{"id":157238,"date":"2018-01-29T07:34:00","date_gmt":"2018-01-29T07:34:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=157238"},"modified":"2018-01-29T07:34:00","modified_gmt":"2018-01-29T07:34:00","slug":"cv-de-manager-global","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=157238","title":{"rendered":"CV de manager global"},"content":{"rendered":"

\n\u201e\u00cen via\u0163\u0103 jonglezi cu un num\u0103r de bile: familia, prietenii, cariera, realiz\u0103rile personale, s\u0103n\u0103tatea; unele sunt din cauciuc \u015fi dac\u0103 le scapi revin – de exemplu, cariera, iar altele sunt f\u0103cute din sticl\u0103 \u015fi dac\u0103 le scapi, se ciobesc\u201d, descrie Marcel Martin, executivul de 59 de ani care conduce diviza de supply chain la nivel global a grupului Coca-Cola Hellenic Bottling Company, o perspectiv\u0103 preluat\u0103 de la un fost executiv al Coca-Cola Enterprise, reprezentativ\u0103 \u015fi pentru parcursul s\u0103u profesional.<\/p>\n

\nDivizia de supply chain este una dintre cele mai importante ale companiei care produce \u015fi distribuie mai mult de 2 miliarde de unit cases (l\u0103zi sau baxuri) de produse \u00een toate cele 28 de \u0163\u0103ri pe care compania este prezent\u0103. Procurementul, planificarea celor mai importante proiecte, produc\u0163ia \u015fi ingineria, precum \u015fi sustenabilitatea companiei sunt c\u00e2teva dintre reperele subsumate acestei divizii.<\/p>\n

\nCoca-Cola HBC opereaz\u0103 \u00eentr-un teritoriu vast care se \u00eentinde de la County Kerry, din Irlanda, p\u00e2n\u0103 la coasta Pacificului din Rusia \u015fi de la Cercul Arctic p\u00e2n\u0103 la Nigeria; \u00een acest teritoriu, printre misiunile principale ale diviziei de care este responsabil rom\u00e2nul se afl\u0103 construirea unui lan\u0163 de produc\u0163ie care s\u0103 aprovizioneze toate aceste pie\u0163e la un cost optim, precum \u015fi dezvoltarea capacit\u0103\u0163ii de a dezvolta inova\u0163ii uniform, \u00eentr-un ritm rapid. \u201eO optimizare de genul acesta presupune o viziune asupra lan\u0163ului de produc\u0163ie al grupului ca un \u00eentreg, de la unit\u0103\u0163ile de produc\u0163ie ale grupului \u015fi liniile de produc\u0163ie din acestea, p\u00e2n\u0103 la num\u0103rul de centre de distribu\u0163ie \u015fi depozite pe care compania le de\u0163ine\u201d, descriu reprezentan\u0163ii Coca-Cola HBC rolul acestei divizii pe site-ul companiei.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\nIar dac\u0103 \u00een trecut echipele de supply chain raportau direct directorului de \u0163ar\u0103 \u015fi, cu o linie \u00eentrerupt\u0103, grupului de supply chain, schimbarea produs\u0103 odat\u0103 cu numirea lui Marcel Martin la conducerea acestei divizii, \u00een 2015, este c\u0103 tot lan\u0163ul raporteaz\u0103 acum \u00een linie direct\u0103 grupului. Potrivit lui Martin, mai multe companii mari au f\u0103cut o astfel de schimbare, printre care P&G, Carlsberg, Unilever, cu scopul de a implementa mai rapid elemente de standardizare, practici de succes, inova\u0163ie, tehnologii noi. Divizia pe care o conduce rom\u00e2nul are un rol esen\u0163ial astfel \u00een viitorul \u00eembuteliatorului lider al The Coca-Cola Company (\u00een termeni de volum), care deserve\u015fte o popula\u0163ie de aproximativ 595 de milioane de oameni \u015fi cu venituri anuale nete care se plaseaz\u0103 la peste 6,2 miliarde de euro (\u00een 2016, cel mai recent an pentru care exist\u0103 informa\u0163ii publice disponibile).<\/p>\n

\n\u00cen Rom\u00e2nia, ecosistemul Coca-Cola este format din Coca-Cola Rom\u00e2nia (filial\u0103 a The Coca-Cola Company, proprietarul m\u0103rcilor \u00eenregistrate) \u015fi partenerul s\u0103u Coca-Cola HBC Rom\u00e2nia, care \u00eembuteliaz\u0103 \u015fi distribuie produsele sub licen\u0163a The Coca-Cola Company \u00een Rom\u00e2nia. Pe plan local, \u00eembuteliatorul este cel mai mare juc\u0103tor de pe pia\u0163a b\u0103uturilor, av\u00e2nd trei fabrici, la Ploie\u015fti, Vatra Dornei \u015fi Timi\u015foara, circa 1.500 de angaja\u0163i \u015fi afaceri de peste 2,2 miliarde de lei (aproape jum\u0103tate de miliard de euro) la nivelul anului 2016. Profitul companiei s-a situat la 280 de milioane de lei, conform datelor de pe site-ul Ministerului de Finan\u0163e.<\/p>\n

\nMarcel Martin a plecat din \u0163ar\u0103 de dou\u0103 decenii; a p\u0103strat \u00eens\u0103 un u\u015for accent moldovenesc, specific jude\u0163ului de origine, Vasluiul. Vorbe\u015fte o rom\u00e2n\u0103 perfect\u0103 \u015fi este atent s\u0103 \u00ee\u015fi acorde timp pentru a g\u0103si corespondentele din limba natal\u0103 pentru unele cuvinte \u2013 chiar \u015fi expresii \u00eemp\u0103m\u00e2ntenite \u00een limba englez\u0103 \u015fi \u00een corpora\u0163iile de pe pia\u0163a autohton\u0103.<\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nMartin a studiat, \u00eentre 1979 \u015fi 1983, Mecanica Fin\u0103 \u00een cadrul Institutului Politehnic din Bucure\u015fti. Spune c\u0103, la acel moment, considera aceast\u0103 disciplin\u0103 drept calea de mijloc \u00eentre cele dou\u0103 pasiuni ale sale, matematica \u015fi literatura. \u201eEra o facultate destul de nou\u0103 la vremea respectiv\u0103 \u015fi cu o orientare foarte mare c\u0103tre sisteme automate, robo\u0163i industriali, lucruri atractive la vremea aceea \u015fi care s-au demonstrat a fi foarte utile mai t\u00e2rziu.\u201d S-a specializat \u00een sisteme automate, dup\u0103 care \u015fi-a \u00eenceput cariera la Ia\u015fi, cu o reparti\u0163ie \u00een compania de electronic\u0103 Tehnoton. Aceasta avea circa 4.000 de angaja\u0163i \u015fi producea echipamente electronice pentru larg consum \u015fi echipament pentru naviga\u0163ie maritim\u0103.<\/p>\n

