\nDescrierea de mai sus, care \u00eei apar\u0163ine lui Sorin Faur, fondatorul companiei de consultan\u0163\u0103 \u00een resurse umane Academia de HR, urm\u0103re\u015fte procesul prin care ia na\u015ftere ceea ce am numit noi \u201emit corporatist\u201d. Indiferent c\u0103 vorbim despre e-mailuri trimise \u00een afara programului, care \u201edau bine \u00een ochii \u015fefului\u201d, de credin\u0163a c\u0103 \u201edac\u0103 e\u015fti guraliv \u00een \u015fedin\u0163e, e\u015fti considerat mai inteligent\u201d, \u201edac\u0103 r\u0103spunzi la telefon din concediu, \u00eenseamn\u0103 c\u0103 e\u015fti un om de baz\u0103 \u00een companie\u201d, \u201eangaja\u0163ii productivi \u015fi dedica\u0163i ajung \u00eenaintea tuturor la birou \u015fi pleac\u0103 ultimii\u201d etc., exist\u0103 c\u00e2teva teme care, de\u015fi nu sunt universal valabile, s-au propagat \u00een organiza\u0163iile din toat\u0103 lumea \u015fi nu puteau s\u0103 lipseasc\u0103 nici din peisajul corporatist autohton. Ca \u00een orice mit, \u015fi \u00een acestea exist\u0103 un s\u00e2mbure de adev\u0103r, \u00eens\u0103 nuan\u0163ele sunt mult mai fine.
\nSorin Faur observ\u0103 c\u0103 un astfel de \u201emit\u201d, care poate fi, spre deosebire de miturile din folclor, \u015fi adev\u0103rat, ia na\u015ftere atunci c\u00e2nd \ueb50un comportament sau altul din cadrul unei organiza\u0163ii pare a crea o serie de beneficii, devenind o \u00abscurt\u0103tur\u0103\u00bb c\u0103tre ceea ce \u00ee\u0163i dore\u015fti, o formul\u0103 sigur\u0103, cert\u0103 (\u015fi uneori secret\u0103) pentru a sc\u0103pa pu\u0163in mai \u00abu\u015for\u00bb\u201d.<\/p>\n
\n\u201eE-mailurile trimise \u00een afara programului, seara sau \u00een weekend, dau bine \u00een ochii \u015fefului\u201d<\/strong> – este unul dintre exemplele analizate de specialistul \u00een resurse umane. \u201eEste adev\u0103rat, p\u00e2n\u0103 la urm\u0103 \u00eentre doi angaja\u0163i care au acelea\u015fi atribu\u0163ii, cel care \u00ee\u015fi r\u0103pe\u015fte din timpul personal pentru a r\u0103spunde unui mail pare mai implicat. Nu trebuie s\u0103 fim genii pentru a realiza c\u0103 \u00een spate poate fi doar jocul unui angajat interesat s\u0103 fac\u0103 o impresie bun\u0103, dar dac\u0103 mailul acela rezolv\u0103 o problem\u0103 real\u0103, valoarea este acolo\u201d, observ\u0103 Sorin Faur. Aceste comportamente nu trebuie \u00eencurajate, consider\u0103 specialistul. \u201eExist\u0103 o ra\u0163iune pentru care ziua de lucru are o durat\u0103 limitat\u0103 (s\u0103 nu uit\u0103m c\u0103 ziua de munc\u0103 de opt ore \u015fi weekendurile libere sunt un drept c\u00e2\u015ftigat, nu a fost mereu a\u015fa): este vorba despre productivitate, life balance \u015fi creativitate.\u201d Pe de alt\u0103 parte, observ\u0103 el, \u00een ziua de ast\u0103zi \u00eens\u0103, grani\u0163a dintre via\u0163a privat\u0103 \u015fi munc\u0103 este destul de difuz\u0103: \u201ePutem r\u0103spunde la un e-mail al unui client din tramvai \u00een drum spre cas\u0103 \u015fi asta \u00eenseamn\u0103 munc\u0103, la fel cum \u00een timpul serviciului putem sta pe net.\u201d \n \n \n\u201eUn mit al beneficiilor\u201d<\/strong> \n \n \n \n\u201eMunca la mai multe lucruri \u00een acela\u015fi timp te face eficient.\u201d<\/strong><\/p>\n \n\u201eC\u00e2nd lucrezi \u00eentr-un mediu open space, un birou unde zgomotele de fundal vin din toate p\u0103r\u0163ile \u015fi faci foarte multe deodat\u0103 (vorbe\u015fti la telefon \u00een timp ce cite\u015fti \u00eenc\u0103 un e-mail), po\u0163i p\u0103rea \u00een fa\u0163a \u015fefului ocupat \u015fi activ, dar numai eficient nu.\u201d Stoicescu spune c\u0103 productivitatea are nevoie de toat\u0103 aten\u0163ia ta ne\u00eentrerupt\u0103. \u201eO modalitate de a combate efectele negative ale acestui mit este de a face c\u00e2te o sarcin\u0103 pe r\u00e2nd, cu toat\u0103 aten\u0163ia pe acea sarcin\u0103.\u201d<\/p>\n \n \n \n \n \n \n \n \u201eLiderii sunt puternici, figuri eroice, care au autoritatea, resursele \u015fi toate r\u0103spunsurile.