\nAm tr\u0103it o mare surpriz\u0103 \u00een momentul \u00een care Romulus Opric\u0103, t\u00e2n\u0103r antreprenor, sociolog de meserie, m-a sunat pentru a-mi spune c\u0103 a f\u0103cut din catalogul tinerilor manageri de top un obiect de studiu \u015fi subiectul tezei sale de doctorat, intitulat\u0103 \u201eInfluen\u0163a capitalului social asupra evolu\u0163iei \u00een carier\u0103\u201c. Romulus Opric\u0103 este doctor \u00een sociologie, managing partner al companiei de cercet\u0103ri de pia\u0163\u0103 Brandberry \u015fi partener cu antropologul Vintil\u0103 Mih\u0103ilescu.<\/p>\n
\nEl a identificat linii definitorii \u015fi pentru angaja\u0163ii din corpora\u0163ii, dar \u015fi pentru antreprenorii care au ap\u0103rut \u00een catalog, a remarcat muta\u0163iile care au avut loc \u00een componen\u0163a catalogului de-a lungul timpului, din cauza schimb\u0103rilor din economie sau din cauza situa\u0163iei economice, a crizei pe care am traversat-o, dar \u015fi elementele care compun succesul profesional, conform tinerilor cu care a stat de vorb\u0103.<\/p>\n
\nIar c\u00e2nd au fost pu\u015fi s\u0103 defineasc\u0103 \u00een c\u00e2teva cuvinte domeniul \u00een care activeaz\u0103, au creionat antreprenoriatul ca fiind definit de \u201es\u00e2nge\u201c, \u201ecriz\u0103\u201c \u015fi \u201eresponsabilitate\u201c, iar managementul ca fiind definit de \u201eoameni\u201c, \u201eechip\u0103\u201c \u015fi \u201erezultate\u201c. Iat\u0103 \u00een continuare o analiz\u0103 a primilor 10 ani ai catalogului tinerilor manageri de top, a\u015fa cum i-a v\u0103zut sociologul.<\/p>\n
\n2006-2015<\/p>\n
\nC\u00e2te 100 de tineri manageri premia\u0163i \u00een fiecare an. \u00cen total, 1.000 de manageri, \u00eentr-un deceniu de top. Acum, \u00eenaintea lans\u0103rii edi\u0163iei a 11-a a catalogului Tineri manageri de top, prima din cel de-al doilea deceniu, facem radiografia unui deceniu de top \u015fi profilul \u201et\u00e2n\u0103rului manager\u201c premiat \u00een ultimii 10 ani.<\/p>\n
\nAm \u00eenceput s\u0103 m\u0103 uit cu aten\u0163ie la acest proiect al Business Magazin prin 2009, dup\u0103 ce am citit un studiu realizat de Herminia Ibara (INSEAD) despre re\u0163elele sociale ale managerilor. Acel studiu \u015fi proiectul BM au definit direc\u0163ia tezei mele de doctorat: \u201eInfluen\u0163a capitalului social asupra evolu\u0163iei \u00een carier\u0103\u201c. Chiar dac\u0103 am finalizat teza \u00een 2014, am r\u0103mas apropiat acestui subiect \u015fi am continuat studiul \u015fi cu genera\u0163ia nominalizat\u0103 \u00een 2014, pe care n-o abordasem \u00een tez\u0103, \u015fi cu cea din 2015. A\u015fa am ajuns la \u201eprofilul t\u00e2n\u0103rului manager de top\u201c \u00een primul deceniu de proiect.<\/p>\n
\nPrintre cei nominaliza\u0163i de Business Magazin \u00een acest deceniu se reg\u0103sesc at\u00e2t manageri \u201ede linie\u201c (sau \u201ede carier\u0103\u201c \u2013 adic\u0103 manageri angaja\u0163i) c\u00e2t \u015fi antreprenori. Pe m\u0103sur\u0103 ce mi-am preg\u0103tit cercetarea am discutat informal at\u00e2t cu o parte dintre cei viza\u0163i, c\u00e2t \u015fi cu lumea conex\u0103 businessului rom\u00e2nesc (pres\u0103, organizatorii de evenimente, oameni de PR etc.) \u015fi am descoperit un cli\u015feu foarte puternic \u00eemp\u0103m\u00e2ntenit \u00een descrierea diferen\u0163elor dintre cele dou\u0103 categorii. Mi se spunea adeseori: \u201eB\u0103i, antreprenorii sunt vii! Sunt alt\u0103 specie! Corporati\u015ftii \u0103\u015ftia sunt \u00eenchi\u015fi \u00een ni\u015fte \u015fabloane \u015fi exploata\u0163i. Sunt altceva!\u201c. M-a intrigat foarte mult aceast\u0103 abordare \u015fi mi-am propus s\u0103 descop\u0103r, at\u00e2t c\u00e2t este posibil, c\u00e2t de mari sunt diferen\u0163ele dintre antreprenori \u015fi manageri. Din motive strict tehnice am s\u0103-i numesc pe to\u0163i cei nominaliza\u0163i de BM \u201elideri\u201c \u015fi am s\u0103 fac diferen\u0163a \u00eentre manager \u015fi antreprenor acolo unde este cazul. Ceea ce am descoperit… v\u0103 spun imediat.<\/p>\n
