\nLiderii din domeniul IT \u015fi-au \u00eenceput cariera din pasiune, \u00eentr-o perioad\u0103 \u00een care \u00een Rom\u00e2nia ap\u0103reau primele PC-uri \u015fi \u00een care pove\u015ftile despre inteligen\u0163a artificial\u0103 \u0163ineau mai degrab\u0103 de domeniul SF. Faptul c\u0103 au trecut vremurile \u00een care \u201eb\u0103iatul de la IT venea s\u0103 rezolve problema cu mailul a angajatului\u201c nu mai e o surpriz\u0103 pentru nimeni. C\u00e2t de mari au ajuns \u00een prezent responsabilit\u0103\u0163ile directorilor de IT din companii \u015fi cum poate reprezenta aceast\u0103 func\u0163ie cea mai apropiat\u0103 treapt\u0103 spre conducerea companiei?<\/p>\n
\n\u201cAcronimul \u201eCIO\u201c, prescurtare de la \u201eCareer Is Over\u201c (Cariera la final \u2013 n.r.)\u201c \u2013 este o glum\u0103 veche din cercul IT-i\u015ftilor, ce s-a vehiculat prin presa interna\u0163ional\u0103 la \u00eenceputul anilor 2000. Aceasta se referea la faptul c\u0103 persoana care de\u0163ine func\u0163ia de chief information officer, un v\u00e2rf al departamentelor IT ale companiilor mari din toate domeniile, odat\u0103 ce a bifat acest prag, se love\u015fte de un tavan de sticl\u0103: poate s\u0103 conduc\u0103 domeniul IT, dar nu va ocupa niciodat\u0103 un scaun la masa executivilor de top. Cele mai recente studii \u00een domeniu au tendin\u0163a nu doar de a contrazice aceast\u0103 glum\u0103, ci de a demonstra c\u0103 liderii din domeniul IT au o influen\u0163\u0103 din ce \u00een ce mai mare \u00een evolu\u0163ia businessurilor, indiferent de domeniul companiei din care fac parte. Aceast\u0103 categorie de speciali\u015fti reune\u015fte deopotriv\u0103 CIO, chief security officers, directori IT, managing directori IT \u015fi nu exist\u0103 o diferen\u0163iere clar\u0103 \u00eentre aceste func\u0163ii pe pia\u0163a local\u0103, responsabilit\u0103\u0163ile \u00een domeniul IT variind \u00een func\u0163ie de companie pentru cei care conduc aceste departamente.<\/p>\n
\nLiderii IT fac acum parte din consiliile directoare ale acestor companii \u015fi potrivit unor studii interna\u0163ionale, ajung s\u0103 \u00eei \u00eentreac\u0103 \u00een ierarhie pe directorii de resurse umane; \u00een unele cazuri chiar \u015fi pe directorii financiari. La nivel global, \u00een fiecare an \u00een cadrul companiilor mari \u015fi foarte mari peste 59% dintre bugetele IT au crescut \u00een ultimii doi ani \u015fi aproximativ 51% dintre acestea vor continua s\u0103 creasc\u0103; \u00een acela\u015fi timp, doar 12% dintre bugetele IT sunt pe o pant\u0103 descendent\u0103, conform studiului CxO 3000 Survey realizat de Pierre Audoin Consultants (PAC).<\/p>\n
\nMai mul\u0163i directori IT dec\u00e2t oric\u00e2nd \u00een ultimul deceniu raporteaz\u0103 direct c\u0103tre CEO (34 procente), cu 10% mai mult dec\u00e2t anul trecut, conform studiului \u201eThe Creative CIO\u201c realizat de Harvey Nash \u015fi KPMG \u00een 2016; concluziile studiului KPMG eviden\u0163iaz\u0103 de asemenea faptul c\u0103 priorit\u0103\u0163ile CIO sunt \u00eentr-o continu\u0103 schimbare, sco\u0163\u00e2nd \u00een eviden\u0163\u0103 c\u0103 directorii executivi se concentreaz\u0103 mai mult pe proiecte IT ce aduc bani companiei (aproximativ dou\u0103 treimi) \u015fi mai pu\u0163in pe proiecte care reduc costurile (37%). \u00cen realitate, unele dintre priorit\u0103\u0163ile tradi\u0163ionale ale directorilor IT au \u00eenregistrat o diminuare a importan\u0163ei lor de-a lungul ultimilor patru ani.<\/p>\n
\nDe exemplu, cre\u015fterea eficien\u0163ei opera\u0163ionale a sc\u0103zut cu 16%, iar asigurarea unei performan\u0163e stabile a departamentului IT a sc\u0103zut cu 27% ca priorit\u0103\u0163i pe agenda CIO. Potrivit studiului \u201eThe Creative CIO\u201c, 57% dintre directorii IT care au fost chestiona\u0163i au declarat c\u0103 fac parte din comitetul de conducere al companiei unde lucreaz\u0103, comparativ cu 51% c\u00e2\u0163i afirmau acela\u015fi lucru anul trecut, marc\u00e2nd astfel o cre\u015ftere de 6%. Al\u0163i factori inclu\u015fi \u00een studiu se refer\u0103 la schimbarea priorit\u0103\u0163ilor unui CIO, lucru reflectat \u00een agenda lor zilnic\u0103. \u201eDac\u0103 \u00een mod tradi\u0163ional conducerea companiilor cerea directorilor IT s\u0103 livreze servicii de calitate care s\u0103 duc\u0103 la reducerea costurilor opera\u0163ionale, \u00een ultimii ani am observat o gam\u0103 larg\u0103 de priorit\u0103\u0163i noi precum automatizarea proceselor, gestionarea problemelor de reglementare \u015fi \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irea agilit\u0103\u0163ii \u00een livrarea de proiecte\u201c, explic\u0103 Mihai Rada, director advisory services \u00een cadrul KPMG. Rada observ\u0103 cum aceste noi provoc\u0103ri contribuie la cre\u015fterea influen\u0163ei acestora la nivelul organiza\u0163iilor, tendin\u0163\u0103 pe care o observ\u0103 \u015fi pe pia\u0163a din Rom\u00e2nia.<\/p>\n
<\/p>\n
\n\u201eLa nivelul companiilor locale sau regionale independente (de talie semnificativ\u0103), \u00eentr-adev\u0103r, peste 30% dintre CIO sau IT manageri raporteaz\u0103 direct c\u0103tre CEO \u015fi sunt parte din board\u201c, argumenteaz\u0103 \u015fi Eugen Schwab\u2011Chesaru, vice president Central & Eastern Europe Operations la PAC (A CXP Group Company). Potrivit lui, pozi\u0163iile de CIO sunt din ce \u00een ce mai pu\u0163in pozi\u0163ii de \u201esuport tehnic\u201c \u015fi din ce \u00een ce mai mult pozi\u0163ii-cheie \u00een dezvoltarea \u015fi cre\u015fterea profitabilit\u0103\u0163ii companiilor. Astfel, recrut\u0103rile pentru pozi\u0163ii de CIO pun un accent din ce \u00een ce mai mare pe cuno\u015ftin\u0163ele de business, de proces, putere \u015fi dorin\u0163a de inovare, conectarea la tendin\u0163ele digitale actuale \u015fi aplicabile respectivei companii.<\/p>\n