\n\u00cen ultimii trei ani petrecu\u0163i la Tehnoton, ocupa func\u0163ia de \u015fef al proiect\u0103rii tehnologice, despre care spune c\u0103 era similar cu un departament de cercetare \u015fi dezvoltare al zilelor noastre. A lucrat acolo p\u00e2n\u0103 \u00een 1992, p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd a sesizat oportunitatea angaj\u0103rii la Coca-Cola Ia\u015fi, \u00een momentul \u00een care compania a \u00eenceput recrut\u0103rile  acolo. Astfel, devenea unul dintre primii 10 oameni recruta\u0163i de compania care \u00ee\u015fi f\u0103cea intrarea pe pia\u0163a local\u0103; un an mai t\u00e2rziu pleca deja \u00eentre-un stagiu de preg\u0103tire intensiv\u0103 \u00een Irlanda. Spune c\u0103 \u00een perioada aceea, Rom\u00e2nia avea o imagine nefavorabil\u0103 din cauza apari\u0163iilor \u00een presa interna\u0163ional\u0103 legate de orfelinatele locale \u015fi rememoreaz\u0103 o \u00eent\u00e2mplare \u00een acest sens: \u201eEram 10 oameni destul de tineri, dar maturi totu\u015fi, \u00eentr-un pub, iar dup\u0103 ce am fost \u00eentreba\u0163i de unde suntem, urm\u0103toarea \u00eentrebare a fost dac\u0103 suntem orfani\u201d.<\/p>\n

<\/p>\n

\n\u00cen ceea ce prive\u015fte diferen\u0163ele observate \u00eentre compania rom\u00e2neasc\u0103 \u015fi munca la acel moment \u00eentr-o companie cu o lung\u0103 istorie capitalist\u0103, spune c\u0103 dou\u0103 lucruri au ie\u015fit \u00een eviden\u0163\u0103, care sunt relevante \u015fi \u00een prezent (chiar dac\u0103 admite c\u0103 acum exist\u0103 \u015fi companii rom\u00e2ne\u015fti cu metode de lucru moderne): \u201eAm intrat \u00eentr-un mediu de lucru bazat pe meritocra\u0163ie, \u00een care lucrurile sunt apreciate pentru ceea ce faci, iar \u00eentreaga echip\u0103 se concentreaz\u0103 pe a face lucrurile cum trebuie, acest lucru \u00eensemn\u00e2nd o eliberare. De asemenea, am observat importan\u0163a pe care companiile mari o acord\u0103 rela\u0163iilor de lucru \u015fi dezvolt\u0103rii personale, ceea ce, \u00eentr-o companie ca Tehnoton, de exemplu, nu era foarte important\u201d.<\/p>\n

\nLa Coca-Cola a \u00eenceput s\u0103 lucreze, la fel ca la Tehnoton, tot \u00een zona tehnic\u0103, \u00een rolul de director de produc\u0163ie, \u00een Ia\u015fi. Ulterior, au urmat mai multe schimb\u0103ri succesive, urc\u00e2nd \u00een ierarhie p\u00e2n\u0103 \u00een func\u0163ia de director tehnic pentru franciza din est (compania opera atunci prin patru francize \u00een Rom\u00e2nia – n.red). O schimbare important\u0103 s-a produs \u00een momentul \u00een care directorul general i-a cerut s\u0103 preia rolul de director comercial pentru distribu\u0163ia indirect\u0103. Avea s\u0103 afle \u00eens\u0103 c\u0103 pentru acest pas, mai avea de parcurs o etap\u0103: market developer \u00een zona de vest, \u00een Oradea, lucru care presupunea practic s\u0103 se \u00eentoarc\u0103 la un prag de entry level \u015fi abia apoi s\u0103 revin\u0103 \u00een Ia\u015fi ca director comercial. A acceptat provocarea \u015fi, privind retrospectiv, spune c\u0103 a ajuns la concluzia c\u0103 doar la un astfel de nivel exist\u0103 posibilitatea s\u0103 dob\u00e2nde\u015fti o \u00een\u0163elegere pe care altfel este foarte greu s\u0103 o ai din statistici; \u00een plus, interac\u0163iunea uman\u0103 pe care o presupunea un astfel de rol ajut\u0103 la dezvoltarea motiva\u0163iei. \u201eEste foarte important s\u0103 urm\u0103re\u015fti \u00een carier\u0103 o succesiune de experien\u0163e critice care s\u0103 te ajute s\u0103 te dezvol\u0163i, mai importante dec\u00e2t o succesiune de titluri de joburi care pot s\u0103 sune mult mai bine, dar care nu \u00ee\u0163i aduc o experien\u0163\u0103 nou\u0103\u201d, descrie Marcel Martin perspectiva sa asupra evolu\u0163iei profesionale.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\n\u00cen 1995 a preluat func\u0163ia de director general \u00een Ia\u015fi, rol pe care l-a avut timp de doi ani. Businessul din Ia\u015fi acoperea partea de est a Rom\u00e2niei \u015fi spune c\u0103 \u00eei este greu de comunicat \u00een cifre ce reprezenta la vremea respectiv\u0103. Compania era organizat\u0103 atunci \u00een patru francize \u00een Rom\u00e2nia, \u00een patru zone diferite; era o perioad\u0103 a cre\u015fterilor foarte rapide: \u201eNoi cre\u015fteam \u00een general cu 30% pe an, lucrurile trebuia accelerate din punctul de vedere al infrastructurii, am pornit ini\u0163ial cu sticle de 250 ml, 1 litru, returnabile, apoi am introdus produc\u0163ia la plastic; baza de clien\u0163i se dezvolta cu acela\u015fi ritm, \u00een acela\u015fi timp ap\u0103reau noile forme de organizare comercial\u0103\u201d, descrie Martin efervescen\u0163a de atunci. El \u00ee\u015fi mai aminte\u015fte \u015fi c\u0103 la vremea aceea, cuno\u015ftin\u0163ele rom\u00e2nilor referitoare la brand erau foarte limitate – compania reprezenta unul dintre simbolurile Statelor Unite \u015fi ale lumii vestice, astfel c\u0103 era caracterizat\u0103 de un element de curiozitate. \u201eToat\u0103 politica de la vremea respectiv\u0103 de a aduce frigidere \u00een pia\u0163\u0103, de pild\u0103, reclame luminoase, de a crea o anumit\u0103 ambian\u0163\u0103, semnifica o apropiere de lumea vestic\u0103, atractiv\u0103 pentru foarte mul\u0163i, \u015fi era un avantaj teribil pentru noi. \u00cen acela\u015fi timp, politica de promovare a dezvolt\u0103rii personale rapide a devenit apreciat\u0103\u201d, \u00ee\u015fi aminte\u015fte executivul.<\/p>\n

