{"id":207813,"date":"2022-08-31T17:52:44","date_gmt":"2022-08-31T17:52:44","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=207813"},"modified":"2022-08-31T17:52:44","modified_gmt":"2022-08-31T17:52:44","slug":"iulian-harpa-managing-partner-la-him-public-affairs-cati-ceo-a-format-romania-in-ultimii-30-de-ani","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=207813","title":{"rendered":"Iulian Harpa, Managing Partner la HIM Public Affairs: C\u00e2\u0163i CEO a format Rom\u00e2nia \u00een ultimii 30 de ani?"},"content":{"rendered":"

\nRom\u00e2nia s-a m\u00e2ndrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile \u015fi \u00een toate sectoarele. \u00cen aceast\u0103 perioad\u0103, c\u00e2nd lucrurile sunt poate mai neclare cA niciodat\u0103, \u00eemi place s\u0103 cred c\u0103 suntem \u00eentr-un moment de revenire, fie c\u0103 vorbim de educa\u0163ie, sport, cultur\u0103 sau educa\u0163ia de business. Cum st\u0103m la capitolul leadership?<\/strong><\/p>\n

\nPovestea mea<\/strong><\/p>\n

\nEra la sf\u00e2r\u015fitul anului 2010 c\u00e2nd am acceptat oferta de a lucra la compania Cameron din Houston\/Texas, ceea ce implica angajamente de business pe toate continentele. Oficial, la acel moment lucram la cea mai mare companie de oil & gas din sud-estul Europei \u015fi cea mai mare companie din Rom\u00e2nia, \u00een cadrul unui departament care, prin prisma activit\u0103\u0163ii, se pozi\u0163iona ca fiind unul elitist \u00een cadrul companiei. V\u0103 imagina\u0163i, bine\u00een\u0163eles, c\u0103 doza mea de modestie era una foarte mic\u0103, ceea ce m-a f\u0103cut s\u0103 refuz \u00eentr-o prim\u0103 faz\u0103 s\u0103 merg la interviul care ulterior s-a dovedit c\u0103 avea s\u0103-mi schimbe \u00eentreaga carier\u0103. \u00cen fapt, aveam exact 10 ani de c\u00e2nd lucram la Petrom, unde abia reu\u015fisem s\u0103 penetrez nivelul de senioritate \u00een departamentul de Audit Intern. Dup\u0103 \u015focul major resim\u0163it, \u00een urma unei schimb\u0103ri profesionale de la o cultur\u0103 SE European\u0103 la una american\u0103, la nivelul anului 2010, aveam s\u0103 \u00eenv\u0103\u0163 foarte repede urm\u0103toarele:<\/p>\n

\n\u2022 S\u0103 administrez un volum de munc\u0103 dublu cu deplas\u0103ri cel pu\u0163in lunare peste tot \u00een lume (inclusiv temutele audituri SOX \u2013 cu auditori Big4 din New York \u2013 cu o echip\u0103 de cinci ori mai mic\u0103 numeric!). Astfel, am \u00eenv\u0103\u0163at ce \u00eenseamn\u0103 \u00een fapt EFICIEN\u0162A!<\/p>\n

\n\u2022 S\u0103 fiu ales \u00een trei trimestre din 2011 cel mai bun membru al echipei. De ce? Auzisem pentru prima oar\u0103, un cuv\u00e2nt cu totul nou pentru mine: GREAT!<\/p>\n

\n\u2022 S\u0103 \u00een\u0163eleg c\u0103 nu exist\u0103 diurn\u0103 pentru deplas\u0103ri, iar apoi, cu greu, am reu\u015fit s\u0103 m\u0103 relaxez \u015fi s\u0103 \u00een\u0163eleg corect telefoanele directorului din Houston care-mi recomanda sa \u00eenchiriez ma\u015fina de serviciu, dar \u015fi cele mai bune restaurante din ora\u015fele unde m\u0103 deplasam cu jobul (ex. Milano, New Orleans, Houston, Londra, Leeds, Doha, Montpellier etc). Ma\u015fina de serviciu, business cardul etc., dincolo de orice beneficiu personal, presupun RESPONSABILITATE.<\/p>\n

\n\u2022 S\u0103 lucrez aproape permanent cu diferen\u0163e de fus orar de aproximativ opt ore \u015fi s\u0103 continui s\u0103 livrez \u015fi s\u0103-mi respect deadline-urile asumate. Asta a fost posibil pentru c\u0103 managementul mi-a alocat ceva de care avem mare nevoie, \u00ceNCREDERE.<\/p>\n