\u201d<\/strong><\/p>\n \nRealitatea este c\u0103 adev\u0103ra\u0163ii lideri se adapteaz\u0103: anticipeaz\u0103 trenduri, genereaz\u0103 performan\u0163a prin crearea unui sim\u0163 al scopului, accelereaz\u0103 inova\u0163ia prin agilitate, fac parteneriate cu juc\u0103torii implica\u0163i \u015fi cultiv\u0103 \u00eencrederea \u00eentr-o nou\u0103 rela\u0163ie \u00eentre organiza\u0163ie \u015fi indivizi care are \u00een centru cre\u015fterea mutual\u0103. \u201eLiderul ar trebui s\u0103 fie un mentor, care inspir\u0103 o misiune demn\u0103 de a fi luat\u0103 \u00een seam\u0103 \u015fi un spirit al responsabilit\u0103\u0163ii colective. Nu este vorba doar despre putere \u015fi titlu. Iar liderii vizionari ar trebui s\u0103 fie ambidextri: trebuie at\u00e2t s\u0103 contureze strategii, c\u00e2t \u015fi s\u0103 \u00ee\u015fi suflece m\u00e2necile \u015fi s\u0103 fie \u00een tran\u015fee!\u201d<\/p>\n \n C\u00e2nd vine vorba despre cultura organiza\u0163ional\u0103, mitul poate fi \u201es\u0103 ai pachete de beneficii, team buildinguri, zile de vineri casual \u015fi advertising referitor la noile logouri de employer branding.\u201d \n\u201eBanii sunt principalul motivator.\u201d<\/strong> \n \u201eSuccesul \u00eenseamn\u0103 maximizarea performan\u0163elor \u015fi KPIs \u2013 venituri, profit, cash flow, valoarea ac\u0163ionarilor. \n \n \nMITURI PE CALE DE DISPARI\u0162IE<\/strong> \u201eS\u0103 zicem c\u0103 un angajat ajunge primul la birou \u015fi pleac\u0103 ultimul. Dup\u0103 un timp, \u015feful \u00abobserv\u0103\u00bb \u015fi \u00eel laud\u0103 pe respectivul angajat, ar\u0103t\u00e2nd c\u0103 apreciaz\u0103 acel comportament. \u00cen scurt timp, cei care au priceput mesajul \u015fi sunt interesa\u0163i vor \u00eencerca s\u0103 fac\u0103 la fel. Nu conteaz\u0103 c\u0103 venitul devreme \u015fi plecatul t\u00e2rziu pot masca uria\u015fi timpi mor\u0163i \u015fi zero productivitate, at\u00e2t timp c\u00e2t criteriul de apreciere este ora de venire\/plecare \u00een sine. Apoi, prin imita\u0163ie, to\u0163i vor face la fel, indiferent c\u0103 \u00een\u0163eleg sau nu cum s-a n\u0103scut respectivul comportament, care astfel devine mit.\u201d<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[510,698],"tags":[273,15679,7952,13321,33598,14046,37335,18886,10343,80,19707],"class_list":["post-170944","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-actualitate","category-cover-story","tag-angajare","tag-apreciere","tag-birou","tag-comportament","tag-criteriu","tag-decese","tag-imitatie","tag-mituri","tag-plecare","tag-refuz","tag-timp"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/170944","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=170944"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/170944\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=170944"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=170944"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=170944"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nSorin Faur spune c\u0103 un astfel de mit apare \u015fi se perpetueaz\u0103 c\u00e2nd un comportament ini\u0163ial \u00eent\u00e2mpl\u0103tor genereaz\u0103 o reac\u0163ie pozitiv\u0103. Astfel, miturile pot avea un rol important pentru companii pentru c\u0103 reprezint\u0103, de fapt, modul \u00een care sunt perpetuate o serie de comportamente \u00eencurajate sau apreciate la un moment dat \u00een organiza\u0163ie. \u201e\u00cen m\u0103sura \u00een care acele comportamente chiar sunt pozitive \u015fi produc valoare, mitul nu face dec\u00e2t s\u0103 perpetueze ceea ce este bine. Pe de alt\u0103 parte, aspectele negative apar atunci c\u00e2nd comportamentul ini\u0163ial care a generat mitul este golit de con\u0163inut \u015fi r\u0103st\u0103lm\u0103cit astfel \u00eenc\u00e2t ajunge s\u0103 perpetueze forma, nu fondul \u015fi, prin urmare, s\u0103 fac\u0103 r\u0103u.\u201d Sorin Faur exemplific\u0103 de aceast\u0103 dat\u0103 prin mitul:<\/p>\n
\n\u201eDac\u0103 vorbe\u015fti mult \u00een \u015fedin\u0163e e\u015fti mai inteligent\/competent\/implicat.\u201d<\/strong><\/p>\n
\nFondatorul Academiei de HR constat\u0103 c\u0103 aici linia \u00eentre adev\u0103rat\/fals este foarte sub\u0163ire pentru c\u0103 multe organiza\u0163ii \u00eencurajeaz\u0103 de fapt concizia \u015fi comunicarea la subiect, timpul \u00eentr-o \u015fedin\u0163\u0103 fiind extrem de pre\u0163ios fiindc\u0103 se multiplic\u0103 prin cel al tuturor participan\u0163ilor. \ueb50Astfel, dac\u0103 \u00eentr-o organiza\u0163ie acest comportament era apreciat, angajatul care crede c\u0103 a \u00een\u0163eles mecanismul va avea o mare surpriz\u0103 c\u00e2nd, \u00eentr-o alt\u0103 organiza\u0163ie \u00een care se mut\u0103 dup\u0103 un timp, exact comportamentul invers este recompensat\u201d, concluzioneaz\u0103 Faur.
