Secretarele si asistentele executivilor din unele multinationale mari pe piata primesc indicatii clare la angajare: nu trebuie sa dea niciun numar de telefon, nicio adresa de mail si niciun contact cuiva care suna si solicita acest lucru la telefon si care foloseste un argument de genul: “Sunt un fost coleg de facultate. Ma casatoresc si nu stiu cum sa iau legatura cu X” sau “M-am intalnit cu seful dumneavoastra la o prezentare de vanzare, trebuia sa-i fac o oferta si i-am pierdut cartea de vizita”. Una din principalele surse ale unei astfel de strategii este frica firmelor de a nu-si pierde angajatii de top, care ar putea intra astfel in bazele de date ale head-hunterilor.<\/p>\n
Intr-adevar, una din expresiile ce definesc cel mai bine recrutarea de executivi de top este “Nu conteaza ce stii, ci pe cine stii”. Orice consultant sau head-hunter cu cativa ani de experienta pe piata are o lista considerabila de contacte, indispensabila cand primeste o misiune de recrutare de la client. “Am 2.000 de numere de telefon in agenda. Sunt oameni pe care i-am plasat, oameni pentru care am recrutat sau oameni cu care am lucrat de-a lungul timpului. Uneori ma suna pentru a-mi cere un sfat”, spune Razvan Soare, ce a lucrat timp de doi ani pentru Stanton Chase, una din cele mai mari firme de executive search de pe piata. Soare si-a infiintat in urma cu cateva luni propria firma, Gerissen Strategic Solutions, specializata tot in vanatoare de manageri.<\/p>\n
Dupa baza de date, pe locul al doilea ca metoda de cautare se situeaza relatiile personale. “Incerci sa ajungi la ei pe cai cat se poate de oneste, cum este sa ii suni direct la birou. Secretarele din unele companii joaca rolul de paznic si este uneori foarte dificil sa ajungi la managerul pe care il cauti, pentru a-i propune o intalnire sau o oportunitate”, spune Radu Manolescu, managing partner al companiei de executive search K.M. Trust & Partners. Modalitate contestata de unii, calea abordarii directe a managerilor este considerata de consultanti drept o garantie ca in final compania-client ce face recrutarea va avea la dispozitie cei mai buni candidati posibili. “Intr-o piata, cum e cea din Romania, executivii foarte buni sunt foarte rari si pentru a-ti putea servi clientul trebuie sa scanezi cat mai mult. Nu ar trebui sa existe aproape nicio varianta si nicio companie neexplorata din piata vizata”, subliniaza Manolescu.<\/p>\n
Activitatea de executive search este una din cele mai profitabile zone ale consultantei, cu marje medii de profit de 40%, dar care pot ajunge si pana la 100%. In acest domeniu, “pretul e important, insa nu critic”, spun consultantii. Este un serviciu ce costa mult, prin definitie, dat fiind ca este vorba despre recrutarea unor manageri de top, pe mana carora intra afaceri de zeci sau chiar sute de milioane de euro si mii de angajati. Un astfel de serviciu nu are cum sa fie ieftin. Critice sunt insa calitatea serviciilor, echipa de consultanti alocati, cunoasterea domeniului si a activitatii angajatorului, calitatea listei scurte, consultanta oferita. Unul din cele mai frecvente reprosuri tacite aduse consultantilor este legat de nivelul ridicat al tarifelor practicate pentru recrutarile de management, ce pot ajunge la 50.000-70.000 de euro, desi in cazuri destul de rare. Pretul mediu pentru o misiune de recrutare de top variaza in jurul a 15.000-20.000 de euro, insa in ultimele luni, unele firme au coborat preturile chiar pana la jumatate, pentru a raspunde strategiei angajatorilor de reducere a bugetelor, in special a celor dedicate resurselor umane. Pentru pietele mature, in schimb, pretul unei recrutari la nivel de top poate ajunge si la 150.000 de euro. Venitul unui senior consultant incepe de la 2.000 de euro si poate ajunge cu usurinta la 10.000 in cazul celor foarte buni. <\/p>\n
Piata de recrutare in general si cea de recrutare de manageri, in special, au fost in ultimii ani domenii-vedeta. “Pana la inceputul acestui an venea businessul peste noi de nu stiam unde sa ne ascundem ca sa nu fim nevoiti sa refuzam contracte sau sa reprogramam clienti. Acum nu mai e chiar asa”, spune Manolescu. O recrutare de top dureaza, in medie, intre o luna si jumatate si trei luni, insa exista si proiecte ample si costisitoare, unde intre momentul preluarii misiunii si cel al angajarii candidatului poate trece chiar si jumatate de an.<\/p>\n