\nPotrivit lui Chesaru, chiar dac\u0103 \u00een Europa de Est exist\u0103 o dominant\u0103 a companiilor filiale de grupuri multina\u0163ionale, unde rolul de CIO sau IT manager local este limitat la execu\u0163ia unor proiecte \u015fi gestionarea adop\u0163iei unor tehnologii sau solu\u0163ii IT decise la nivel de grup \u015fi aplicabile \u00een toate filialele, rela\u0163ia dintre CEO \u015fi CIO este una str\u00e2ns\u0103. \u201eDe aceast\u0103 colaborare depinde, \u00eentr-o foarte mare m\u0103sur\u0103, performan\u0163a filialei\u201c, spune Chesaru. Speciali\u015ftii \u00een resurse umane sus\u0163in ideea c\u0103 \u00een cadrul organiza\u0163iilor func\u0163ia de director IT cap\u0103t\u0103 un rol tot mai important. \u201eDac\u0103 p\u00e2n\u0103 acum c\u00e2\u0163iva ani departamentul de IT avea rolul de a asigura infrastructura intern\u0103, \u00een ultimii ani acest departament \u015fi-a diversificat foarte mult atribu\u0163iile, fiind implicat \u00een diverse proiecte care sus\u0163in \u015fi dezvolt\u0103 businessul \u015fi av\u00e2nd o rela\u0163ie mult mai str\u00e2ns\u0103 cu managementul companiei\u201c, argumenteaz\u0103 Raluca Pene\u015f, HR coordinator \u00een cadrul companiei de recrutare Smartree.<\/p>\n
\nPotrivit ei, cre\u015fterea acestei influen\u0163e este str\u00e2ns legat\u0103 de evolu\u0163ia tehnologiei; pentru a r\u0103m\u00e2ne competitive, companiile au fost nevoite s\u0103 adopte noile tehnologii \u015fi s\u0103 \u00ee\u015fi adapteze la noua pia\u0163\u0103 influen\u0163at\u0103 de era digital\u0103 toate procesele interne (logistica, marketingul, v\u00e2nz\u0103rile, contabilitatea, departamentul de HR etc.). Ea consider\u0103 c\u0103 propor\u0163ia este valabil\u0103 \u015fi pe pia\u0163a local\u0103 \u015fi se va acccentua \u015fi mai mult, directorii de IT av\u00e2nd un rol tot mai puternic \u00een cadrul organiza\u0163iei.<\/p>\n
\nLIDER \u00ceN IT, LIDER \u00ceN BUSINESS<\/p>\n
\nEugen Schwab Chesaru lucreaz\u0103 de peste 17 ani \u00een cadrul companiei de consultan\u0163\u0103 \u00een domeniul tehnologiei PAC \u015fi consider\u0103 c\u0103 domeniul \u00een care activeaz\u0103 combin\u0103 \u00een modul cel mai fericit cuno\u015ftin\u0163ele despre tehnologie cu cele despre business, nevoi concrete ale organiza\u0163iilor \u015fi dezvoltarea dezvoltarea companiilor din domeniul software \u015fi servicii IT.<\/p>\n
\nA fost convins \u00eenc\u0103 de la mijlocul anilor \u201890 c\u0103 domeniul IT nu doar c\u0103 este unul de viitor, dar reprezint\u0103 un ingredient major \u015fi fundamental al viitorului omenirii. \u201ePenetrarea tehnologiei \u00een toate domeniile vie\u0163ii sociale \u015fi economice a accelerat \u015fi a influen\u0163at major nivelul \u015fi tipul investi\u0163iilor \u00een software \u015fi servicii IT la nivel local, regional \u015fi global.\u201c Preocuparea fa\u0163\u0103 de un domeniu care \u0163inea mai degrab\u0103 de SF \u015fi r\u0103spunsul categoric referitor la faptul c\u0103 nu ar alege o alt\u0103 carier\u0103 dac\u0103 ar da timpul \u00eenapoi \u00eei caracterizeaz\u0103 pe to\u0163i managerii de IT, cu activit\u0103\u0163i \u00een varii domenii, intervieva\u0163i de Business Magazin. <\/p>\n
\nMCTEHNOLOGIA<\/p>\n
\nLiviu Osman este IT manager \u00een cadrul McDonald\u2019s \u00een Rom\u00e2nia (companie cu afaceri de aproximativ 512 milioane de lei, potrivit datelor companiei) \u015fi spune c\u0103 \u00een func\u0163ia sa principalele activit\u0103\u0163i se leag\u0103 de anticiparea modului \u00een care tehnologia \u015fi \u015ftiin\u0163a pot ajuta compania \u00een care lucreaz\u0103, c\u00e2t \u015fi transformarea rapid\u0103 a necesit\u0103\u0163ilor tuturor departamentelor \u00een proiecte solide \u015fi viabile.<\/p>\n
\n\u00cen cadrul McDonald\u2019s, departamentul IT (helpdesk \u015fi suport) este externalizat, astfel c\u0103 scopul departamentului intern este axat pe dezvoltarea, eficientizarea \u00eentregului sistem informa\u0163ional \u015fi integrarea tuturor departamentelor \u00eentr-o politic\u0103 IT unitar\u0103. Bugetul mediu anual alocat de companie anual proiectelor de IT a fost de peste 3 milioane de lei \u00een ultimii trei ani, dar, potrivit lui Osman, acesta depinde foarte mult de tipul de proiect implementat \u015fi de modific\u0103rile \u015fi \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irile pe care le aduce \u00eentregului sistem. Liviu Osman \u00ee\u015fi descrie evolu\u0163ia \u00een carier\u0103 drept liniar\u0103, \u00een baza unui grafic construit punct cu punct. Spune c\u0103 dac\u0103 s-ar \u00eentoarce cu dou\u0103zeci de ani \u00een urm\u0103 ar face exact acela\u015fi lucru: \u201eA\u015f \u00eembr\u0103\u0163i\u015fa aceea\u015fi carier\u0103, dar m-a\u015f dedica mai mult activit\u0103\u0163ilor de training \u015fi instruire a colegilor mei \u015fi, cu siguran\u0163\u0103, a\u015f scrie o carte care s\u0103 cuprind\u0103 toat\u0103 istoria IT din Rom\u00e2nia\u201c.<\/p>\n
\nIT Managerul de la McDonald\u2019s a fost atras de domeniu \u00eenc\u0103 din copil\u0103rie: \u201eDevoram c\u0103r\u0163ile care aveau ca personaje principale calculatoarele, robo\u0163ii sau inteligen\u0163a artificial\u0103. Firesc, am intrat la Facultatea de Automatic\u0103 \u015fi Calculatoare, iar aici toate pove\u015ftile SF pe care le citeam au prins via\u0163\u0103. Tehnologia a dus la transformarea viselor unui adolescent \u00eentr-un mod de via\u0163\u0103, \u00eentr-o pasiune ce m\u0103 men\u0163ine curios \u015fi acum. Informa\u0163ia a ajuns \u00eentre timp la \u00eendem\u00e2na tuturor, dar cred c\u0103 \u00een laboratoarele din cele mai avansate universit\u0103\u0163i din lume se construie\u015fte \u00eenc\u0103 viitorul\u201c, poveste\u015fte pasionat Osman despre atrac\u0163ia sa \u00een ce prive\u015fte domeniul. Primii cinci ani ai carierei sale s-au desf\u0103\u015furat ca angajat la stat, \u00een perioada ce a urmat Revolu\u0163iei. \u201eAu ap\u0103rut PC\u2011urile, \u0163in minte c\u0103 primul calculator pe care l-am folosit a fost marca Twinhead \u015fi avea un hard disk de doar 120 MB\u201c, \u00ee\u015fi aminte\u015fte Osman, care spune c\u0103 a \u00eenva\u0163at mult \u00een ace\u015fti ani, trec\u00e2nd prin experien\u0163e multiple \u00een care cuno\u015ftin\u0163ele de programare din facultate i-au folosit cel mai mult.<\/p>\n
