{"id":204652,"date":"2022-05-23T08:32:00","date_gmt":"2022-05-23T08:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=204652"},"modified":"2022-05-23T08:32:00","modified_gmt":"2022-05-23T08:32:00","slug":"spune-mi-cati-ani-ai-ca-sa-ti-spun-ce-fel-de-ceo-esti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=204652","title":{"rendered":"Spune-mi c\u00e2\u0163i ani ai, ca s\u0103-\u0163i spun ce fel de CEO e\u015fti"},"content":{"rendered":"

\nPatru genera<\/strong>\u0163<\/strong>ii de lideri conduc \u00een acest moment pia<\/strong>\u0163<\/strong>a muncii: Baby Boomers, Genera<\/strong>\u0163<\/strong>ia X, Genera<\/strong>\u0163<\/strong>ia Y (milenialii) <\/strong>\u015f<\/strong>i, cei mai tineri, membrii genera<\/strong>\u0163<\/strong>iei Z. \u00centr-o discu<\/strong>\u0163<\/strong>ie cu mai mul<\/strong>\u0163<\/strong>i speciali<\/strong>\u015f<\/strong>ti din pia<\/strong>\u0163\u0103<\/strong>, ne-am propus s<\/strong>\u0103<\/strong> vedem ce \u00eei aseam<\/strong>\u0103<\/strong>n<\/strong>\u0103<\/strong> \u015f<\/strong>i ce \u00eei diferen<\/strong>\u0163<\/strong>iaz<\/strong>\u0103<\/strong>, dar <\/strong>\u015f<\/strong>i cum ar trebui s<\/strong>\u0103<\/strong> \u00ee<\/strong>\u015f<\/strong>i adapteze stilul de leadership \u00een func<\/strong>\u0163<\/strong>ie de industria din care fac parte. Care este, a<\/strong>\u015f<\/strong>adar, portretul CEO-ului rom\u00e2n, \u00een func<\/strong>\u0163<\/strong>ie de genera<\/strong>\u0163<\/strong>ia din care face parte?<\/strong><\/p>\n

\n\u201ePia<\/strong>\u0163<\/strong>a muncii din prezent poate fi divizat\u0103 \u00een patru grupuri distincte: <\/strong>Baby Boomers (1945-1964), Genera\u0163ia X (1965 \u2013 1980), Genera\u0163ia Y (Millennials), din care fac parte cei n\u0103scu\u0163i dup\u0103 1980 \u015fi Genera\u0163ia Z (1995-2010). Managerii din primele trei genera\u0163ii sunt dispersa\u0163i \u00eentr-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi \u00eencadrate \u00eentr-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzac\u0163ional. Genera\u0163ia Z este destul de pu\u0163in reprezentat\u0103 \u00een management, av\u00e2nd cu preponderen\u0163\u0103 manageri antreprenori \u00een diverse startupuri\u201d \u015fi transforma\u0163ional, observ\u0103 Florin Godean, Country Manager, Adecco Rom\u00e2nia.<\/p>\n

\n\"\"<\/strong>Liderul c\u0103ruia nu \u00eei place schimbarea<\/strong><\/p>\n

\nPotrivit lui, Baby Boomers accept\u0103 ceea ce noi numim \u201echain of command\u201d, nu sunt foarte educa\u0163i din punct de vedere tehnologic \u015fi, \u00een general, nu prea le sur\u00e2de ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, \u00eent\u0103re\u015fte \u015fi ea opinia c\u0103 \u00een ceea ce prive\u015fte stilul de conducere, liderii din genera\u0163ia Baby Boomers prefer\u0103 lan\u0163ul de comand\u0103. \u201eBaby Boomers tind s\u0103 fie mai pozitivi \u00een ceea ce prive\u015fte autoritatea, ierarhia \u015fi tradi\u0163ia \u015fi sunt, de asemenea, optimi\u015fti, motiva\u0163i \u015fi orienta\u0163i spre echip\u0103. Aceast\u0103 combina\u0163ie \u00eenseamn\u0103 c\u0103 unii Baby Boomers sunt dispu\u015fi s\u0103 respecte autoritatea at\u00e2t timp c\u00e2t \u015ftiu c\u0103 opinia sau contribu\u0163ia lor este luat\u0103 \u00een considerare \u00een procesele de luare a deciziilor.\u201d Ca lideri, ace\u015ftia spune c\u0103 se a\u015fteapt\u0103 ca ei s\u0103 ofere direc\u0163ia \u015fi s\u0103-\u015fi conduc\u0103 echipele c\u0103tre obiectivele organiza\u0163ionale.<\/p>\n

\nCare este \u00eens\u0103 explica\u0163ia acestei nevoie de ierarhie?\u201eBaby boomers (\u2026) p\u0103streaz\u0103 cel mai mult din stilurile de leadership tradi\u0163ionale deoarece au fost forma\u0163i tocmai \u00een astfel de structuri \u015fi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai pu\u0163in expu\u015fi la noile tendin\u0163e\u201d, noteaz\u0103 Andrei Frunz\u0103, CEO, BestJobs.<\/p>\n

