\nCele mai afectate companii sunt acelea care au ca model de business suprema\u0163ia prin cost \u015fi care \u00ee\u015fi bazeaz\u0103 toat\u0103 filosofia de abordare a pie\u0163ei pe un control riguros al cheltuielilor, inclusiv al celor salariale. Dar la fel de adev\u0103rat este faptul c\u0103 au fost afectate \u015fi multe companii care considerau c\u0103 au ca model de business diferen\u0163ierea prin servicii, iar nivelul de serviciu asigurat c\u0103tre clien\u0163i era fundamentat \u015fi pe faptul c\u0103 \u00een Rom\u00e2nia costul salarial este destul de sc\u0103zut.<\/p>\n
\nAceast\u0103 cre\u015ftere \u015fi cele care vor urma sunt un fapt firesc, at\u00e2ta timp c\u00e2t Rom\u00e2nia este printre ultimele clasate \u00een Europa ca nivel salarial. De\u015fi unii antreprenori \u00een\u0163eleg ajustarea salarial\u0103 \u00een termeni de investi\u0163ie pe termen mediu \u015fi lung, al\u0163ii nu au aceea\u015fi perspectiv\u0103. \u015ei, de fapt, aceasta este adev\u0103rata problem\u0103: angaja\u0163ii erau privi\u0163i de antreprenori ca un centru de cost \u015fi nu resursa cea mai important\u0103 a unei companii. Dar la fel de adev\u0103rat este \u015fi faptul c\u0103 personalul constituie resursa cea mai complex\u0103 \u015fi cel mai dificil de eficientizat. Poate acesta a fost motivul pentru care multe companii nu au reu\u015fit s\u0103 o foloseasc\u0103 la adev\u0103rata valoare.<\/p>\n
\nFirmele se pot folosi de acest moment pentru a aplica o nou\u0103 paradigm\u0103 rela\u0163iei angajator \u2013 angaja\u0163i \u015fi anume s\u0103 g\u0103seasc\u0103 solu\u0163ii de cre\u015ftere \u00een zone profitabile \u015fi s\u0103-i implice \u015fi pe ei \u00een aceast\u0103 cre\u015ftere.<\/p>\n
\nO solu\u0163ie cu at\u00e2t mai potrivit\u0103 cu c\u00e2t cre\u015fterea profitabilit\u0103\u0163ii nu este at\u00e2t de dificil\u0103 cum ar p\u0103rea la prima vedere, ci doar presupune cunoa\u015fterea unor metode specifice \u015fi rigoare \u00een aplicarea lor.<\/p>\n
\nSursele de a face performan\u0163\u0103 se g\u0103sesc, \u00een primul r\u00e2nd, \u00een interiorul companiei \u015fi anume \u00een motoarele clasice de cre\u015ftere: Clien\u0163i \u2013 Produse \u2013 Zone. \u015ei companiile cu vechime mare \u00een pia\u0163\u0103 pot g\u0103si surse, \u00eenc\u0103 importante, de cre\u015ftere \u00een cadrul acestui trinom. Chiar dac\u0103 mul\u0163i dintre managerii acestor companii sunt de p\u0103rere c\u0103 au f\u0103cut tot ce au putut, statisticile realizate de noi \u00een cei peste 15 ani de proiecte de consultan\u0163\u0103 arat\u0103 cu totul altceva. \u015ei anume: 35% dintre clien\u0163ii din portofoliul unei companii au o performan\u0163\u0103 sc\u0103zut\u0103, iar al\u0163i 50% dintre ei produc at\u00e2t de pu\u0163in \u00eenc\u00e2t nu \u00ee\u015fi acoper\u0103 \u00een totalite nici costurile de gestionare. Nici produsele nu sunt mai bine exploatate \u015fi ceea ce spunea Peter Drucker: \u201dDac\u0103 ave\u0163i 1.000 de articole, ce c\u00e2\u015ftiga\u0163i pe primele 100 cheltui\u0163i pe urm\u0103toarele 900\u201c este valabil pentru multe dintre companiile prezente in Romania. Din punct de vedere teritorial, pu\u0163ine companii au un plan coerent de dezvoltare. A\u015fa s-a ajuns \u00een situa\u0163ia \u00een care Bucure\u015ftiul \u015fi un num\u0103r limitat de jude\u0163e asigur\u0103 majoritatea cifrei de afaceri.<\/p>\n
