ilor, transparen\u0163a \u00een comunicare\u201d, a spus ea.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\nPentru a face fa\u0163\u0103 cu succes unei crize, un lider trebuie s\u0103 fie dispus s\u0103 \u00eenve\u0163e \u015fi s\u0103 se schimbe \u00eenainte de toate, afirm\u0103 Oana Popescu, managing director \u00een cadrul Humangest Group.<\/p>\n

\n\u201e\u00cenainte de toate trebuie s\u0103 fie dispus s\u0103 \u00eenve\u0163e \u015fi s\u0103 schimbe, s\u0103 nu se team\u0103 s\u0103 arate c\u0103 \u00eenva\u0163\u0103 din gre\u015feli \u015fi c\u0103 \u00ee\u015fi recunoa\u015fte gre\u015felile. Trebuie s\u0103 fie autentic \u015fi s\u0103 \u00eei fac\u0103 pe ceilal\u0163i s\u0103 se simt\u0103 \u00een largul lor \u00een echip\u0103, s\u0103 aib\u0103 bune abilit\u0103\u0163i de comunicare, \u015fi, la fel de important, s\u0103 \u015ftie c\u00e2nd s\u0103 asculte\u201d, a detaliat ea. \u00cen plus, Oana Popescu crede c\u0103 perioada aceasta de pandemie a redefinit grani\u0163ele dintre familie \u015fi via\u0163a profesional\u0103 \u015fi a schimbat topul priorit\u0103\u0163ilor \u00een lista de valori a oamenilor. \u201eAtitudinea oamenilor fa\u0163\u0103 de institu\u0163ii, \u00een general, \u015fi fa\u0163\u0103 de angajatori, \u00een particular, s-a schimbat, iar ace\u015ftia contest\u0103 tot mai mult sistemele tradi\u0163ionale cu prezen\u0163\u0103 la job, management ierarhic \u015fi sisteme de evaluare a performan\u0163ei.  \u00cen pia\u0163\u0103 vedem c\u0103 acele companii care nu reu\u015fesc s\u0103 g\u0103seasc\u0103 solu\u0163ii pentru a integra nevoia aceasta de flexibilitate au dificult\u0103\u0163i tot mai mari \u00een a-\u015fi men\u0163ine echipele \u015fi a atrage noi candida\u0163i\u201d, spune reprezentanta Humangest. Pandemia a pus deja bazele pentru bunele practici, iar cheia va r\u0103m\u00e2ne cu siguran\u0163\u0103 \u00een flexibilitatea \u015fi \u00een anul 2023. \u201eAnul trecut s-au conturat deja c\u00e2teva tendin\u0163e  care ne a\u015ftept\u0103m s\u0103 rescrie pozi\u0163ia liderului \u015fi priorit\u0103\u0163ile acestuia. \u00cen 2023 reten\u0163ia \u015fi reducerile de buget vor \u00eenlocui demisia silen\u0163ioas\u0103 \u015fi paranoia productivit\u0103\u0163ii, iar stabilitatea va c\u00e2nt\u0103ri destul de mult. Oamenii au nevoie s\u0103 \u015ftie c\u0103 organiza\u0163ia din care fac parte este stabil\u0103, c\u0103 se bucur\u0103 de sprijinul managementului, c\u0103 ceea ce fac are sens \u015fi c\u0103 fac parte din echip\u0103\u201d, a completat Oana Popescu. Despre principalele provoc\u0103ri pe care le vor avea liderii companiilor anul acesta, Raluca Pene\u015f spune c\u0103 acestea vor fi legate de adaptare. \u201eProvocarea va r\u0103m\u00e2ne \u015fi \u00een 2023 adaptarea la nou. A\u015fa cum spuneam \u015fi anul trecut, parcurgem o perioad\u0103 complet diferit\u0103 fa\u0163\u0103 de tot ce am tr\u0103it p\u00e2n\u0103 acum. Am avut pandemie \u015fi apoi un r\u0103zboi la grani\u0163\u0103, apoi o fluctua\u0163ie incredibil\u0103 a for\u0163ei de munc\u0103, iar la final de 2022 \u015fi \u00eenceputul acestui an disponibiliz\u0103ri masive din cadrul marilor companii de tech. Pia\u0163a se schimb\u0103 constant, iar liderii sunt cei care vor trebui s\u0103 gestioneze \u015fi s\u0103 conduc\u0103 adaptarea companiilor la schimbare\u201d, a explicat ea.<\/p>\n