\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eFaptul c\u0103 \u00een acest moment avem, simultan, la munc\u0103, patru genera\u0163ii, ridic\u0103, din start, probleme majore de comunicare \u015fi face leadershipul cu at\u00e2t mai sensibil, \u015fi asta pentru c\u0103 reperele sunt diferite, mentalit\u0103\u0163ile, rela\u0163ia fiec\u0103rei genera\u0163ii cu autoritatea, a\u015ftept\u0103rile, absolut totul difer\u0103.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nBogdan Badea, CEO, eJobs<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\n

\nLiderul c\u0103ruia \u00eei plac modelele<\/strong><\/p>\n

\nSorina Faier observ\u0103 c\u0103 cei din genera\u0163ia X prefer\u0103 s\u0103 adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplific\u0103 valorile companiei prin ac\u0163iunile lor \u015fi sunt gata s\u0103 intervin\u0103 pentru a ajuta at\u00e2t la rezolvarea problemelor, c\u00e2t \u015fi la a conduce afacerea prin tranzi\u0163ie \u015fi schimbare. \u201eCei din Genera\u0163ia X sunt implica\u0163i \u00een munc\u0103 \u015fi sunt u\u015for accesibili ca lideri.\u201d<\/p>\n

\n\"\"\u00cen acela\u015fi timp, adaug\u0103 ea, ace\u015ftia tind s\u0103 fie mai motiva\u0163i individual \u015fi sunt mai autonomi. \u201eDescris\u0103 adesea ca fiind precaut\u0103, sceptic\u0103 sau neimpresionat\u0103 de autoritate, Genera\u0163ia X pune accentul pe corectitudine, competen\u0163\u0103 \u015fi onestitate, chiar brutal\u0103 uneori.\u201d<\/p>\n

\nCu o natur\u0103 direct\u0103 \u015fi o nevoie de sinceritate, cei din Genera\u0163ia X dificil de gestionat \u015fi nu se potrivesc \u00eentr-un anumit stil de leadership tradi\u0163ional, \u00eei portretizeaz\u0103 \u015fi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dob\u00e2ndi \u00eencrederea acestora, trebuie s\u0103 fim one\u015fti, oferindu-le oportunit\u0103\u0163i de \u00eenv\u0103\u0163are \u015fi respect\u00e2nd experien\u0163ele prin care \u015fi-au conturat valorile, credin\u0163ele \u015fi modul de g\u00e2ndire. \u201e\u0162in\u00e2nd cont de pensionarea iniment\u0103 a baby boomerilor, genera\u0163ia X a devenit un focus important pentru anumite organiza\u0163ii, deoarece ace\u015ftia urmeaz\u0103 s\u0103 preia conducerea genera\u0163iei Y.\u201d<\/p>\n

\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eIndiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu exist\u0103 nicio \u00eendoial\u0103 c\u0103 fiecare nou\u0103 genera\u0163ie cre\u015fte \u00eentr-o lume diferit\u0103 de cea pe care o cuno\u015fteau bunicii sau chiar p\u0103rin\u0163ii lor. (…) Din acest punct de vedere, observ\u0103m cu u\u015furin\u0163\u0103 c\u0103 pot exista diferen\u0163e \u00eentre modul \u00een care angaja\u0163ii din genera\u0163ii diferite percep responsabilit\u0103\u0163ile, recompensele \u015fi dezvoltarea.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nM\u0103d\u0103lina B\u0103lan, Managing Partner, Hart Consulting<\/span><\/strong><\/p>\n

\n

\nLiderul care construie\u015fte rela\u0163ii <\/strong><\/p>\n

\n\u00cen ceea ce \u00eei prive\u015fte pe cei din genera\u0163ia Y (millennials), Florin Godean \u00eei descrie drept \u201eo cohort\u0103 flexibil\u0103, care va depune eforturi \u00een atingerea cerin\u0163elor unui stil de leadership care se potrive\u015fte cu stilul lor de via\u0163\u0103\u201d, iar Sorina Faier spune c\u0103 ace\u015ftia aleg, de obicei, o abordare a muncii \u00een echip\u0103, \u015fi nu managementul autoritar. \u201eUna dintre cele mai importante valori pe care milenialii le de\u0163in este nevoia lor de a construi rela\u0163ii. Liderii mileniali prefer\u0103 s\u0103 foloseasc\u0103 o abordare \u00een echip\u0103 fa\u0163\u0103 de o abordare individualist\u0103, pentru a atinge obiectivele \u015fi misiunea organiza\u0163iei.\u201d<\/p>\n

