{"id":15223,"date":"2009-10-13T22:00:00","date_gmt":"2009-10-13T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=15223"},"modified":"2026-04-02T14:30:13","modified_gmt":"2026-04-02T14:30:13","slug":"cum-sa-reduci-costurile-intr-o-companie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=15223","title":{"rendered":"Cum sa reduci costurile intr-o companie"},"content":{"rendered":"

Problema multor firme este ca si-au dat seama de importanta
\nreglarii costurilor putin prea tarziu, cand afacerile incepusera sa
\nscada deja, din cauza crizei, cu 10%, 20% sau chiar mai mult. Or,
\neficient trebuie sa fii mereu, inclusiv in perioade de boom
\neconomic, pentru ca eficienta este exact ceea ce face diferenta
\ndintre o firma bine pregatita sa faca fata oricaror conditii
\neconomice si una fara o cultura a administrarii corecte a
\ncosturilor.<\/p>\n

Retailerul Altex a inceput un program de aducere la eficienta a
\ncosturilor, odata cu restructurarea initiata de Dan Ostahie,
\npresedintele companiei, in decembrie 2008. “Nu puteam asista la
\nreducerea vanzarilor continuand sa consumam aceleasi resurse”,
\nexplica oficialii Altex decizia restructurarii. Cea mai mare
\ncompanie din comertul local cu electronice si electrocasnice,
\nAltex, a redus numarul de angajati cu un sfert, de la circa 2.000
\nla 1.500 de persoane, si a micsorat salariile personalului din
\nsediul central cu 20%. Firma a renuntat si la un etaj de birouri
\ndin cele doua in care functiona anterior sediul central si a
\nrenegociat chiriile pentru mai multe magazine. Astfel, costurile
\noperationale au scazut cu 43% in prima jumatate a lui 2009, fata de
\naceeasi perioada din 2008. Au aparut insa si cheltuieli imediate,
\ncum sunt cele cu salariile compensatorii platite oamenilor
\ndisponibilizati.<\/p>\n


\n\"\"<\/a><\/p>\n

De la Fabryo, spune Aliz Kosza, CEO al producatorului de lacuri
\nsi vopsele si cea care s-a ocupat de restructurarea afacerii
\ndetinute de fondul de investitii Oresa Ventures, nu s-au facut
\nconcedieri, pentru ca firma foloseste leasingul de personal: in
\nperioadele de varf, numarul angajatilor este completat prin
\nleasing. “E o metoda eficienta intr-o astfel de industrie, care te
\najuta sa nu renunti la propriii angajati in extrasezon”, spune
\nKosza. Prin astfel de masuri, producatorul de vopsele a reusit
\nsa-si imbunatateasca rezultatele pe primul semestru (3% in
\nvenituri), in pofida scaderii consumului cu 30%. “Am trecut cu
\nsucces si de blocajul financiar al primului trimestru, acordand
\nsuport partenerilor de incredere. Momentan avem un cash flow
\npozitiv si ne recuperam banii din piata la scadenta in proportie de
\n95%”, spune Kosza.<\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

Oficialii Altex spun ca reteaua nu functioneaza azi altfel decat
\ninainte de criza, dar ca si-a adaptat strategiile de dezvoltare si
\ncomunicare la potentialul pietei. Daca in anii trecuti indicatorii
\nde calitate a serviciilor oferite primau ca importanta, acum
\ndezvoltarea si calitatea serviciilor sunt privite strict din
\nperspectiva eficientei economice si a inscrierii stricte in
\nresursele disponibile.<\/p>\n

Pentru a fi eficienta, o companie trebuie in primul rand sa se
\ncunoasca pe sine – sa stie in ce perioada a anului afacerile merg
\nbine si cand acestea franeaza, sa stie exact ce factureaza si care
\nii sunt cei mai buni parteneri de afaceri, sa stie cat de bine o
\nduc acesti parteneri si cat de expusa este in fata problemelor lor
\nfinanciare.<\/p>\n

Care a fost cea mai profitabila zi din anul trecut? Dar cea mai
\nslaba? Care a fost cea mai buna saptamana din primul semestru al
\nlui 2009? Sau cei mai buni angajati? Intrebari relevante acum, cand
\nmanagerii au facut cunostinta cu blocajul financiar. Si pentru ca
\nsursa de cash cea mai usor accesibila este chiar in interiorul
\ncompaniei, un controlor al costurilor devine un personaj cu atat
\nmai util.<\/p>\n