\nSilviu Hot\u0103ran, primul angajat al Microsoft Rom\u00e2nia \u015fi fost director general al companiei, \u00een prezent managing director al companiei de consultan\u0163\u0103 GKTI Semper Human consider\u0103 c\u0103, dincolo de aceste mituri sau \u201esimptome\u201d, oamenii din organiza\u0163ii trebuie cunoscu\u0163i: \u201eTrebuie s\u0103 trecem de aceste manifest\u0103ri \u015fi s\u0103 \u00een\u0163elegem care sunt cauzele, ra\u0163iunile ac\u0163iunilor lor \u015fi s\u0103 le identific\u0103m calit\u0103\u0163ile \u2013 nu exist\u0103 oameni f\u0103r\u0103 calit\u0103\u0163i. Este foarte important s\u0103 trecem de aparen\u0163e \u015fi s\u0103 aloc\u0103m oamenilor timp; vorbesc acum din punctul de vedere al managerului \u2013 people manager \u2013, al celor care r\u0103spund de echip\u0103, de oameni, ei ar trebui s\u0103 \u00eei cunoasc\u0103 foarte bine pe cei din echipele lor\u201d. Vorbind despre multina\u0163ionale, un om care r\u0103spunde solicit\u0103rilor noaptea, \u00een weekend, \u00een locuri unde se lucreaz\u0103 pe mai multe fusuri orare, poate fi important – dar nu acesta este obiectivul final, obiectivul (unui people manager) este s\u0103 identifice \u00een ce m\u0103sur\u0103 omul \u00ee\u015fi cunoa\u015fte \u015fi activeaz\u0103 poten\u0163ialul, \u00een beneficiul s\u0103u \u015fi al companiei. \u201eAceste simptome \u0163in doar de aparen\u0163e; pot fi generate de cele mai bune inten\u0163ii sau de ideea de \u00abvopsit gardul\u00bb \u2013 trebuie s\u0103 vorbe\u015fti foarte mult cu oamenii si echipele, s\u0103 le aloci timp \u015fi interes pentru a identifica motiva\u0163iile \u015fi \u00een ce m\u0103sur\u0103 \u00ee\u015fi valorific\u0103 poten\u0163ialul\u201d.
\nAlexandru Dincovici, sociolog \u015fi general manager al IZBIZ Consulting, observ\u0103 c\u0103, \u00een ceea ce \u00eei prive\u015fte pe angaja\u0163i, exist\u0103 cu siguran\u0163\u0103 \u00een continuare mitul c\u0103 \u00een corpora\u0163ie, ca \u00een orice birocra\u0163ie serioas\u0103, este u\u015for s\u0103 fentezi munca dac\u0103 te ascunzi \u00een spatele regulilor \u015fi procedurilor. \u201ePo\u0163i s\u0103 pasezi responsabilitatea foarte u\u015for \u00een anumite organiza\u0163ii, mai ales dac\u0103 structurile lor nu sunt foarte clare, cum se \u00eent\u00e2mpl\u0103 uneori \u00een corpora\u0163iile care au la baz\u0103 o structur\u0103 matriceal\u0103. Un singur angajat poate avea mai mul\u0163i \u015fefi \u00een acela\u015fi timp, \u00een locuri diferite de pe glob, fiecare cu propria lui linie de raportare, \u015fi unele pozi\u0163ii pot fi exploatate \u00een acest sens. \u00cens\u0103 nu se \u00eent\u00e2mpl\u0103 peste tot asta, de\u015fi poate fi o consecin\u0163\u0103 serioas\u0103 a modelului de organiza\u0163ie.\u201d Pe de alt\u0103 parte \u00eens\u0103, \u015fi managerii au propriile categorii de mituri fa\u0163\u0103 de angaja\u0163ii lor \u2013 \u201eceea ce este oarecum firesc, av\u00e2nd \u00een vedere c\u0103 au uneori puncte de vedere diametral opuse\u201d.<\/p>\n
\ns-a propagat \u00een r\u00e2ndul managerilor, observ\u0103 Dincovici. \u201eAm observat de nenum\u0103rate ori \u00een diferite contexte cum manageri rom\u00e2ni, de\u015fi ce-i drept p\u0103rea a fi vorba de oameni afla\u0163i mai ales la \u00eenceputuri, se \u00eentrebau cum pot motiva angaja\u0163ii \u015fi ce beneficii ar mai putea s\u0103 le ofere. \u00cen mod cert, beneficiile pot motiva, \u00eens\u0103 mecanismul nu este at\u00e2t de simplu. Un angajat \u00een produc\u0163ie cu un salariu minim sau pu\u0163in peste minim ar fi mult mai satisf\u0103cut dac\u0103 ar primi bani \u00een locul oric\u0103rui alt tip de beneficiu, pentru c\u0103 p\u00e2n\u0103 la un anumit nivel salarial (\u015fi acest nivel variaz\u0103 destul de mult de la un angajat la altul) care nu acoper\u0103 suficient nevoile de baz\u0103 nici m\u0103car nu putem vorbi de beneficii \u00een adev\u0103ratul sens al cuv\u00e2ntului.\u201d<\/p>\n
\n\u201eMitul inova\u0163iei\u201d <\/strong>este un altul sesizat de el \u2013 chiar \u015fi cuv\u00e2ntul \u00een sine fiind unul prezent pe buzele multora. \u201eNu, nu este absolut necesar s\u0103 inovezi, de\u015fi se finan\u0163eaz\u0103 foarte mult tot felul de start-up-uri. \u00cenc\u0103 exist\u0103 o sumedenie de afaceri \u00een care este mai important s\u0103 faci un produs sau s\u0103 oferi un serviciu de calitate, mai degrab\u0103 dec\u00e2t s\u0103 inovezi. Pentru c\u0103 am ajuns s\u0103 vorbim de inova\u0163ie \u015fi acolo unde avem de fapt de a face doar cu o schimbare minor\u0103 de design sau de ambalaj sau atunci c\u00e2nd avem probleme majore cu anumite aspecte de baz\u0103 ale produselor oferite\u201d, crede sociologul. Ofer\u0103 ca exemplu \u00een acest sens discu\u0163ii cu anumi\u0163i comercian\u0163i care urm\u0103reau s\u0103 afle de la clien\u0163ii lor cum ar putea s\u0103 inoveze \u00een magazine \u015fi erau nemul\u0163umi\u0163i de faptul c\u0103 ace\u015ftia se pl\u00e2ngeau de mizeria de la raft, \ueb50pentru c\u0103 asta \u015ftim \u015fi noi, dar vrem s\u0103 afl\u0103m direc\u0163ii strategice de la ei\ueb53. \u201eEste la fel ca \u00een cazul exemplului cu salariul, de mai sus. Dac\u0103 nu ai un nivel satisf\u0103c\u0103tor de pornire, restul sunt preocup\u0103ri postmoderne care nu \u00ee\u015fi vor atinge scopul.\u201d
\nM\u0103d\u0103lina B\u0103lan, managing partner al Hart Consulting, consider\u0103 c\u0103 miturile din corpora\u0163ii atrag aten\u0163ia asupra mai multor \u201ebug-uri \u00een structura software-ului mentalului colectiv.\u201d Astfel, \u00een timp ce defini\u0163ia mitului este povestea fabuloas\u0103 care cuprinde credin\u0163ele unui popor despre originea Universului, a fenomenelor naturii, despre zei \u015fi eroi legendari, miturile organiza\u0163ionale \u0163in de credin\u0163ele, de valorile, de cultura mai mare (cea de la nivel na\u0163ional sau genera\u0163ional) sau mai mic\u0103 (cea de la nivel organiza\u0163ional). Potrivit ei, miturile curente ale unei organiza\u0163ii ar putea fi mai u\u015for de evaluat dac\u0103 exist\u0103 informa\u0163ii despre cultura unei companii \u2013 ce este bine \u015fi ce nu s\u0103 faci, ce sanc\u0163ioneaz\u0103 \u201eeroii legendari\u201d ai organiza\u0163iei.