\nCercetarea are o abordare complex\u0103, cu analiz\u0103 de date secundare, cercetare calitativ\u0103, interviuri de profunzime \u015fi cercetare cantitativ\u0103, cu chestionare aplicate liderilor nominaliza\u0163i de BM. Au fost chestiona\u0163i 286 de lideri, ceea ce, raportat la num\u0103rul total de nominaliza\u0163i \u00een proiect, reprezint\u0103 un studiu cu o marj\u0103 de eroare de \u00b14,9%, \u015fi intervieva\u0163i 30 de subiec\u0163i.
\nUnul dintre primele lucruri pe care l-am observat a fost evolu\u0163ia nominaliz\u0103rilor f\u0103cute de BM, dup\u0103 genul acestora.<\/p>\n
\nDac\u0103 \u00een prima edi\u0163ie au fost 83% b\u0103rba\u0163i \u015fi doar 17% femei, procentul de liderilor femei nominaliza\u0163i a crescut \u00een mod constant, la 25% \u00een a doua edi\u0163ie \u015fi p\u00e2n\u0103 la un maxim de 40% \u00een 2012, respectiv 38% \u00een 2015. V\u00e2rsta medie a celor nominaliza\u0163i \u00een proiectul 100 tineri manageri de top este de 34 ani \u015fi 11 luni. Din punctul de vedere al grup\u0103rii lor dup\u0103 pozi\u0163ia de antreprenor sau manager angajat am constatat c\u0103, dup\u0103 o cre\u015ftere constant\u0103 a pozi\u0163iei de antreprenor \u00een nominaliz\u0103rile din anii 2006 (15%), 2007 (19%) \u015fi 2008 (22%), a urmat o sc\u0103dere de p\u00e2n\u0103 la 8% a prezen\u0163ei acestora \u00een topurile din anii 2009 (11%) \u015fi 2010 (8%). Ace\u015ftia sunt \u015fi anii \u00een care criza s-a f\u0103cut cel mai puternic sim\u0163it\u0103 \u00een businessul rom\u00e2nesc, \u015fi nu numai. Dup\u0103 ace\u015ftia, prezen\u0163a antreprenorilor \u00een top s-a stabilizat pe la 15%.<\/p>\n
<\/p>\n
\nSOCIALIZARE<\/p>\n
\nInteresat fiind de capitalul social al liderilor, m-am uitat \u015fi la modul \u00een care ace\u015ftia comunic\u0103 \u00een mediul virtual. Descoperirile sunt destul de curioase: aproape 3\/4 din cei studia\u0163i nu au cont de Facebook, \u00een timp ce aproape 3\/4 dintre ei au cont de LinkedIn. O treime dintre cei care au cont pe re\u0163eaua de socializare FB \u00eel folosesc foarte rar sau deloc.<\/p>\n
\nDac\u0103 utilizarea LinkedIn este oarecum unitar\u0103 (adic\u0103 nu putem face diferen\u0163ieri \u00een func\u0163ie de genul liderului sau departamentul din care face parte), pentru Facebook am aflat c\u0103 este folosit mai des de c\u0103tre femei, iar departamentele \u00een care se folose\u015fte cel mai des sunt Resurse Umane, IT, Marketing, Financiar\/Contabilitate sau V\u00e2nz\u0103ri. Dac\u0103 pentru HR, IT, marketing sau v\u00e2nz\u0103ri am g\u0103sit explica\u0163ii plauzibile pentru utilizarea FB, pentru departamentul Financiar\/Contabilitate am putut doar s\u0103 ne imagin\u0103m c\u0103 FB este noul Tetris.<\/p>\n
\nTo\u0163i subiec\u0163ii pe care i-am intervievat consider\u0103 FB un spa\u0163iu al prietenilor, dedicat socializ\u0103rii, dar \u015fi \u201etimp pierdut\u201c. \u00cen schimb, LinkedIn este perceput ca fiind un loc de business, de \u201ejob networking\u201c, un spa\u0163iu profesional.