De mai bine de 13 ani, treaba lui Daniel Andrei este sa
\neficientizeze cheltuielile companiilor pentru care lucreaza. Astazi
\no face pentru Bostina & Asociatii. A venit la firma de
\navocatura in toamna lui 2006. Un om ca el, care monitorizeaza date,
\nangajati, cifre, ore, sume si alti parametri, in general
\ncantitativi, tine minte data exacta: 2 octombrie 2006. Venea dupa
\nzece ani de eficientizare a costurilor la McDonald’s. Acum face
\nacelasi lucru, dar prin solutii diferite, ce urmaresc alti
\nparametri, deoarece modelele de afaceri nu seamana deloc intre ele.
\nPentru el, cel mai greu a fost sa identifice indicatorii de
\nproductivitate fundamentali, cei cu care incep “masuratorile”.
\nIntr-o firma de avocatura, unde nu exista productie, ca la
\nMcDonald’s, a trebuit sa inteleaga datele legate de timpul de
\nlucru, de proprietate intelectuala si comisioanele avocatilor.<\/p>\n

Dupa primele calcule pe care le-a facut la Bostina, Daniel
\nAndrei si-a dat seama ca 40% din cheltuielile unei firme de
\navocatura sunt legate de onorarii si salarii. “Un prim indicator la
\ncare m-am gandit a fost numarul de ore lucrate pentru un client din
\ntotalul orelor lucrate”, spune el. Era important de vazut cate ore
\nsunt petrecute pe un dosar sau altul, deci facturabile, si cat timp
\neste consumat cu alte sarcini. Asa a ajuns sa calculeze eficienta
\nunui avocat: cu cat mai multe ore facturabile, cu atat mai
\neficient. Astfel, fiecare avocat are acum obligatia sa inregistreze
\nzilnic intr-un soft absolut tot ce face la birou: pe ce dosar
\nmunceste, cat timp ii ia o oarecare sarcina, cat timp consuma
\nfacand copii xerox si asa mai departe. Softul poate prezenta
\nrapoarte detaliate despre cele mai profitabile sau cele mai putin
\nprofitabile zile dintr-un an (12 martie, respectiv 5 ianuarie),
\ndespre cel mai eficient avocat (informatia este clasificata),
\ndespre cel mai profitabil departament (cel de litigii) si asa mai
\ndeparte. Tot acolo sunt vizibile cele mai bune perioade dintr-un an
\n(anul acesta – luna martie, anul trecut – septembrie), dar si
\n“perioadele moarte” ale afacerii (ianuarie in 2008, februarie in
\n2009). Pe baza acestor informatii, in firma au fost stabilite
\ncateva zile de concediu obligatorii pentru toata lumea in perioada
\ncand activitatea este mai slaba. Spre exemplu, departamentul de
\nlitigii trebuie sa-si ia un numar de zile libere in perioada de
\nvacanta judecatoreasca.\n <\/p>\n

<\/p>\n

La Fabryo, eficientizarea nu a fost o masura anticriza, dar
\ntoate deciziile luate si-au aratat efectele mai pronuntat intr-un
\nan de criza. Firma are un sistem informatic specializat de
\nraportare, ce extrage datele din sistemul informatic integrat al
\ncompaniei; astfel sunt obtinute informatiile necesare pentru
\nraportare, monitorizare, evolutii si control in toate zonele de
\nactivitate din companie, fara nicio exceptie. Sistemul permite
\nfurnizarea la timp a informatiilor necesare distribuitorilor,
\nfurnizorilor si personalului. “Am introdus recent si comenzile
\nelectronice, reducand astfel timpul de facturare”, explica Aliz
\nKosza.<\/p>\n

Printre masurile de eficientizare de la Fabryo, rationalizarea
\nportofoliului de produse a fost foarte importanta. Kosza spune
\nchiar ca procesul ar trebui sa fie obligatoriu pentru orice
\ncompanie; la Fabryo s-a renuntat la aproximativ 500 de articole
\nneperformante sau adiacente. “Pare straniu pentru unii, dar
\ngestionarea resurselor, controlul lichiditatilor, scaderea
\ncosturilor de logistica si productie, imbunatatirea fluxurilor de
\nproductie – toate sunt in stransa legatura cu structura cat mai
\ncompacta a portofoliului de produse”, spune Kosza. Dupa toate
\nsolutiile aplicate de la venirea sa, managerul de costuri nu e cea
\nmai populara figura din companie. “A fost foarte greu sa convingem
\noamenii sa respecte solutiile gasite de noi”, recunoaste Andrei.
\nAvocatii au inceput sa primeasca onorariul corespunzator orelor
\ninregistrate in sistem, riscand sa primeasca mai putini bani daca
\nnu au inregistrat datele zilnic. Dar rezultatele au aparut: in
\nprimul semestru al lui 2009, numarul orelor lucrate pentru clienti,
\ndeci facturabile, a crescut cu 20% fata de acelasi interval din
\n2007.<\/p>\n

Andrei a redus si cateva costuri de zi cu zi, insa fara sa
\nrenunte la vreun serviciu de care beneficia firma, ci doar
\nrenegociind tot ce se putea renegocia cu furnizorii de servicii:
\ntelefonie fixa, mobila, internet, servicii de copiere, printare,
\nlicente software s.a. Pentru o firma cu afaceri de peste 11
\nmilioane de euro anul trecut, reducerea de 60.000 de euro nu
\ninseamna foarte mult, dar sumele se aduna. A preferat sa negocieze
\nchiar el, pentru ca timpul avocatilor este mai scump decat al
\nsau.<\/p>\n