\n\u00cen 1994 a \u00eenceput construc\u0163ia fabricii Coca-Cola in Ploie\u015fti, \u201eun adev\u0103rat eveniment pentru ora\u015ful \u00een care m-am n\u0103scut\u201c, motiv pentru care a aplicat pentru pozi\u0163ia de IT specialist \u015fi a fost selectat \u00een echipa ce a participat la deschiderea fabricii, \u00een 1995. \u201eLucrurile erau diferite: salariile erau mult mai mari dec\u00e2t la stat (unde lucrasem \u00eenainte), dar \u015fi eforturile \u015fi munca dep\u0103\u015feau ceea ce experimentasem p\u00e2n\u0103 atunci.\u201c A avut prilejul s\u0103 fie conectat la cele mai avansate tehnologii aplicate atunci pe pia\u0163a local\u0103; a evoluat constant \u015fi a avansat p\u00e2n\u0103 la conducerea echipei de business systems \u015fi de service desk \u00een cadrul birourilor din Bucure\u015fti ale companiei.<\/p>\n
\n <\/p>\n
\n <\/p>\n
<\/p>\n
\n\u00cen 2009, cariera sa a evoluat odat\u0103 cu promovarea \u00een func\u0163ia de IT manager pentru Rom\u00e2nia si Moldova. \u00cen urm\u0103 cu doi ani a hot\u0103r\u00e2t s\u0103 fac\u0103 \u201eo schimbare de macaz, abord\u00e2nd o industrie nu foarte diferit\u0103, dar efervescent\u0103 \u015fi plin\u0103 de provoc\u0103ri\u201c, dup\u0103 cum descrie acceptarea func\u0163iei de IT manager pentru re\u0163eaua de 67 de restaurante McDonald\u2019s din Rom\u00e2nia. Responsabilit\u0103\u0163ile sale actuale constau \u00een dezvoltarea proiectelor de IT \u015fi inova\u0163ie digital\u0103 din cadrul companiei, iar obiectivele sale converg c\u0103tre scopurile companiei pentru care lucreaz\u0103. \u201eAceasta a fost \u00eentotdeauna un pionier al tehnologiei, inova\u0163iei \u015fi aplica\u0163iilor din sfera digital\u0103. Vreau ca McDonald\u2019s \u00een Rom\u00e2nia s\u0103 fie recunoscut (…) \u015fi pentru tehnologia ce este \u00eencorporat\u0103 \u00een fiecare restaurant.\u201c<\/p>\n
\nLiviu Osman consider\u0103 c\u0103, de-a lungul timpului, priorit\u0103\u0163ile directorilor de IT s-au schimbat, iar cei care activeaz\u0103 pe pia\u0163a local\u0103 nu au f\u0103cut excep\u0163ie. Astfel, de\u015fi costurile de IT au reprezentat mereu o component\u0103 important\u0103 \u00een balan\u0163a financiar\u0103, odat\u0103 cu stabilizarea pie\u0163ei de hardware, a celei de comunica\u0163ii \u015fi prin externalizarea unor servicii, costurile au devenit predictibile \u015fi u\u015for de bugetat. Potrivit lui Osman, rolul unui director de IT a virat treptat spre proiecte care sus\u0163in dezvoltarea financiar\u0103 a companiei. El exemplific\u0103 prin proiecte care au dus la cre\u015fterea vitezei cu care se iau comenzile prin implementarea sistemului de plat\u0103 cashless, la \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irea eficien\u0163ei \u00een zona opera\u0163ional\u0103 \u015fi v\u00e2nz\u0103ri, atragerea \u015fi fidelizarea clien\u0163ilor prin instalarea de tablete \u015fi chio\u015fcuri digitale \u015fi la fluidizarea informa\u0163iei ce circul\u0103 de la casele de marcat spre sistemele de analiz\u0103 \u015fi raportare.<\/p>\n
\nCel mai recent exemplu de proiect strategic ini\u0163iat de companie este Restaurant of the Future \u015fi const\u0103 \u00eentr-o dezvoltare a modului \u00een care clien\u0163ii interac\u0163ioneaz\u0103 \u00een \u015fi cu restaurantele companiei. \u201eEste vorba de un sistem complet nou ce revolu\u0163ioneaz\u0103 modul de operare de p\u00e2n\u0103 acum, plec\u00e2nd de la procedura prin care se iau comenzile (meniu digital, tablete, chio\u015fc digital) \u015fi ajung\u00e2nd la folosirea meselor interactive \u00een restaurantele cu Birthday Room. Normal, \u00eentreaga activitate din buc\u0103t\u0103rie a fost reg\u00e2ndit\u0103, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 fie adaptat\u0103 noilor realit\u0103\u0163i\u201c, explic\u0103 el. Potrivit lui, o buc\u0103t\u0103rie McDonald\u2019s este centrul de comand\u0103, locul \u00een care echipamentele pot fi programate \u015fi pot sugera, de pild\u0103, num\u0103rul de sandvi\u015furi ce trebuie produse \u00eentr-un anumit interval orar.<\/p>\n
\n\u00cen ce prive\u015fte modul \u00een care a rela\u0163ionat cu ceilal\u0163i manageri din companie, Osman spune c\u0103 dac\u0103 de-a lungul timpului un director IT a raportat c\u0103tre directorul financiar, cel opera\u0163ional sau c\u0103tre un director IT regional, el lucreaz\u0103 direct cu directorul general al McDonald\u2019s Rom\u00e2nia. \u201eDirectorul general al McDonald\u2019s \u00een Rom\u00e2nia este coordonatorul direct \u015fi cred c\u0103 este situa\u0163ia ideal\u0103 pentru c\u0103 scurteaz\u0103 foarte mult lan\u0163ul decizional \u015fi ofer\u0103 \u015fansa directorului IT s\u0103-\u015fi expun\u0103 ideile \u015fi propunerile \u00een cadrul echipei de management.\u201c Provoc\u0103ri pentru directorul de IT al McDonald\u2019s? \u201eViteza cu care se schimb\u0103 lumea digital\u0103 este o provocare pentru oricine. O alta ar fi modul \u00een care clien\u0163ii no\u015ftri accept\u0103 \u015fi folosesc propunerile noastre.\u201c<\/p>\n
\nSPECIALISTUL IT DIN HR<\/p>\n
\nR\u0103spunsul la \u00eentrebarea \u201eEste acesta domeniul \u00een care s\u0103 \u00eemi fac o carier\u0103?\u201c a venit pentru Marius Soceanu, IT Manager & EE & MENA Project Manager al companiei de recrutare \u015fi \u00eenchiriere de munc\u0103 \u00een regim temporar Adecco Romania, odat\u0103 cu primul loc de munc\u0103, undeva \u00een 2007, \u00een perioada \u00een care era student la Universitatea Politehnica din Bucure\u015fti. \u00cen prezent, departamentul de IT al companiei cu peste 8.000 de angaja\u0163i \u00een regim temporar \u00een Rom\u00e2nia se rezum\u0103 la trei oameni, o parte din suportul pentru utilizatorii finali fiind oferit prin servicii externalizate; oamenii interni se concentreaz\u0103 mai mult pe servicii specifice, raport\u0103ri \u015fi gestionarea cererilor venite din partea angaja\u0163ilor interni referitor la solu\u0163ii menite s\u0103 \u00eei ajute la \u00eendeplinirea activit\u0103\u0163ilor zilnice, dar \u015fi solu\u0163ii pentru oamenii afla\u0163i la client ce desf\u0103\u015foar\u0103 acolo activit\u0103\u0163i specifice.<\/p>\n