\nAtunci c\u00e2nd vorbim de portofoliul de clien\u0163i, trebuie s\u0103 ne g\u00e2ndim la ei nu doar \u00een parametri de volum \u015fi marj\u0103, ci mai degrab\u0103 la c\u00e2t am reu\u015fit s\u0103 ne adjudec\u0103m din bugetul de achizi\u0163ie al unei companii. Conform studiului \u201dCustomer Loyalty Isn\u2019t Enough. Grow Your Share of Wallet\u201c (Loialitatea clien\u0163ilor nu este suficient\u0103. Ob\u0163ine\u0163i mai mul\u0163i bani de la ei), realizat \u00een 2011 de HBR, re\u0163eta de v\u00e2nz\u0103ri reprezint\u0103 produsele\/serviciile; datele studiului arat\u0103 c\u0103 primul furnizor pentru un anumit tip de produs poate de\u0163ine 55% din valoarea de achizi\u0163ie a clientului, al doilea furnizor 33% \u015fi al treilea mai pu\u0163in de 17%. Dac\u0103 nu e\u015fti furnizor 1 sau 2 la un client, \u015fansele s\u0103 \u00ee\u0163i acoperi costurile de deservire a acelui client sunt minime.<\/p>\n
\nRezultatele slabe ob\u0163inute \u00een rela\u0163ia cu clien\u0163ii se datoreaz\u0103, \u00een principal, faptului c\u0103 pentru multe companii gestionarea acestora are doar dou\u0103 etape: Prospectare \u015fi Activare. Dar mai exist\u0103 o etap\u0103 cel pu\u0163in la fel de important\u0103 \u015fi anume fidelizarea lor. Atunci c\u00e2nd se vorbe\u015fte de fidelizare, \u00een mod gre\u015fit se \u0163ine cont de vechimea clientului \u015fi nu de ceea ce cump\u0103r\u0103 clientul. Iar m\u0103sura \u00een care un client a fost fidelizat se poate determina cu ajutorul indicatorului numit Grad de Penetrare a Re\u0163elei, care este raportul dintre num\u0103rul de produse pe care le cump\u0103r\u0103 acel client \u015fi c\u00e2te produse ar putea cump\u0103ra. Dar acest lucru nu se poate realiza doar prin prisma abilit\u0103\u0163ilor for\u0163ei de v\u00e2nz\u0103ri, aceasta trebuie s\u0103 beneficieze \u015fi de un suport consistent din partea companiei. \u015ei acest suport se poate realiza prin punerea la dispozi\u0163ia oamenilor de v\u00e2nz\u0103ri a c\u00e2te unei \u201dre\u0163ete de v\u00e2nzare\u201c pentru fiecare profil de clien\u0163i.<\/p>\n
\nCredem c\u0103 una dintre cele mai dificile sarcini ale unei companii este aceea de a stabili \u201dre\u0163eta de v\u00e2nzare\u201c (serviciile care trebuie ofertare unui client, conform profilului de cump\u0103rare al acestuia) deoarece aceasta presupune cunoa\u015fterea \u00een profunzime a clien\u0163ilor. Adic\u0103 s\u0103 cuno\u015fti ce anume s\u0103 le oferi, cum s\u0103 le oferi \u015fi la ce pre\u0163. \u015ei nu este suficient s\u0103 le \u00een\u0163elegi, ci trebuie s\u0103 operezi o schimbare fundamental\u0103 \u00een filozofia de v\u00e2nzare \u015fi anume, \u201ds\u0103 vinzi a\u015fa cum \u00eei place clientului s\u0103 cumpere, nu cum \u00ee\u0163i place \u0163ie s\u0103 vinzi\u201c. Adic\u0103 s\u0103 identifici care sunt punctele de contact ale clientului cu compania \u015fi s\u0103 te asiguri c\u0103 este tratat corespunz\u0103tor \u00een fiecare etap\u0103. Cele mai multe companii investesc foarte mult \u00een for\u0163a de v\u00e2nz\u0103ri, pe care o v\u0103d drept elementul cheie al rela\u0163iei cu clien\u0163ii \u015fi neglijeaz\u0103 celelalte func\u0163ii din companie care vin \u00een contact cu clientul. Dar orice derapaj \u00een rela\u0163ia cu clientul, indiferent de nivelul ierahic al celui care l-a produs, poate afecta iremediabil rela\u0163ia cu acesta. De aceea \u201dcustomer journey\u201c, cum este cunoscut \u00een literatura de specialitate, este unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a interac\u0163iunii cu clien\u0163ii.<\/p>\n
