{"id":19854,"date":"2010-05-03T09:00:00","date_gmt":"2010-05-03T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=19854"},"modified":"2026-04-02T16:34:36","modified_gmt":"2026-04-02T16:34:36","slug":"fericiti-cei-concediati-cum-sa-ti-dai-patronul-in-judecata","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=19854","title":{"rendered":"Fericiti cei concediati. Cum sa-ti dai patronul in judecata"},"content":{"rendered":"

<\/a><\/p>\n

“Am avut un soc. Nu-mi venea sa cred ca mi se intampla tocmai
\nmie!” Asa isi incepe povestea V.P., fost manager in cadrul uneia
\ndintre companiile multinationale prezente in Romania pe piata
\nserviciilor de recrutare si executive search. In urma cu un an era
\nhead of recruitment si unul dintre angajatii de baza ai
\ncompaniei.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Astazi este ea insasi angajator, iar de fostul loc de munca nu o
\nmai leaga decat termenele de proces si stiva de documente si probe
\npe care le-a strans in ultimul an, dupa ce avocatul pe care l-a
\nangajat sa ii apere interesele i-a explicat de ce fusese concediata
\nin mod abuziv si ce poate castiga daca va merge in instanta.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

In companie se angajase in 2008, imediat dupa ce s-a intors din
\nElvetia, unde timp de patru ani a lucrat tot in executive search.
\nLa acel moment, parea candidatul ideal pentru o firma care incepea
\nsa se extinda si avea nevoie de oameni buni. Daca aveau si
\nexperienta internationala, cu atat mai bine. Fara prea multe
\ndiscutii si negocieri, V.P. s-a angajat pe o pozitie buna, de
\nbusiness unit manager, si un salariu de care era multumita. Nu a
\ndurat decat un an pana cand sa fie promovata ca sef pe recrutare,
\ndar acel moment, pe care il vedea ca inceput al evolutiei sale in
\nfirma, nu a fost, de fapt, decat inceputul sfarsitului.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

“Imediat dupa ce am fost promovata, am fost anuntati ca firma va
\nfi vanduta si ca, pana cand tranzactia va fi finalizata, vom primi
\ncu totii doar o parte din salariu – cea fixa, urmand sa primim
\npartea variabila retroactiv, dupa ce toate lucrurile se vor aseza”,
\nisi aminteste V.P. Acelasi lucru l-a transmis si ea mai departe
\nangajatilor din subordine si care, dupa ce timp de mai multe luni
\nau asteptat sa-si primeasca banii, au inceput sa faca presiuni.
\n“Pozitia mea era foarte ingrata – oamenii se plangeau la mine, iar
\neu trebuia sa duc mesajul mai departe la parteneri, care foarte
\nrepede au inceput sa se arate deranjati de faptul ca fac atat caz
\nsi ca incep sa fac valuri in firma”, isi aminteste ea.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Luna mai a anului trecut a fost momentul cand evenimentele au
\nluat o turnura la care nu s-ar fi asteptat niciodata si dintr-un
\nangajat apreciat s-a transformat intr-un paria. Intoarsa din
\nvacanta de Paste, V.P. a avut surpriza sa-si gaseasca biroul gol –
\n“nu mai erau nici laptopul, nici dosarele, nici mobila, nici macar
\nplanta de birou.<\/p>\n

Arata ca o camera care isi asteapta noul locatar”, spune V.P. Si
\nde aici a inceput razboiul. “Evident, am fost la sefii mei si le-am
\ncerut explicatii. Mi-au cerut sa-mi dau demisia, altfel, vor face
\nastfel incat sa plec de bunavoie. Le-am spus ca asta nu se va
\nintampla niciodata.” Timp de sase ore au durat negocierile, pentru
\nca in final sa ajunga doar la o solutie de compromis: V.P. urma sa
\nmai ia o saptamana de concediu, in care sa se gandeasca atat ea,
\ncat si partenerii companiei, la noile conditii ale colaborarii.
\nCele sapte zile libere au fost urmate de inca sapte si apoi alte
\nsapte, iar dupa trei saptamani de concediu prelungit, in care sefii
\nii amanau intoarcerea, V.P. a inteles ca e cazul sa angajeze un
\navocat.<\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