\n\u00cen prezent, \u00een func\u0163ia pe care o de\u0163ine, preocup\u0103rile principale ale lui Soceanu se concentreaz\u0103 spre g\u0103sirea solu\u0163iilor pentru ca alte departamente s\u0103 fie mai eficiente, pe adaptarea infrastructurii la un nivel mai ridicat pentru a \u0163ine pasul cu trendin\u0163ele \u015fi pia\u0163a, c\u00e2t \u015fi securizarea la mediului de lucru. La acestea se adaug\u0103 implement\u0103rile pe plan local ale proiectelor venite de la grup \u015fi ale politicilor de securitate impuse de grup. Bugetul anual dedicat proiectelor IT locale nu dep\u0103\u015fe\u015fte 20.000 de euro pe an, \u00een contextul unui running cost mai mare, datorat \u00een mare m\u0103sur\u0103 costurilor venite de la grup pentru platformele furnizate de ei.<\/p>\n
\nSoceanu \u015fi-a \u00eenceput carierea ca helpdesk IT support la o companie mic\u0103, ce activa \u00een domeniul retailului de piese pentru echipamente profesionale de prelucrare a diferite materiale. Pasiunea pentru IT \u015fi robotic\u0103 a avut-o dintotdeauna: \u201ePe primul l-am aprofundat \u00een cariera profesional\u0103, iar pe cel de-al doilea l-am aprofundat \u00een cercetare la nivel de master, ulterior doctorat\u201c. \u015ei el \u00ee\u015fi aminte\u015fte de primul PC pe care mama sa i l-a cump\u0103rat c\u00e2nd era la liceu, la profilul matematic\u0103-informatic\u0103. Dac\u0103 majoritatea copiilor, atunci c\u00e2nd primesc un PC, se g\u00e2ndesc imediat ce jocuri s\u0103 ruleze pe el, prima sa curiozitate a fost s\u0103 vad\u0103 ce set\u0103ri are sistemul de operare \u015fi cum este structurat hardware\u2011ul. \u00cen scurt timp dup\u0103 primul job a f\u0103cut saltul la o companie de IT ca system administrator, iar despre acel rol spune c\u0103 a fost locul \u00een care s-a format ca specialist \u00een IT. <\/p>\n
\nTotodat\u0103, \u00een aceast\u0103 perioad\u0103, a fost externalizat la companii precum Rompetrol, MSD, UCB Pharma, Total Energy Business, Statkraft \u015fi alte companii din diverse domenii de activitate. \u201eAvantajul acestor externaliz\u0103ri a fost semnificativ pentru cunoa\u015fterea proceselor \u015fi acomodarea foarte u\u015foar\u0103 de la un segment de business la altul. Av\u00e2nd o imagine de ansamblu foarte bun\u0103, mi-a folosit ulterior s\u0103 m\u0103 implic direct \u00een strategia de business a comaniilor unde am activat\u201c, poveste\u015fte el.<\/p>\n
<\/p>\n
\n\u00cen 2011 a f\u0103cut saltul la Adecco, pe pozi\u0163ia de IT manager, urmat de implicarea sa \u015fi la nivel zonal (EE \u015fi MENA) \u00een coordonarea unor proiecte ce vizau inova\u0163ia \u00een materie de aplica\u0163ii mobile. \u201eAceast\u0103 perioad\u0103 este \u015fi cea care \u015fi-a pus amprenta pe formarea \u015fi definirea mea ca manager, av\u00e2nd exemple de oameni deosebi\u0163i \u00een managementul local de la care am \u00eenv\u0103\u0163at foarte multe, iar unii dintre ei mi-au fost chiar modele \u00een ceea ce \u00eemi doream s\u0103 devin profesional.\u201c \u00cen prezent, Marius Soceanu se declar\u0103 fericit pe pozi\u0163ia \u00een care activeaz\u0103, unde este apreciat deopotriv\u0103 de managementul local, dar \u015fi de cel global \u015fi unde crede c\u0103 \u201emai am de demonstrat pentru a face pasul c\u0103tre urm\u0103torul nivel, dar pe termen lung probabil c\u0103 acesta va fi cursul natural al lucrurilor.\u201c<\/p>\n
\nIT managerul de la Adecco e de acord c\u0103 \u00een contextul \u00een care pia\u0163a este \u00eentr-o continu\u0103 schimbare din punctul de vedere al inova\u0163iei, rolul directorilor de IT s-a schimbat mult. Potrivit lui, \u00een aceste condi\u0163ii o strategie de t\u0103iere a costurilor ar \u00eensemna \u00eendreptarea spre o capcan\u0103. \u201eTrendul este de a men\u0163ine sub control costurile de IT, dar totodat\u0103 concentrarea este spre a investi \u00een inova\u0163ie, \u00een infrastructur\u0103, pentru a fi cu un pas \u00een fa\u0163a concuren\u0163ei sau cel pu\u0163in de a \u0163ine pasul cu ea.\u201c<\/p>\n
\nMarius Soceanu observ\u0103 c\u0103 \u00een ultimii 3-4 ani directorii de IT au fost implica\u0163i mai mult \u00een strategia de business a companiilor \u015fi mai pu\u0163in pe partea opera\u0163ional\u0103, iar priorit\u0103\u0163ile lor sunt \u00eendreptate \u00een prezent spre dezvoltarea continu\u0103 a platformelor prin care celelalte departamente livreaz\u0103 serviciile de profil clien\u0163ilor, c\u00e2t \u015fi oferirea unor servicii c\u0103tre client care s\u0103 aduc\u0103 valoare ad\u0103ugat\u0103 beneficiilor deja oferite anterior. <\/p>\n
\nOfer\u0103 ca exemplu de proiecte strategice implementate de el dezvoltarea de solu\u0163ii mobile: a lansat aplica\u0163ia pentru iOS \u015fi Android ce permite urm\u0103rirea joburilor postate de colegii s\u0103i din departamentul de recrutare, ce le-a permis s\u0103 fie cu un pas \u00eenaintea celor de la Bestjobs \u015fi e-jobs, a c\u0103ror activitate se concentreaz\u0103 pe acest segment. Totodat\u0103, spune c\u0103 a revolu\u0163ionat website-ul companiei cu ajutorul echipei de marketing \u015fi cu ajutorul \u201eunor b\u0103ie\u0163i foarte smart ce se ocup\u0103 de web design\u201c. \u00cen prezent, el se concentreaz\u0103 pe dezvoltarea platformei Employ Time Management, ce va fi disponibil\u0103 \u00een varianta de mobil \u015fi care \u00eenlesni folosirea ei. <\/p>\n
\nReprezentantul Adecco observ\u0103 c\u0103 tendin\u0163a raport\u0103rii directe c\u0103tre CEO se aplic\u0103 mai ales companiilor mici \u015fi mijlocii, dar \u00eentr-o m\u0103sur\u0103 mai mic\u0103 \u015fi multina\u0163ionalelor. \u201e\u00cen cazul companiilor mari, exist\u0103 o structur\u0103 matricial\u0103 de raportare, iar directorii de IT raporteaz\u0103 de regul\u0103 c\u0103tre CFO, CEO \u015fi CIO-ului grupului. Dar este clar c\u0103 interac\u0163iunea lor cea mai frecvent\u0103 este cu managmentul local (CFO si CEO) \u015fi de multe ori se rezum\u0103 la strategia de business a companiei, de inova\u0163ie \u015fi de adaptare a serviciilor trendului din pia\u0163\u0103 pentru a se men\u0163ine \u00een top\u201c, explic\u0103 Soceanu. Pentru el, principalele provoc\u0103ri sunt \u201ebalansarea costurilor versus investi\u0163ii \u015fi \u00eencercarea de a respecta bugetul ini\u0163ial aprobat de c\u0103tre grup, \u00een condi\u0163iile \u00een care businessul este unul foarte dinamic \u015fi \u00een orice moment pot ap\u0103rea 10-20 de oameni \u00een plus sau 1-2 puncte de lucruri noi, dar \u015fi multe alte situa\u0163ii ce \u00ee\u0163i pot pune la \u00eencercare abilit\u0103\u0163ile financiare\u201c.<\/p>\n