\n\u201eDac\u0103 este vorba despre o cultur\u0103 \u00een care conteaz\u0103 s\u0103 se munceasc\u0103 mult, s\u0103 se stea mult peste program, \u00een care efortul este cel care conteaz\u0103, atunci un mit posibil poate fi s\u0103 stai cel pu\u0163in c\u00e2t st\u0103 \u015feful sau \u201ear\u0103\u0163i c\u0103 e\u015fti implicat dac\u0103 munce\u015fti multe ore\u201d. \u201eUnele aspecte culturale care nasc diferite mituri \u0163in de credin\u0163e comune \u2013 unele incon\u015ftiente.\u201d<\/p>\n
\n\u201eNu suntem suficient de buni, de valoro\u015fi, dac\u0103 nu d\u0103m mult (timp, efort, emo\u0163ie). <\/strong>\u2013 chiar dac\u0103 acest \u00abmult\u00bb nu \u00eenseamn\u0103 \u015fi eficient\u201d, este exemplul pe care M\u0103d\u0103lina B\u0103lan \u00eel ofer\u0103. Ea adaug\u0103 \u00eens\u0103 c\u0103 aceste mituri organiza\u0163ionale nu pot fi generalizate: \u201eLe-a\u015f privi mai nuan\u0163at ca narative create de organiza\u0163ii vii, pove\u015fti \u00een mi\u015fcare care reflect\u0103 credin\u0163ele \u015fi valorile local organiza\u0163ionale\u201d.
\nDaiana Stoicescu, coach \u015fi pre\u015fedinte al International Coach Federation din Rom\u00e2nia (ICF Rom\u00e2nia), este de p\u0103rere c\u0103 miturile care se creeaz\u0103 \u00een interiorul unei organiza\u0163ii \u2013 \u015fi, mai ales, ceea ce le face s\u0103 fie numite mituri \u00een r\u00e2ndurile angaja\u0163ilor \u2013 reprezint\u0103 una dintre cele mai bune modalit\u0103\u0163i de evaluare a modului de func\u0163ionare a unei companii: cea mai bun\u0103 variant\u0103 de a afla cum trebuie s\u0103 func\u0163ioneze o companie este de a te uita la miturile care se creeaz\u0103 \u00een interior. \u015ei Daiana Stoicescu ofer\u0103 c\u00e2teva exemple \u00eent\u00e2lnite \u00een activitatea ei.<\/p>\n
\n\u201eManagerul \u015ftie cel mai bine.\u201d<\/strong>
\nDin punctul de vedere al Daianei Stoicescu, problema cu managerii care \u015ftiu ei mai bine ce trebuie f\u0103cut apare atunci c\u00e2nd realizeaz\u0103 faptul c\u0103 nu pot implementa mereu singuri chiar dac\u0103 \u015ftiu r\u0103spunsul, din lips\u0103 de resurse. Ea consider\u0103 c\u0103 o \u00eentrebare simpl\u0103 adresat\u0103 la momentul potrivit ar putea fi o solu\u0163ie care s\u0103 opreasc\u0103 perpetuarea acestui mit: \u201ePot s\u0103 \u00ee\u0163i spun p\u0103rerea mea? Am foarte mult\u0103 experien\u0163\u0103 pe acest subiect \u015fi cred c\u0103 am \u015fi posibile solu\u0163ii. Un manager care \u015ftie mai bine poate s\u0103 \u00ee\u015fi spun\u0103 p\u0103rerea, \u00eens\u0103 de foarte pu\u0163ine ori este \u015fi acceptat\u0103\u201d.<\/p>\n
\n\u201eTimpul petrecut pentru \u00aba da bine\u00bb cost\u0103\u201d<\/strong>
\n\u201eOrice companie este interesat\u0103 de rezultate. \u00cen momentul \u00een care te \u00eent\u00e2lne\u015fti \u00een \u015fedin\u0163e interminabile \u015fi plimbi dou\u0103 dosare \u00eentre departamente, f\u0103r\u0103 a avea o direc\u0163ie clar\u0103 asupra obiectivului la care lucrezi, nu vei \u015fti dac\u0103 \u00ee\u0163i faci treaba \u015fi livrezi ceva de calitate care contribuie la productivitatea companiei. Ca managerii din companii s\u0103 sparg\u0103 acest mit este important s\u0103 stabilieasc\u0103 modalit\u0103\u0163i clare \u015fi specifice de a m\u0103sura progresul \u015fi care este rezultatul final dorit.\u201d<\/p>\n
\n\u201eS\u0103 ajut \u00eenseamn\u0103 s\u0103 \u00eemi spun p\u0103rerea.\u201d<\/strong>