\nCele dou\u0103 tipuri de re\u0163ea se suprapun perfect pe ceea ce \u00een \u015ftiin\u0163ele sociale sunt definite drept \u201eleg\u0103turi puternice\u201c, sau \u201ebonding\u201c, \u015fi \u201eleg\u0103turi slabe\u201c, sau \u201ebridging\u201c.<\/p>\n
\nFacebook este o re\u0163ea cu \u201eleg\u0103turi puternice\u201c (prieteni, familie, amici), dar acest tip de re\u0163ea nu aduce plus-valoare \u00een dezvoltarea personal\u0103, pentru c\u0103 cei afla\u0163i \u00een acest tip de re\u0163ea \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fesc relativ aceela\u015fi tip de valori, informa\u0163ii \u015fi… conexiuni.<\/p>\n
\nLinkedIn, \u00een schimb, este o re\u0163ea de tip \u201ebridging\u201c, cu \u201eleg\u0103turi slabe\u201c, care \u00eens\u0103 aduce o mult mai mare valoare celor care le folosesc. Conexiunile din aceast\u0103 re\u0163ea social\u0103 virtual\u0103 sunt mult mai variate, provin din cercuri vaste, fiecare conexiune juc\u00e2nd rolul de \u201ecap de pod\u201c, \u015fi reprezint\u0103 o resurs\u0103 mult mai valoroas\u0103 din punctul de vedere al capitalului social \u015fi al capacit\u0103\u0163ilor de a rezolva probleme prin puterea sistemului rela\u0163ional.<\/p>\n
\nAt\u00e2t managerii c\u00e2t \u015fi antreprenorii sunt foarte deschi\u015fi c\u0103tre socializare (offline\/real\u0103), ca o condi\u0163ie a succesului \u00een dezvoltarea lor personal\u0103 \u015fi profesional\u0103. Nu exist\u0103 nicio diferen\u0163\u0103 semnificativ\u0103 statistic \u00eentre manageri \u015fi antreprenori \u00een atitudinea lor fa\u0163\u0103 de socializare. \u00cen toate interviurile pe care le\u2011am desf\u0103\u015furat, socializarea a fost indicat\u0103 drept un element esen\u0163ial \u00een evolu\u0163ia \u00een carier\u0103. F\u0103r\u0103 a fi vorba, sub nicio form\u0103, de o abordare neetic\u0103, a \u201ecuno\u015fte pe cineva\u201c care \u00ee\u0163i poate oferi la un moment oportun o informa\u0163ie corect\u0103 sau o recomandare potrivit\u0103 mi-a fost indicat \u00een interviuri ca fiind cauza principal\u0103 a direc\u0163iei \u00een care to\u0163i ace\u015fti lideri au evoluat. De ce \u201ecineva\u201c este dispus s\u0103 ofere mai mult credit \u201ecuiva\u201c pe care \u00eel cunoa\u015fte? Pentru c\u0103 \u00eei elimin\u0103 decidentului stresul necunoscutului, al impredictibilului.<\/p>\n
\nSingura diferen\u0163\u0103 \u00een percep\u0163ia socializ\u0103rii, a deschiderii spre a cunoa\u015fte noi oameni cu care poate niciodat\u0103 nu vor mai interac\u0163iona (a\u015fa-numitele \u201ere\u0163ele strategice\u201c, dup\u0103 cum au fost ele definite de Herminia Ibara), doar pentru a-\u015fi maximiza \u015fansa evolu\u0163iei \u00een cariere, am descoperit-o \u00eentre grupul de femei \u015fi b\u0103rba\u0163i studia\u0163i (indiferent dac\u0103 sunt manageri sau antreprenori).<\/p>\n
\nFemeile au rezonat mult mai puternic cu afirma\u0163ia \u201etimpul meu e prea pre\u0163ios \u015fi prefer s\u0103-l petrec cu familia sau cu prietenii apropia\u0163i\u201c dec\u00e2t b\u0103rba\u0163ii. Timpul este pentru liderii din business o resurs\u0103 foarte limitat\u0103, iar managerii femei resimt mult mai acut lipsa acestei resurse.<\/p>\n
\nSUCCESUL \u00ceN EVOLU\u0162IA PROFESIONAL\u0102.<\/p>\n
\nSuccesul profesional, individual, conform liderilor cu care am interac\u0163ionat, este un \u201edat\u201c personal. At\u00e2t managerii c\u00e2t \u015fi antreprenorii mi-au vorbit despre faptul c\u0103 \u201eau \u00een s\u00e2nge ceea ce fac\u201c, sau c\u0103 \u201eau mo\u015ftenit din familie acest spirit\u201c (indiferent c\u0103 e vorba de spiritul de lider sau de antreprenor).