\nCe am \u00eenv\u0103\u0163at din aceast\u0103 experien\u0163\u0103?<\/strong><\/p>\n

\n\u2022 C\u0103 nu to\u0163i perform\u0103m \u00een orice echip\u0103 sau sistem. Z\u00e2mbind, m\u0103 g\u00e2ndesc la exemple din sport: Maradona sau Hagi nu au putut performa niciodat\u0103 \u00een sistemul mega organizat \u015fi aplicat fiec\u0103rui juc\u0103tor al Barcelonei!<\/p>\n

\n\u2022 Certific\u0103rile \u015fi experien\u0163a interna\u0163ional\u0103 te ajut\u0103 \u015fi te dezvolt\u0103 enorm: intercultural, profesional \u015fi, nu \u00een ultimul r\u00e2nd, uman.<\/p>\n

\n\u2022 C\u0103 niciodat\u0103, dar niciodat\u0103 nu trebuie s\u0103 renun\u0163i s\u0103 ai \u00eencredere \u00een tine!<\/p>\n

\nScurt\u0103 introducere despre conceptul de CEO!<\/strong><\/p>\n

\nAst\u0103zi, mai mult ca niciodat\u0103, ne baz\u0103m pe liderii no\u015ftri pentru a oferi rezultate. Le cerem mai mult dec\u00e2t am avut \u00een c\u00e2teva zeci de ani. Cu toate acestea, dincolo de cerin\u0163ele mari cu privire la performan\u0163ele \u00een afaceri, liderii resimt importan\u0163a obiectivelor climatice, digitaliz\u0103rii, riscurilor geopolitice, cerin\u0163elor angaja\u0163ilor \u015fi obiectivelor de diversitate, egalitate \u015fi incluziune. De exemplu, cercet\u0103torii interna\u0163ionali \u00een domeniul succesului \u00een leadership (cum ar fi Boston Consulting Group – BCG), au observat o tendin\u0163\u0103 pe termen lung, care cere liderilor s\u0103 treac\u0103 de la un management bazat pe rezultate pe termen scurt, c\u0103tre o abordare pe termen lung, cu focus pe construirea capacit\u0103\u0163ii organiza\u0163iei de a se adapta rapid, de a-\u015fi tr\u0103i scopul \u015fi de a cre\u015fte. \u00cen afacerile reale, un CEO conduce cu capul (reinvent\u00e2nd produsele companiei, dar \u015fi deschiz\u00e2nd c\u0103i pentru a reinventa industrii), cu inima (inspir\u00e2nd angaja\u0163ii \u015fi \u00eembog\u0103\u0163ind experien\u0163a uman\u0103 prin construirea unei culturi \u015fi locuri de munc\u0103 minunate, unde oamenii \u00ee\u015fi pot face treaba \u00een cel mai bun mod) \u015fi cu m\u00e2inile (echipe superfunc\u0163ionale, puternice care livreaz\u0103 \u015fi inoveaz\u0103 cu agilitate). Dorin Badea vorbe\u015fte \u00een utima sa carte \u201eAdev\u0103rul incomod de la v\u00e2rful organiza\u0163iilor\u201d despre un concept sau mai degrab\u0103 un echivalent al zicalei rom\u00e2ne\u015fti \u201eafar\u0103-i vopsit gardul, \u00een\u0103untru-i leopardul\u201d, \u00een care se men\u0163ioneaz\u0103 direct \u015fi transparent despre incompeten\u0163a \u015fi mediocritatea de la nivelul C al companiilor. Adev\u0103ratul motiv pentru care managerii e\u015fueaz\u0103 nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concuren\u0163\u0103 sau nivelul de salarizare. E\u015fecul apare din cauza \u2013 cum bine spunea Chris Anderson \u00een ghidul Ted Talks \u2013 lipsei unui fir ro\u015fu care ar trebui s\u0103 se refere la idealuri, a lipsei de motiva\u0163ie pentru a veni la munc\u0103 \u015fi din cauza liderilor egoi\u015fti \u015fi narcisi\u015fti care se perpetueaz\u0103 \u00een lipsa unei culturi organiza\u0163ionale. De la regula de bun\u0103 practic\u0103, autorul ajunge chiar mai departe \u015fi recomand\u0103 un cadru legislativ care s\u0103 oblige managerii de v\u00e2rf s\u0103 fac\u0103 cursuri pentru dezvoltare profesional\u0103 pentru a evita situa\u0163ia \u00een care \u201enu este posibil ca un sfert din executivi s\u0103 aib\u0103 tr\u0103s\u0103turile unor psihopa\u0163i\u201d. \u00cen articolul lui Jonathan Pearlman publicat \u00een 13 septembrie 2016, \u00een The Telegraph<\/em>, f\u0103cea referire la un studiu australian pe acest subiect, efectuat \u00een SUA, \u00een baza c\u0103ruia a rezultat c\u0103 unul din 5 executivi americani e psihopat. Statistic, din 2000 de companii analizate, doar 10% dintre executivi sunt mode\u015fti \u015fi competen\u0163i, care construiesc lideri, dezvolt\u0103 o cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 sustenabil\u0103, care s\u0103 adauge valoare businessului \u015fi comunit\u0103\u0163ilor locale.<\/p>\n