\nDe cele mai multe ori managerii fac presupuneri, constat\u0103 coachul. \u201ePresupun c\u0103 dac\u0103 cineva are o problem\u0103, nu are \u015fi o solu\u0163ie pentru acea problem\u0103. \u015ei noi to\u0163i aproape c\u0103 am fost \u00eenv\u0103\u0163a\u0163i \u00eenc\u0103 de c\u00e2nd \u00eencepem s\u0103 lucr\u0103m \u00een companie c\u0103 s\u0103 aju\u0163i colegii \u00eenseamn\u0103 s\u0103 g\u00e2nde\u015fti pentru ei, \u00een locul lor.\u201d Daiana Stoicescu este de p\u0103rere c\u0103 pentru a nu mai perpetua acest mit, o solu\u0163ie ar fi ca managerii s\u0103 asculte angajatul at\u00e2t c\u00e2t e nevoie, astfel \u00eenc\u00e2t cel\u0103lalt s\u0103 g\u00e2ndeasc\u0103 independent; e nevoie ca el s\u0103 primeasc\u0103 aten\u0163ia suficient\u0103 ca s\u0103 \u00ee\u015fi acceseze propriile idei. \u201eDe obicei un angajat care are o problem\u0103 are \u015fi solu\u0163ia, de cele mai multe ori, cea mai bun\u0103. Tot ce avem de f\u0103cut pentru a vedea efecte pozitive de pe urma acestui mit este s\u0103 ne d\u0103m voie s\u0103 adres\u0103m \u00eentreb\u0103ri deschise \u015fi s\u0103 ascult\u0103m. \u015ei iar s\u0103 ascultam cu \u00eencredere \u00een interlocutorul nostru \u015fi s\u0103 \u00eei oferim un cadru sigur \u00een care s\u0103 se exprime ne\u00eentrerupt.\u201d<\/p>\n
\n\u201eAngaja\u0163ii nu \u015ftiu ce este mai bun pentru ei \u2013 astfel c\u0103 \u015fefii trebuie s\u0103 decid\u0103 pentru ei acest lucru.\u201d<\/strong>
\n\u201eC\u00e2teodat\u0103 poate chiar \u015fi ce s\u0103 m\u0103n\u00e2nce la pr\u00e2nz \u00eei direc\u0163ioneaz\u0103, presupun\u00e2nd c\u0103 \u015ftiu mai bine ce e util pentru ei, unii \u00ee\u015fi fac griji pentru angaja\u0163i, au grij\u0103 de ei la propriu\u201d, observ\u0103 Stoicescu. De fapt, ceea ce perpetueaz\u0103 acest mit este controlul, pentru c\u0103 un astfel de comportament \u00eel face pe angajat dependent de \u015feful s\u0103u. \u201eNu ai cum s\u0103 tratezi pe cineva ca pe un copil \u015fi s\u0103 \u00eei oferi \u00een acela\u015fi timp respectul \u015fi aten\u0163ia cuvenite unui profesionist. Este un mit subtil. Infantilizezi atunci c\u00e2nd \u00eei dore\u015fti binele colegului t\u0103u dar \u00een acela\u015fi timp dore\u015fti s\u0103 fii v\u0103zut \u015fi ca expert, indispensabil pentru companie. A trata pe un coleg ca pe un copil de fapt ascunde mult\u0103 insecuritate pe pozi\u0163ia de\u0163inut\u0103 \u00een companie \u015fi \u00eendoial\u0103 pe abilit\u0103\u0163ile de manager. Managerul poate poza ca fiind un manager impun\u0103tor \u015fi \u00eencrez\u0103tor, dar de fapt \u00een spate se ascunde un manager plin de dubii legate de rolul s\u0103u \u00een companie.\u201d<\/p>\n
\nMITURILE PREZENTULUI, DEP\u0102\u015eITE<\/strong>
\nHarry Meintassis, country managing partner al firmei de consultan\u0163\u0103 \u00een management \u015fi executive search Korn Ferry Hay Group, este de p\u0103rere c\u0103 cele mai multe dintre miturile prezente \u00een multina\u0163ionalele de azi reflect\u0103 presupuneri conven\u0163ionale care au fost dezvoltate \u00een ultimii 20 de ani. \u201eC\u00e2teodat\u0103, pot fi \u00abauzite\u00bb \u00een boardurile companiilor sau chiar \u015fi \u00een \u015fcolile de afaceri, dar sunt dep\u0103\u015fite. Nu reflect\u0103 realit\u0103\u0163ile de ast\u0103zi sau ale viitorului. Acum for\u0163ele disruptive reprezint\u0103 motorul muncii. Trebuie s\u0103 cre\u0103m noi mituri potrivite viitorului, avem nevoie de o paradigm\u0103 care s\u0103 \u00eei inspire pe oameni s\u0103 \u00ee\u015fi \u00eendeplineasc\u0103 \u015fi s\u0103 \u00ee\u015fi dep\u0103\u015feasc\u0103 poten\u0163ialul, s\u0103 ajute organiza\u0163iile s\u0103 devin\u0103 s\u0103n\u0103toase, umane. Noua retoric\u0103 va solicita un nou tip de lider care s\u0103 rescrie regulile jocului. Acest lider \u2013 care poate fi oricare dintre noi \u2013 \u00eei va deservi pe ceilal\u0163i \u2013 afacerile, angaja\u0163ii, comunitatea. \u00cen noua paradigm\u0103 vom avea noi eroi, care vor fi inspira\u0163i s\u0103 \u00ee\u015fi spun\u0103 pove\u015ftile, \u00ee\u015fi vor tr\u0103i visurile \u015fi vor face lumea un loc mai bun.\u201c
