\nSf\u00e2r\u015fit \u015fi \u00eenceput. Ne sim\u0163im \u00een siguran\u0163\u0103 delimit\u00e2nd ce am \u00eencheiat pentru a clarifica cum \u00eencepem un nou capitol. Este, cumva, parte a unui angajament \u00een care folosim experien\u0163ele tr\u0103ite pentru a face fa\u0163\u0103 provoc\u0103rilor viitoare. A\u015fa am ajuns la bilan\u0163ul celui de al doilea an de pandemie \u015fi primului an de r\u0103zboi la grani\u0163\u0103. Rememor\u00e2nd 2022, as spune c\u0103 a fost anul \u00een care liderii s-au rea\u015fezat \u00een fa\u0163a altor \u00eencerc\u0103ri. Modul \u00een care a afectat schimbarea geopolitic\u0103 fiecare industrie con\u0163ine diferen\u0163e fine, dar nu se poate spune c\u0103 exist\u0103 companii care au trecut prin acest an f\u0103r\u0103 niciun efect. Cele mai mari dificult\u0103\u0163i \u0163in de schimb\u0103rile globale – \u00een unele companii s-au schimbat strategii la nivel interna\u0163ional, s-au reg\u00e2ndit \u015fi pus \u00een aplicare opera\u0163iuni radicale. \u00cen a doua jum\u0103tate a anului s-au putut observa mi\u015fc\u0103ri de amploare, \u00eenchideri ale liniilor de business, zone \u00een care se suspend\u0103 sau se limiteaz\u0103 opera\u0163iunile. Nu a fost un an u\u015for nici pentru cei mai preg\u0103ti\u0163i dintre juc\u0103torii de la masa de business \u015fi nici urm\u0103torul nu se anun\u0163\u0103 mai lini\u015ftit. Cum \u00eel abord\u0103m, \u00eens\u0103, poate face diferen\u0163a \u00eentre companiile care merg mai departe \u015fi celelalte. \u0162in\u00e2nd cont de impactul evenimentelor \u00een zona de business, ne a\u015fteptam ca liderii s\u0103 fie extenua\u0163i de num\u0103rul solicit\u0103rilor din ultimii doi ani. Contrar aparen\u0163elor, \u00een leadership contextele pline de provoc\u0103ri sunt o necesitate. Nu am \u00eent\u00e2lnit persoane, la acest nivel, c\u0103rora s\u0103 nu le plac\u0103 \u00eencerc\u0103rile. \u00cen profilarea lor se identific\u0103 aceast\u0103 nevoie de stres pozitiv, de adrenalin\u0103, de exerci\u0163iu atipic care s\u0103 le solicite de la creativitate p\u00e2n\u0103 la determinare, toat\u0103 paleta de comportamente care mi\u015fc\u0103 lucrurile \u015fi fac s\u0103 le ridice ritmul b\u0103t\u0103ilor inimii celor din preajma lor.<\/p>\n
\n\u00cen mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu! Dar privirile celor care analizeaz\u0103 \u015fi \u00ee\u015fi preg\u0103tesc strategiile de ac\u0163iune parc\u0103 sunt mai pu\u0163in senine. Mediul economic rom\u00e2nesc este unul t\u00e2n\u0103r, spre maturizare. Businessurile cele mai v\u00e2rstnice au 30 de ani. Lucrez at\u00e2t \u00een corpora\u0163ii, c\u00e2t \u015fi cu companii antreprenoriale care au \u00eentre 15 \u015fi 25 de ani de activitate. Evident c\u0103 timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au \u00eenfiin\u0163at \u015fi\/sau condus, se fac schimburi de genera\u0163ii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii rom\u00e2ni sunt, la fel ca \u015fi liderii din corpora\u0163ii, fie inspira\u0163i, fie bloca\u0163i. Cum abordeaz\u0103 noul context \u0163ine, evident, foarte mult de profilul celui sau celor care de\u0163in businessul. Suntem diferi\u0163i, at\u00e2t ca istoric, c\u00e2t \u015fi din punctul de vedere al personalit\u0103\u0163ii. S-a dovedit \u015fi \u015ftiin\u0163ific (Hogan Assessment – instrument pe care \u00eel folosesc permanent din 2009 \u00een proiecte organiza\u0163ionale pentru evaluarea leadershipului individual \u015fi la nivelul echipelor), \u015fi pot s\u0103 confirm aceast\u0103 concluzie, c\u0103 liderii cei mai potrivi\u0163i \u00een condi\u0163ii de criz\u0103 au c\u00e2teva caracteristici comune: foarte