\nA avut rolul de director general pentru franciza din est a companiei timp de doi ani, dup\u0103 care a fost ales pentru un rol \u00een Rusia, unde fostul director general pentru grup, unul dintre directorii din Irlanda pe care \u00eei cunoscuse la \u00eenceputurile carierei sale, devenise directorul general al companiei. \u201eAm avut ezit\u0103ri foarte serioase, iar modul \u00een care am fost convins a fost unul foarte abil: directorul general din Rusia m-a invitat s\u0103 vizitez compania de acolo, s\u0103 \u00eei dau o p\u0103rere referitoare la business, iar dup\u0103 trei zile \u00een care am f\u0103cut acest lucru mi-a spus c\u0103 ideea mea era foarte bun\u0103, s\u0103 mai stau o s\u0103pt\u0103m\u00e2n\u0103 s\u0103 v\u0103d cum puteam s\u0103 o aplic\u0103m. Apoi, mi-a spus s\u0103 m\u0103 mai \u00eentorc o lun\u0103, s\u0103 \u00eel mai ajut pu\u0163in \u2013 dup\u0103 care a \u00eenceput s\u0103 \u00eemi plac\u0103, iar cele trei zile s-au transformat \u00een patru ani\u201d, descrie Martin modul \u00een care a fost convins s\u0103 accepte experien\u0163a rus\u0103.<\/p>\n

\nA fost numit astfel mai \u00eent\u00e2i director general pentru franciza din Novosibirsk a companiei, dup\u0103 care a devenit director pentru regiunea Siberiei, unde compania \u00ee\u015fi construia primele fabrici. Marcel Martin observ\u0103 c\u0103 pentru o companie interna\u0163ional\u0103 care intr\u0103 pe o pia\u0163\u0103 foarte nou\u0103 este deseori greu s\u0103 se conecteze cu pia\u0163a respectiv\u0103, or unul dintre rolurile sale era gestionarea acestei probleme. \u201eModul \u00een care partea de infrastructur\u0103 se dezvolta \u00een \u0163\u0103rile vestice era foarte diferit de modul \u00een care construie\u015fti infrastructur\u0103 \u00een Siberia \u015fi Rusia – eu fiind din est aveam o altfel de \u00een\u0163elegere a lucrurilor fa\u0163\u0103 de cei din vest, astfel c\u0103 am fost o solu\u0163ie la momentul respectiv.\u201d Ofer\u0103 \u015fi un exemplu \u00een acest sens: pentru a construi o fabric\u0103 \u00een Novosibirsk aveau la dispozi\u0163ie timpul dintre aprilie \u015fi septembrie, perioad\u0103 dup\u0103 care \u00eencepea \u00eenghe\u0163ul \u015fi era nevoie s\u0103 g\u0103seasc\u0103 firme locale care s\u0103 de\u0163in\u0103 mijloacele tehnice necesare s\u0103 opereze \u00een perioada respectiv\u0103 – \u201eunul dintre lucrurile care i-au \u015focat pe cei din vest era faptul c\u0103 se turna ciment la temperaturi negative cu electrozi pu\u015fi \u00een ap\u0103 pentru a \u00eenc\u0103lzi apa\u201d.<\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nO alt\u0103 provocare era a diferen\u0163elor culturale. \u201eSunt u\u015for de dep\u0103\u015fit c\u00e2nd reu\u015fe\u015fti s\u0103 g\u0103se\u015fti oameni care au interese similare; eu aveam un prieten foarte bun care era directorul filarmonicii \u00een Novosibirsk, mergeam la concerte acolo. \u00cen business, oamenii se raliaz\u0103 \u00eempreun\u0103 pentru ceea ce trebuie s\u0103 realizeze. Este foarte important s\u0103 fii atent la ceea ce se \u00eent\u00e2mpl\u0103 \u00een jurul t\u0103u, s\u0103 reflectezi, s\u0103 treci prin filtrul g\u00e2ndirii evenimentele \u015fi s\u0103 fii flexibil, s\u0103 po\u0163i s\u0103 te adaptezi.\u201d O alt\u0103 provocare a diferen\u0163elor culturale a \u00eenfruntat-o \u00eentr-un moment \u00een care compania voia s\u0103 conecteze brandul cu tinerii de 17-25 de ani, \u00een contextul \u00een care acesta nu avea o imagine foarte bun\u0103 \u00een fosta Uniune Sovietic\u0103. Compania obi\u015fnuia s\u0103 se foloseasc\u0103 \u00een acest sens de asocierea cu sporturile, iar dac\u0103 pe alte pie\u0163e era vorba despre baschet sau fotbal, acestea nu erau at\u00e2t de bine percepute \u00een Siberia, unde \u00een septembrie temperaturile sc\u0103deau deja sub -10 grade. Solu\u0163ia g\u0103sit\u0103 s-a ivit c\u00e2nd conducea prin ora\u015f \u015fi a v\u0103zut reclama unei s\u0103li de sport care organiza o cup\u0103 de lupte greco-romane; protagonistul era Aleksandr Karelin \u2013 campion olimpic mondial la acest sport (\u00een prezent membru al parlamentului rus).<\/p>\n