\nEl observ\u0103 c\u0103 miturile se propag\u0103 de-a lungul \u00eentregii organigrame \u015fi ofer\u0103 propriile exemple.<\/p>\n
\n\u201eCele mai importante talente sunt cei care \u00eenregistreaz\u0103 cele mai bune rezultate \u00een sistemul de performan\u0163\u0103, cu abilit\u0103\u0163i func\u0163ionale sau tehnice;
\nei \u00eendeplinesc nevoile actuale ale organiza\u0163iei \u015fi postului \u00een care sunt angaja\u0163i.<\/strong>\u201d De fapt, adev\u0103ratele talente, crede Meintassis, sunt oamenii care ajut\u0103 organiza\u0163ia s\u0103 se transforme pentru a ajunge la urm\u0103torul nivel. \u201eRezolv\u0103 inteligent probleme, \u00eenva\u0163\u0103 rapid, sunt g\u00e2nditori strategici, fac conexiuni \u00eentre cuno\u015ftin\u0163e, sunt curio\u015fi \u015fi sunt flexibili, gestioneaz\u0103 bine ambiguitatea, complexitatea. Sunt preg\u0103ti\u0163i pentru viitor. Trebuie s\u0103 reinvent\u0103m managementul talentului pentru a fi capabili s\u0103 recunoa\u015ftem \u015fi s\u0103 dezvolt\u0103m acest nou tip de talent. Trebuie s\u0103 mut\u0103m emfaza de la top performeri \u015fi s\u0103 sus\u0163inem performerii medii astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 \u00ee\u015fi ating\u0103 adev\u0103ratul poten\u0163ial.\u201d<\/p>\n
\n\u201eOamenii trebuie angaja\u0163i pentru abilit\u0103\u0163i, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 deserveasc\u0103 cerin\u0163ele locului de munc\u0103?\u201d<\/strong>
\nDe fapt angaja\u0163ii ar trebui recruta\u0163i pentru poten\u0163ial \u2013 oameni cu abilitatea de a conduce cre\u015fterea, care se adapteaz\u0103 \u00eentr-un mediu de lucru \u00een schimbare. \u201eMai mult de 20% dintre joburile de ast\u0103zi vor disp\u0103rea \u00een forma lor actual\u0103, prin urmare noile cerin\u0163e \u00een ceea ce \u00eei prive\u015fte pe oameni va fi o combina\u0163e de abilit\u0103\u0163i cognitive, creative, emo\u0163ionale \u015fi sociale. Transformarea digital\u0103 va face aceste abilit\u0103\u0163i umane chiar \u015fi mai importante pe m\u0103sur\u0103 ce inteligen\u0163a artificial\u0103 va automatiza activit\u0103\u0163ile mai analitice, care se dezvolt\u0103 pe baza datelor. Ar trebui s\u0103 construim noua for\u0163\u0103 de munc\u0103 printr-o combina\u0163e de inteligen\u0163\u0103 emo\u0163ional\u0103 \u015fi artificial\u0103.\u201d<\/p>\n
\nRealitatea este c\u0103 o cultur\u0103 bun\u0103 \u00eenseamn\u0103 s\u0103 \u201edezvol\u0163i engagementul veritabil, s\u0103 ar\u0103\u0163i c\u0103 \u00ee\u0163i pas\u0103 de indivizi, mai degrab\u0103 dec\u00e2t c\u0103 \u00eei tratezi ca pe active care pot fi administrate \u015fi optimizate. \u00censeamn\u0103 s\u0103 oferi libertate \u015fi siguran\u0163\u0103 pentru ca ei s\u0103 fie ei \u00een\u015fi\u015fi. Oamenii vor s\u0103 fie recunoscu\u0163i, dezvolta\u0163i \u015fi inspira\u0163i s\u0103 \u00ee\u015fi fac\u0103 cea mai bun\u0103 munc\u0103. Criza de \u00eencredere din institu\u0163iile sociale ar trebui s\u0103 fie un apel de trezire pentru corpora\u0163iile care construiesc culturi inclusive \u015fi empowering.\u201d<\/p>\n
\nNu putem s\u0103 atragem sau s\u0103 re\u0163inem talente de top \u015fi principalul motiv este politica de compensare\u201d, este un alt mit, din punctul de vedere al lui Meintassis. Chiar dac\u0103 banii sunt importan\u0163i (ca un test de corectitudine), mai multe studii empirice arat\u0103 c\u0103 motivatorii intrinseci conteaz\u0103 mai mult. Un scop \u00een care s\u0103 cread\u0103, autonomie, oportunitatea de a \u00eenv\u0103\u0163a, inova \u015fi crea. Orice companie care vrea s\u0103 devin\u0103 o for\u0163\u0103 a talentelor trebuie s\u0103 fie atent\u0103; primele trei atribute ale acestora acum \u015fi pentru urm\u0103torii cinci ani sunt: cultura companiei, flexibilitatea \u015fi dezvoltarea, potrivit unui studiu al Korn Ferry citat de Meintassis.