Primul sfat primit a fost sa incerce negocierea, de care
\npartenerii “nici n-au vrut sa auda, ba chiar au incercat sa imi
\npuna piedici si au intarziat sa-mi elibereze actele aferente
\nincheierii colaborarii cu acordul partilor”. Pana in luna august au
\ndurat discutiile, iar detaliile sunt demne de un scenariu de film –
\naccesul i-a fost interzis in cladirea companiei, primea amenintari,
\niar cazul ei fusese facut public in interiorul companiei, angajatii
\nfiind instiintati ca daca ii vor urma exemplul, vor avea parte de
\naceeasi soarta. Cei ce nu au mai suportat tensiunea si intarzierile
\nsalariale au plecat. Cei ce nu aveau o solutie de rezerva au fost
\nnevoiti sa ramana in companie si sa accepte noul mers al
\nlucrurilor.
\nDin august insa, intalnirile dintre V.P. si compania pentru care
\nlucrase mai bine de un an au inceput sa aiba loc in interiorul
\nsalilor de tribunal, unde fiecare dintre parti a venit cu probe:
\nfostul manager incerca sa arate ca a fost concediata in mod abuziv,
\niar compania ca, dimpotriva, colaborarea a incetat pe fundamente
\ncorecte si ca, de fapt, plata unor daune si compensatii ar fi un
\nabuz.<\/p>\n

Dupa mai multe intalniri in fata instantei, primii care au
\nincercat impacarea au fost partenerii companiei date in judecata.
\n“Am primit intr-o zi un telefon de la fostul meu sef, care ma ruga
\nsa ne vedem. Mi-a propus 5.000 de euro ca sa renunt la proces. Am
\ninceput sa rad si i-am spus ca atat ma costa doar avocatul si ca
\nsuma este ridicola, de vreme ce imi datoreaza de opt ori mai mult”,
\npovesteste V.P.
\nDrept urmare, procesul si-a continuat cursul si desi au trecut opt
\nluni de cand se lupta oficial, V.P. spune ca e doar inceputul, dar
\nca, desi initial isi dorea o reconciliere, acum e dispusa sa mearga
\npana in panzele albe pentru a-si sustine cauza. Daca va castiga,
\nangajatorul va fi nevoit sa ii faca reincadrarea in companie, adica
\nsa o reangajeze, sa ii plateasca salariile compensatorii stabilite
\nin instanta, salariile pentru perioada cand s-a desfasurat litigiul
\nsi, eventual, daune, toate cu dobanda.<\/p>\n

Adica “foarte mult”, dupa aprecierea lui V.P. Acum este insa mai
\nmult o lupta de principiu, iar V.P. nu isi mai doreste intoarcerea
\nin companie, ci doar banii ce i se cuvin, mai ales ca deja are
\npropria afacere. In luna octombrie a cumparat franciza pentru o
\nfirma care ofera servicii in acelasi domeniu – recrutare de
\npersonal si executive search – si a devenit propriul sau sef. Are
\ndeja un portofoliu de zece clienti, iar lucrurile incep sa mearga.
\nIn acest moment, perspectiva revenirii la statutul de angajat nici
\nmacar nu-i mai trece prin minte, desi imediat dupa ce a plecat din
\nfirma a primit propuneri de angajare pe care le-a refuzat.<\/p>\n

“A fost, poate si solutia de a evita sa mai trec inca o data
\nprin ce-am trecut la fostul loc de munca, iar acum, ca angajator,
\nma simt mult mai libera si incerc sa invat din greselile trecutului
\nsi sa am atitudinea corecta fata de angajatii mei”, afirma
\nV.P.
\nCa V.P. mai sunt zeci, poate chiar sute de manageri in Romania si
\nmult mai multi angajati din posturi de executie care nu au avut
\ncurajul sau sustinerea pentru a-si da in judecata angajatorii. Pe
\nforumurile cu tematica juridica, interventiile celor ce cauta un
\navocat se inmultesc de la zi la zi, cei mai multi invocand
\nconcedierea fara plata a cel putin un salariu compensatoriu, asa
\ncum prevede Codul muncii.<\/p>\n