\nS-a dus la sala de sport, s-a prezentat organizatorilor \u015fi le-a spus c\u0103 este interesat de asocierea cu evenimentul organizat de ei; chiar dac\u0103 ini\u0163ial ei au spus c\u0103 nu au mai lucrat cu sponsoriz\u0103ri, au fost \u00een cele din urm\u0103 interesa\u0163i de o astfel de asociere. Vorbind despre experien\u0163a conducerii unui business \u00een Rusia la modul general, spune c\u0103 la vremea aceea compania avea o sus\u0163inere foarte clar\u0103, Federa\u0163ia Rus\u0103 \u00ee\u015fi luase angajamentul s\u0103 ajute afacerile interna\u0163ionale s\u0103 se dezvolte, astfel c\u0103 au creat un climat de business pozitiv. \u201eSigur c\u0103 sunt situa\u0163ii \u00een care exist\u0103 reguli care trebuie respectate \u015fi flexibilitatea \u00een privin\u0163a regulilor este foarte mic\u0103, dar at\u00e2t timp c\u00e2t lucrurile sunt \u00een\u0163elese, se poate discuta \u015fi colaborarea noastr\u0103 este excep\u0163ional\u0103.\u201d Astfel, afacerea a evoluat, iar Martin spune c\u0103 \u015fi \u00een prezent Siberia este zona \u00een care Coca-Cola HBC are cota de pia\u0163\u0103 cea mai mare dintre to\u0163i competitorii. Per ansamblu, dup\u0103 o experien\u0163\u0103 de patru ani acolo, a constatat c\u0103 este o societate extrem de disciplinat\u0103, cu oameni foarte m\u00e2ndri \u015fi \u00een care pozi\u0163ia personal\u0103 conteaz\u0103 foarte mult, \u00een care lucrurile sunt u\u015for de realizat atunci c\u00e2nd viziunea, comunicarea \u015fi lucrurile sunt clare.<\/p>\n

\nUrm\u0103torul pas f\u0103cut \u00een cariera sa a fost c\u00e2nd a ob\u0163inut primul rol de director general pe \u0163ar\u0103 \u2013 de data aceasta \u00een Ucraina, func\u0163ie pe care a avut-o timp de trei ani. \u201eAm \u00eenceput cu o afacere de circa 20 de milioane de unit cases care a devenit un business de 110 milioane de unit cases la momentul \u00een care am plecat, a fost o cre\u015ftere foarte rapid\u0103.\u201d A urmat experien\u0163a african\u0103, unde a fost, tot timp de trei ani, director general pentru Nigeria. \u201eEste un spa\u0163iu cultural total deosebit, este o \u0163ar\u0103 foarte mare, cu peste 180 de milioane de locuitori \u015fi care \u00een prezent este cea mai mare economie a Africii \u015fi una din primele trei \u0163\u0103ri \u00een grupul nostru\u201d, descrie el pia\u0163a african\u0103.<\/p>\n

\n <\/p>\n

<\/p>\n

\nSpune c\u0103 marea provocare acolo era modernizarea afacerii, care \u00eencepuse \u00een 1950 \u015fi trecuse prin mai mul\u0163i ani de cre\u015fteri \u015fi dificult\u0103\u0163i \u2013 infrastructura, de pild\u0103, crea dificult\u0103\u0163i, de aceea exista o extindere foarte mare a num\u0103rului de fabrici, care ajunsese la 25. \u201e\u00cen momentul \u00een care \u00eencepi s\u0103 modernizezi infrastructura, este foarte dificil de modernizat fabrici mici; se face trecerea c\u0103tre unit\u0103\u0163i de produc\u0163ie de dimensiuni mai mari, cu tehnologie modern\u0103 \u015fi cu o capacitate mai mare.\u201d \u00cen acela\u015fi timp, businessul avea foarte mul\u0163i angaja\u0163i, 9.000. Rolul s\u0103u era de a g\u0103si o solu\u0163ie pentru a aduce repede totul la nivel european \u2013 printre aceasta se num\u0103ra \u00eenfiin\u0163area unei academii tehnice pentru angaja\u0163ii din produc\u0163ie; dac\u0103 ini\u0163ial preg\u0103tirea \u00een cadrul acesteia dura doi ani, ulterior timpul s-a redus la un an. O alt\u0103 solu\u0163ie a constat \u00een aducerea unui num\u0103r de angaja\u0163i care aveau poten\u0163ial de cre\u015ftere \u00een Europa, pentru preg\u0103tire. \u201e\u00cen prezent, majoritatea fabricilor din Nigeria sunt la aceea\u015fi calitate cu cele din Elve\u0163ia. Am avut un tur cu directorul tehnic pentru The Coca-Cola Company \u015fi a fost uimit de calitatea pe care o avem, de tehnologiile moderne \u015fi, \u00een acela\u015fi timp, de localnicii foarte bine preg\u0103ti\u0163i\u201d. Martin estimeaz\u0103 investi\u0163ia \u00een aceast\u0103 modernizare undeva la 600 de milioane de euro.<\/p>\n

\n\u00cen cariera sa a urmat o perioad\u0103 a revenirilor, mai \u00eent\u00e2i \u00een Ucraina, pia\u0163\u0103 care trecea printr-o etap\u0103 de dezvoltare, iar una dintre priorit\u0103\u0163i era expansiunea cu noi branduri, \u00een contextul \u00een care aceast\u0103 pia\u0163\u0103 se deschidea c\u0103tre cea mondial\u0103. \u201eSocietatea ucrainean\u0103 este pentru mine una excep\u0163ional\u0103: sunt oameni foarte deschi\u015fi, foarte veseli, cu adev\u0103rat prieteno\u015fi \u015fi cu o tradi\u0163ie foarte bogat\u0103. Este foarte trist ceea ce s-a \u00eent\u00e2mplat cu conflictul armat din Done\u0163k \u015fi sigur asta o s\u0103 aib\u0103 o influen\u0163\u0103 asupra \u00eentregii societ\u0103\u0163i. Ceea ce e pozitiv este faptul c\u0103 economia ucrainean\u0103 pare c\u0103 s-a restabilizat.\u201d<\/p>\n