ambi\u0163io\u015fi, stabili emo\u0163ional, nivel sc\u0103zut de precau\u0163ie (curaj \u015fi toleran\u0163\u0103 ridicat\u0103 la impredictibilitate), grad mare de asertivitate (nu sunt deloc retra\u015fi sau rezerva\u0163i \u00een modul \u00een care comunic\u0103 \u015fi ac\u0163ioneaz\u0103), sim\u0163 ridicat al afilierii fa\u0163\u0103 de echip\u0103, grup, comunitate profesional\u0103 \u015fi apetit ridicat pentru risc (financiar sau teritorial). Apoi la nivelul grupurilor de decizie este util s\u0103 ai profile comportamentale diferite care s\u0103-\u0163i aduc\u0103 perspective variate \u015fi \u00eembog\u0103\u0163itoare de abordare, dar obligatoriu membrii s\u0103 fie stimula\u0163i de aceia\u015fi factori motivatori \u015fi s\u0103 fie uni\u0163i de acelea\u015fi valori.<\/p>\n
\nBusinessurile cele mai v\u00e2rstnice din (Rom\u00e2nia n.red.) au 30 de ani. Lucrez at\u00e2t \u00een corpora\u0163ii, c\u00e2t \u015fi cu companii antreprenoriale care au \u00eentre 15 \u015fi 25 de ani de activitate. Evident c\u0103 timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au \u00eenfiin\u0163at \u015fi\/sau condus, se fac schimburi de genera\u0163ii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii rom\u00e2ni sunt, la fel ca \u015fi liderii din corpora\u0163ii, fie inspira\u0163i, fie bloca\u0163i.<\/strong><\/span><\/p>\n \nDiversitatea comportamental\u0103 este un avantaj, sus\u0163ine creativitatea echipei \u00een identificarea op\u0163iunilor de solu\u0163ionare, dilu\u00e2nd formula pierz\u0103toare \u201ela fel faci, la fel ob\u0163ii\u201d care genereaz\u0103 mai multe spaime \u015fi dezn\u0103dejde la nivelul organiza\u0163iei\/industriei. Ce lu\u0103m cu noi din experien\u0163ele tr\u0103ite? Cu o perspectiv\u0103 mai degrab\u0103 curioas\u0103 \u015fi \u00eencrez\u0103toare, bazat\u0103 de analize realiste, este mai u\u015for s\u0103 avansezi \u00een proiecte. Noile genera\u0163ii de oameni de business, care nu au tr\u0103it conflicte sociale majore, f\u0103r\u0103 experien\u0163e decisive (r\u0103zboaie mondiale sau foamete) vin cu o abordare diferit\u0103 \u00een echipele pe care le completeaz\u0103. O pandemie \u015fi un mediu geopolitic dificil sunt primele experien\u0163e, dup\u0103 criza din 2008-2009, care au cutremurat mediul de business rom\u00e2nesc. Mentalitatea liderilor actuali este \u00een plin proces de maturizare. Am derulat un proiect \u00een aceast\u0103 perioad\u0103 \u00een care, pe parcursul unui an, echipa a fost afectat\u0103 de pierderea unui membru \u015fi \u00eemboln\u0103virea grav\u0103 a altor doi. Acele momente au fost cele care ne-au semnalat cele mai importante aspecte din via\u0163a organiza\u0163iei \u015fi, clar, nu \u0163ineau de s\u0103n\u0103tatea financiar\u0103 a acesteia, chiar dac\u0103 acest indicator nu este de neglijat. Lec\u0163iile vin mereu, liderii au datoria de a trece prin ele cu \u00eenv\u0103\u0163\u0103minte, nu doar ca s\u0103 treac\u0103 clasa.<\/p>\n \nModul \u00een care se face educa\u0163ie \u00een Rom\u00e2nia afecteaz\u0103 pe termen lung mentalitatea fiec\u0103rui individ. Mergem mai departe \u00eembog\u0103\u0163i\u0163i comportamental. Modul \u00een care rela\u0163iile s-au ajustat pe parcursul acestor experien\u0163e ne deschide ochii asupra altor fa\u0163ete \u2013 adaptabilitatea, smerenia \u015fi ob\u0163inerea performan\u0163ei comune. Efortul de a ne a\u015feza \u00een raport cu condi\u0163ii noi sau improprii este dintre cele mai solicitante pentru liderii rom\u00e2ni. Din punct de vedere cultural, aceast\u0103 caracteristic\u0103 este eviden\u0163iat\u0103 \u015fi \u00een studiul profesorului David care m\u0103soar\u0103 un grad de adversitate fa\u0163\u0103 de impredictibilitate