“E jungla!” Asa descrie Iulian Patrascanu, managing partner in
\ncadrul firmei de avocatura Fine Law, situatia din ultimul an de pe
\npiata fortei de munca. Numai ca, spre deosebire de specialistii in
\nresurse umane, Patrascanu nu se refera la faptul ca nu mai sunt
\nlocuri de munca si ca pentru cele existente concurenta este extrem
\nde dura, ci la ce se intampla odata ce experienta la locul de munca
\nse incheie brusc printr-o concediere. Adica la momentul cand apar
\nconflictele de munca.<\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

“Angajatorul pune conditiile la angajare. La plecare, le pune
\nangajatul”, completeaza si Carmen Stirbu, senior associate in
\ncadrul casei de avocatura Schoenherr si Asociatii.<\/p>\n

Nu mai este un secret pentru nimeni ca anul trecut in companii
\ns-a facut curatenie nu doar in randul angajatilor din posturile de
\nexecutie, ci si in randul celor ce ii conduceau. E drept si ca o
\nbuna parte dintre ei fusesera angajati in ultimii doi ani, nu atat
\ndintr-o nevoie reala de oameni, cat dintr-o inertie specifica
\nperioadei de boom economic. Numai ca, dintr-odata, prezenta lor pe
\nstatul de plata nu s-a mai justificat si sub pretextul “optimizarii
\ncosturilor” au iesit din schema. “Cei mai multi se simt
\nnedreptatiti si spun ca au fost concediati abuziv, iar altii nu vor
\ndecat sa se razbune pe fostul angajator”, spune Iulian Patrascanu
\nde la Fine Law. In ultimul an, avocatul a preluat multe astfel de
\ncazuri si nici anul acesta nu va avea timp sa se plictiseasca la
\nbirou.<\/p>\n

Practic, acesti oameni, la fel ca V.P., apeleaza la un avocat
\npentru ca stiu ca au sanse foarte mari de castig, atata vreme cat
\nputine sunt cazurile cand concedierile se fac ca la carte, iar
\nangajatii sunt trimisi acasa fara sa beneficieze de previz, dreptul
\nlegal la salarii compensatorii sau plata retroactiva a zilelor de
\nconcediu neluate. Mai mult decat atat, motivele pe care le invoca
\nangajatorii nu sunt cele stipulate de Codul muncii, ci sunt legate
\nstrict de eliminarea costurilor salariale. Noua din zece cazuri ce
\najung in fata judecatorilor se termina cu castigul angajatilor, nu
\ndoar pentru ca legislatia muncii este favorabila acestora, ci si
\npentru ca in companii au loc foarte multe nereguli in ceea ce
\npriveste relatiile dintre angajati si angajatori. Concedierea este
\nnedisputabila atunci cand este determinata de desfiintarea locului
\nde munca ocupat de salariat, de restrangerea activitatii firmei din
\nmotive financiare sau prin declararea falimentului de instantele
\ncompetente, lucru ce se intampla in cele mai putine dintre cazurile
\ncare ajung sub consilierea unui avocat.<\/p>\n

De vina pentru aceasta situatie ar fi departamentul de resurse
\numane, responsabil de evitarea unor astfel de situatii conflictuale
\nsi cei ce ar trebui sa incheie contracte de munca fara lacune.<\/p>\n

Pe de alta parte, ar parea ca si angajatii isi merita soarta, de
\nvreme ce in momentul angajarii au fost interesati mai degraba de
\nplusul primit la salariu, fata de fostul loc de munca, si mai putin
\nde negocierea unui contract echilibrat, in care sa fie urmarite,
\nprintre altele, si clauzele de exit din companie. Dar teoria este
\nadevarata doar in unele cazuri. Dincolo de aparenta se afla o
\nrealitate mai greu de digerat – nu oricui ii sunt acceptate astfel
\nde clauze, deci nu oricine isi permite sa le ceara.<\/p>\n

“In cariera mea am avut doar trei cazuri cand s-au negociat
\nclauze de exit si doar pentru functii de CEO in companii foarte
\nmari”, declara Radu Furnica, presedintele Leadership Development
\nSolutions (LDS) si unul dintre cei mai experimentati head-hunteri
\ndin piata. Furnica adauga ca aceasta practica nu este uzuala, cu
\natat mai putin intr-o perioada ca aceasta, cand piata nu mai este
\nfavorabila angajatilor, ci angajatorilor care au devenit decidentii
\nprincipali in negocierea unui contract. Si daca nu mai sunt
\nobligati de context sa fie generosi, atunci nu mai au niciun motiv
\nsa o faca, cu atat mai putin cu cat ei insisi sunt presati de
\ncosturi.<\/p>\n