\nSorin Faur crede c\u0103 marea provocare de anul acesta pentru lideri este incertitudinea.<\/p>\n

\n\u201eNimic nu mai este cert, totul este hiper-complex \u015fi interconectat, astfel \u00eenc\u00e2t devine imprevizibil. Din orice parte, chiar \u015fi la mii de kilometri poate veni o problem\u0103. Lan\u0163urile de aprovizionare \u015fi de interac\u0163iune sunt prea lungi \u015fi greu de controlat. Crizele vin una dup\u0103 alta, suntem \u00eentr-o criz\u0103 permanent\u0103 (permacriza) \u015fi asta obose\u015fte oamenii \u015fi capacitatea de regenerare. Acum este nevoie de mult mai mult\u0103 inteligen\u0163\u0103 \u015fi rezilien\u0163\u0103 dec\u00e2t \u00een trecut pentru a face fa\u0163\u0103\u201d, a explicat el. C\u00e2nd vine vorba despre provoc\u0103ri, Oana Popescu vorbe\u015fte tot despre adaptare la situa\u0163ia din pia\u0163\u0103. \u201eDe\u015fi peste tot se vorbe\u015fte despre \u00eencetinire economic\u0103 \u015fi recesiune, angajatorii \u00ee\u015fi vor dori s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 competitivi \u015fi s\u0103 atrag\u0103 \u015fi s\u0103 \u00ee\u015fi p\u0103streze talentele. Transparen\u0163a \u00een recrutare \u015fi mediile inclusive vor fi \u00een continuare apreciate de candida\u0163i \u015fi ne a\u015ftept\u0103m ca tot mai multe organiza\u0163ii s\u0103 \u00ee\u015fi schimbe abordarea\u201d, concluzioneaz\u0103 ea.<\/p>\n

\nLiderii care sunt eficien\u0163i \u00een timpul crizelor sau a momentelor de recuperare dup\u0103 diferite crize sunt cei care \u00eenfrunt\u0103 provoc\u0103rile cu curaj. Ei sunt sinceri at\u00e2t cu ei c\u00e2t \u015fi cu cei din jur cu privire la dimensiunea problemei \u015fi iau m\u0103suri pentru a atenua situa\u0163ia c\u00e2t mai cur\u00e2nd posibil. Liderii care nu fug de probleme sunt mai pu\u0163in susceptibili s\u0103 devin\u0103 volatili \u015fi mult mai persisten\u0163i c\u00e2nd lucrurile merg prost, este de p\u0103rere M\u0103d\u0103lina B\u0103lan.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\n\u201eEi r\u0103m\u00e2n deschi\u015fi la idei noi, men\u0163in \u00eencrederea \u00een echipa lor, r\u0103m\u00e2n implica\u0163i \u015fi conecta\u0163i, comunic\u0103 deschis \u015fi transparent \u015fi \u00ee\u015fi men\u0163in cuv\u00e2ntul dat. Cercet\u0103rile psihologice ne demonstreaz\u0103 c\u0103 cei mai eficien\u0163i lideri pe timp pe criz\u0103 arata compasiune, empatie \u015fi r\u0103m\u00e2n conecta\u0163i cu nevoile angaja\u0163ilor, clien\u0163ilor, comunit\u0103\u0163ii \u015fi partenerilor. \u00cen timp ce un lider ambi\u0163ios \u015fi stabil reduce panica \u015fi stabile\u015fte un plan de viitor, angaja\u0163ii trebuie s\u0103 se simt\u0103 \u00een continuare aprecia\u0163i de companie \u015fi c\u0103 temerile lor sunt avute \u00een vedere. Conform studiilor Hogan Assessments, liderii eficien\u0163i \u00een timpul unei crize ob\u0163in valori ridicate la sensibilitatea interpersonal\u0103 \u015fi la valoarea de altruism. Ei sunt cei care au grij\u0103 de colegii \u015fi comunitatea lor \u015fi ac\u0163ioneaz\u0103 c\u0103 o for\u0163\u0103 unificatoare.\u201d \u00cen plus, reprezentanta Hart Consulting crede c\u0103 liderii au \u00een\u0163eles dup\u0103 pandemie \u015fi \u00een cursul crizelor \u015fi schimb\u0103rilor politice \u015fi economice actuale c\u0103 este nevoie de mai mult\u0103 aten\u0163ie fa\u0163\u0103 de aspectele umane. \u201eCred c\u0103 asist\u0103m la mult mai mult\u0103 flexibilitate \u015fi empatie fa\u0163\u0103 de angaja\u0163i \u015fi o reg\u00e2ndire a modului de lucru tradi\u0163ional. \u015ei faptul c\u0103 asist\u0103m la o for\u0163\u0103 de munc\u0103 at\u00e2t de divers\u0103 din punct de vedere genera\u0163ional, dar nu numai, a schimbat paradigma rela\u0163iilor aduc\u00e2nd mult mai mult\u0103 preocupare pentru \u00een\u0163elegerea mai profund\u0103 a motiva\u0163iilor \u00een mediul organiza\u0163ional. Mul\u0163i lideri cu care lucr\u0103m sunt con\u015ftien\u0163i de importan\u0163a propriilor influen\u0163e \u00een ceea ce prive\u015fte ce este bine sau nu la locul de munc\u0103 \u015fi cum aceste influen\u0163e pot afecta negativ rela\u0163ia cu cei pe care \u00eei conduc\u201d, a concluzionat M\u0103d\u0103lina B\u0103lan. \u00cen ceea ce prive\u015fte schimb\u0103rile care au intervenit \u00een aceast\u0103 perioad\u0103 \u00eentre lideri \u015fi echipele lor, Sorin Faur spune c\u0103 rela\u0163ia dintre lideri \u015fi echipele lor a devenit mult mai str\u00e2ns\u0103, \u00een ciuda distan\u0163\u0103rii fizice sau poate o dat\u0103 \u00een plus din acest motiv.<\/p>\n