\n\u00cen 2011, rom\u00e2nul a ajuns din nou \u00een Irlanda (unde compania are birouri at\u00e2t \u00een Belfast, c\u00e2t \u015fi \u00een Dublin), locul \u00een care \u00ee\u015fi \u00eencepuse anterior cariera printr-un stagiu de preg\u0103tire \u00een cadrul \u00eembuteliatorului. \u201e\u015ei aici am fost la fel de norocos ca \u00een Ucraina, \u00een sensul c\u0103 \u00een 2010, Republica Irlanda a avut a doua faz\u0103 a recesiunii economice; pentru aproximativ doi ani am trecut printr-o perioad\u0103 serioas\u0103 de recesiune. Din acest motiv, lucrul cel mai important a fost reorientarea businessului pentru noile condi\u0163ii existente \u00een pia\u0163\u0103.\u201d Printre noile responsabilit\u0103\u0163i primite la acel moment se afla inaugurarea unei noi fabrici, prilej cu care a cunoscut-o \u015fi pe regina Angliei, care, printr-o coinciden\u0163\u0103, f\u0103cea un tur al fabricilor din Irlanda \u00een acel moment. Dezvoltarea businessului irlandez \u00een prezent depinde de evolu\u0163ia negocierilor legate de Brexit \u2013 principala problem\u0103 poate fi crearea unei grani\u0163e \u00eentre Irlanda \u015fi Irlanda de Nord. \u00cen condi\u0163iile \u00een care nu exist\u0103 o \u00een\u0163elegere \u00eentre Marea Britanie \u015fi UE, pot exista taxe vamale pentru circula\u0163ia de bunuri \u00eentre cele dou\u0103 \u0163\u0103ri \u2013 \u201easta ar avea un impact, f\u0103r\u0103 discu\u0163ie\u201d, explic\u0103 Martin. <\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nDin Irlanda a f\u0103cut pasul spre centrul de servicii corporative al Coca-Cola HBC, cu misiunea de a integra ceea ce se nume\u015fte supply chain (care include activit\u0103\u0163i care \u00eencep de la achizi\u0163ii, planificare, produc\u0163ie, logistic\u0103 \u015fi calitate, sustenabilitate). \u00cen primul an petrecut la sediul central al companiei, a raportat directorului de grup pentru supply chain, iar apoi i-a preluat rolul, devenind astfel responsabil de circa 12.000 de angaja\u0163i. Din aceast\u0103 func\u0163ie, are patru priorit\u0103\u0163i: prima dintre acestea este de a identifica talentele din companie \u2013 lucrul cu oameni de calitate, implica\u0163i (compania m\u0103soar\u0103 performan\u0163a \u00een grup \u00eempreun\u0103 cu compania Towers Watson, pe baza unei metodologii interna\u0163ionale). \u201eCeea ce m\u0103soar\u0103 studiul respectiv este c\u00e2t de dedicat, pasionat, se simte un angajat \u015fi principalul rezultat este identificarea modului \u00een care mediul de lucru \u00eel stimuleaz\u0103 pe angajatul respectiv s\u0103 fie cel mai bun, s\u0103 performeze la nivelul lui cel mai bun.\u201d O a doua prioritate, denumit\u0103 service leadership, are ca scop m\u0103surarea colabor\u0103rii \u00eentre lan\u0163ul de produc\u0163ie \u015fi celelalte func\u0163ii ale grupului (nivelul de stocuri, de pild\u0103, sau speed to market – \u00een c\u00e2t timp ajunge un produs nou pe pia\u0163\u0103). Celelalte dou\u0103 priorit\u0103\u0163i sunt reprezentate de cost leadership (concentrat pe eficien\u0163\u0103 \u015fi productivitate) \u015fi sustenability leadership (calitate, protec\u0163ia muncii \u015fi sustenabilitate).<\/p>\n

\nInova\u0163ia este o preocupare important\u0103 a CCHBC \u015fi reprezint\u0103 \u015fi aceasta una dintre responsabilit\u0103\u0163ile principale ale rom\u00e2nului. El spune c\u0103, \u00een general, investi\u0163iile anuale ale grupului se plaseaz\u0103 undeva la 400 de milioane de euro pe an, \u00een 2018, circa 85% sunt dedicate inova\u0163iei. Exist\u0103 mai multe categorii \u015fi produse noi la care lucreaz\u0103, iar lans\u0103rile se fac \u00een func\u0163ie de specificul pie\u0163ei, explic\u0103 Marcel Martin, dup\u0103 un studiu de pia\u0163\u0103 dezvoltat de marketing, urmat de dezvoltarea elementelor de inova\u0163ie care s\u0103 r\u0103spund\u0103 unor nevoi de c\u0103tre supply chain. \u201ePartea de inova\u0163ie este, f\u0103r\u0103 discu\u0163ie, o prioritate \u015fi nu este un lucru u\u015for pentru nicio companie. \u00cen general, capabilit\u0103\u0163ile pe care o companie le folose\u015fte \u2013 \u015fi c\u00e2nd spun capabilit\u0103\u0163i nu m\u0103 refer doar la cuno\u015ftin\u0163e, dar \u015fi la sisteme, procese, criterii de succes pentru a dezvolta produsele existente \u2013 sunt foarte diferite pentru capabilit\u0103\u0163ile pe care trebuie s\u0103 le folose\u015fti pentru a dezvolta produse noi.\u201d Dac\u0103, pentru produsele existente, optimizarea este cuv\u00e2ntul cheie (prin standardizare, metode de a cre\u015fte productivitatea, simplificare, de a reduce priorit\u0103\u0163ile la ceea ce este cu adev\u0103rat esen\u0163ial), c\u00e2nd vine vorba de inova\u0163ie, cuvintele de baz\u0103 sunt viteza, flexibilitatea, deschiderea, selec\u0163ia rapid\u0103 a diverselor solu\u0163ii, ambiguitatea, capacitatea de a ac\u0163iona cu ambiguit\u0103\u0163i, precum \u015fi modul \u00een care este integrat e\u015fecul. \u201e\u00cen categoriile existente, e\u015fecul nu este parte din plan, ai parte de planuri de contingen\u0163\u0103, de alternative, dar pentru a inova cu adev\u0103rat, dac\u0103 excluzi partea de e\u015fec, practic excluzi o bun\u0103 \u015fans\u0103 de a crea un lucru cu adev\u0103rat deosebit.\u201d<\/p>\n