<\/p>\n

“A fost intotdeauna si este in continuare un joc de putere. Daca
\nangajatorul isi doreste neaparat un om, atunci disponibilitatea sa
\nde a-i accepta capriciile este foarte mare. Daca nu, asa cum se
\nintampla acum, nu se mai discuta nici de pachete extra, daramite de
\nclauze de exit”, confirma si George Butunoiu, head hunter-ul ce
\nconduce firma de executive search George Butunoiu Ltd. El insusi a
\nplasat in companii oameni ce au beneficiat de contracte foarte
\ncompetitive, din care nu lipseau nici clauzele de exit. Dar asta se
\nintampla in 2007 si in prima parte a lui 2008, cand angajatorii
\nerau darnici cu candidatii, iar acestia se bucurau de un context in
\ncare puteau cere cu mult mai mult decat acum. Intr-o situatie
\nsimilara, multi dintre ei nu ar mai primi acum nici jumatate din
\nbeneficiile pe care le puteau negocia in urma cu doi sau trei
\nani.<\/p>\n

Potrivit lui Radu Furnica, profilul managerilor cu cele mai
\nmulte sanse de a incheia o clauza de exit este extrem de
\nexclusivist si indica personajele cu functii de presedinte sau
\nvicepresedinte de companie, din domenii puternice, precum
\nserviciile financiare, si cu experienta de macar 20 de ani in
\nspate. La plecare, acestia pot primi intre sase si 12 salarii
\ncompensatorii, in functie de pozitia ocupata si de negocierea
\ninitiala.<\/p>\n

Sunt totusi si cazuri ce ies din tipare. “Chiar ieri discutam cu
\nun manager din FMCG, care imi spunea ca si-a negociat in contract o
\nclauza de exit de 15 salarii compensatorii”, spune Butunoiu. Sunt
\ninsa mai rare si nu sunt legate atat de practicile specifice
\ndomeniului sau companiei, ci de cat de dorit a fost managerul
\nrespectiv la momentul angajarii.<\/p>\n

Cei lipsiti de acest “privilegiu” stabilesc abia la final o suma
\npentru care sunt dispusi sa plece. Uneori, pretentiile managerilor
\ndepasesc orice imaginatie. “Cel mai exotic caz pe care l-am avut a
\nfost al unui manager din telecom, care a cerut 99 de salarii
\ncompensatorii. Pana la urma, a primit <doar> 24”, povesteste
\navocatul Patrascanu. El mai spune ca in topul celor mai razboinici
\nangajati, femeile ocupa de departe locul fruntas, majoritatea
\nacceptand cu greu faptul ca nu mai sunt dorite sau utile in
\ncompanie.<\/p>\n

In alte cazuri, cand este vorba de companii multinationale,
\nplata salariilor compensatorii se face conform unei alinieri la
\npolitica centrala a companiei-mama. “Am avut un client, manager de
\nbanca, restructurat si care la plecare a primit nu cat erau dispusi
\nsa-i ofere sefii sai locali, adica doua salarii compensatorii, ci
\nvaloarea stabilita prin politica de la nivel global, adica cinci
\nsalarii compensatorii”, isi aminteste Patrascanu. In acest caz,
\nconflictul de munca nu a mai ajuns pana in instanta, ci s-a
\nconsumat in spatele usilor inchise, in urma unor negocieri la
\nsange, asistate de avocati. “Sunt si cazuri cand discutiile sunt
\nimposibile, iar reactiile managerilor sunt surprinzatoare. Am mers,
\nla un moment dat, cu un client la negociere, iar fostul sau sef a
\nluat foc cand a vazut ca a venit cu avocatul si a avut o iesire
\nnervoasa”, afirma Patrascanu.<\/p>\n