\n\u201eE o chestie nativ\u0103. (…) Am \u015fi mo\u015ftenit din familie spiritul \u0103sta. Ai mei n-au fost… n-au avut firme, dar au f\u0103cut tot timpul lucruri \u00een plus fa\u0163\u0103 de ceilal\u0163i, chiar pe vremea comunismului. F\u0103ceau servicii altora, produceau c\u00e2te ceva \u015fi asta vine de la bunici sau poate dinainte.\u201c R.A. (antreprenor)<\/p>\n
\n <\/p>\n
<\/p>\n
\n\u201eEu cred c\u0103 o ai \u00een s\u00e2nge, pentru c\u0103 nu ai \u00eenva\u0163at-o. Nu \u015ftiu managerii ceilal\u0163i de top, cu care ai vorbit, dac\u0103 au f\u0103cut \u00abASE\u00bb \u015fi \u00abMBA\u00bb \u015fi acolo au \u00eenv\u0103\u0163at cum s\u0103 fie managerii. \u015ei cred c\u0103 mul\u0163i (…) care au fost manageri de top n-au avut unde s\u0103 \u00eenve\u0163e cum s\u0103 fie manageri.\u201c B.N. (manager)<\/p>\n
\nInteresant este faptul c\u0103, odat\u0103 intrat \u00een detalii legate de trecutul lor, de copil\u0103rie, consta\u0163i c\u0103 to\u0163i cei care au declarat c\u0103 \u201eau \u00een s\u00e2nge\u201c acest spirit de lider au trecut prin experien\u0163e, au avut \u00een jurul lor exemple care le-ar fi putut dezvolta aceast\u0103 aptitudine:<\/p>\n
\n\u201eTata a plecat de la fabric\u0103, \u015fi-a dat demisia, a zis: de m\u00e2ine fac… \u015fi s-a apucat, a f\u0103cut \u015fi taximetrie, a f\u0103cut \u015fi electronice. M\u0103 lua cu el la lucr\u0103ri, la… oameni care n-au stare \u015fi care…\u201c R.A. (antreprenor)<\/p>\n
\n\u201eErau dou\u0103zeci \u015fi \u015fase de clase numai clasa a XII-a, dou\u0103zeci \u015fi \u015fase ori patruzeci de copii, deci o mie dou\u0103zeci \u015fi \u015fase de copii doar \u00een clasa a XII-a. Vreo nou\u0103 sute \u00een a XI-a, vreo \u015fapte sute \u00een a X-a, or mai fost cinci sute \u00een a IX-a. Deci ne uitam la 2-3.000 de copii \u00eentr-un liceu \u015fi este un teren de fotbal \u015fi cinci minute de pauz\u0103. Cine joac\u0103? Nu la ora de sport, \u00een pauz\u0103. Cine joac\u0103, frate, pe terenul \u0103la?\u201c B.N. (manager)<\/p>\n
\n\u201eOK, fain, p\u0103rin\u0163ii mei au fost profesori, oameni deschi\u015fi, care au vorbit \u00een fa\u0163a unui auditoriu de c\u00e2nd se \u015ftiu, dar nu cred c\u0103 de acolo. Ceea ce m-a ajutat pe mine foarte mult \u00een primii ani a fost interac\u0163iunea cu grupe de oameni, de copii. Eu am fost de c\u00e2nd m\u0103 \u015ftiu, la 3 ani de zile, prima oar\u0103 \u00een tab\u0103r\u0103, \u00een c\u00e2rca unui elev de-al lui taic\u0103-miu. \u015ei de atunci, var\u0103 \u2013 iarn\u0103, invariabil, am mers \u00een tabere. Eu cred c\u0103\u0103sta a fost un, dac\u0103 vrei, avantaj competitiv sau foarte foarte important.\u201c T.D. (manager)<\/p>\n
\nPe l\u00e2ng\u0103 acest \u201eADN\u201c personal, care se dovede\u015fte, de fapt, a fi educa\u0163ie, liderii cu care am interac\u0163ionat au vorbit, to\u0163i, despre diverse situa\u0163ii, puncte de cotitur\u0103 \u00een carier\u0103, \u00een care re\u0163eaua social\u0103, \u201ecineva\u201c, le-a schimbat direc\u0163ia.