\nDin r\u00e2ndul proiectelor inovative, ofer\u0103 ca exemplu dezvoltarea liniei aseptice de produc\u0163ie de la fabrica din Ploie\u015fti pentru produc\u0163ia Cappy Pulpy, prima linie de produc\u0163ie din lume care a fost capabil\u0103 s\u0103 produc\u0103 suc de portocal\u0103 cu pulp\u0103 de portocale; ulterior re\u0163eta a fost aplicat\u0103 \u015fi altor fructe. \u201eEste o inova\u0163ie, fiindc\u0103 se folosesc buc\u0103\u0163i de fructe, pulp\u0103, dar vom dezvolta solu\u0163ia aceasta ad\u0103ug\u00e2nd buc\u0103\u0163i de fructe mai mari \u2013 chunky \u2013 \u015fi o solu\u0163ie care se nume\u015fte bulby, o membran\u0103 f\u0103cut\u0103 din plant\u0103 de mare, care este digerabil\u0103. Membrana aceea poate s\u0103 con\u0163in\u0103 \u00een ea o arom\u0103 diferit\u0103 de a produsului, iar c\u00e2nd acesta este b\u0103ut, membrana se dezintegreaz\u0103 \u015fi genereaz\u0103 o alt\u0103 arom\u0103, o b\u0103utur\u0103 care credem noi c\u0103 va avea succes \u00een r\u00e2ndul tinerilor\u201d, descrie el dou\u0103 dintre proiectele pe care le studiaz\u0103 \u00een prezent.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\nMarcel Martin spune c\u0103 CEO-ul \u015fi pre\u015fedintele companiei, James Quincy, \u015fi-a exprimat clar dorin\u0163a de a deveni \u201ebeverage for life company\u201d, o companie care produce mai multe tipuri de b\u0103uturi \u2013 cel mai recent exemplu \u00een acest sens fiind ceaiurile reci Fuzetea, lansate \u015fi pe pia\u0163a local\u0103 \u00een 2018. \u201eLans\u0103rile se fac \u00een func\u0163ie de specificul pie\u0163ei, inova\u0163ia este creat\u0103 \u00een special printr-un studiu de pia\u0163\u0103 condus de marketing, iar \u00een supply chain dezvolt\u0103m elementele de inova\u0163ie care pot s\u0103 r\u0103spund\u0103 anumitor nevoi de pia\u0163\u0103, \u00een func\u0163ie de propunerile departamentelor de marketing.\u201d Astfel, sunt propuse anumite solu\u0163ii pentru diverse pie\u0163e (spre exemplu, o b\u0103utur\u0103 cu un con\u0163inut ridicat de proteine), acestea trec prin sistemul de cercetare \u015fi, atunci c\u00e2nd e cazul, o solu\u0163ie este propus\u0103.<\/p>\n

\nLa nivelul lan\u0163ului de produc\u0163ie, compania lucreaz\u0103 pe trei niveluri diferite, printr-un sistem de promovare a inova\u0163iei cu origini japoneze care se nume\u015fte kaizen \u2013 metoda a fost dezvoltat\u0103 de Toyota \u015fi se aplic\u0103 \u00een toate fabricile, \u00een toate centrele de distribu\u0163ie. \u201eOrice angajat poate s\u0103 completeze un simplu formular \u00een care s\u0103 vin\u0103 cu o sugestie, managementul revede s\u0103pt\u0103m\u00e2nal propunerile angaja\u0163ilor \u015fi are \u015fi un sistem de urm\u0103rire a evolu\u0163iei acestor idei.\u201d Al doilea nivel este reprezentat de o platform\u0103 intern\u0103 pe care o folosesc pentru a \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fi bunele practici – inova\u0163iile care s-au dovedit a fi utile \u015fi care au fost aplicate sunt introduse pe platforma respectiv\u0103. \u201e\u00cen ultima lun\u0103, fabrica din Ploie\u015fti a fost recunoscut\u0103 pentru dou\u0103 ini\u0163iative – una dintre acestea este un sistem de monitorizare a pierderii de energie, care a luat locul I pentru sustenabilitate \u00een grup, locul II a fost luat de unul dintre angaja\u0163ii din Ploie\u015fti cu un sistem de recirculare a apei de la linia de aseptic.\u201d Al treilea nivel este reprezentat de un hub de cercetare \u015fi dezvoltare al Coca-Cola HBC; propriul grup de research & development, care este practic virtual conectat cu grupul de cercetare pentru Coca-Cola \u00een Bruxelles, pentru Europa, \u00een Atlanta pentru lume, \u00een Shanghai pentru Asia.<\/p>\n

\n <\/p>\n

<\/p>\n

\nUn alt exemplu relevant de produs dezvoltat ca urmare a ini\u0163iativelor locale este Fanta Shokata, b\u0103utur\u0103 dezvoltat\u0103 dup\u0103 ce un angajat al companiei a adus la birou un borcan de socat\u0103 f\u0103cut\u0103 acas\u0103; ideea a fost preluat\u0103, noua b\u0103utur\u0103 lansat\u0103 \u00een Rom\u00e2nia, iar acum este v\u00e2ndut\u0103 \u00een toat\u0103 lumea. La fel s-a \u00eent\u00e2mplat \u015fi \u00een cazul Coca-Cola Lime. \u201eAceasta este o alt\u0103 fa\u0163et\u0103 a inova\u0163iei – \u00een momentul \u00een care ai o inova\u0163ie de succes, trebuie s\u0103 \u00eencerci s\u0103 o reproduci f\u0103r\u0103 s\u0103 mai treci prin toat\u0103 partea de cercetare, trebuie s\u0103 \u00eencerci s\u0103 scurtezi perioada de lansare. Pentru noi, \u0163inta de timp de speed to market este de circa 20 s\u0103pt\u0103m\u00e2ni, acum am evoluat la 18 s\u0103pt\u0103m\u00e2ni. \u00cen viitor, sunt absolut convins c\u0103 lucrurile se vor accelera\u201d, explic\u0103 Martin. \u00cen general, compania lucreaz\u0103 cu un plan anual, precum \u015fi cu unul pe termen lung, cu o durat\u0103 de la 3 la 5 ani; \u00een perioada respectiv\u0103, compania \u00ee\u015fi propune ca un num\u0103r de produse s\u0103 fie listate. \u201e\u00centre timp, este foarte util s\u0103 fii atent la ceea ce se \u00eent\u00e2mpl\u0103 \u00een jurul t\u0103u, iar planul ini\u0163ial poate s\u0103 ia o nou\u0103 turnur\u0103. De exemplu, \u00een Irlanda avem un produs, iar anul trecut am introdus o variant\u0103 a acestuia care se nume\u015fte Vegified, care este practic suc de fructe cu suc de vegetale; ideea a pornit de la un studiu care ar\u0103ta c\u0103 pentru pr\u00e2nz, foarte mul\u0163i consumatori \u00ee\u015fi cump\u0103r\u0103 un sandvi\u015f \u015fi ar vrea s\u0103 bea un suc de fructe sau un suc de vegetale.\u201d<\/p>\n