\n

\nDe ce \u00een Rom\u00e2nia CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru c\u0103 obiectivele \u015fi strategia de atingere a lor sunt stabilite \u00een alt\u0103 parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv ni\u015fte COOs care trebuie s\u0103 execute \u015fi s\u0103 livreze taskurile opera\u0163ionale. At\u00e2t!<\/strong><\/span><\/strong><\/p>\n

\n

\nBenchmarking interna\u0163ional<\/strong><\/p>\n

\nUn exemplu relevant de punere \u00een practic\u0103 a managementului strategic este Francesco Starace, CEO al companiei italiene Enel. Pentru a trece compania la energia regenerabil\u0103, el a \u00eencurajat echipa s\u0103-\u015fi petreac\u0103 20% din timp pe proiecte inovatoare, a introdus ini\u0163iativa \u201ecel mai bun e\u015fec al meu\u201d pentru a promova creativitatea\/asumarea riscurilor \u015fi a lansat o platform\u0103 care s\u0103 ofere ter\u0163ilor oportunitatea s\u0103 propun\u0103 solu\u0163ii inovatoare. Dup\u0103 \u015fase ani, Enel a devenit cel mai mare furnizor de energie regenerabil\u0103 din lume \u015fi \u015fi-a crescut valoarea de pia\u0163\u0103 de 2,6 ori. Satya Nadella, CEO al companiei Microsoft, \u015fi-a propus s\u0103 transforme cultura conflictual\u0103 a companiei \u00eentr-un mediu axat pe o g\u00e2ndire orientat\u0103 spre cre\u015ftere, colaborare, spre grij\u0103 permanent\u0103 fa\u0163\u0103 de client \u015fi trecerea de la o cultur\u0103 de genul \u201e\u015ftii totul\u201d, la una de genul \u201e\u00eenva\u0163\u0103 tot\u201d. Pute\u0163i lua echipa de management a companiei Ikea, ca exemplu, cu o istorie ampl\u0103 de afaceri stabile \u015fi profitabile. \u00cen 2011, c\u00e2nd au decis s\u0103 schimbe fundamental rela\u0163ia companiei lor cu mediul \u015fi societatea, au luat m\u0103suri imediate \u015fi concrete. Compania a \u00eenceput s\u0103 m\u0103soare \u015fi s\u0103 raporteze cu aten\u0163ie propriile emisii de carbon \u015fi ale miilor de furnizori \u015fi a implementat politici stricte, etice \u015fi durabile de aprovizionare. Odat\u0103 ce liderii Ikea au avut o vedere mai bun\u0103 asupra \u00eentregului lan\u0163 de aprovizionare a companiei, \u015fi-au stabilit obiective pentru a se \u00eembun\u0103t\u0103\u0163i \u00een permanen\u0163\u0103.<\/p>\n