\n\u201eAm avut-o ca profesor pe doamna (…) care pe vremea aceea era (…) \u015fi d\u00e2nsa a fost numit\u0103 acolo director de marketing, eu am avut lucrarea de diplom\u0103 pe asigur\u0103ri \u015fi d-na (…) a fost coordonatorul de lucrare \u015fi dup\u0103 aceea m-a recomandat la firma (…) \u00een ultimul an, unde \u00eel \u015ftia pe directorul general, fostul meu \u015fef, \u015fi m-am dus la un prim interviu, dup\u0103 aceea ne-am cunoscut, a mai trecut o perioad\u0103 \u00een care eu m-am dus, \u015ftiu c\u0103 m-am dus la un moment dat, era o conferin\u0163\u0103 legat\u0103 de asigur\u0103rile de catastrofe, pe tema asta am avut \u015fi eu lucrarea de diplom\u0103 \u015fi colo am fost invitat de d-na (…), dup\u0103 aceea fostul meu \u015fef de la (…) m-a chemat la un nou interviu \u015fi m-a pus s\u0103 \u00eei fac \u015fi o expunere cu ceea ce s-a discutat acolo \u015fi \u00een felul \u0103sta m-am angajat imediat dup\u0103 ce am terminat facultatea.\u201c C.F. (manager)<\/p>\n
\n\u00cen cercetarea cantitativ\u0103, \u00eentreba\u0163i care sunt primele elemente care au dus la succesul personal, liderii au ales, \u00een acest\u0103 ordine, ambi\u0163ia, munca, know-how-ul, pasiunea, \u00eencrederea \u015fi credibilitatea.<\/p>\n
\nInteresant este c\u0103 \u00een monentul \u00een care i-am rugat s\u0103 r\u0103spund\u0103 care sunt principalele elemente care duc la succes \u00een Rom\u00e2nia, aceea\u015fi oameni au selectat ambi\u0163ia, cuno\u015ftin\u0163ele, networkingul, munca \u015fi contextul.
\nCu alte cuvinte, observ\u0103m u\u015for c\u0103 atunci c\u00e2nd este vorba de succesul personal au indicat atribute intrinseci (ale lor, un \u201edat\u201c personal, tot din categoria ADN-ului), \u00een timp ce pentru a ob\u0163ine succes \u201e\u00een general\u201c \u00een Rom\u00e2nia este nevoie \u015fi de elemente extrinseci: de networking \u015fi de context (adic\u0103 de noroc).<\/p>\n
\nAcest tip de atribuire este f\u0103cut at\u00e2t de c\u0103tre manageri, c\u00e2t \u015fi de antreprenori, \u015fi \u00een acest caz profilul lor fiind similar.