\nMul\u0163i mileniali, adaug\u0103 Sorina Faier, au mentalitatea c\u0103 nu tr\u0103iesc pentru a munci, ci, mai degrab\u0103, se concentreaz\u0103 pe via\u0163a lor \u00een afara muncii. Ei prefer\u0103 adesea procesele rapide \u015fi imediate, precum \u015fi lucrul \u00een echip\u0103, dar \u015fi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, \u015fi tind s\u0103 fie asertivi, cu opinii puternice. \u201eCei mai mul\u0163i mileniali prefer\u0103 s\u0103 primeasc\u0103 \u015fi s\u0103 ofere feedback continuu \u015fi instantaneu.\u201d<\/p>\n

\n\"\"La r\u00e2ndul s\u0103u, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad Rom\u00e2nia, spune despre mileniali c\u0103 au un coeficient EQ (inteligen\u0163\u0103 emo\u0163ional\u0103) ridicat, ceea ce reprezint\u0103 o cerin\u0163\u0103 cheie a unui bun lider, \u015fi c\u0103 valorizeaz\u0103 cultura organiza\u0163ional\u0103 pozitiv\u0103, o alt\u0103 calitate de apreciat pentru cei \u00een pozi\u0163ii de conducere. \u201eDin perspectiva leadershipului, ace\u015ftia nu au avut ocazia s\u0103-\u015fi dezvolte abilit\u0103\u0163ile at\u00e2t de necesare \u00een ce prive\u015fte navigarea prin politicile organiza\u0163ionale, team-building \u015fi conducerea oamenilor.\u201d \u00centr-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica intern\u0103 al doilea cel mai mare obstacol care le \u00eempiedic\u0103 performan\u0163a profesional\u0103 \u015fi mul\u0163i consider\u0103 c\u0103 le lipse\u015fte \u00een mare m\u0103sur\u0103 preg\u0103tirea pentru un rol managerial. \u201eAu fost identificate cinci domenii de competen\u0163\u0103 pe care Millennials ar trebui s\u0103 le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune \u015fi influen\u0163are; comunicare clar\u0103; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica intern\u0103; atragerea de alia\u0163i.\u201d<\/p>\n

\nDespre genera\u0163ia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune c\u0103 este prima care face trecerea spre o libertate \u015fi o relaxare asumate. \u201eDin p\u0103cate, Milenialii sunt \u015fi o genera\u0163ie de compromis, crescut\u0103 \u015fi \u00een comunism, \u015fi \u00een capitalism, care a preluat \u015fi de la Genera\u0163ia X lucruri nu \u00eentotdeauna s\u0103n\u0103toase, dar care a fost \u015fi mai curajoas\u0103 dec\u00e2t predecesoarele.\u201d<\/p>\n

\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201e\u00cen r\u00e2ndul genera\u0163iilor Baby Boomers \u015fi X se poate observa o asem\u0103nare \u00een privin\u0163a stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar\/autocratic. \u00cens\u0103 \u00een privin\u0163a genera\u0163iilor Y \u015fi Z tipul de leadership tinde s\u0103 migreze \u00eentre un melanj a dou\u0103 stiluri: cel carismatic \u015fi cel participativ\/delegativ.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nIonela Bor\u015fan, Recruitment Team Leader, APT<\/span><\/strong><\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201e\u00cen ciuda faptului c\u0103 fiecare genera\u0163ie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fesc \u00een continuare tr\u0103s\u0103turi tradi\u0163ionale de leadership, care sunt \u00eenc\u0103 relevante.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nAndrei Frunz\u0103, CEO, BestJobs<\/span><\/strong><\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eMedia de v\u00e2rst\u0103 \u00een organiza\u0163ia noastr\u0103 este 32 de ani, deci avem foarte mul\u0163i colegi tineri \u015fi dornici s\u0103 se dezvolte permanent. Chiar \u015fi \u00een pozi\u0163iile de management senior din organiza\u0163ie avem mul\u0163i colegi din genera\u0163iile mai noi.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nDelia Rotaru, VP People Organization, eMAG<\/span><\/strong><\/p>\n

\n <\/p>\n

\n

\nLiderul care ascult\u0103<\/strong><\/p>\n

\nLiderii din Genera\u0163ia Z, cei mai tineri dintre executivii din pia\u0163a muncii, se aseam\u0103n\u0103 mult cu cei din genera\u0163ia Y, \u201esunt foarte pricepu\u0163i la tehnologie \u015fi se vor a\u015ftepta la tehnologii avansate \u015fi controlul echipelor prin intermediul acestora\u201d, sus\u0163ine Sorina Faier. Potrivit ei, ace\u015ftia aleg, \u00een general, s\u0103 asculte fiecare p\u0103rere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comun\u0103, \u015fi prefer\u0103 premiile de echip\u0103 \u00een detrimentul premiilor competitive \u015fi individuale.<\/p>\n