\n\u201eEste simplu s\u0103 fii lider de proximitate, este mai greu s\u0103 fii lider pentru oameni afla\u0163i la distan\u0163\u0103 cu care te vezi doar pe online. \u00cen acela\u015fi timp, a devenit o rela\u0163ie bidirec\u0163ional\u0103: nu doar de la lider spre echip\u0103\/angaja\u0163i ci \u015fi invers, de la echip\u0103 spre lider. Nu mai po\u0163i face leadership de unul singur, peste to\u0163i. Este un fel de leadership colectiv, oamenii contribuie cu idei \u015fi ini\u0163iative, liderii iau decizii \u015fi dau direc\u0163ia \u00een baza consult\u0103rii cu ceilal\u0163i. Desigur, \u00eenc\u0103 mai vedem modelul liderului autocrat, dar acest model a pierdut mult teren.\u201d<\/p>\n

\nNoua paradigm\u0103 a impus o repliere pentru mul\u0163i manageri care au \u00een\u0163eles c\u0103 rezultatele nu se fac atunci c\u00e2nd ceilal\u0163i te urmeaz\u0103 punct, ci atunci c\u00e2nd reu\u015fe\u015fti s\u0103 le pui la dispozi\u0163ie oamenilor din echip\u0103 resursele necesare pentru ca ei s\u0103 fie performan\u0163i, spune Oana Popescu.<\/p>\n

\n\u201ePerforman\u0163a aceasta \u00ee\u015fi g\u0103se\u015fte inspira\u0163ia \u00een surse variate. Pentru mine poate fi un program flexibil, pentru colegul meu faptul c\u0103 se poate oric\u00e2nd consulta cu cineva sau c\u0103 are sus\u0163inerea echipei \u00een ceea ce face. Personal am sim\u0163it c\u0103 pandemia ne-a f\u0103cut s\u0103 ne apreciem mai mult unii pe ceilal\u0163i. D\u0103m mai mult\u0103 importan\u0163\u0103 modului \u00een care lucr\u0103m \u00eempreun\u0103 \u015fi am l\u0103sat \u00een plan secund, sub\u00een\u0163elese, \u0163intele \u015fi obiectivele\u201d, detaliaz\u0103 ea.<\/p>\n

\nDac\u0103 a existat o barier\u0103 ierarhic\u0103 \u00eentre lideri \u015fi echipele lor, aceasta s-a diluat semnificativ. Pentru ca oamenii s\u0103-\u015fi doreasc\u0103 s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 \u00eentr-o companie, este nevoie s\u0103 \u00een\u0163eleag\u0103 imaginea de ansamblu, direc\u0163ia c\u0103tre care aceasta se \u00eendreapt\u0103. Acest lucru i-a determinat pe lideri s\u0103 pun\u0103 mai mult accent pe latura uman\u0103 a rela\u0163iilor, este de p\u0103rere Raluca Pene\u015f.<\/p>\n