\nO alt\u0103 observa\u0163ie interesant\u0103 este faptul c\u0103 femeile sunt mult mai ambi\u0163ioase dec\u00e2t b\u0103rba\u0163ii, dar au mult mai pu\u0163in\u0103 \u00eencredere \u00een ele.<\/p>\n
\n <\/p>\n
<\/p>\n
\nATITUDINE FA\u0162\u0102 DE EDUCA\u0162IA FORMAL\u0102 \u015eI NONFORMAL\u0102<\/p>\n
\nTo\u0163i cei cu care am discutat mi-au spus c\u0103 educa\u0163ia din sistemul rom\u00e2nesc nu le-a adus plusvaloare \u015fi c\u0103 a fost mai degrab\u0103 la capitolul \u201enecesar de bifat\u201c, nefiind un element care s\u0103 garanteze \u00een vreun fel reu\u015fita \u00een carier\u0103.<\/p>\n
\n\u201eDin punctul meu de vedere, specialitatea din facultate nu conteaz\u0103 absolut deloc \u00een Rom\u00e2nia sau specializarea \u00eentr-o facultate rom\u00e2neasc\u0103 nu conteaz\u0103 absolut deloc. Din punctul meu de vedere, preg\u0103tirea \u00een facult\u0103\u0163ile din Rom\u00e2nia este un pic \u00een urma vremurilor pe care le tr\u0103im \u015fi neadaptate pie\u0163ei muncii. Mi se pare anormal s\u0103 \u00eenve\u0163i despre ni\u015fte elemente (…) care nu se mai folosesc de vreo 20 de ani. Mi-ar fi pl\u0103cut ca facultatea s\u0103 fie un pic mai axat\u0103 pe partea practic\u0103.\u201c B.F. (manager)<\/p>\n
\nCeea ce conteaz\u0103, \u00een schimb, este educa\u0163ia nonformal\u0103: \u201eConteaz\u0103 \u015fi educa\u0163ia joac\u0103 un rol major \u00een definirea, \u00een crearea unui management de succes, f\u0103r\u0103 educa\u0163ie cunosc foarte pu\u0163ine cazuri \u00een istorie \u00een care s\u0103 po\u0163i s\u0103 ajungi a\u015fa doar un bun… Nu \u015ftiu, eu nu m\u0103 g\u00e2ndesc la educa\u0163ia primar\u0103, ci m\u0103 g\u00e2ndesc la educa\u0163ia de dup\u0103 facultate. M\u0103 g\u00e2ndesc la educa\u0163ia dup\u0103 facultate, nu se \u00eenchieie niciodat\u0103. (\u2026) permanent te educi. Nu conteaz\u0103 c\u0103 ai 20 de ani, 40 de ani sau 60 de ani.\u201c D.P. (antreprenor)<\/p>\n
\n
\nMANAGER SAU ANTREPRENOR?<\/p>\n
\n\u00cen timpul interviurilor a ap\u0103rut de mai multe ori ideea conform c\u0103reia managerii sunt total diferi\u0163i ca structur\u0103 fa\u0163\u0103 de antreprenori, c\u0103 antreprenorii sunt un soi aparte de oameni care au \u201eantreprenoriatul \u00een s\u00e2nge\u201c. Dar discursul este oarecum similar \u015fi \u00een ceea ce-i prive\u015fte pe managerii intervieva\u0163i, ace\u015ftia folosind termenul de \u201etalent\u201c pentru a descrie ceea ce fac ei. Deci, a\u015fa cum ar\u0103tam \u015fi mai sus, to\u0163i au acest tip de percep\u0163ie conform c\u0103reia ei sunt ceea ce sunt datorit\u0103 unor rara avis, a ceva ce \u201eeste \u00een s\u00e2nge\u201c, a \u201etalentului\u201c.<\/p>\n
\n\u015ei, totu\u015fi, prin ce se diferen\u0163iaz\u0103 managerii de antreprenori? Ruga\u0163i s\u0103 defineasc\u0103 antreprenoriatul \u015fi managementul, at\u00e2t subiec\u0163ii cu statusul de antreprenor c\u00e2t \u015fi cei cu status de manager au utilizat aproape acelea\u015fi concepte \u015fi cuvinte.