\n\"\"\u201eGenera\u0163ia Z a venit s\u0103 des\u0103v\u00e2r\u015feasc\u0103 ce au \u00eenceput Milenialii, pentru c\u0103 sunt prima genera\u0163ie cu adev\u0103rat liber\u0103, prima care, literalmente, nu cunoa\u015fte via\u0163a f\u0103r\u0103 internet \u015fi prima care are \u015fansa s\u0103 deseneze mediul de lucru a\u015fa cum \u00ee\u015fi dore\u015fte\u201d, spune \u015fi Bogdan Badea.<\/p>\n

\nMihaela Maranca, de la Randstad Rom\u00e2nia, descrie aceast\u0103 genera\u0163ie drept una proactiv\u0103 \u00een mod special \u00een aspecte legate de diversitate, echitate \u015fi incluziune la locul de munc\u0103: \u201eStudiile Randstand arat\u0103 c\u0103 pentru ea \u015fi pentru Millennials dorin\u0163a de a comunica este cea mai important\u0103 calitate a leadershipului, tradus\u0103 prin conversa\u0163ii constante \u015fi feedback imediat\u201d.<\/p>\n

\nLa r\u00e2ndul s\u0103u, Ionela Bor\u015fan,  Recruitment Team Leader, APT, spune c\u0103 genera\u0163iile Y \u015fi Z au a\u015fteptarea \u015fi nevoia ca liderul s\u0103 ofere o argumenta\u0163ie \u00een privin\u0163a unor decizii pe care acesta le ia \u015fi le transmite \u00een echip\u0103. \u201eCapacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la aceast\u0103 nevoie a angaja\u0163ilor poate cre\u015fte \u015fansele de reten\u0163ie a acestora.\u201d<\/p>\n

\n <\/p>\n

\nToate genera\u0163iile trebuie s\u0103 se adapteze <\/strong><\/p>\n

\nLa capitolul diferen\u0163e \u00eentre genera\u0163ii, Ionela Bor\u015fan, sus\u0163ine c\u0103 \u00een r\u00e2ndul genera\u0163iilor Baby Boomers \u015fi X se poate observa o asem\u0103nare \u00een privin\u0163a stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar\/autocratic, \u00een care rela\u0163ia manager-angajat este una pur profesional\u0103 \u2013 \u201emanagerul ia decizia, o transmite \u015fi se asigur\u0103 c\u0103 este respectat\u0103, f\u0103r\u0103 a fi luat \u00een calcul feedback-ul angajatului\u201d. \u00cens\u0103 \u00een privin\u0163a genera\u0163iilor Y \u015fi Z, tipul de leadership tinde s\u0103 migreze \u00eentre un melanj a doua stiluri: cel carismatic \u015fi cel participativ\/delegativ. Totu\u015fi, adaug\u0103 ea, este limpede faptul c\u0103 toate genera\u0163iile care sunt \u00een postura de lider pot avea, \u00een cele mai multe cazuri, \u00een subordine angaja\u0163i care acoper\u0103 o vast\u0103 categorie de v\u00e2rst\u0103 \u015fi atunci e necesar\u0103 o adaptabilitate \u015fi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferen\u0163ele dintre stilurile de leadership ale managerilor din genera\u0163ii diferite.<\/p>\n

\nSorina Faier consider\u0103 c\u0103 cea mai bun\u0103 op\u0163iune pentru manageri poate fi s\u0103 foloseasc\u0103 un stil de conducere tranzac\u0163ional. \u201eDe\u015fi acesta nu este stilul preferat pentru nicio genera\u0163ie, el include aspecte ale fiec\u0103rui stil de conducere preferat \u015fi este cel mai u\u015for de raportat \u00eentre genera\u0163ii. Liderii tranzac\u0163ionali tind s\u0103 pre\u0163uiasc\u0103 structura \u015fi s\u0103 opereze \u00een conformitate cu reguli \u015fi reglement\u0103ri clare. Ace\u015ftia sunt concentra\u0163i pe rezultate, recunosc \u015fi recompenseaz\u0103 angaja\u0163ii la nivel practic, cu bani sau avantaje.\u201d<\/p>\n

\nCostin Tudor, fondator \u015fi CEO, undelucram.ro, subliniaz\u0103 c\u0103 o constant\u0103 \u00eent\u00e2lnit\u0103 \u00een management de-a lungul genera\u0163iilor o constituie schimbarea. \u201eFie c\u0103 este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar \u015fi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre ace\u015ftia se confrunt\u0103 cu o serie de caracteristici comune tuturor genera\u0163iilor: nevoia de a \u0163ine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare \u00een carier\u0103, o motiva\u0163ie extrinsec\u0103 \u015fi flexibilitatea.\u201d Din perspectiva diferen\u0163elor \u00eentre genera\u0163ii, el spune c\u0103 se eviden\u0163iaz\u0103 o serie de caracteristici pentru func\u0163iile de management: abilitatea de multitasking, c\u0103ci nu toate genera\u0163iile sunt dispuse s\u0103 integreze munca \u00een via\u0163a personal\u0103, durata de reten\u0163ie diferit\u0103 \u00een cadrul aceleia\u015fi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constant\u0103 \u00een \u00eenv\u0103\u0163are \u015fi reinventare.<\/p>\n