\n\u201ePe de alt\u0103 parte, angaja\u0163ii orienta\u0163i c\u0103tre cre\u015ftere \u015fi dezvoltare \u00een carier\u0103 au manifestat o tendin\u0163\u0103 c\u0103tre mentorat \u015fi \u00eenv\u0103\u0163are, managerii fiind principalii c\u0103rora li s-au adresat.\u201d  <\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201ePermacriza, adic\u0103 perioada de criza permanentizat\u0103 din care parc\u0103 nu mai ie\u015fim, ne \u00eenva\u0163\u0103 pe to\u0163i s\u0103 supravie\u0163uim, s\u0103 ne lupt\u0103m cu propriile frici \u015fi \u00eendoieli, cu nesiguran\u0163a, cu incertitudinea \u015fi lipsa de control. Leadershipul a devenit mai practic \u015fi mai pragmatic.\u201d <\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

\nSorin Faur, fondator, Academia de HR<\/strong><\/span><\/p>\n

\n\"\"<\/span><\/p>\n

\n\u201eLiderii buni trebuie s\u0103 \u0163in\u0103 angaja\u0163ii pe direc\u0163ia potrivit\u0103, iar organiza\u0163iile cu cei mai buni lideri sunt cele care ajung \u00een top dup\u0103 ce trece criza, cu calm, asum\u00e2ndu-\u015fi responsabilitatea pentru ac\u0163iuni \u015fi cu \u00eencredere \u00een abilit\u0103\u0163ile proprii de a lua decizii critice. Cele dou\u0103 tr\u0103s\u0103turi de personalitate asociate cu acest mod de a ac\u0163iona sunt echilibrul emo\u0163ional \u015fi ambi\u0163ia.\u201d <\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

\nM\u0103d\u0103lina B\u0103lan, managing partner, Hart Consulting<\/strong><\/span><\/p>\n

\n\"\"<\/span><\/p>\n

\n\u201e\u00cenainte de toate, liderul trebuie s\u0103 fie dispus s\u0103 \u00eenve\u0163e \u015fi s\u0103 schimbe, s\u0103 nu se team\u0103 s\u0103 arate c\u0103 \u00eenva\u0163\u0103 din gre\u015feli \u015fi c\u0103 \u00ee\u015fi recunoa\u015fte gre\u015felile. Trebuie s\u0103 fie autentic \u015fi s\u0103 \u00eei fac\u0103 pe ceilal\u0163i s\u0103 se simt\u0103 \u00een largul lor \u00een echip\u0103, s\u0103 aib\u0103 bune abilit\u0103\u0163i de comunicare, \u015fi, la fel de important, s\u0103 \u015ftie c\u00e2nd s\u0103 asculte.\u201d <\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

\nOana Popescu, managing director, Humangest Group<\/strong><\/span><\/p>\n

\n\"\"<\/span><\/p>\n

\n\u201eProvocarea va r\u0103m\u00e2ne \u015fi \u00een 2023 adaptarea la nou. A\u015fa cum spuneam \u015fi anul trecut, parcurgem o perioad\u0103 complet diferit\u0103 fa\u0163\u0103 de tot ce am tr\u0103it p\u00e2n\u0103 acum. Pia\u0163a se schimb\u0103 constant, iar liderii sunt cei care vor trebui s\u0103 gestioneze \u015fi s\u0103 conduc\u0103 adaptarea companiilor la schimbare.\u201d <\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

\nRaluca Pene\u015f, HR manager, Smartree HRTech<\/strong><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ultimii ani au venit cu o trecere brusc\u0103 la munca la distan\u0163\u0103, incertitudine economic\u0103 \u015fi schimb\u0103ri politice. \u00cen 2023 incertitudinea continu\u0103, apar noi riscuri, iar acum, mai mult ca oric\u00e2nd, liderii trebuie s\u0103 se adapteze \u015fi s\u0103 dep\u0103\u015feasc\u0103 provoc\u0103rile ce vin pentru a r\u0103m\u00e2ne competitivi \u015fi pentru a se asigura c\u0103 organiza\u0163iile lor r\u0103m\u00e2n pe […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[511,512],"tags":[192,469,535,54154],"class_list":["post-213332","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-afaceri","category-revista-bm","tag-angajati","tag-consultanta","tag-lideri","tag-portretul-liderului-in-criza"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/213332","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=213332"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/213332\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=213332"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=213332"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=213332"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}