\nIT-ISTUL RECRUTAT DE DOU\u0102 MULTINA\u0162IONALE<\/p>\n
\nDup\u0103 ce a fost director de IT pentru Europa de Sud-Est al grupului agroalimentar francez Danone, Aurelian Sin a fost recrutat de produc\u0103torul american de componente auto Federal\u2011Mogul Holdings Corporation. Acum este IT director pentru regiunea Europa, Orientul Mijlociu \u015fi Africa, unde compania are afaceri de 1,7 miliarde de euro.<\/p>\n
\nPotrivit lui Sin, responsabilit\u0103\u0163ile func\u0163iei sale pentru o afacere de o asemenea dimensiune se concentreaz\u0103 pe \u00een\u0163elegerea, \u00een primul r\u00e2nd, a modului \u00een care func\u0163ioneaz\u0103 businessul. \u201eDoar a\u015fa poate avea o contribu\u0163ie la dezvoltarea \u015fi succesul organiza\u0163iei, precum \u015fi la optimizarea proceselor din interiorul ei. Mai mult, \u00een ziua de azi IT-ul are un rol major \u00een transformarea companiilor, prin urmare un profesionist \u00een domeniu trebuie s\u0103 \u015ftie cum s\u0103 foloseasc\u0103 tehnologia \u00een beneficiul businessului, cum s\u0103 traduc\u0103 o idee \u00eentr-un proiect \u015fi cum s\u0103 gestioneze aceast\u0103 tranzi\u0163ie.\u201c La acestea se adaug\u0103 calit\u0103\u0163ile de lider: un manager din IT trebuie s\u0103 \u015ftie s\u0103 creeze \u015fi s\u0103 dezvolte o echip\u0103, s\u0103 fie mentorul acesteia \u00een drumul ei c\u0103tre performan\u0163\u0103. <\/p>\n
\n\u015ei Aurelian Sin face parte din categoria privilegiat\u0103 a celor care \u015fi-au \u00eenceput cariera cu pasiune. \u201eMi-au pl\u0103cut foarte mult calculatoarele, inteligen\u0163a artificial\u0103, s\u0103 lucrez cu ele \u015fi s\u0103 le pun \u00een slujba oamenilor. Prin urmare am \u015ftiu de la \u00eenceput c\u0103 asta vreau s\u0103 fac\u201c, poveste\u015fte el. A intuit, de asemenea, \u015fi poten\u0163ialul domeniului, rolul major pe care tehnologia informa\u0163iilor \u00eel va avea \u00een societatea noastr\u0103. \u201e\u015ei cred c\u0103 am luat decizia corect\u0103, av\u00e2nd \u00een vedere revolu\u0163ia tehnologic\u0103 prin care trecem \u015fi impactul pozitiv pe care \u00eel are aceasta asupra dezvolt\u0103rii economiei, asupra calit\u0103\u0163ii vie\u0163ii \u00een general.\u201c <\/p>\n
\n\u00cen cadrul companiei pe care o reprezint\u0103, rolul IT-ului este recunoscut ca fiind strategic, astfel c\u0103 CIO-ul este membru \u00een boardul de directori, cu raportare direct\u0103 la CEO. De asemenea, rolul de IT director EMEA face parte \u015fi din echipa de leadership EMEA, ce implic\u0103 participarea la deciziile strategice ale companiei. \u201eCred c\u0103 aceasta este pozi\u0163ionarea corect\u0103 a CIO-ului, av\u00e2nd \u00een vedere valoarea ad\u0103ugat\u0103 pe care IT\u2011ul o poate aduce companiilor\u201c, spune Sin. El observ\u0103 c\u0103 \u00eentr-adev\u0103r, IT-ul s-a transformat dintr-o func\u0163ie de suport, cu prec\u0103dere pentru departamentul financiar, \u00eentr-una care aduce valoare pentru \u00eentreaga organiza\u0163ie. \u201eMai ales pe partea de transformare a companiilor, a proceselor lor, prin folosirea tehnologiei ca instrument de dezvoltare a afacerii. Prin urmare, rolul IT-ului este de a contribui \u00een mod direct la rezultatele financiare ale companiilor prin crearea \u015fi implementarea de solu\u0163ii.\u201c <\/p>\n
<\/p>\n
\nAurelian Sin exemplific\u0103 printr-un proiect CRM la care lucreaz\u0103 \u00een prezent \u015fi care are rolul de a transforma procesul de v\u00e2nzare \u00een EMEA, cu impact pozitiv asupra cifrei de afaceri \u015fi a calit\u0103\u0163ii solu\u0163iilor oferite clien\u0163ilor. De asemenea, lucreaz\u0103 \u00een permanen\u0163\u0103 \u015fi la optimizarea prezen\u0163ei web a companiei. \u00cen ce prive\u015fte evolu\u0163ia priorit\u0103\u0163ilor sale, dac\u0103 la \u00eenceput companiile se concentrau mai mult pe ERP \u015fi infrastructur\u0103, reprezentantul Federal Mogul observ\u0103 c\u0103 acum este din ce \u00een ce mai mult\u0103 nevoie de business intelligence \u015fi business analytics, \u00een corela\u0163ie cu transformarea IT-ului \u00eentr-o func\u0163ie strategic\u0103 pentru companii; nu \u00een ultimul r\u00e2nd, se observ\u0103 o preocupare tot mai mare pentru domeniul serviciilor digitale. <\/p>\n
\n\u201eCapabilit\u0103\u0163ile de a r\u0103spunde \u00een timp oportun \u015fi de adaptare din mers sunt provoc\u0103ri c\u0103rora trebuie s\u0103 le facem fa\u0163\u0103 \u00een permanen\u0163\u0103. Aici intervin \u015fi capacitatea de a prioritiza \u015fi abilitatea de a reduce constant timpul de implementare\u201c, explic\u0103 Sin. \u00cen situa\u0163ii \u00een care cererea de servicii sau proiecte IT este mai mare dec\u00e2t capabilitatea departamentului intern, o solu\u0163ie posibil\u0103 este construirea de parteneriate cu firme sau oameni care pot \u00een\u0163elege businessul \u015fi au dovedit capacitatea de a livra \u015fi de a colabora \u00een livrarea proiectelor. \u201eParteneriatele sunt \u015fi o modalitate bun\u0103 de eficientizare a departamentului intern, de m\u0103rire a flexibilit\u0103\u0163ii \u015fi a timpului de reac\u0163ie.\u201c<\/p>\n
\nDE CE CRE\u015eTE INFLUEN\u0162A SPECIALI\u015eTILOR \u00ceN IT?<\/p>\n
\n\u201eSoftware-ul devine business \u00een sine – IT-ul devine afacerea principal\u0103 a companiei. S\u0103 lu\u0103m exemplul unui ziar: \u00een momentul de fa\u0163\u0103 produsul final nu mai este ziarul \u00een sine, h\u00e2rtia, ci website-ul\u201c, explic\u0103 Bogdan Botezatu, senior eThreat analyst al Bitdefender. Botezatu exemplific\u0103 \u015fi prin intermediul companiilor al c\u0103ror principal activ este software-ul: Uber, compania de taximetrie care nu de\u0163ine de fapt niciun taxi, ci se bazeaz\u0103 pe o infrastructur\u0103 de software, sau Airbnb, cel mai mare agent imobiliar, care nu de\u0163ine nicio proprietate imobiliar\u0103; aceste companii schimb\u0103 tiparele clasice de afaceri.