\nFaptul c\u0103 \u00een acest moment avem, simultan, la munc\u0103, patru genera\u0163ii, ridic\u0103 \u00eens\u0103, din start, probleme majore de comunicare \u015fi face leadershipul cu at\u00e2t mai sensibil, este de p\u0103rere Bogdan Badea, eJobs, \u015fi asta pentru c\u0103 \u201ereperele sunt diferite, mentalit\u0103\u0163ile, rela\u0163ia fiec\u0103rei genera\u0163ii cu autoritatea, a\u015ftept\u0103rile, absolut totul difer\u0103.\u201d Pe de alt\u0103 parte, Andrei Frunz\u0103, BestJobs, subliniaz\u0103 c\u0103, \u00een ciuda faptului c\u0103 fiecare genera\u0163ie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fesc \u00een continuare tr\u0103s\u0103turi tradi\u0163ionale de leadership, care sunt \u00eenc\u0103 relevante. El atrage aten\u0163ia asupra unei tendin\u0163e din ce \u00een ce mai accentuate a companiilor, dar \u015fi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching \u015fi mentorat \u00een management pentru a g\u0103si solu\u0163ii pentru echipele lor \u015fi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. \u201eAcest lucru marcheaz\u0103 o trecere de la stiluri de leadership tradi\u0163ionale, centrate pe autoritate \u015fi ierarhie, c\u0103tre stiluri care r\u0103spund nevoilor actuale de motivare, suport \u015fi dezvoltare a echipelor. \u00cen plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului \u00een care sunt coordonate \u015fi motivate echipele, dar \u015fi o reg\u00e2ndire a responsabilit\u0103\u0163ilor unui manager, indiferent de genera\u0163ie.\u201d Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs \u00eel subliniaz\u0103 este c\u0103 e important s\u0103 se \u0163in\u0103 cont de faptul c\u0103 stilul de leadership mai este influen\u0163at \u015fi de structura \u015fi de dinamica echipei. \u201eDe exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu func\u0163ioneaz\u0103 dac\u0103 echipa nu este una cu suficient\u0103 experien\u0163\u0103, format\u0103 din speciali\u015fti care pot lucra autonom \u015fi responsabil. Totodat\u0103, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai pu\u0163in eficiente pentru genera\u0163iile mai tinere de angaja\u0163i, ace\u015ftia g\u0103sindu-\u015fi motiva\u0163ia mai degrab\u0103 prin alinierea din punct de vedere al valorilor \u015fi al viziunii.\u201d Vorbind de stilul de leadership al managerilor rom\u00e2ni, Bogdan Badea, eJobs, sus\u0163ine c\u0103, din p\u0103cate, la noi \u00eenc\u0103 se mai face mult micromanagement \u015fi asta nu \u0163ine neap\u0103rat de genera\u0163ii, c\u00e2t de cultura \u00een care am fost crescu\u0163i \u015fi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. \u201eNoi abia acum \u00eenv\u0103\u0163\u0103m, la scar\u0103 larg\u0103, s\u0103 investim cu \u00eencredere angaja\u0163ii, s\u0103 le celebr\u0103m reu\u015fitele \u015fi s\u0103 consider\u0103m e\u015fecurile parte din procesul de \u00eenv\u0103\u0163are, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dac\u0103, de multe ori, cele din urm\u0103 sunt echivalente cu e\u015fecul. Iar companiile care au \u00een\u0163eles c\u00e2t de importante sunt \u00eencrederea \u00een expertiza angaja\u0163ilor \u015fi libertatea de decizie au avut numai de c\u00e2\u015ftigat.\u201d \u00cen opinia lui Badea, leadershipul participativ \u015fi laissez-faire sunt cele mai s\u0103n\u0103toase \u00een acest sens \u015fi \u015fi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi s\u0103 le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede c\u0103 e extrem de energofag \u015fi are un efect negativ asupra unui indicator care cred c\u0103 e mai important dec\u00e2t orice: nivelul de fericire a angaja\u0163ilor. \u201eSuntem \u00een cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodat\u0103, de ce leadership-ul n-ar trebui \u015fi el s\u0103 fie tot acolo? Sunt \u00eens\u0103 culturi, companii, industrii care func\u0163ioneaz\u0103 exclusiv pe leadershipul autocratic \u015fi lucrurile merg; cred c\u0103 e mai degrab\u0103 despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership dec\u00e2t despre care dintre ele e mai bun.\u201d<\/p>\n