\nDup\u0103 cum a spus Francine Katsoudas, Vicepre\u015fedinte Executiv \u015fi Chief People, Policy & Purpose Officer \u00een cadrul companiei Cisco \u2013 \u201eNe pas\u0103 de oamenii no\u015ftri chiar \u015fi \u00een weekend\u201d. \u00cen concordan\u0163\u0103 cu aceast\u0103 filosofie de \u201egrij\u0103 24\/7\u201d, ea \u015fi-a alertat echipa de conducere cu privire la nevoia managerilor de la \u00eenceputul pandemiei de a primi mai mult sprijin, ceea ce a determinat Cisco s\u0103 extind\u0103 semnificativ accesul la resursele din domeniul s\u0103n\u0103t\u0103\u0163ii mintale. \u00cen acest sens, Cisco a fost desemnat\u0103 de c\u0103tre Fortune<\/em>, \u00een 2021, cea mai bun\u0103 companie pentru care s\u0103 lucrezi. Best Buy a f\u0103cut, de asemenea, o treab\u0103 excep\u0163ional de bun\u0103 \u00een ceea ce prive\u015fte dimensiunea inimii conducerii. Sub fostul CEO, Hubert Joly, compania a \u00eentreprins o schimbare de succes care a subliniat experien\u0163a angaja\u0163ilor, \u00een timp ce ac\u0163iunile sale au generat randamente anuale de aproximativ 20%. Din nefericire, din motive de profitabilitate, managerii pe termen scurt spun c\u0103: \u201eMai bine t\u0103ia\u0163i, t\u0103ia\u0163i, t\u0103ia\u0163i, \u00eenchide\u0163i magazinele, concedia\u0163i o mul\u0163ime de oameni\u201d, a spus Joly pentru Harvard Business Review<\/em> \u00een 2021. La \u00eenceputul anului 2020, Pfizer a demarat un efort la nivel de companie pentru a produce un vaccin \u00eempotriva COVID-19. \u00cen mod critic, a format o echip\u0103 omogen\u0103 BioNTech, specializat\u0103 \u00een dezvoltarea vaccinurilor ARNm \u015fi o re\u0163ea de exper\u0163i academicieni. Michael Dolsten, directorul \u015ftiin\u0163ific al Pfizer \u015fi pre\u015fedintele R&D la nivel mondial, spune c\u0103 angaja\u0163ii au fost motiva\u0163i s\u0103 rezolve aceast\u0103 problem\u0103 global\u0103 presant\u0103. \u201eToat\u0103 lumea a sim\u0163it c\u0103 fiecare poate aduce o mare contribu\u0163ie la efortul echipei.\u201d Sentimentul scopului comun a \u00eenl\u0103turat barierele. Pfizer a devenit \u201eo echip\u0103 de neoprit\u201d.<\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nRom\u00c2nia benchmarking: CEO sau exclusiv COO<\/strong><\/p>\n

\nDe ce \u00een Rom\u00e2nia CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru c\u0103 obiectivele \u015fi strategia de atingere a lor sunt stabilite \u00een alt\u0103 parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv ni\u015fte COOs care trebuie s\u0103 execute \u015fi s\u0103 livreze taskurile opera\u0163ionale. At\u00e2t! Spre exemplu, cu to\u0163ii \u015ftim c\u0103 un adev\u0103rat CEO nu va accepta niciodat\u0103 reduceri de personal pentru c\u0103 asta e prima dovad\u0103 de incompenten\u0163\u0103 managerial\u0103 pentru acest nivel de management. Sau, po\u0163i accepta doar dac\u0103 ajungem, la ce scriam mai sus \u00een cazul managerilor egoisto-narcisi\u015fti cu mandat temporar, pentru portofoliu, statut \u015fi pachetul salarial. Mediocritatea poate fi definit\u0103 \u015fi altfel dec\u00e2t \u00een mod clasic. \u00cen cazul managerilor C-level, ea se poate traduce prin a-\u0163i propune ca planul s\u0103 mearg\u0103 bine, s\u0103 cre\u015fti businessul, s\u0103-\u0163i atingi obiectivele propuse, eventual volumul de v\u00e2nz\u0103ri… iar tu s\u0103 crezi c\u0103 e\u015fti grozav. Managerii mediocri \u015fi incapabili sunt a\u015fa pentru c\u0103 aleg asta deliberat \u015fi, din p\u0103cate, cei mai mul\u0163i fac alegerea foarte con\u015ftient. De ce? Pentru c\u0103 dac\u0103 \u00eendr\u0103zne\u015fti s\u0103 mergi dincolo de pragmatismul cifrelor legate de profitabilitatea pe termen scurt, ri\u015fti s\u0103 intri \u00een liga ciuda\u0163ilor ideali\u015fti! Dar oare progresul \u00een sine, cultura organiza\u0163ional\u0103, nu se bazeaz\u0103 pe idealuri, pe valori \u015fi principii, pe lideri inovatori care s\u0103 genereze dezvoltarea? Multe companii (Tesla, Microsoft, GE etc.) au renun\u0163at la evalu\u0103rile anuale pentru c\u0103 sistemele de evaluare permit narcisi\u015ftilor \u015fi a celor cu o comunicare bun\u0103 s\u0103 ob\u0163in\u0103 evalu\u0103ri maxime \u015fi implicit, promov\u0103ri succesive nemeritate! Personal, cred \u015fi m\u0103 reg\u0103sesc \u00een totalitate \u00een citatul lui Peter Drucker care spunea \u201ecultura organiza\u0163ional\u0103 m\u0103n\u00e2nc\u0103 strategia la micul dejun\u201d!  Plec\u00e2nd de la acest citat, putem \u00een\u0163elege u\u015for c\u0103 un CEO competent \u015fi modest va devolta \u00een primul r\u00e2nd o cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 solid\u0103 (obiective, strategie sustenabil\u0103, viziune \u015fi priorit\u0103\u0163i adaptate la realit\u0103\u0163i) \u015fi implicit, va construi o echip\u0103 cum obi\u015fnuiesc s\u0103 spun\u0103 auditorii: \u201eeficient\u0103 \u015fi eficace\u201d. Eu \u00eentotdeauna, c\u00e2nd am \u015fansa s\u0103 m\u0103 \u00eent\u00e2lnesc cu un CEO la un eveniment, la pr\u00e2nz sau la el \u00een birou (interesant c\u0103 el nu vine la tine \u00een birou sa te cunoasc\u0103 cu adev\u0103rat!) sunt curios s\u0103-i \u00een\u0163eleg mentalitatea (dac\u0103 este modest pe bune sau doar mimeaz\u0103 asta, d\u00e2ndu-\u0163i voie s\u0103-i spui pe nume!), atitudinea (cum se comport\u0103) \u015fi nu \u00een ultimul r\u00e2nd, modul \u00een care abordeaz\u0103 discu\u0163iile, provoc\u0103rile \u015fi lucrurile cotidiene.<\/p>\n