\nFenomenul digitaliz\u0103rii influen\u0163eaz\u0103 nu numai procesele de lucru, ci \u015fi defini\u0163iile tradi\u0163ionale ale rolurilor \u00een organiza\u0163ii, precum \u015fi modelele de leadership, dup\u0103 cum observ\u0103 \u015fi Sabrina Mitu, marketing manager al SAP Rom\u00e2nia.<\/p>\n
\n\u00cen lumea digital\u0103, afacerile de toate dimensiunile trebuie s\u0103-\u015fi optimizeze utilizarea datelor pe care le de\u0163in deja, precum \u015fi a celor generate \u00een timp real de clien\u0163i, produse \u015fi activit\u0103\u0163i. Iar \u00een aceste procese de colectare \u015fi analiz\u0103 a datelor, fiecare factor de decizie joac\u0103 un rol important. \u201eDatorit\u0103 economiei digitale, \u00een prezent directorii de IT au un rol important la nivel de strategie \u015fi leadership. Inclusiv \u00een multe companii din Rom\u00e2nia, ei au dep\u0103\u015fit rolul de implementatori, av\u00e2nd \u00een prezent \u015fansa de a deveni adev\u0103ra\u0163i consultan\u0163i \u00een ceea ce prive\u015fte eficientizarea afacerii. Trecerea de la un rol de suport la un rol strategic aduce \u015fi responsabilitatea de a lucra mai aproape ca niciodat\u0103 cu to\u0163i liderii organiza\u0163iei, cuv\u00e2ntul de baz\u0103 fiind colaborarea. \u201eTot mai mul\u0163i CEO se a\u015fteapt\u0103 ca dezvoltarea afacerii \u015fi a profiturilor s\u0103 aib\u0103 la baz\u0103 inova\u0163iile aduse de tehnologie, de aceea este important\u0103 rela\u0163ia cu CIO, dar \u015fi cu to\u0163i membrii C-level,\u201c adaug\u0103 Sabrina Mitu.<\/p>\n
\n\u015eI TOTU\u015eI<\/p>\n
\n\u00cen contextul \u00een care priorit\u0103\u0163ile tradi\u0163ionale ale directorilor de IT au \u00eenregistrat o diminuare a importan\u0163ei lor (cre\u015fterea eficien\u0163ei opera\u0163ionale a sc\u0103zut cu 16%, iar asigurarea unei performan\u0163e stabile a departamentului IT a sc\u0103zut cu 27% \u00een lista de priorit\u0103\u0163i pe agenda CIO), vicepre\u015fedintele PAC sintetizeaz\u0103 principalele provoc\u0103ri cu care se se confrunt\u0103 departamentele IT ale marilor companii: reducerea costurilor \u015fi eficientizarea pentru IT-ul tradi\u0163ional, securitatea informatic\u0103. <\/p>\n
\n\u201eS\u0103 nu uit\u0103m ca \u00een ultima perioad\u0103 s-au \u00eenmul\u0163it foarte mult atacurile cibernetice, iar o neglijen\u0163\u0103 \u00een ce prive\u015fte securizarea mediului de lucru ar putea duce \u00een colaps p\u00e2n\u0103 \u015fi o companie ce are o reputa\u0163ie de firm\u0103 sigur\u0103, cu reguli de securitate bine definite.\u201c Spre exemplu, compania austriac\u0103 FACC, cu activit\u0103\u0163i \u00een domeniul produc\u0163iei de componente de aeronave \u015fi clien\u0163i precum Airbus \u015fi Boeing, a fost atacat\u0103 de hackeri \u015fi a pierdut astfel aproximativ 50 de milioane de euro, dup\u0103 ce atacatorul s-a dat drept CEO-ul companiei, Walter Stephan. <\/p>\n
\nUn e-mail care venea din partea lui Stephan solicita unui angajat s\u0103 transfere o sum\u0103 uria\u015f\u0103 de bani \u00eentr-un cont pentru ceea ce s-a dovedit a fi o achizi\u0163ie fals\u0103. Senior managementul companiei \u015fi departamentul financiar au fost \u015focate de incident – pe care l-au numit \u201eCazul pre\u015fedintelui fals\u201c. Ca urmare a incidentului, CFO-ul FACC a fost concediat, iar dup\u0103 publicarea rezultatelor financiare ale companiei pentru intervalul 2015\/2016 \u015fi o pierdere de 41,9 milioane, a fost concediat \u015fi CEO-ul acesteia. Securitatea cibernetic\u0103 este unul dintre motivele pentru care rolul de CIO va deveni mai important \u00een ierarhia companiilor, explic\u0103 \u015fi Bogdan Botezatu. <\/p>\n
\nPotrivit presei interna\u0163ionale, CIO \u015fi CISO sunt considera\u0163i responsabili \u00een cazul unei bre\u015fe de securitate. \u201eOdat\u0103 cu transformarea software-ului \u00een businessul principal, indiferent de domeniul de acitivtate, trebuie pus mai mult accent pe securizarea software-ului, dac\u0103 partea de IT este compromis\u0103, \u00eentregul business este compromis\u201c, spune Botezatu. Potrivit lui, dac\u0103 orice merge prost pe partea de IT, se ajunge la prejudicii imense, incluz\u00e2nd pierderi de reputa\u0163ie \u015fi venituri. Posibilitatea unor astfel de vulnerabilit\u0103\u0163i \u00eent\u0103re\u015fte motivele pentru care ar fi ideal ca CIO-ul s\u0103 raporteze fie la CEO, fie la board. Bogdan Botezatu observ\u0103 c\u0103, de\u015fi cazul Bitdefender este unul particular, compania activ\u00e2nd \u00een domeniul securit\u0103\u0163ii, CIO-ul din cadrul acesteia are \u201edrept de \u00abda\u00bb \u015fi \u00abnu\u00bb \u00een companie\u201c; boardul companiei este format mai ales din speciali\u015fti \u00een IT.<\/p>\n
<\/p>\n
\nC\u00c2T COST\u0102 IT-UL?<\/p>\n
\nPotrivit lui Eugen Schwab Chesaru, nu exist\u0103 o medie a bugetelor alocate departamentelor IT, acestea variind \u00een func\u0163ie de tipul de afacere, de educa\u0163ia top managementului (\u015fi a ac\u0163ionarilor), de sectorul de activitate \u015fi de dimensiunea companiei. \u201eBugetele IT – care includ, teoretic, at\u00e2t ceea ce se cump\u0103r\u0103 de pe pia\u0163a IT, c\u00e2t \u015fi ceea ce se consum\u0103 de c\u0103tre departamentele IT interne – variaz\u0103 \u00eentre 0,5% \u015fi 8-9% din bugetul de cheltuieli (inclusiv cu amortizarea). Exist\u0103 \u015fi excep\u0163ii extreme (0,2-0,5%, sau, \u00een cealalt\u0103 parte, 10-25%), \u00eens\u0103 acestea sunt extrem de rare pentru companiile ce nu au un core business de tehnologie (gen Google etc.).\u201c <\/p>\n