\n|n ceea ce prive\u015fte produsele, pu\u0163ine companii reu\u015fesc s\u0103 \u00ee\u015fi promoveze, cu adev\u0103rat, produsele \u015fi c\u00e2nd spunem aceasta ne baz\u0103m pe studiile f\u0103cute at\u00e2t de noi, c\u00e2t \u015fi de alte firme din domeniu. Pentru a da un exemplu, sunt multe companii care de\u015fi au \u00een portofoliu lor sute sau mii de articole, circa 50% dintre clien\u0163i achizi\u0163ioneaz\u0103 mai pu\u0163in de 10 articole. Unul dintre motivele pentru care companiile nu reu\u015fesc s\u0103 promoveze corespunz\u0103tor produsele din portofoliu se datoreaz\u0103 \u015fi faptului c\u0103 for\u0163a de v\u00e2nz\u0103ri este bonusat\u0103 dup\u0103 criterii de tip \u201dhard\u201c (volum v\u00e2nz\u0103ri \u015fi marja generat\u0103) \u015fi mai pu\u0163in dup\u0103 cele de tip \u201dsoft\u201c (Gradul de Penetrare a Re\u0163elei, respectiv raportul \u00eentre num\u0103rul de clien\u0163i care cump\u0103r\u0103 un produs \u015fi num\u0103rul celor care \u00eel puteau cump\u0103ra).<\/p>\n
\nSunt pu\u0163ine cazurile \u00een care companiile \u00ee\u015fi stabilesc o strategie coerent\u0103 de dezvoltare teritorial\u0103, \u00een majoritatea cazurilor fiind bazat\u0103 pe considerente subiective. Acest fenomen a f\u0103cut ca \u00een timp s\u0103 existe un dezechilibru tot mai mare \u00eentre poten\u0163ialul real \u015fi realiz\u0103rile din fiecare jude\u0163. Un alt motiv care a condus la acest dezechilibru a fost faptul c\u0103 firmele nu au avut algoritmi bine defini\u0163i pentru stabilirea poten\u0163ialului fiec\u0103rui jude\u0163. |n lipsa acestora, s-a mers pe formula, mai pu\u0163in obiectiv\u0103 dar mai sigur\u0103, de a aloca bugete mai mari filialelor cu realiz\u0103ri istorice bune, chiar dac\u0103 altele ar fi avut poten\u0163ial mai mare de cre\u015ftere. Dar aceast\u0103 abordare, de\u015fi a dat rezultate, a avut \u015fi un efect nedorit \u015fi anume, filialele performante au \u00eenceput s\u0103 oboseasc\u0103 \u015fi s\u0103 fie nemul\u0163umite, iar \u00een multe jude\u0163e s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 un poten\u0163ial foarte mare neexploatat.<\/p>\n
\nConcluzion\u00e2nd, putem spune c\u0103 majoritatea companiilor dispun de suficiente resurse interne de dezvoltare \u015fi acum poate fi un moment propice de a reseta rela\u0163ia cu angaja\u0163ii f\u0103c\u00e2ndu-i parteneri \u00een cre\u015fterea profitabil\u0103 a companiei.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Cre\u015fterea salariului minim a influen\u0163at, a\u015fa cum era \u015fi de a\u015fteptat, destul de puternic masa salarial\u0103 a multor companii, nu doar prin faptul c\u0103 a trebuit s\u0103 le ajusteze salariul celor viza\u0163i direct, dar \u015fi pentru faptul c\u0103 a fost nevoie de o cre\u015ftere salarial\u0103 \u015fi pentru cei care erau \u00een apropierea pragului minim.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[529],"tags":[201,246,7217,34001,87,17256,80],"class_list":["post-149371","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-opinii","tag-companii","tag-crestere","tag-management","tag-necesitate","tag-opinie","tag-optiune","tag-refuz"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/149371","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=149371"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/149371\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":149373,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/149371\/revisions\/149373"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=149371"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=149371"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=149371"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}