\n\u201eAr trebui s\u0103 ne concentr\u0103m pe ceea ce facem gre\u015fit \u015fi s\u0103 \u00eencerc\u0103m s\u0103 \u00eembun\u0103t\u0103\u0163im. Avem nevoie de un acut sim\u0163 al urgen\u0163ei pentru a mi\u015fca organiza\u0163ia \u015fi a seta motivatorii\/demotivatorii (\u00abmorcovul \u015fi b\u0103\u0163ul\u00bb) pentru a-i \u00eendruma pe oameni \u00eenspre ceea ce trebuie s\u0103 fac\u0103 diferit.\u201d
\nC\u00e2nd vine vorba despre succesul \u00een business, consultantul este de p\u0103rere c\u0103 acesta nu este echivalent cu indicatorii financiari ai unei companii.<\/p>\n
\nNu este acesta rolul businessului?\u201d<\/strong> \u201eDa, dar succesul ar trebui v\u0103zut \u00een termeni mai largi, este vorba despre crearea sustenabil\u0103 a valorii pentru to\u0163i actorii implica\u0163i: clien\u0163i, angaja\u0163i, furnizori, societate etc. \u00cen plus, pentru o performan\u0163\u0103 superioar\u0103, liderii ar trebui s\u0103 de\u0163in\u0103 responsabilitatea pentru indicatori de s\u0103n\u0103tate, cum ar fi inova\u0163ia, leadershipul, cultura organiza\u0163iei \u015fi valorile.\u201d Meintassis \u00eel citeaz\u0103 pe fostul CEO al IBM Sam Palmisano, care spunea: \u201e\u00cen mediul actual al businessului, s\u0103 \u00ee\u0163i atingi obiectivele financiare nu \u00ee\u0163i va aduce mai mult dec\u00e2t un B minus atunci c\u00e2nd e\u015fti \u00eenvestit ca CEO\u201d.<\/p>\n
\nCUM SE VIRALIZEAZ\u0102 UN MIT?<\/strong>
\n\u201eMecanismul cred c\u0103 este destul de simplu. Un anumit tip de structur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 favorizeaz\u0103 sau duce la apari\u0163ia unui anumit tip de comportament, care se r\u0103sp\u00e2nde\u015fte p\u00e2n\u0103 devine un soi de poveste viral\u0103 \u015fi mai apoi un mit. Aceste pove\u015fti despre companii sunt \u015fi ele spuse, \u00eens\u0103, dintr-o anumit\u0103 perspectiv\u0103. Cel care se mir\u0103 \u015fi transform\u0103 prin mirarea lui o \u00eent\u00e2mplare obi\u015fnuit\u0103 \u00een ceva extraordinar, care poate deveni apoi un astfel de mit, este de obicei aflat \u00eentr-un mediu de lucru diferit de cel despre care este mitul\u201d, descrie Alexandru Dincovici procesul de viralizare a unui mit. El ofer\u0103 ca exemplu \u00een acest sens miturile despre munca la stat, cum ar fi \u201etimpul trece, leafa merge\u201d. Acestea, spune el, pot fi amuzante doar pentru oameni care nu au muncit cu adev\u0103rat \u00eentr-o institu\u0163ie de stat. \u201ePentru c\u0103 \u015fi acolo sunt angaja\u0163i care petrec mult timp peste program \u015fi nu au timp de nimic, dar \u015fi oameni care muncesc mai pu\u0163in dec\u00e2t ar putea, la fel ca \u00een orice alt mediu de lucru\u201d. Chiar dac\u0103 este de p\u0103rere c\u0103 miturile nu joac\u0103 neap\u0103rat un rol \u00een func\u0163ionarea unei organiza\u0163ii, sociologul spune c\u0103, \u00een anumite cazuri, ele pot contribui la crearea unei anumit tip de identitate \u015fi chiar la cre\u015fterea coeziunii la nivelul grupului, ceea ce este un lucru bun pentru companie. \u201eDin exterior \u00eens\u0103, \u00een func\u0163ie de mit \u015fi de c\u00e2t de r\u0103sp\u00e2ndit este, acesta se poate dovedi d\u0103un\u0103tor \u015fi poate chiar duce la crearea de politici publice sau pachete legislative care se bazeaz\u0103 pe astfel de mituri. Cred c\u0103 e suficient s\u0103 ne g\u00e2ndim bine la ultimii zece ani \u015fi vom g\u0103si cu siguran\u0163\u0103 astfel de exemple \u015fi la noi\u201d, concluzioneaz\u0103 el.<\/p>\n
\nGEOGRAFIA LEGENDELOR CORPORATISTE<\/strong>
\nLa fel ca orice mit, \u015fi cele din spa\u0163iul de munc\u0103 sunt fie universale, fie specifice unor anumite organiza\u0163ii, industrii sau culturi. \u201eUnele mituri au caracter universal, au devenit at\u00e2t de r\u0103sp\u00e2ndite \u00eenc\u00e2t se aplic\u0103 transversal \u015fi panorganiza\u0163ional, precum mitul referitor la venitul devreme ori mitul referitor la e-mailuri \u00een weekend. Altele sunt specifice unor organiza\u0163ii, \u0163in de specificul lor \u015fi de domeniul de activitate (de exemplu, \u00eentr-o firm\u0103 de transport\/logistic\u0103, unde sunt mul\u0163i \u015foferi, apar mituri despre stilul de condus sau despre ce anume te face un bun \u015fofer)\u201d, observ\u0103 Sorin Faur. El sesizeaz\u0103 c\u0103 exist\u0103 \u015fi c\u00e2teva mituri despre rom\u00e2ni care ne descriu \u00een pozi\u0163ionarea fa\u0163\u0103 de alte culturi, care se reflect\u0103 \u015fi \u00een modul \u00een care suntem privi\u0163i ca angaja\u0163i. \u201eA\u015fa cum spunem despre germani, respectiv despre japonezi c\u0103 sunt punctuali, spunem despre rom\u00e2ni c\u0103 sunt descurc\u0103re\u0163i, ospitalieri \u015fi prieteno\u015fi. Adev\u0103rat? Suntem o na\u0163ie \u00eencercat\u0103 care mereu a trebuit s\u0103 fac\u0103 fa\u0163\u0103 unor n\u0103paste istorice \u015fi totu\u015fi, spunem noi, de 2000 de ani tot aici suntem, \u00eenseamn\u0103 c\u0103 suntem rezilien\u0163i \u015fi descurc\u0103re\u0163i, pentru c\u0103 am \u00eenv\u0103\u0163at s\u0103 ne rezolv\u0103m singuri problemele. Un str\u0103in va sesiza u\u015for faptul c\u0103 nu avem \u00abspecializ\u0103ri\u00bb \u015fi ne delimit\u0103m foarte clar competen\u0163a, ba din contr\u0103, ne place s\u0103 intr\u0103m inclusiv \u00een lucruri la care nu ne pricepem. De aici mitul c\u0103 suntem descurc\u0103re\u0163i, cu bune \u015fi rele, evident.