\nChesaru observ\u0103 cum pe pie\u0163ele imature, cum este \u015fi Rom\u00e2nia de altfel, nu exist\u0103 o ofert\u0103 adaptat\u0103 la bugetele locale pe anumite tehnologii. Bogdan Botezatu, senior eThreat analyst la Bitdefender, spune c\u0103 doar cheltuielile cu securitatea unei companii se plaseaz\u0103, \u00een medie, \u00eentre 1 \u015fi 5% din cifra de afaceri a acesteia. \u201eAcesta ar fi un minimum care \u00ee\u0163i asigur\u0103 func\u0163ionalitatea, dar \u00een func\u0163ie de obiectul de activitate \u015fi de tipul de informa\u0163ie pe care \u00eel stochezi, la lucrurile acestea ar mai trebui ad\u0103ugate costurile cu trainingul angaja\u0163ilor, cu implementarea standardelor \u015fi cu costurile unor audit\u0103ri de securitate, care se fac cel pu\u0163in o dat\u0103 la trei luni.\u201c <\/p>\n
\nPotrivit lui, cheltuielile cu IT\u2011ul se \u00eempart \u00eentre IT security \u015fi IT support. Una dintre acestea se ocup\u0103 cu implementarea securit\u0103\u0163ii la nivel de re\u0163ea, iar alta cu rezolvarea problemelor legate de func\u0163ionarea re\u0163elei, de pild\u0103. \u00cen func\u0163ie de num\u0103rul de angaja\u0163i, s-ar putea ca partea de IT support s\u0103 coste chiar mai mult dec\u00e2t IT security. La acestea se adaug\u0103 \u015fi digitalizarea, relevant\u0103 pentru companii din anumite domenii, spre exemplu cel financiar.<\/p>\n
\nDRUMUL C\u0102TRE TOP<\/p>\n
\nMihai Rada observ\u0103 cum competen\u0163ele tehnice sunt baza de plecare pentru orice specialist \u00een domeniul IT. Potrivit studiului KPMG, pentru a avea un rol cheie \u00een organiza\u0163ie, un specialist \u00een IT trebuie s\u0103 fie \u015fi creativ \u015fi inovativ; un CIO cu aceste caracteristici \u00ee\u015fi va folosi propriile echipe \u015fi servicii IT ca zone de plecare \u00een promovarea unor procese consistente de inovare \u00een cadrul organiza\u0163iilor \u2013 spre exemplu, pentru implementarea unei strategii de digitalizare \u00een cadrul companie. \u201eUn CIO trebuie s\u0103 \u00ee\u015fi foloseasc\u0103 creativitatea pentru a face economii \u00een procesele sale opera\u0163ionale, pe care s\u0103 le foloseasc\u0103 \u00een implementarea de tehnologii inovative, care vor aduce beneficii pe termen mediu \u015fi lung pentru companie,\u201c arat\u0103 Rada. <\/p>\n
\n\u201eTotodat\u0103, un CIO trebuie s\u0103 aib\u0103 calit\u0103\u0163i de lider, care s\u0103-l ajute s\u0103 \u00eencerce lucruri noi, s\u0103 accepte e\u015fecul atunci c\u00e2nd acesta se \u00eent\u00e2mpl\u0103 \u015fi s\u0103 \u00eenve\u0163e din acesta pentru beneficiul propriu, precum \u015fi al \u00eentregii organiza\u0163ii\u201c, mai spune Rada. \u00cen afar\u0103 de capacitatea de a vedea \u015fi analiza businessul companiei respective, specialistsul \u00een IT trebuie s\u0103 fie deta\u015fat de zona pur tehnic\u0103 a opera\u0163iunilor IT \u015fi s\u0103 se concentreze pe \u201eviziunea digital\u0103\u201c asupra evolu\u0163iei serviciilor IT interne.<\/p>\n
\nLiviu Osman, IT managerul de la McDonald\u2019s, consider\u0103 c\u0103 un bun specialist \u00een domeniu, cu poten\u0163ialul de a avea un rol strategic \u00een companie, trebuie s\u0103 fie curios, inovator, deschis c\u0103tre colegii s\u0103i, conectat la toate v\u00e2rfurile industriei sale \u015fi, nu \u00een ultimul r\u00e2nd, dornic de a \u00eenv\u0103\u0163a mereu. Calit\u0103\u0163ile care pun \u00een valoare un specialist \u00een IT sunt cele legate de dorin\u0163a lui de continu\u0103 \u00eenv\u0103\u0163are, potrivit lui Marius Soceanu: \u201eeste critic ca un specialist \u00een IT s\u0103 se documenteze \u00een permanen\u0163\u0103 pentru a \u0163ine pasul cu trendul \u00een tehnologie), de continu\u0103 dezvoltare, de \u00een\u0163elegere a nevoilor celorlalte departamente implicate direct \u00een livrarea c\u0103tre client a serviciilor companiei, luarea celor mai bune decizii atunci c\u00e2nd este sub stres \u015fi organizarea exemplar\u0103\u201c. <\/p>\n
\nLa toate acestea se adaug\u0103 abilitatea de comunicare, pe care Aurelian Sin o consider\u0103 printre cele mai importante: \u201eEste una dintre cele mai importante abilit\u0103\u0163i; aceasta include ascultarea \u015fi punerea de \u00eentreb\u0103ri, urmat\u0103 de dorin\u0163a de a \u00een\u0163elege afacerea \u015fi de a face IT pentru business.\u201c Sin eviden\u0163iaz\u0103 \u015fi proactivitatea, preocuparea pentru autodep\u0103\u015fire profesional\u0103 \u015fi \u00eenv\u0103\u0163are continu\u0103. \u201eAcestea sunt calit\u0103\u0163i care fac ca un om de IT s\u0103 fie excep\u0163ional. \u201eCalit\u0103\u0163ile unui specialist IT, pentru a juca un rol \u00een strategia companiei, trebuie s\u0103 fie acelea\u015fi ca ale oric\u0103rui alt specialist al companiei: seriozitate, onestitate, putere de munca \u015fi de inova\u0163ie, fidelitate \u015fi capacitatea de a evolua odat\u0103 cu compania\u201c, argumenteaz\u0103 \u015fi R\u0103zvan Prundeanu, CIO\/IT director \u00een cadrul Alpha Bank Rom\u00e2nia \u015fi care a coordonat at\u00e2t echipe IT mici, de 2-3 persoane, c\u00e2t \u015fi echipe de peste 200 de persoane. <\/p>\n
\n <\/p>\n
<\/p>\n
\nAspectele tehnice se pot asimila pe parcurs, partea de soft skills este \u00eens\u0103 mai greu de dezvoltat. \u201eEste o meserie care se \u00eenva\u0163\u0103 fundamental \u00een \u015fcoal\u0103 \u015fi fundamental \u00eentr-un MBA \u00een business, dar apoi se perfec\u0163ioneaz\u0103 dup\u0103 experien\u0163\u0103\u201c, descrie \u015fi reprezentantul Bitdefender caracteristicile pe care trebuie s\u0103 le \u00eendeplineasc\u0103 directorii de IT. Potrivit lui Bogdan Botezatu, \u00een Rom\u00e2nia, \u201ecu tot cu nou veni\u0163ii \u00een domeniu\u201c, sunt \u00een jur de 150 de directori de IT \u2013 \u201ela un eveniment vin 50-60 de CIO, restul sunt aspiran\u0163i, nu au avut niciodat\u0103 o astfel de r\u0103spundere\u201c.<\/p>\n
\nCUM SE FAC RECRUT\u0102RILE PENTRU ACESTE POZI\u0162II?<\/p>\n