\nAstfel au creionat antreprenoriatul ca fiind definit de \u201es\u00e2nge\u201c, \u201ecriz\u0103\u201c \u015fi \u201eresponsabilitate\u201c, iar managementul ca fiind definit de \u201eoameni\u201c, \u201eechip\u0103\u201c \u015fi \u201erezultate\u201c.<\/p>\n
\n Chiar dac\u0103 la nivel individual mangerii \u201eau \u00een s\u00e2nge\u201c ceea ce fac, managementul este o meserie \u015fi ea poate fi accesat\u0103 \u00eentr-o anumit\u0103 m\u0103sur\u0103 prin educa\u0163ie. Aceast\u0103 percep\u0163ie este \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fit\u0103 \u00een mod unitar at\u00e2t de managereri c\u00e2t \u015fi de antreprenori.<\/p>\n
\nA deveni antreprenor, \u00eens\u0103, este un deziderat mult mai greu deoarece acest lucru este condi\u0163ionat de, \u00een percep\u0163ia subiec\u0163ilor intervieva\u0163i, calit\u0103\u0163i ce nu pot fi ob\u0163inute prin educa\u0163ie, ci doar mo\u015ftenite. \u00cen mod surprinz\u0103tor, \u00eens\u0103, managerii confer\u0103 ADN-ului, \u201etalentului\u201c un rol mai valoros \u00een evolu\u0163ia c\u0103tre antrepronoriat dec\u00e2t o fac cei care sunt deja antreprenori. Pu\u015fi s\u0103 acorde punctaje mai multor elemente cheie necesare antreprenorului, managerii au acordat un punctaj mult mai mare elementelor intrinseci dec\u00e2t celor extrinseci.<\/p>\n
\nS\u0103 constat c\u0103 percep\u0163ia conform c\u0103reia antreprenoriatul \u201e\u0163ine de talent\u201c coreleaz\u0103 mai puternic cu statusul de manager \u015fi nu cu cel de antreprenor a fost un rezultat surpriz\u0103 pentru mine. Interpretez acest rezultat ca o valorizare mai mare a pozi\u0163iei de antreprenor din partea managerilor angaja\u0163i, dec\u00e2t chiar a antreprenorilor. Aceast\u0103 valorizare este posibil s\u0103 func\u0163ioneze ca o barier\u0103 \u00een decizia de a trece de la management la antreprenoriat, lucru identificat \u015fi \u00een timpul interviurilor exploratorii: \u201eEu probabil c\u0103 nu am \u00een s\u00e2nge antreprenoriatul, pentru c\u0103 dac\u0103 l-a\u015f fi avut, n-a\u015f fi ast\u0103zi aici.\u201c (manager de multina\u0163ional\u0103)
\nUn alt element care pare a-i \u00eempiedica pe manageri s\u0103 devin\u0103 antreprenori este faptul c\u0103 \u201enu au o idee bun\u0103\u201c sau bani, \u201eideea\u201c fiind considerat\u0103 o resurs\u0103 esen\u0163ial\u0103 \u00een transformarea c\u0103tre antreprenoriat a managerului. Totu\u015fi, cei care sunt deja antreprenori afirm\u0103 c\u0103 pentru a reu\u015fi \u00een antreprenoriat este nevoie de creativitate \u015fi cuno\u015ftin\u0163e.<\/p>\n
\nPare a fi o linie fin\u0103, dar greu de trecut, \u00eentre pozi\u0163ia de manager de top \u015fi cea de antreprenor de top. Chiar \u015fi a\u015fa, 28% dintre cei care la momentul nominaliz\u0103rii \u00een topul BM aveau pozi\u0163ia de manager angajat au schimbat acest status cu cel de antreprenor. Am constatat c\u0103 managerii \u015fi antreprenorii au profiluri similare (din punct de vedere al percep\u0163iei despre capitalul social). R\u0103m\u00e2ne \u00eentrebarea: cum ajunge cineva s\u0103 fie antreprenor, iar altcineva s\u0103 fie manager? \u00cen acest caz, r\u0103spunsul meu la \u00eentrebare este: doar contextul.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Am tr\u0103it o mare surpriz\u0103 \u00een momentul \u00een care Romulus Opric\u0103, t\u00e2n\u0103r antreprenor, sociolog de meserie, m-a sunat pentru a-mi spune c\u0103 a f\u0103cut din catalogul tinerilor manageri de top un obiect de studiu \u015fi subiectul tezei sale de doctorat, intitulat\u0103 \u201eInfluen\u0163a capitalului social asupra evolu\u0163iei \u00een carier\u0103\u201c. Romulus Opric\u0103 este doctor \u00een sociologie, managing […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[192,255,16753,6553,7380,24812,182,6064,5823,13838,4590,7853,7960,194,7630],"class_list":["post-134088","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-angajati","tag-antreprenori","tag-capital-social","tag-cariera","tag-catalog","tag-cauza","tag-criza","tag-manager","tag-manageri","tag-profil","tag-radiografie","tag-studiu","tag-tanar","tag-tineri","tag-top"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/134088","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=134088"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/134088\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=134088"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=134088"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=134088"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}