\nVreun CEO \u00cen Rom\u00c2nia?<\/strong><\/p>\n

\nRom\u00e2nia s-a m\u00e2ndrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile \u015fi \u00een toate sectoarele. \u00cen aceast\u0103 perioad\u0103, c\u00e2nd lucrurile sunt poate mai neclare c\u0103 niciodat\u0103, \u00eemi place s\u0103 cred c\u0103 suntem \u00eentr-un moment de revenire, fie c\u0103 vorbim de educa\u0163ie, sport, cultur\u0103 sau educa\u0163ia de business. \u00cen ceea ce prive\u015fte zona de business, \u00een Rom\u00e2nia, trebuie s\u0103 recunoa\u015ftem c\u0103 nu avem tradi\u0163ie antreprenorial\u0103 \u015fi nici de management al unor corpora\u0163ii \u015fi, prin urmare, este firesc s\u0103 calibr\u0103m a\u015ftept\u0103rile despre liderii autohtoni \u00een consecin\u0163\u0103. Avem \u015fi o prim\u0103 genera\u0163ie de succes! Cea a anilor 2000 c\u00e2nd, \u00een lipsa unei tradi\u0163ii de business, au ie\u015fit la ramp\u0103 copiii managerilor din sistemul de stat care au identificat foarte repede oportunit\u0103\u0163ile de a colabora cu investitorii str\u0103ini. Ace\u015ftia au combinat bine pozi\u0163iile strategice ale p\u0103rin\u0163ilor, cu ce au \u00eenv\u0103\u0163at la \u015fcolile din str\u0103in\u0103tate \u015fi, f\u0103r\u0103 a le diminua contribu\u0163ia, au asigurat un prim dialog coerent al autorit\u0103\u0163ilor \u015fi reglementatorilor cu investitorii. Revenind \u00een prezent, corpora\u0163iile din Rom\u00e2nia nu-\u015fi permit \u00eenc\u0103 riscul de recrutare a unor antreprenori pentru c\u0103 strategia este \u00een alt\u0103 parte! Pentru rezultate pe termen scurt nu e nevoie de tineri inovatori, cu atitudine care s\u0103 vizeze dezvoltarea businessului pe baza unei culturi organiza\u0163ionale sustenabile! Pe de alt\u0103 parte, \u00een business, este universal recunoscut faptul c\u0103 managerii egoi\u015fti \u015fi narcisi\u015fti \u00ee\u015fi dezvolt\u0103 con\u015ftient o imagine de sine foarte puternic\u0103 tocmai pentru a compensa, din perspectiv\u0103 psihologic\u0103, un gol uria\u015f pe care-l au \u00een interior! Ce avem \u00een schimb \u00een Rom\u00e2nia? Dincolo de c\u00e2\u0163iva manageri integri care continu\u0103 s\u0103 se dezvolte, am \u00eent\u00e2lnit cursuri online de \u015fase s\u0103pt\u0103m\u00e2ni (care-\u0163i promit c\u0103 te fac imediat un CEO de succes) dar \u015fi educa\u0163ie de business, promovat\u0103 la emisiuni de glume matinale. Ca si take-away, am identificat \u00eens\u0103 \u015fi unele \u201eoportunit\u0103\u0163i\u201d \u015fi bune practici autohtone:<\/p>\n