\n\u201ePentru ca un angajat entry-level sa ajung\u0103 director, trebuie s\u0103 parcurg\u0103 mai mul\u0163i pa\u015fi, indiferent de abilit\u0103\u0163ile pe care le are. \u00cen IT este mereu ceva nou de \u00eenv\u0103\u0163at. Bine\u00een\u0163eles, asta poate s\u0103 dureze mai mult sau mai pu\u0163in, difer\u0103 de la o companie la alta. Totu\u015fi, un bun lider se construie\u015fte \u00een timp \u015fi cu mult\u0103 munc\u0103. Este nevoie de minim 7-8 ani de experien\u0163\u0103 pentru a \u00abcre\u015fte\u00bb un manager matur \u015fi bun\u201c, explic\u0103 Oana Dobrean, recruiter \u00eentr-o companie IT cu circa 100 de angaja\u0163i. \u00cen contextul \u00een care salariile din IT sunt cele mai mari de pe pia\u0163a muncii din Rom\u00e2nia, un angajat entry-level va avea un salariu care va oscila \u00een jurul sumei de 2.000-2.500 lei net pe lun\u0103; dup\u0103 aproximativ doi ani de experien\u0163\u0103, salariul se dubleaz\u0103. \u201eDac\u0103 vorbim de seniori \u2013 oameni foarte buni, cu mult\u0103 experien\u0163\u0103 \u2013, salariile pot ajunge \u015fi chiar dep\u0103\u015fi 15.000 lei net pe lun\u0103.\u201c <\/p>\n
\nOdat\u0103 cu cre\u015fterea \u00een ierarhie, cre\u015fte \u015fi durata procesului de recrutare: dac\u0103 pentru un post de entry-level procesul de recrutare dureaz\u0103 dureaz\u0103 aproximativ dou\u0103 s\u0103pt\u0103m\u00e2ni, pentru o pozi\u0163ie de specialist IT cu peste cinci ani de experien\u0163\u0103, timpul \u00een care se finalizeaz\u0103 recrutarea este mult mai mare \u2013 dou\u0103 luni sau mai mult.<\/p>\n
\nDIGITALIZAREA \u00ceN TOATE DEPARTAMENTELE<\/p>\n
\nSabrina Mitu subliniaz\u0103 c\u0103 IT-ul nu poate fi singurul care s\u0103 gestioneze procesul de digitalizare, ci toate liniile de business \u015fi toate procesele trebuie s\u0103 fie aliniate pentru a sus\u0163ine aceast\u0103 tranformare. Chiar dac\u0103 de multe ori transformarea digital\u0103 este v\u0103zut\u0103 ca un subiect ce \u0163ine de IT, de fapt ea implic\u0103 toat\u0103 compania, sau cel pu\u0163in ariile importante cum ar fi zona financiar\u0103, marketing, v\u00e2nz\u0103ri \u015fi servicii, resurse umane, achizi\u0163ii, produc\u0163ie, mentenan\u0163\u0103 sau R&D. Ini\u0163iativa poate veni de la un CIO care furnizeaz\u0103 companiei noi instrumente \u015fi procese simplificate, dar raportat la impactul asupra \u00eentregii organiza\u0163ii, transformarea trebuie s\u0103 fie sus\u0163inut\u0103 de to\u0163i managerii liniilor de business. <\/p>\n
\nPotrivit unui studiu recent SAP, realizat al\u0103turi de CFO Research, la nivel global, peste trei sferturi (76%) dintre participan\u0163i sus\u0163in c\u0103 nivelul de complexitate va cre\u015fte \u00een urm\u0103torii ani, patru din cinci responden\u0163i (80%) cred c\u0103 departamentele financiare trebuie s\u0103 ac\u0163ioneze mult mai rapid dec\u00e2t o fac acum, iar nou\u0103 din zece (89%) consider\u0103 c\u0103 \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irea acurate\u0163ii, consisten\u0163ei \u015fi calit\u0103\u0163ii estim\u0103rilor privind numerarul reprezint\u0103 o prioritate.<\/p>\n
\nTododat\u0103, 82% dintre responden\u0163i cred c\u0103 membrii echipei de conducere au nevoie de informa\u0163ii \u00een timp real legate de finan\u0163ele companiei, iar responsabilitatea pentru colectarea, interpretarea \u015fi prezentarea acestora le revine tot angaja\u0163ilor din departamentul financiar. A\u015fadar, prin prisma responsabilit\u0103\u0163ilor care le revin, directorii financiari \u00ee\u015fi vor men\u0163ine rolul \u00een cercul factorilor de decizie, dar va fi absolut necesar s\u0103 fie preg\u0103ti\u0163i s\u0103 fac\u0103 fa\u0163\u0103 unor noi tipuri de provoc\u0103ri, aduse de era digital\u0103.<\/p>\n
\nACTUALII CIO, VIITORII CEO?<\/p>\n
\nPotrivit lui Mihai Rada, actualii CIO sunt cu siguran\u0163\u0103 viitori posibili CEO. \u201eDac\u0103 tendin\u0163ele se vor p\u0103stra \u00een anii urm\u0103tori, este cu siguran\u0163\u0103 posibil ca influen\u0163a tot mai crescut\u0103 a tehnologiei \u00een operarea afacerilor s\u0103 conduc\u0103 la situa\u0163ii \u00een care persoane care \u00een prezent sunt CIO s\u0103 ajung\u0103 CEO, cel pu\u0163in \u00een companii care au ca obiect principal de activitate tehnologia\u201c, explic\u0103 reprezentantul KPMG. <\/p>\n
\nVicepre\u015fedintele PAC crede c\u0103 \u00een ce prive\u015fte inova\u0163ia \u00een departamentele de IT, cea mai mare barier\u0103 sunt uneori directorii IT \u00een\u015fi\u015fi, alteori oameni importan\u0163i din department, alteori top management-ul companiei sau chiar ac\u0163ionarii. \u201ePentru foarte mul\u0163i oameni, inova\u0163ia \u00een IT e doar \u00eenc\u0103 un \u00abnice to have\u00bb \u015fi nu con\u015ftientizeaz\u0103 importan\u0163a tehnologiei pentru viitorului afacerii, consider\u00e2nd cheltuielile \u00een aceast\u0103 direc\u0163ie prea mari sau nepotrivite.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Liderii din domeniul IT \u015fi-au \u00eenceput cariera din pasiune, \u00eentr-o perioad\u0103 \u00een care \u00een Rom\u00e2nia ap\u0103reau primele PC-uri \u015fi \u00een care pove\u015ftile despre inteligen\u0163a artificial\u0103 \u0163ineau mai degrab\u0103 de domeniul SF. Faptul c\u0103 au trecut vremurile \u00een care \u201eb\u0103iatul de la IT venea s\u0103 rezolve problema cu mailul a angajatului\u201c nu mai e o surpriz\u0103 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[13000,32791,6553,36428,272,201,339,13420,448,274,449,193,535,5239,7889,19981,7715,245,80,17071,98],"class_list":["post-136389","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-angajat","tag-baiat","tag-cariera","tag-comitetul-olimpic-international","tag-companie","tag-companii","tag-conducere","tag-directori","tag-functie","tag-incepere","tag-inteligenta","tag-it","tag-lideri","tag-pasiune","tag-pc","tag-perioada","tag-povesti","tag-prezenta","tag-refuz","tag-revolutie","tag-romania"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/136389","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=136389"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/136389\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=136389"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=136389"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=136389"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}