de peste 80 de procente (sursa: monografia dedicat\u0103 psihologiei rom\u00e2nilor (David, 2015) \u015fi alte analize recente de specialitate). Un alt aspect care reiese din analizele comportamentale la nivelul top managementului este apetitul pentru putere, nevoia de putere \u00een opozi\u0163ie cu calitatea m\u0103surii a cine este persoana, indiferent de impactul pe care \u00eel are rolul\/func\u0163ia acesteia \u00een organiza\u0163ie, domeniu, industrie, la nivel na\u0163ional sau global. Smerenia este asociat\u0103 cu o non-calitate a leadershipului \u00een percep\u0163ia noastr\u0103. Abia \u00een ultimul deceniu se discut\u0103 cu mai mult\u0103 complian\u0163\u0103 despre ea. \u00cen strict\u0103 leg\u0103tur\u0103, adaptabilitatea \u015fi smerenia g\u0103sesc sens \u00een lucrul cu echipele pentru atingerea performan\u0163ei comune. Acolo unde se dilueaz\u0103 arogan\u0163a \u015fi c\u00e2\u015ftig\u0103 teren smerenia \u00ee\u015fi face loc recunoa\u015fterea succesului ca efect al contribu\u0163iilor individuale. Coeziunea, bucuria reu\u015fitei ca numitor comun al efortului fiec\u0103rui om din echip\u0103, indiferent de pozi\u0163ia ocupat\u0103 \u00een organiza\u0163ie sau titulatur\u0103, este un indicator relevant al reu\u015fitei unui proces de leadership transforma\u0163ional.<\/p>\n \nSmerenia este asociat\u0103 cu o noncalitate a leadershipului \u00een percep\u0163ia noastr\u0103. Abia \u00een ultimul deceniu se discut\u0103 cu mai mult\u0103 complian\u0163\u0103 despre ea. \u00cen strict\u0103 leg\u0103tur\u0103, adaptabilitatea \u015fi smerenia g\u0103sesc sens \u00een lucrul cu echipele pentru atingerea performan\u0163ei comune. Acolo unde se dilueaz\u0103 arogan\u0163a \u015fi c\u00e2\u015ftig\u0103 teren smerenia \u00ee\u015fi face loc recunoa\u015fterea succesului ca efect al contribu\u0163iilor individuale. Coeziunea, bucuria reu\u015fitei ca numitor comun al efortului fiec\u0103rui om din echip\u0103, indiferent de pozi\u0163ia ocupat\u0103 \u00een organiza\u0163ie sau titulatur\u0103, este un indicator relevant al reu\u015fitei unui proces de leadership transforma\u0163ional.<\/strong><\/span><\/p>\n \nFrica, emo\u0163ia care reduce c\u0103ile de a traversa situa\u0163ii nea\u015fteptate, este mereu prezent\u0103 \u00een diverse forme. Suntem un popor educat \u00een spiritul repeti\u0163iei \u015fi predictibilit\u0103\u0163ii. Am \u00eenv\u0103\u0163at s\u0103 recit\u0103m f\u0103r\u0103 s\u0103 \u00een\u0163elegem \u015fi sim\u0163im ce spunem \u00eenc\u0103 de pe b\u0103ncile \u015fcolii. Tensiunea resim\u0163it\u0103 de lipsa predictibilit\u0103\u0163ii este un simptom care afecteaz\u0103 cultural societatea rom\u00e2neasc\u0103. Aventurierii sunt judeca\u0163i \u00eenainte de a fi admira\u0163i pentru c\u0103 au reu\u015fit s\u0103 ob\u0163in\u0103 succesul. A\u015fadar, cred c\u0103 dac\u0103 ne-am pune \u00eentrebarea, precum scriem lista de dorin\u0163e pentru Mo\u015f Cr\u0103ciun, ce ne dorim \u00een anul ce vine, este mai mult\u0103 stabilitate, lini\u015fte \u015fi, implicit predictibilitate. Mediul \u00een care creierul nostru nu mai face apel la solu\u0163ii salvatoare ci se bucur\u0103 de alt exerci\u0163iu, similar cu entuziasmul pe care \u00eel au cei care str\u00e2ng recoltele. Dar, \u00eenainte de aceast\u0103 bucurie, \u00eentotdeauna a fost efort \u00eendelungat, au fost poate \u015fi perioade mai potrivnice pentru sem\u0103nat \u015fi cultivat. Lucr\u00e2nd de at\u00e2\u0163ia ani cu oamenii, \u00eemi permit s\u0103 spun c\u0103 nou\u0103 ne place s\u0103 acordam aten\u0163ie doar extremelor \u015fi c\u0103 nu \u015ftim s\u0103 ne bucur\u0103m de toate etapele intermediare, de fiecare faz\u0103 a ciclurilor pe care le tr\u0103im.