\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eFie c\u0103 este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar \u015fi Z, fiecare dintre acestea se confrunt\u0103 cu o serie de caracteristici comune tuturor genera\u0163iilor: nevoia de a \u0163ine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare \u00een carier\u0103, o motiva\u0163ie extrinsec\u0103 \u015fi flexibilitatea.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nCostin Tudor, fondator \u015fi CEO, undelucram.ro<\/span><\/strong><\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eStilul de leadership se poate adapta \u00een func\u0163ie de industrie. \u00cen timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrab\u0103 recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, \u00een domeniile white collar func\u0163ioneaz\u0103 foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzac\u0163ional sau transforma\u0163ional.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nFlorin Godean, Country Manager, Adecco Rom\u00e2nia<\/span><\/strong><\/p>\n

\n

\nM\u0103d\u0103lina B\u0103lan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la r\u00e2ndul s\u0103u c\u0103 \u201eindiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu exist\u0103 nicio \u00eendoial\u0103 c\u0103 fiecare nou\u0103 genera\u0163ie cre\u015fte \u00eentr-o lume diferit\u0103 de cea pe care o cuno\u015fteau bunicii sau chiar p\u0103rin\u0163ii lor. Experien\u0163ele educa\u0163ionale sunt diferite, exist\u0103 diferen\u0163e de tehnologie \u015fi de multe ori pot resim\u0163i \u015fi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaug\u0103 ea, observ\u0103m cu u\u015furin\u0163\u0103 c\u0103 pot exista diferen\u0163e \u00eentre modul \u00een care angaja\u0163ii din genera\u0163ii diferite percep responsabilit\u0103\u0163ile, recompensele \u015fi dezvoltarea. \u00cens\u0103 chiar dac\u0103 identific\u0103m diferen\u0163ele genera\u0163ionale actuale, \u015ftim c\u0103 viitorul nu este at\u00e2t de previzibil, iar odat\u0103 cu maturizarea \u015fi acumularea de experien\u0163e, precum \u015fi prin influen\u0163a evenimentelor globale, putem realiza dup\u0103 c\u00e2\u0163iva ani c\u0103 au ap\u0103rut alte diferen\u0163e pe care poate nu le-am anticipat\u201d.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\nCe vor angaja\u0163ii de la liderii care \u00eei conduc<\/strong><\/p>\n

\nMihaela Maranca, Randstad Rom\u00e2nia, sus\u0163ine c\u0103 \u00een prezent ne afl\u0103m \u00een fa\u0163a unei schimb\u0103ri majore \u00een paradigma rela\u0163iei angajat \u2013 angajator, \u201econdus\u0103 de reprezentan\u0163ii genera\u0163iilor Z \u015fi Millennials\u201d. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul \u00eel citeaz\u0103, arat\u0103 c\u0103 pentru ace\u015ftia o experien\u0163\u0103 profesional\u0103 care s\u0103 \u00eei \u00eemplineasc\u0103 este o prioritate. \u201eInteresant este faptul c\u0103 pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important \u00een via\u0163\u0103, \u00eentr-o m\u0103sur\u0103 mai mare chiar dec\u00e2t genera\u0163ia Baby Boomers. Tinerii angaja\u0163i par preocupa\u0163i de leadershipul vie\u0163ii lor \u00een ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofert\u0103 de lucru dac\u0103 aceasta nu este conform a\u015ftept\u0103rilor lor \u015fi la fel de hot\u0103r\u00e2t sunt dispu\u015fi s\u0103 p\u0103r\u0103seasc\u0103 un serviciu care interfereaz\u0103 cu modul \u00een care \u00ee\u015fi doresc s\u0103 \u00ee\u015fi tr\u0103iasc\u0103 via\u0163a. Iat\u0103 o premier\u0103 a ultimelor decade \u2013 \u00een topul priorit\u0103\u0163ilor tinerilor angaja\u0163i se afl\u0103 fericirea.\u201d Aproape jum\u0103tate dintre ace\u015ftia, adaug\u0103 ea, spun c\u0103 nu ar accepta s\u0103 lucreze pentru o companie care nu e aliniat\u0103 cu valorile lor legate de aspecte sociale \u015fi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera s\u0103 fie \u015fomeri dec\u00e2t neferici\u0163i la locul de munc\u0103.<\/p>\n

\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eAu fost identificate cinci domenii de competen\u0163\u0103 pe care Millennials ar trebui s\u0103 le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune \u015fi influen\u0163are; comunicare clar\u0103; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica intern\u0103; atragerea de alia\u0163i.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nMihaela Maranca, Country Manager, Randstad Rom\u00e2nia<\/span><\/strong><\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eCea mai bun\u0103 op\u0163iune pentru manageri poate fi s\u0103 foloseasc\u0103 un stil de conducere tranzac\u0163ional. De\u015fi acesta nu este stilul preferat pentru nicio genera\u0163ie, el include aspecte ale fiec\u0103rui stil de conducere preferat \u015fi este cel mai u\u015for de raportat \u00eentre genera\u0163ii.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nSorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers<\/span><\/strong><\/p>\n

\n

\nLider \u00een echipe blue collar vs. lider \u00een echipe white collar<\/strong><\/p>\n