Asa cum in avocatura veniturile provin din “inchirierea”
\nproprietatii intelectuale, deci avocatul este generatorul de
\nbusiness, in alte domenii trebuie reperate principalele componente
\nale cifrei de afaceri. Plecand de aici, managerul isi poate da
\nseama ca timpul unor angajati este mai scump decat al altora si
\ntrebuie eficientizat la maximum. De regula, la capitolul acesta se
\ninscriu oamenii de vanzari din firmele ce activeaza in
\nretail.\n <\/p>\n

<\/p>\n

In ce priveste avocatura, avocatii pot pierde multe ore pentru
\nstudiu (aici intra si preocuparile administrative, arhivarea
\ndosarelor sau copierea documentelor). La Bostina, Andrei a propus
\nsa fie angajati asistenti care sa faca lucrarile acestea. “Daca
\nprivesti timpul de lucru prin prisma onorariului orar al acelui
\navocat, iti dai seama ca poti plati salariile asistentilor din doar
\ncateva ore pierdute.” Acum, arhivarea o fac asistentii, iar treaba
\navocatilor e sa aduca bani. Fiecare avocat are o tinta de ore
\nfacturabile si fiecare departament e privit separat; avocatii au
\nobiective legate de numarul orelor lucrate pe dosare, iar
\ndepartamentele au tinte de buget.<\/p>\n

De mare interes pentru companii ar trebui sa fie si calculele
\nlegate de profitabilitatea unui client, deoarece pentru fiecare
\nclient trebuie alocate exact resursele potrivite. In avocatura nu e
\nde-ajuns sa stii ca un dosar aduce 10.000 sau 100.000 de euro, ci
\ntrebuie tinut cont si de resursele consumate: cate ore s-au lucrat
\nsi cati avocati au muncit. Acum, fiecare dosar e impartit in mai
\nmulte etape de lucru, se dimensioneaza echipele pentru fiecare
\netapa si se estimeaza un numar de ore de lucru. Daca estimarea este
\ndepasita, se cauta motivele. In functie de estimarile acestea se
\nstabileste si onorariul perceput pe dosar, suma ce altadata era
\ncalculata doar pe baza experientelor trecute, fara date
\nconcrete.<\/p>\n

Foarte important este ca toti angajati sa aiba un volum de lucru
\nconstant, chiar daca departamentele lor sunt afectate de criza si
\nafacerile au scazut. Toti angajatii trebuie sa produca cat mai
\nmult, chiar daca aceasta inseamna sa fie mutati in alte
\ndepartamente. Printr-un sistem de genul celui introdus de Andrei,
\ndatele cantitative despre productivitate sunt disponibile oricand,
\nceea ce inseamna decizii ale managementului bine documentate.
\nAcelasi lucru e valabil si pentru noile angajari. Propunerea vine
\nde la seful de departament, dar pe langa nevoia acestuia de a-si
\ncompleta echipa, se poate verifica si cat de incarcati au fost
\noamenii din departament. “Datele acestea sunt disponibile in cel
\nmai scurt timp si lumea isi poate da seama daca volumul de munca e
\nprea mare sau daca, dimpotriva, echipa poate fi mai eficienta”,
\nspune Andrei. Astfel, deciziile se iau acum in urma analizelor
\ncantitative si calitative; in trecut exista doar perspectiva
\ncalitativa, incompleta si mai greu de cuantificat.<\/p>\n

Topurile celor mai productivi angajati pot fi si ele folosite,
\npentru ca, asa cum spune controlorul de costuri, clasamentele nasc
\no motivatie in plus. Insa cifrele si datele furnizate de sistem nu
\ntrebuie privite in sine, fara o analiza calitativa. Spre exemplu,
\nun avocat ar putea sa lucreze zece ore pentru o singura problema,
\nin timp ce altul ar putea rezolva aceeasi situatie in doua ore si,
\nchiar daca este mai eficient, va factura mai putin. “Datele pe care
\nle furnizez eu sunt interpretarea cantitativa a problemei. Ea
\ntrebuie completata mereu cu aspectele calitative”, rezuma managerul
\ncosturilor de la Bostina & Asociatii.\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Majoritatea companiilor si-au pus problema reducerii costurilor in ultimele 12 luni. Probabil nu exista firma care sa nu fi renegociat niste contracte cu partenerii de afaceri sau care sa nu se fi gandit serios la restructurarea operatiunilor.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7208],"tags":[201,7435,7283,8355,9711],"class_list":["post-15223","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-servicii-financiare","tag-companii","tag-contracte","tag-costuri","tag-reduceri","tag-restructurari"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/15223","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=15223"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/15223\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":35362,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/15223\/revisions\/35362"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=15223"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=15223"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=15223"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}