Pe primele trei locuri intr-o lista de bune practici pentru cei care “vaneaza” oameni pentru functii executive ar figura, in ordine, sinceritatea fata de candidat in prezentarea postului si a companiei, cat si fata de angajator in ceea ce priveste profilul candidatului, discretia totala asupra misiunii de recrutare si cunoasterea cat mai in detaliu a afacerilor companiei pentru care face recrutarea. “Vorbim despre un business repetitiv. Sunt multi head-hunteri care si-au pierdut credibilitatea pentru ca le-au fixat asteptari nerealiste angajatorilor sau celor recrutati”, subliniaza Soare. “Etica in activitatea asta tine de cat de bine si corect iti reprezinti clientul si candidatul. Nu trebuie niciodata sa iti minti candidatul si sa ii ascunzi lucruri despre compania pentru care il recrutezi si nu trebuie sa prezinti niciodata niste nume pe lista scurta daca nu ai candidatii potriviti pentru postul respectiv”, spune si Manolescu. El adauga ca i s-a intamplat sa aiba un singur candidat pe lista scurta prezentata clientului, pentru ca piata nu ofera prea multi candidati buni. “Obiectivele sunt ridicate, iar pregatirea oamenilor pentru a le atinge este scazuta.<\/p>\n
<\/p>\n
Afacerile s-au dezvoltat, insa nu s-au bagat bani in coaching pentru a face fata la ceea ce piata cere in prezent.” Vanatoarea de executivi rezolva o nevoie sau o problema a unei companii – “nimeni nu are un fetis cu recrutarea”, spune Radu Manolescu. Insa ca urmare a implicatiilor – oamenii vanati pot influenta afacerile intr-un mod decisiv si pot face diferenta intre profit sau pierdere – companiile care au pozitii de top management deschise prefera sa lucreze cu firme de consultanta cu care au avut deja experiente de recrutare. “Increderea este cruciala in afacerea asta. Nu este o simpla vanatoare de capete. Exista unele clauze contractuale care obliga consultantii in executive search sa inlocuiasca managerul care nu performeaza”, afirma Soare. <\/p>\n
Dragos Dinu, in prezent partener si consultant senior la compania de consultanta pentru industria farmaceutica Link Resource, considera ca intelegerea profilului companiei de catre head-hunteri este esentiala, pentru a putea propune candidatul potrivit. “Cred ca nu este bine sa rotesti prea mult head-hunteri cu care ai avut experiente reusite si care au avut si au vizibilitate in ceea ce priveste cultura organizatiei tale, dar si profilul echipei de management.” <\/p>\n
Dinu a avut de-a lungul carierei sale de 14 ani in farma cinci intalniri cu head-hunteri, din care trei au fost “exploratorii” si doua s-au concretizat in propuneri. “La fel ca sI in dragoste, prima oferta de munca e cea pe care mi-o amintesc foarte clar si cu placere. In urma ei am ajuns la Plurifarm, prima companie din grupul A&D Pharma, unde am ramas timp de 14 ani. Acesta este si motivul pentru care ulterior n-am avut multe alte discutii cu head-hunteri”, comenteaza Dinu. In ultimele opt luni de cand a plecat de la A&D Pharma, unde in ultimii sase ani fusese director executiv, Dinu a primit doar trei propuneri de la head-hunteri. “Concluzia ar fi ca m-am identificat atat de mult cu compania in care si cu care am crescut vreme de 14 ani, incat nici macar head-hunterii n-au crezut ca ar putea sa ma desprinda de acolo.” <\/p>\n
Persuasiunea consultantului este decisiva, afirma Razvan Soare, insa “trebuie sa stii cand sa te opresti, sa-ti dai seama cand nu are rost sa insisti pentru a determina pe cineva sa isi schimbe locul de munca”. Conform lui Soare, consultantul nu vinde ceva angajatorului si nici nu este avocatul candidatului; “treaba lui este sa stea undeva la mijloc intre cei doi si sa potriveasca o strategie de business cu o cariera”.<\/p>\n
La randul sau, managing partnerul K.M. Trust & Partners spune ca exista un set de factori care conteaza cu pondere diferita pentru orice angajat, cum ar fi relatia cu seful direct, mediul de lucru, pachetul salarial sau oportunitatile de cariera. “Trebuie sa stii pe ce butoane sa apesi si sa ai trasata foarte clar linia etica de demarcatie pana la care poti sa mergi. Este important si in ce moment discuti cu candidatul. Daca are o zi buna, e posibil ca un un candidat nemultumit de actualul sau loc de munca sa raspunda categoric Parerile sunt impartite cand vine vorba de cum este mai bine sa lucrezi, cu agentiile de executive search din strainatate sau cu cele interne. De partea cealalta a baricadei, ca angajator, Dinu isi aminteste ca a fost placut impresionat de atitudinea si profesionalismul unei agentii de top, pe vremea cand era la A & D Pharma si colabora cu biroul de la Londra al agentiei respective pentru recrutarea unor pozitii de top. “Nu vreau sa minimalizez insa in vreun fel profesionalismul si calitatile birourilor locale si ale reprezentantilor locali”, spune el. <\/p>\n Dupa ce a fost timp de mai bine de un deceniu in vizorul head-hunterilor, din noua postura de consultant, Dinu a avut deja cereri de implicare in procese de recrutare si selectie din partea unor clienti si are deja o serie de concluzii despre felul cum ar trebui facuta aceasta munca. “Asumarea responsabilitatii pentru propunerile facute clientilor tai este esentiala. Nu poti sa propui unei companii multinationale, de exemplu, un om care nu se simte in largul sau in mediul corporatist, chiar daca profesional este foarte bine pregatit, pentru ca din start el nu va intra in categoria angajatilor loiali”. <\/nu><\/p>\n
\n