\n\u00cen opinia Sorinei Faier, un lider trebuie s\u0103 se adapteze \u00een func\u0163ie de industria \u00een care activeaz\u0103, \u00een func\u0163ie de echip\u0103, s\u0103 \u015ftie s\u0103 comunice at\u00e2t cu un muncitor necalificat, c\u00e2t \u015fi cu un specialist sau manager. S\u0103 \u015ftie cum s\u0103-\u015fi motiveze echipa, s\u0103 descopere punctele forte \u015fi mai pu\u0163in forte ale fiec\u0103rui subaltern \u015fi s\u0103-l \u00eendrume pentru a le \u00eembun\u0103t\u0103\u0163i. Andrei Frunz\u0103, BestJobs, crede c\u0103 e firesc ca specificul fiec\u0103rei industrii s\u0103 influen\u0163eze tipul de leadership. \u201eObserv\u0103m cum, \u00een retail, de exemplu, func\u0163ioneaz\u0103 foarte bine un leadership tranzac\u0163ional, \u00een care motiva\u0163ia \u015fi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodat\u0103, \u00een IT func\u0163ioneaz\u0103 foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angaja\u0163ii au autonomie \u015fi sunt motiva\u0163i de impactul pe care efortul lor \u00eel genereaz\u0103 at\u00e2t intern, c\u00e2t \u015fi extern.\u201d<\/p>\n

\nLa r\u00e2ndul s\u0103u, Florin Godean, Adecco, este de p\u0103rere c\u0103 stilul de leadership se poate adapta \u00een func\u0163ie de industrie \u015fi c\u0103, \u00een timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrab\u0103 recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, \u00een domeniile white collar func\u0163ioneaz\u0103 foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzac\u0163ional sau transforma\u0163ional. Ionela Bor\u015fan sus\u0163ine \u015fi ea c\u0103, \u00een general, datorit\u0103 proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functioneaz\u0103 foarte bine un leadership autoritar, \u201edar nu este neap\u0103rat o re\u0163et\u0103 a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de v\u00e2rst\u0103 din echip\u0103\u201d. Dac\u0103 ne raport\u0103m la categoria white collar, ea spune c\u0103 stilul de leadership care creeaz\u0103 echipe congruente \u015fi \u00eenr\u0103d\u0103cinate este cel participativ. \u201eDorin\u0163a genera\u0163iilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte at\u00e2t la categoria blue collar c\u00e2t \u015fi la white collar.\u201d Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista \u00eens\u0103 diferen\u0163e de cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 majore chiar \u015fi \u00eentre companii din aceea\u015fi industrie, pe care un lider este util s\u0103 le sesizeze, s\u0103 le ia \u00een considerare \u015fi s\u0103 evalueze cum s\u0103 \u00ee\u015fi exercite abilit\u0103\u0163ile de leadership, \u0163in\u00e2nd cont de ele.<\/p>\n

\n <\/p>\n

\nV\u00e2rsta sau cultura, ce conteaz\u0103 mai mult la un lider?<\/strong><\/p>\n

\n\u201eMedia de v\u00e2rst\u0103 \u00een organiza\u0163ia noastr\u0103 este 32 de ani, deci avem foarte mul\u0163i colegi tineri \u015fi dornici s\u0103 se dezvolte permanent. Chiar \u015fi \u00een pozi\u0163iile de management senior din organiza\u0163ie avem mul\u0163i colegi din genera\u0163iile mai noi\u201d, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. \u00cen opinia ei, stilul de leadership \u0163ine mai mult de cultur\u0103 organiza\u0163iei dec\u00e2t de genera\u0163ia din care faci parte, pentru c\u0103 ea este numitorul comun. \u201eDac\u0103 o organiza\u0163ie este agil\u0103, cu focus pe tehnologie \u015fi pe impact la client, atunci \u015fi stilul de leadership preferat este unul democratic, care \u00eencurajeaz\u0103 inova\u0163ia \u015fi dezvoltarea produselor \u00een ritm cu nevoile clien\u0163ilor.\u201d<\/p>\n

\nAndreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, sus\u0163ine c\u0103 \u00een compania pe care o reprezint\u0103 exist\u0103 un amestec de genera\u0163ii la toate nivelurile. \u201eAvem profiluri care acoper\u0103 toat\u0103 genera\u0163iile, oameni foarte tineri, la \u00eenceput de carier\u0103 \u015fi oameni cu experien\u0163\u0103 profesional\u0103 vast\u0103 care se completeaz\u0103 \u00een puncte de vedere \u015fi abilit\u0103\u0163i astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 \u00een\u0163eleag\u0103 complexitatea contextelor, volatilitatea pie\u0163ei \u015fi \u00eempreun\u0103 s\u0103 fac\u0103 fa\u0163\u0103 schimb\u0103rilor rapide.\u201d A\u015fadar, adaug\u0103 ea, tr\u0103s\u0103turile genera\u0163ilor sunt foarte bine eviden\u0163iate \u00een r\u00e2ndul colegilor s\u0103i. \u201e\u00cens\u0103, ce reu\u015fim noi s\u0103 facem prin programele de dezvoltare este s\u0103 \u00eei ajut\u0103m pe manageri s\u0103 \u00ee\u015fi adapteze stilul de leadership indiferent de propria genera\u0163ie, \u00een func\u0163ie de experien\u0163a colegilor, de nevoile profesionale \u015fi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate genera\u0163iile, pentru a lucra mai u\u015for \u00eempreun\u0103 \u015fi pentru a \u00eenv\u0103\u0163a unii de la ceilal\u0163i.\u201d<\/p>\n