\n\u2022 Micro\u00eentreprinderi, av\u00e2nd doar 4-5 angaja\u0163i si ai c\u0103ror manageri se autointituleaz\u0103 CEO! Va imagina\u0163i ce cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 \u015fi ce firm\u0103 poate dezvolta un asemenea lider?<\/p>\n

\n\u2022 CEOs, \u00een fapt directori executivi opera\u0163ionali (COOs) \u015fi, care \u00ee\u015fi confund\u0103 \u2013 \u00een perioada de mandat \u2013 competen\u0163ele profesionale cu brandul firmei pe care \u00eel reprezint\u0103.<\/p>\n

\n\u2022 Fo\u015fti directori de v\u00e2nz\u0103ri care sunt ideali pentru rezultate pe termen scurt. Ei accept\u0103 pozi\u0163ia superioar\u0103, de CEO \u015fi, implicit, strategiile altora la care nu avut niciodat\u0103 vreo contribu\u0163ie.<\/p>\n

\n\u2022 Pentru a face referire la managementul companiilor de stat… probabil c\u0103-mi trebuie mai mult\u0103 compenten\u0163\u0103 \u015fi educa\u0163ie de business ca s\u0103-l \u00een\u0163eleg!<\/p>\n

\n\u015ei, ca s\u0103 termin \u00eentr-un mod pozitiv, recunosc c\u0103 am avut \u015fansa s\u0103 \u00eent\u00e2lnesc mai mul\u0163i ac\u0163ionari \u015fi investitori str\u0103ini \u00een Rom\u00e2nia care, f\u0103r\u0103 excep\u0163ie, au vorbit la superlativ despre operativitatea \u015fi profesionalismul middle managementului rom\u00e2nesc. I-au pl\u0103cut, i-au angajat \u015fi, pentru a-i motiva, i-au binecuv\u00e2ntat, a\u0163i ghicit cum… CEO!<\/p>\n

\n

\nAdev\u0103ratul motiv pentru care managerii e\u015fueaz\u0103 nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concuren\u0163\u0103 sau nivelul de salarizare. E\u015fecul apare din cauza – cum bine spunea Chris Anderson \u00een ghidul Ted Talks \u2013 lipsei unui fir ro\u015fu care ar trebui s\u0103 se refere la idealuri, a lipsei de motiva\u0163ie pentru a veni la munc\u0103 \u015fi din cauza liderilor egoi\u015fti \u015fi narcisi\u015fti care se perpetueaz\u0103 \u00een lipsa unei culturi organiza\u0163ionale.<\/strong><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Rom\u00e2nia s-a m\u00e2ndrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile \u015fi \u00een toate sectoarele. \u00cen aceast\u0103 perioad\u0103, c\u00e2nd lucrurile sunt poate mai neclare cA niciodat\u0103, \u00eemi place s\u0103 cred c\u0103 suntem \u00eentr-un moment de revenire, fie c\u0103 vorbim de educa\u0163ie, sport, cultur\u0103 sau educa\u0163ia de business. Cum st\u0103m la capitolul leadership? Povestea mea Era la […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[511,529,512],"tags":[192,235,125,88,52424,52423,535,7217],"class_list":["post-207813","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-afaceri","category-opinii","category-revista-bm","tag-angajati","tag-business","tag-ceo","tag-cultura","tag-him-public-affairs","tag-iulian-harpa","tag-lideri","tag-management"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/207813","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=207813"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/207813\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=207813"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=207813"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=207813"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}