<\/p>\n \nBusiness liderul rom\u00e2n nu a \u00eenv\u0103\u0163at lec\u0163ia celebr\u0103rii micilor victorii. Mai mult, are un apetit nes\u0103n\u0103tos pentru ob\u0163inerea rezultatelor \u015fi a recunoa\u015fterii, a\u015fa c\u0103 nu e obi\u015fnuit s\u0103 reflecteze la drumul parcurs p\u00e2n\u0103 la succes, ci tr\u0103ie\u015fte \u00eensetat de acesta. Multe dintre procesele de coaching individual la nivel executiv eviden\u0163iaz\u0103 astfel de aspecte. E nevoie de ceva timp pentru ca omul care sus\u0163ine rolul s\u0103 se rea\u015feze \u00een rela\u0163ia cu sinele, s\u0103-\u015fi devin\u0103 cel mai bun tovar\u0103\u015f de drum c\u0103tre reu\u015fit\u0103. Cum s\u0103 deschizi noul capitol este un bun prilej de reflec\u0163ie. Cu un mindset s\u0103n\u0103tos, realist optimist, dac\u0103 putem preg\u0103ti aceast\u0103 combina\u0163ie.<\/p>\n \nPerspectivele provocatoare alimenteaz\u0103 creierul cu scenarii care amor\u0163esc mintea. G\u0103sesc blocaje la toate nivelurile decizionale, evident hr\u0103nite de perspectiva celui care conduce organiza\u0163ia. Devine din ce \u00een ce mai important\u0103 antrenarea conduc\u0103torilor nu doar din perspectiva competen\u0163elor hard, dar mai ales soft. M\u0103 refer aici la p\u0103strarea echilibrului emo\u0163ional, la analizele ra\u0163ionale \u00een locul celor guvernate de frici, la luarea deciziilor \u00een timp util. Lucrez \u00een proiectele derulate la aceast\u0103 cur\u0103\u0163are a mediului de business de impurit\u0103\u0163i vremelnice (r\u0103zboi, pandemii, lipsa personalului de calitate profesional\u0103 \u015fi mai ales uman\u0103).<\/p>\n \nMintea lini\u015ftit\u0103 are nevoie de timp \u015fi de un cadru de existen\u0163\u0103. Sfatul b\u0103tr\u00e2nilor, adun\u0103rile \u00een\u0163elep\u0163ilor din antichitate, prilejul de a reflecta individual \u015fi \u00eempreun\u0103 cu alte min\u0163i sunt solu\u0163ii la \u00eendem\u00e2n\u0103. \u00cemi amintesc cu drag de un client organiza\u0163ional care mi-a \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fit c\u0103 dup\u0103 finalizarea proiectului nostru au p\u0103strat \u201e\u00cent\u00e2lnirile cu Feo, f\u0103r\u0103 Feo\u201d. De fapt, au men\u0163inut bunul obicei de a pune laolalt\u0103 g\u00e2ndirea \u015fi \u00eensufle\u0163irea oamenilor pentru atingerea unui obiectiv comun, dac\u0103 ar fi s\u0103 reduc la efect ce \u00eenseamn\u0103 o sesiune de team coaching.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Sf\u00e2r\u015fit \u015fi \u00eenceput. Ne sim\u0163im \u00een siguran\u0163\u0103 delimit\u00e2nd ce am \u00eencheiat pentru a clarifica cum \u00eencepem un nou capitol. Este, cumva, parte a unui angajament \u00een care folosim experien\u0163ele tr\u0103ite pentru a face fa\u0163\u0103 provoc\u0103rilor viitoare. A\u015fa am ajuns la bilan\u0163ul celui de al doilea an de pandemie \u015fi primului an de r\u0103zboi la grani\u0163\u0103. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[511,529,512],"tags":[235,535,35795,87,52761],"class_list":["post-213060","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-afaceri","category-opinii","category-revista-bm","tag-business","tag-lideri","tag-mihaela-feodorof","tag-opinie","tag-performanceway"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/213060","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=213060"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/213060\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=213060"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=213060"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=213060"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n
\n
\n