<\/p>\n

Desi in Romania concedierea este sinonima cu un stigmat al
\nrusinii si este transformata intr-o drama, in alte tari este foarte
\ndes intalnit conceptul de “someri de lux”. “In Belgia, salariatii
\nsunt chiar bucurosi cand se intampla asa ceva, pentru ca primesc un
\npachet salarial destul de mare si pot sa stea acasa linistiti, sa
\nfaca inconjurul lumii si asa mai departe”, mentioneaza Carmen
\nStirbu. Casa de avocatura pentru care lucreaza, la fel ca si
\ncelelalte case de avocatura cu specialisti in dreptul muncii, a
\navut de castigat bani buni anul trecut de pe urma acestor procese,
\ncare le-au crescut afacerile cu procente de doua cifre. Iar banii
\ncontinua sa vina si anul acesta, intrucat solicitari din partea
\nclientilor sunt din plin. O buna parte din avocati nu au stabilit
\nun onorariu fix, ci negociaza un anumit procent din suma ceruta in
\ninstanta de clientul lor, plus cheltuielile de judecata. Tocmai de
\naceea, nu accepta decat cazurile cu sanse reale de castig.<\/p>\n

Sunt insa si multe companii ce prefera terapia preventiva celei
\ncurative: atunci cand fac restructurari, ofera inca din prima faza
\npachete compensatorii substantiale pentru a se feri de un eventual
\nproces, mai ales in cazul concedierilor colective, unde riscurile
\nsunt mult mai mari decat in cazul celor individuale. “Riscul
\nfinanciar de a pierde in instanta este mai mare decat daca platesc
\nsalarii compensatorii. Pot pierde si pana la 12 salarii de baza,
\nplus reincadrarile pentru toate persoanele care au fost date
\nafara”, explica Stirbu.<\/p>\n

Incepand de anul trecut, presa s-a umplut de articole despre
\nconcedieri in masa, compensate de pachete cel putin decente. Kraft
\nFoods anunta la inceputul lui 2009 concedieri colective la fabrica
\ndin Brasov, iar pachetele compensatorii pe care le propunea au
\nsocat la acel moment opinia publica – pana la 30 de salarii, in
\nfunctie de vechime si pozitia ocupata. Tot atunci, si Petrom vorbea
\ndespre concedieri in masa. Angajatilor ce urmau sa ramana fara
\nlocul de munca le erau oferite 15 salarii compensatorii. A urmat
\nArcelorMittal Galati, cu o oferta la fel de generoasa – pana la 20
\nde salarii in avans pentru angajatii disponibilizati.<\/p>\n

Un caz aparte este cel al operatorului de telefonie Romtelecom,
\ncare pentru a doua oara in mai putin de cinci ani revine acum in
\natentia publica cu o campanie de concedieri colective, anuntand ca
\nva trebui sa disponibilizeze 600 de oameni pana la 1 mai. Ca sa
\natenueze socul, strategia Romtelecom a urmarit nu doar stabilirea
\nunor pachete compensatorii, ci si solutii reale de reintegrare a
\ncelor disponibilizati in piata muncii. Compania a cerut in prima
\ninstanta mai multor parteneri sa asigure locuri de munca pentru cel
\nputin cateva sute de angajati dintre cei ce au ajuns pe lista
\nneagra a concedierilor. Apoi au fost anuntate pachete compensatorii
\nde doua ori mai mari decat cele prevazute in contractul colectiv de
\nmunca, de pana la 14.000 de euro. De la 11 ianuarie, 400 de
\nangajati au fost transferati catre Ericsson Romania, in incercarea
\nde a solutiona problema.<\/p>\n

<\/p>\n

Nu mai tarziu de acum un an si jumatate, compania incheia o
\ncampanie in urma careia aproximativ 2.500 de oameni au fost scosi
\ndin organigrama. La acel moment, Anca Georgescu, directorul de
\nresurse umane al Romtelecom, spunea intr-un interviu pentru
\nBUSINESS Magazin ca fusese o campanie necesara, fiindca Romtelecom
\nplatea mult mai multi oameni decat avea nevoie. Si atunci, ca si
\nacum, concedierile s-au facut cu plasa de siguranta, iar oamenii au
\nprimit atat preavize, cat si pachete compensatorii.<\/p>\n