\n\u201eEste evident c\u0103 mixul de genera\u0163ii, evolu\u0163ia tehnologic\u0103, \u00eenclina\u0163ia c\u0103tre zona de digital, dar \u015fi contextul pandemic au impus o transformare \u015fi adaptare a stilului de leadership, at\u00e2t la nivel micro (la nivel de echipe), c\u00e2t \u015fi la nivel macro (de organiza\u0163ie)\u201d, spune \u015fi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clar\u0103 este \u015fi diferen\u0163a de abordare \u00eentre genera\u0163ii. \u201eUneori, ar p\u0103rea c\u0103 noul stil de leadership, care a \u00eenceput s\u0103 creasc\u0103 \u00een ultimii 5 ani ca F\u0103t-Frumos, este mai pu\u0163in eficient. \u00cen realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru c\u0103 nevoile angaja\u0163ilor s-au schimbat \u015fi locul de munc\u0103 a devenit un loc de colaborare, un loc \u00een care starea de bine primeaz\u0103 iar venitul a trecut \u00een plan secundar.\u201d<\/p>\n

\nTransformarea stilului de leadership este o c\u0103l\u0103torie \u201epe care noi am \u00eenceput-o \u015fi o sus\u0163inem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership \u015fi tinerelor talente\u201d, sus\u0163ine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent c\u0103 vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologic\u0103), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provoc\u0103rile la nivelul organiza\u0163iei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership \u00eentre ele, dar \u015fi cu obiectivele \u015fi performan\u0163a asumate pentru fiecare an.<\/p>\n

\n\u201eCredem c\u0103 \u00een Provident diversitatea \u015fi incluziunea, chiar \u015fi la nivel de stil de leadership, reprezint\u0103 un avantaj pe care \u00eel translat\u0103m deja \u00een metrici de succes la nivelul echipei de leadership (cre\u015fterea stabilit\u0103\u0163ii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promov\u0103ri \u00een roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din Rom\u00e2nia etc.)\u201d.<\/p>\n

\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eUneori, ar p\u0103rea c\u0103 noul stil de leadership, care a \u00eenceput s\u0103 creasc\u0103 \u00een ultimii 5 ani ca F\u0103t-Frumos, este mai pu\u0163in eficient. \u00cen realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru c\u0103 nevoile angaja\u0163ilor s-au schimbat \u015fi locul de munc\u0103 a devenit un loc de colaborare, un loc \u00een care starea de bine primeaz\u0103, iar venitul a trecut \u00een plan secundar.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nMarius Ciurariu, HR Director, Provident<\/span><\/strong><\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\n\u201eCe reu\u015fim noi s\u0103 facem prin programele de dezvoltare este s\u0103 \u00eei ajut\u0103m pe manageri s\u0103 \u00ee\u015fi adapteze stilul de leadership indiferent de propria genera\u0163ie, \u00een func\u0163ie de experien\u0163a colegilor, de nevoile profesionale \u015fi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate genera\u0163iile, pentru a lucra mai u\u015for \u00eempreun\u0103 \u015fi pentru a \u00eenv\u0103\u0163a unii de la ceilal\u0163i.\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\nAndreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

\n

\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Patru genera\u0163ii de lideri conduc \u00een acest moment pia\u0163a muncii: Baby Boomers, Genera\u0163ia X, Genera\u0163ia Y (milenialii) \u015fi, cei mai tineri, membrii genera\u0163iei Z. \u00centr-o discu\u0163ie cu mai mul\u0163i speciali\u015fti din pia\u0163\u0103, ne-am propus s\u0103 vedem ce \u00eei aseam\u0103n\u0103 \u015fi ce \u00eei diferen\u0163iaz\u0103, dar \u015fi cum ar trebui s\u0103 \u00ee\u015fi adapteze stilul de leadership \u00een func\u0163ie […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[510,698,7218,512],"tags":[24459,125,202,51700,51701,39493,535,5823,51702,196],"class_list":["post-204652","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-actualitate","category-cover-story","category-resurse-umane","category-revista-bm","tag-baby-boomers","tag-ceo","tag-cover-story","tag-generatia-x","tag-generatia-y","tag-generatia-z","tag-lideri","tag-manageri","tag-milenialii","tag-piata-muncii"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/204652","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=204652"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/204652\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=204652"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=204652"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=204652"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}