\u201d Alexandru Dincovici sesizeaz\u0103 \u015fi el un astfel de mit: \u201eUn manager str\u0103in cu care am lucrat se pl\u00e2ngea, de exemplu, c\u0103 angaja\u0163ii rom\u00e2ni nu sunt sinceri \u015fi c\u0103 a \u00eent\u00e2lnit inclusiv oameni care i-au spus c\u0103 sunt foarte mul\u0163umi\u0163i de locul lor de munc\u0103 \u00een s\u0103pt\u0103m\u00e2na \u00een care \u015fi-au dat demisia.\u201d
\nUnul dintre miturile care probabil se reg\u0103sesc mai pu\u0163in \u00een alte culturi este legat de competen\u0163a executivilor rom\u00e2ni \u015fi de capabilit\u0103\u0163ile lor de a ocupa aceste func\u0163ii comparativ cu omologii str\u0103ini, din vestul Europei sau americani. \u201ePoate mai mult dec\u00e2t acum 20 de ani, manageri rom\u00e2ni se reg\u0103sesc la conducerea unor mari corpora\u0163ii, fonduri de investi\u0163ii, dar vorbim despre un proces care s-a \u00eent\u00e2mplat \u00een timp\u201d, observ\u0103 \u015fi Raluca Pene\u015f, HR systems & processes coordinator \u00een cadrul Smartree. Ea aminte\u015fte, de asemenea, de o alt\u0103 idee preconceput\u0103, \u201echiar dac\u0103 nu specific rom\u00e2neasc\u0103, dar care a fost pregnant\u0103 \u00een mediul de business local, legat\u0103 de un anumit stil de management orientat c\u0103tre control \u015fi conform c\u0103ruia un bun manager poate conduce \u015fi se poate impune \u00een fa\u0163a echipei doar printr-un stil autoritar. Din nou, este vorba despre un mit dep\u0103\u015fit, care nu mai func\u0163ioneaz\u0103 \u00een momentul de fa\u0163\u0103, ci mai degrab\u0103 puterea exemplului sau leadershipul pe care \u00eel poate inspira.\u201d<\/p>\n
\n\u201e\u00cen ultimii ani, a\u015fa-zisele mituri corporatiste au \u00eenceput s\u0103 dispar\u0103, iar \u00een locul lor apar noi culturi organiza\u0163ionale impuse de comportamentul noilor genera\u0163ii. Dac\u0103 p\u00e2n\u0103 acum c\u00e2\u0163iva ani a lucra peste program transmitea ideea unui angajat model \u015fi implicat, \u00een zilele noastre angaja\u0163ii sunt din ce \u00een ce mai pu\u0163in dispu\u015fi s\u0103 \u00ee\u015fi sacrifice timpul personal \u00een favoarea muncii, c\u0103ut\u00e2nd mai ales s\u0103 echilibreze cele dou\u0103 planuri. Acesta este doar unul dintre miturile care au marcat perioada anilor preceden\u0163i\u201d, observ\u0103 Raluca Pene\u015f. De asemenea, crede ea, ideea c\u0103 schimbarea frecvent\u0103 a jobului ridic\u0103 semne de \u00eentrebare cu privire la seriozitatea \u015fi profilul unui candidat era din start eronat\u0103. \u201eDe\u015fi tinerii \u00ee\u015fi schimb\u0103 frecvent locul de munc\u0103 \u00een prezent, acest lucru nu mai reprezint\u0103 un criteriu de descalificare \u00een ob\u0163inerea unui job. Un alt mit era legat de expunerea punctului de vedere \u00een mod deschis de c\u0103tre un angajat, mai ales c\u00e2nd acest lucru nu corespundea cu punctul de vedere al managerului direct. \u201e\u00cen momentul de fa\u0163\u0103, odat\u0103 cu explozia comunic\u0103rii \u00een social media, din contr\u0103, acest lucru este \u00eencurajat \u015fi, mai mult dec\u00e2t at\u00e2t, sunt apreciate punctele de vedere creative, out of the box, ale angaja\u0163ilor, consider\u00e2nd c\u0103 \u00een acest fel se aduce plusvaloare companiei. \u015ei experien\u0163a candida\u0163ilor este un mit \u00een materie de recrutare care, potrivit Raluc\u0103i Pene\u015f, nu mai are leg\u0103tur\u0103 cu prezentul. La fel, dac\u0103 \u00een trecut lipsa vreunei experien\u0163e profesionale \u00een CV atr\u0103gea din start respingerea candidatului, \u00een prezent, mai ales \u00een domenii precum dezvoltarea de software, sunt accepta\u0163i candida\u0163i lu\u00e2ndu-se \u00een considerare profilul, abilit\u0103\u0163ile, aspecte care primeaz\u0103 \u00een lipsa unei experien\u0163e practice. \u201eExist\u0103 \u00eens\u0103 \u00een continuare companii unde asemenea mituri persist\u0103 \u015fi sunt \u00eencurajate, dar acestea sunt cu prec\u0103dere companiile de mici dimensiuni, unde nu exist\u0103 o cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 \u015fi unde lucrurile func\u0163ioneaz\u0103 dup\u0103 ni\u015fte deprinderi formate.\u201d <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"