\nInvesti\u0163ia \u00een lansarea unui nou produs depinde de complexitatea acestuia: sunt unele simplu de realizat, care nu necesit\u0103 resurse foarte mari \u2013 pentru sucurile de fructe, de pild\u0103, exist\u0103 sisteme tehnologice care pot s\u0103 determine componentele aromei, componentele de gust elementare, care creeaz\u0103 o anumit\u0103 experien\u0163\u0103 a consumatorului; durata \u015fi costul de a introduce un nou produs sunt foarte mici \u2013 un exemplu este produsul Col\u0163urile Rusiei, de pe pia\u0163a rus\u0103. La polul opus se afl\u0103 noile tipuri de \u00eendulcitor, pentru care este nevoie de o investi\u0163ie enorm\u0103, potrivit lui Marcel Martin. \u201ePentru Col\u0163urile Rusiei, valoarea investi\u0163iei cred c\u0103 s-a plasat undeva la c\u00e2teva sute de mii de euro; pentru a dezvolta sistemul de \u00eendulcire cu stevia, f\u0103r\u0103 doar \u015fi poate c\u0103 s-au cheltuit mai mult de 100 de milioane de euro.\u201d A\u015fa a ap\u0103rut Coca-Cola Life, de pild\u0103, o b\u0103utur\u0103 prezent\u0103 pe pia\u0163a irlandez\u0103 \u015fi alte c\u00e2teva europene care folose\u015fte stevia ca \u00eendulcitor; acesta este natural, are 0 calorii, dar are dezavantajul unui gust am\u0103rui. \u201eA-l folosi 100% este foarte dificil sau aproape imposibil f\u0103r\u0103 a schimba gustul b\u0103uturilor, dar procesul de \u00eembun\u0103t\u0103\u0163ire a acestuia continu\u0103 \u015fi cu c\u00e2t acest \u00eendulcitor este folosit mai mult, cu at\u00e2t calitatea lui evolueaz\u0103.\u201d Ultima crea\u0163ie de acest tip a companiei este Coca-Cola f\u0103r\u0103 calorii, cu \u00eendulcitori bazat pe stevia, lansat\u0103 \u00een Grecia \u00een 2017 \u015fi care spre sf\u00e2r\u015fitul anului va fi lansat\u0103 \u00een Italia.<\/p>\n

\n\u00cen ceea ce prive\u015fte fabricile locale ale grupului, din Ploie\u015fti, Timi\u015foara \u015fi Vatra Dornei, Marcel Martin spune c\u0103 investi\u0163iile bugetate pentru 2018 sunt \u00een linie cu cele din anul anterior, c\u00e2nd valoarea acestora a ajuns la 10 milioane de euro (7 milioane de euro \u00eentr-o nou\u0103 linie de produc\u0163ie la Timi\u015foara \u015fi 3 milioane de euro \u00een extinderea depozitului). Astfel, compania va investi \u00een businessul local o sum\u0103 cuprins\u0103 \u00eentre 12 \u015fi 14 milioane de euro \u00een 2018. \u201eInvesti\u0163iile sunt f\u0103cute \u00een aceea\u015fi m\u0103sur\u0103 cu evolu\u0163ia pie\u0163ei. \u00cen momentul \u00een care pia\u0163a cre\u015fte, f\u0103r\u0103 \u00eendoial\u0103 c\u0103 trebuie s\u0103 investe\u015fti \u00eentr-o capacitate de produc\u0163ie extins\u0103, \u00een noi categorii \u015fi modernizare. Dup\u0103 o anumit\u0103 perioad\u0103, ma\u015finile ajung la o anumit\u0103 durat\u0103 de via\u0163\u0103 – tehnologiile evolueaz\u0103 destul de repede, iar cele noi sunt superioare nu numai ca productivitate, dar \u015fi ca flexibilitate, sunt superioare ca \u015fi consum de energie \u015fi utilit\u0103\u0163i. Aceste trei direc\u0163ii vor conduce la o continuare a investi\u0163iilor \u00een Rom\u00e2nia.\u201d<\/p>\n

\n\u015ei partea digital\u0103 reprezint\u0103 o prioritate, iar compania a introdus c\u00e2teva sisteme pentru ceea ce se nume\u015fte smart manufacturing \u2013 unul dintre acestea este un sistem de monitorizare continu\u0103 a sistemelor de produc\u0163ie. \u201eFabrici noi nu avem \u00een plan momentan, dar nu se \u015ftie niciodat\u0103\u201d, r\u0103spunde Marcel Martin la \u00eentrebarea referitoare la posibilitatea investi\u0163iei \u00eentr-o nou\u0103 capacitate de produc\u0163ie. Totu\u015fi, potrivit executivului, Rom\u00e2nia joac\u0103 un rol foarte important pentru Coca-Cola: se num\u0103r\u0103 printre cele 32 de \u0163\u0103ri din lume a c\u0103ror performan\u0163\u0103 este urm\u0103rit\u0103 lunar de pre\u015fedintele companiei The Coca-Cola Company, iar \u00een Coca-Cola HBC f\u0103r\u0103 \u00eendoial\u0103 c\u0103 este printre primele cinci \u0163\u0103ri. \u201eEste foarte important\u0103 datorit\u0103 mai multor aspecte, printre care faptul c\u0103 este o surs\u0103 de bune practici \u015fi de talent, sunt foarte mul\u0163i rom\u00e2ni care lucreaz\u0103 \u00een sistem \u015fi sunt foarte mul\u0163i oameni cu poten\u0163ial din grup care sunt trimi\u015fi \u00een Rom\u00e2nia pentru a fi preg\u0103ti\u0163i.\u201d De pild\u0103 Muhtar Kent, pre\u015fedinte al The Coca-Cola Company \u015fi fost CEO al companiei cu sediul la Atlanta, SUA, a lucrat \u00een Rom\u00e2nia, \u00een perioada de \u00eenceput a afacerii, la scurt timp dup\u0103 Revolu\u0163ie. Iar Martin \u00eel ofer\u0103 ca exemplu pe directorul financiar al grupului care a preluat \u00een Rom\u00e2nia rolul de director general, iar ulterior a fost promovat \u00een rolul actual, de director financiar la nivel de grup CCHBC. \u201eAtunci c\u00e2nd am \u00eenceput s\u0103 lucrez \u00een companie, Irlanda, Irlanda de Nord erau considerate locurile \u00een care oamenii trebuie preg\u0103ti\u0163i, fiind o surs\u0103 de bune practici, \u00een prezent Rom\u00e2nia are un rol similar \u00een lume.\u201d<\/p>\n