Daca multi ar crede ca este vorba despre un drept firesc al
\nangajatului, sunt si voci ce contesta legitimitatea salariilor
\ncompensatorii. “Adevarul este ca nu este deloc usor sa fii
\nangajator in Romania, unde este o legislatie favorabila lenesilor.
\nSuntem in mijlocul crizei. De ce nu vrei, ca angajat, sa intelegi
\nca daca firma nu are ce sa-ti mai dea de lucru, n-are de ce sa te
\nmai tina acolo?”, se intreaba revoltat Radu Furnica.<\/p>\n

Daca asa stau lucrurile in companiile din mediul privat, ce se
\nintampla in companiile de stat este mult mai interesant, iar
\nconditiile in care au loc exiturile directorilor generali au
\nstarnit, nu de putine ori, valuri de discutii aprinse. Cele mai
\nrecente au fost legate de plecarile de la varful Consiliului de
\nSupraveghere al Fondului Proprietatea, cand Daniela Lulache, fostul
\ndirector general, Mihai Darie, fostul director economic si Laura
\nConstantin, fostul director juridic, au primit salarii
\ncompensatorii de aproape jumatate de milion de euro, pentru
\nincheierea mandatului inainte de termen. Clauzele de exit din
\ncontractele de munca incheiate cu Fondul stipulau ca daca aveau sa
\nfie eliberati din functie fara justa cauza, directorul general
\nprimea 12 salarii compensatorii, iar cei doi directori adjuncti
\ncate sase salarii compensatorii. Dupa scandalul iscat, Ionut
\nPopescu, cel care i-a luat provizoriu locul Danielei Lulache, a
\nanuntat ca nu va cere plati compensatorii la momentul plecarii,
\ninsa contractele celorlalti doi membri ai directoratului aveau
\nincluse clauze de exit.<\/p>\n

Si Marian Mihalache, directorul Eco Sid SA Hunedoara si
\nvicepresedintele PDL Hunedoara, are un contract de invidiat. El ar
\nprimi 180 de salarii compensatorii, daca i s-ar desface contractul
\nindividual de munca fara acordul sau.<\/p>\n

Nimeni nu este insa surprins. “Daca in companiile private doar
\ncei mai buni au norocul sa li se accepte acest capriciu, la stat
\ntoate contractele de munca ale directorilor generali au clauze de
\nexit. Nu este o chestiune ce tine de negociere, iar multi se
\nangajeaza doar pentru asta. Stiu cazuri de oameni care s-au angajat
\ndoar pentru asta – aveau de gand sa plece in trei luni, dar voiau
\nsa beneficieze de salariile compensatorii”, spune George Butunoiu,
\nadaugand ca pachetele de la stat nu sunt mai mici de 10-12 salarii
\ncompensatorii.<\/p>\n

Daca la stat este greu de crezut ca lucrurile se vor schimba
\nprea curand, in companiile din mediul privat cazurile de manageri
\nce s-au trezit la usa cu un fost angajat insotit de avocat au fost
\nsuficient de multe incat sa traga un semnal de alarma. Drept
\nurmare, in ultima jumatate de an, multe companii au facut
\nmodificari in contractele de munca sau in fisele de post ale
\nangajatilor, astfel incat sa fie “acoperite” in orice situatie. In
\nplus, asa cum nici angajatii nu isi mai permit sa aiba prea multe
\npretentii, nici angajatorii nu mai trimit oameni acasa cu mana in
\nbuzunar, pentru ca o astfel de strategie de a economisi bani ar
\najunge sa ii coste, in cele din urma, prea mult.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Concedierile masive care s-au facut anul trecut n-au avut in toate cazurile efectul urmarit – acela de a reduce costurile. Multe companii au fost nevoite sa plateasca din greu pentru aceasta decizie, dupa ce fostii angajati si-au cerut drepturile in instanta. Noua din zece cazuri ce ajung in fata judecatorilor se termina cu castigul salariatului, nu doar pentru ca legislatia muncii ii este favorabila acestuia, ci si pentru ca in companii sunt multe nereguli in ceea ce priveste relatiile dintre angajati si angajatori.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[201,17411,202,550,7203,16835],"class_list":["post-19854","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-companii","tag-concediati","tag-cover-story","tag-proces","tag-resurse-umane","tag-salarii-compensatorii"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/19854","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=19854"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/19854\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":39652,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/19854\/revisions\/39652"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=19854"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=19854"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=19854"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}