\n\u00centr-adev\u0103r, Coca-Cola HBC \u015fi-a c\u00e2\u015ftigat, de-a lungul timpului, renumele de \u201e\u015fcoal\u0103 de manageri\u201d, deopotriv\u0103 pentru pie\u0163ele interna\u0163ionale, c\u00e2t \u015fi pentru executivii care au ajuns la conducerea altor companii de pe pia\u0163\u0103. Un exemplu este Tudor Furir, executivul care conduce de peste zece ani afacerile Pernod Ricard Rom\u00e2nia, companie care are \u00een portofoliu branduri precum Ballantine\u2019s (whisky) \u015fi Absolut (votc\u0103). Primii pa\u015fi pe care i-a f\u0103cut \u00eentr-o companie multina\u0163ional\u0103 au fost \u00een 1994, c\u00e2nd s-a angajat la Coca-Cola \u00een Timi\u015foara. Doi ani mai t\u00e2rziu devenea expat, fiind numit general sales manager la Coca-Cola Krasnoiarsk \u00een Rusia. La \u00eentoarcerea \u00een \u0163ar\u0103, \u00een 1998, a preluat func\u0163ia de national sales manager la Mars, iar \u00een 2002 a fost numit country manager la Allied Domecq. Este de forma\u0163ie inginer, fiind absolvent al Universit\u0103\u0163ii Tehnice din Cluj-Napoca \u015fi a urmat cursurile unui MBA la The Open University.<\/p>\n

\nCCHBC l-a format, de altfel, \u015fi pe cel mai puternic manager rom\u00e2n din \u00eentreaga lume, C\u0103lin Dr\u0103gan. El a preluat anul trecut func\u0163ia de director regional peste \u0163\u0103rile ASEAN (\u0163\u0103rile din Asia de Sud-Est \u00een total zece state) \u015fi din Orientul Mijlociu pentru gigantul Coca-Cola, potrivit datelor publice. Anterior, el a fost representative director, president \u015fi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie format\u0103 dup\u0103 unirea a patru \u00eembuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling \u015fi Tone Coca-Cola Bottling. C\u0103lin Dr\u0103gan s-a consacrat \u00een mediul de business local drept primul rom\u00e2n care a \u0163inut fr\u00e2iele filialei Coca-Cola HBC. Mai mult, a condus organiza\u0163ia \u00een perioade de cre\u015ftere economic\u0103, dar \u015fi \u00een criz\u0103, pentru rezultatele ob\u0163inute a primit o func\u0163ie de conducere \u00een Japonia \u00een urm\u0103 cu c\u00e2\u0163iva ani, iar de atunci a fost promovat de patru ori. <\/p>\n

\nAu trecut peste 20 de ani de c\u00e2nd managerul a \u00eenceput s\u0103 lucreze \u00een sistemul Coca-Cola. Proasp\u0103t ie\u015fit de pe b\u0103ncile facult\u0103\u0163ii, \u00ee\u015fi amintea C\u0103lin Dr\u0103gan \u00eentr-un interviu acordat anterior, \u0163ara abia intrase \u00een era postcomunist\u0103, \u201enici nu visam pe-atunci pe unde m\u0103 va duce via\u0163a\u201c. Nu trecuse mult timp de c\u00e2nd preluase conducerea depozitului Coca-Cola din Timi\u015foara \u015fi brusc \u015fi-a dat seama c\u0103 trebuie s\u0103 vorbeasc\u0103 limba englez\u0103, pe care la acea vreme nu o \u015ftia \u2013 \u201ede vorbit a\u015f fi vorbit eu, dar problema era c\u0103 nu \u015ftiam o boab\u0103 din limba lui Shakespeare\u201c, spune Dr\u0103gan, care \u00een timpul mandatului de conducere \u00een \u0162ara Soarelui-R\u0103sare \u00ee\u015fi \u00eencepea ziua de lucru cu un meditator de japonez\u0103.<\/p>\n

\nDin experien\u0163a sa, povestea executivul \u00een interviul acordat Business Magazin, managerii rom\u00e2ni sunt foarte diferi\u0163i de cei de alte na\u0163ionalit\u0103\u0163i. \u201eSuntem tot at\u00e2t de buni pe c\u00e2t de mult decidem s\u0103 investim \u00een propria dezvoltare \u015fi nu sunt pu\u0163ini cei care fac asta.\u201d O dovad\u0103, subliniaz\u0103 el, este faptul c\u0103 exist\u0103 mul\u0163i rom\u00e2ni \u00een pozi\u0163ii importante peste tot \u00een lume. \u201eAm observat \u00eens\u0103 c\u0103 persoanele care provin din \u0163\u0103ri \u00een curs de dezvoltare (de exemplu Europa Central\u0103 \u015fi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate \u00een orice \u00eentreprind. Probabil din cauza faptului c\u0103 oportunit\u0103\u0163ile de cre\u015ftere sunt mult mai mari comparativ cu cele din \u0163\u0103rile dezvoltate \u015fi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescut\u0103. Or, pia\u0163a for\u0163ei de munc\u0103 a sesizat aceast\u0103 tendin\u0163\u0103 \u015fi, cu siguran\u0163\u0103, dac\u0103 ve\u0163i c\u0103l\u0103tori \u00een marile centre financiare \u015fi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), ve\u0163i fi impresiona\u0163i de num\u0103rul relativ mare de manageri provenind din aceste zone.\u201d<\/p>\n

\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Marcel Martin ajunge \u00een Rom\u00e2nia rar, de 3-4 ori pe an, de\u015fi zboar\u0103 cu avionul aproape s\u0103pt\u0103m\u00e2nal. C\u0103l\u0103toriile sunt o constant\u0103 \u00een rolul global pe care \u00eel ocup\u0103 \u00een cadrul \u00eembuteliatorului Coca-Cola Hellenic Bottling Company, cu venituri de peste 6 miliarde de euro anual, \u015fi au reprezentat o constant\u0103 \u015fi a \u00eentregului s\u0103u parcurs profesional, care l-a purtat \u00een \u0163\u0103ri precum Irlanda, Rusia, Ucraina, Nigeria \u015fi Grecia. Care sunt pa\u015fii pe care i-a f\u0103cut \u00een aproape un sfert de secol de carier\u0103 interna\u0163ional\u0103 \u015fi cum se vede pia\u0163a local\u0103 din rolul actual, de group supply chain director al companiei, \u00een sediul companiei din Atena?<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[6553,6517,272,10006,7967,452,13308,6064,161,24124,11563,60,31917,98,365,6909],"class_list":["post-157238","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-cariera","tag-coca-cola","tag-companie","tag-constanta","tag-cv","tag-director","tag-irlanda","tag-manager","tag-miliarde","tag-nigeria","tag-ocupare","tag-piata","tag-rol","tag-romania","tag-rusia","tag-venituri"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/157238","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=157238"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/157238\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=157238"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=157238"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=157238"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}