{"id":13324,"date":"2009-04-07T22:00:00","date_gmt":"2009-04-07T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=13324"},"modified":"2026-04-02T13:36:28","modified_gmt":"2026-04-02T13:36:28","slug":"falimentul-paneuro-povestit-de-fondatorul-grupului","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=13324","title":{"rendered":"Falimentul Paneuro, povestit de fondatorul grupului"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/p>\n

Dupa multi ani in care a luptat pentru a-si salva afacerile, cu numeroase esecuri si cateva reusite care l-au repus pe linia de plutire, Zoltan Prosszer se simte acum ca in urma cu 20 de ani, dupa cum spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Ca si atunci, cand abia punea bazele afacerii care avea sa ajunga un adevarat imperiu auto, si acum trebuie sa decida in ce directie se va indrepta.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Pentru a deschide in 1991 un service auto in orasul natal, Targu-Mures, Prosszer a trebuit sa faca rost de 25.000 de marci ger\u00admane – “un efort ce mi se parea imposibil” -, iar pentru a-i aduna a decis sa puna gaj chiar apartamentul familiei. Acum miza e mult mai mare, pentru ca trebuie sa decida daca vinde sau incotro isi indreapta si ultimul business important care a mai ramas din Paneuro Grup – holdingul pe care l-a construit pas cu pas pornind de la atelierul de mecanica, ajuns in 2002 la afaceri de 55 de milioane de dolari, pe care tot el l-a ruinat cu cateva decizii pripite.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
In cei aproape 20 de ani scursi de la momentul inceputului, Zoltan Prosszer a trait o istorie putin diferita de majoritatea antreprenorilor –\u00a0afland in urma cu multi ani ce sunt insolventa, reorganizarea, lupta cu bancile si falimentul. Putine companii s-au confruntat in trecut, intr-o perioada de plin avant economic, cu imposibilitatea de a-si plati ratele la banca sau cu executarea silita. In perioade de crestere, cum a avut Romania in ultimii opt ani, afacerile s-au dezvoltat rapid, in ritm cu piata, si au fost putine esecuri notabile. Falimentele rasunatoare se pot numara pe degete: esecul retelei de electroretail Cosmo (fondata de omul de afaceri Gyorgy Baba), al lantului de magazine Univers’all (creat de Razvan Petrovici) si, foarte de curand, al brokerului de credite IpoteciDirect (intemeiat de sapte oameni de afaceri cu experienta). Prosszer a trait insa o astfel de experienta si nu o data. Povestea lui capata un sens aparte in perspectiva in care economia nu mai duduie, pietele de desfacere s-au ingustat, bancile si-au inchis portile, iar blocajul financiar e tot mai comun in activitatea de zi cu zi. “Fiecare om poarta palaria potrivita”, spune Zoltan Prosszer, si trebuie sa invete propriile lectii in afaceri, dar la fel de importante pot fi invatamintele desprinse din experienta altora.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Zoltan Prosszer a inceput afacerile in 1991, la 27 de ani, investind 1.400 de euro pentru deschiderea unui magazin de piese auto, pe care le aducea cu masina proprie din Italia; a urmat service-ul auto deschis cu banii din ipotecarea apartamentului, iar de atunci afacerea a crescut rapid. In 1996, grupul de firme pe care le-a dezvoltat, Paneuro Grup, devenea lider de piata pe segmentul pieselor auto, iar pana in 2002, grupul a tot crescut, ajungand sa includa peste 20 de companii si circa 1.400 de angajati. Fiecare linie de afaceri se desfasura printr-o companie separata, intr-un angrenaj de firme gandit astfel incat sa isi creeze una alteia piete de desfacere. “Miezul fierbinte” era firma de retail, Paneuro Trading, fondata in 1994 si care ajunsese zece ani mai tarziu la o cifra de afaceri de 20 de milioane de dolari. Prosszer a fost printre primii antreprenori romani care au creat un holding, o structura ce pana la urma s-a dovedit a fi calcaiul lui Ahile pentru businessul lui. “Am fost mereu pionier, chiar daca nu neaparat in sensul bun al cuvantului”, spune Prosszer acum. Dupa anul 2002 a inceput declinul, iar in perioada 2004-2005 firmele sale, care girasera intre ele pentru imprumuturi, ajungeau sa dea faliment in cascada (Paneuro Trading, Paneuro Leasing, Atu, Novator, Muss) sau sa fie vandute de nevoie (Aliat). Azi mai exista din grup doar cateva companii (Paneuro International, Romcab, Motoplus Paneuro).<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Romcab, fabrica de cabluri electrice de joasa tensiune din Targu-Mures, pe care Prosszer a cumparat-o acum zece ani cu un milion de dolari, mai mult pentru depozite si teren, a fost salvarea de la un faliment total si este acum principala lui afacere. El detine circa 72% din actiunile firmei, avand coactionari un fond olandez de investitii – MEI, cu 5% – si pe americanii de la Morgan Stanley (cu 23%).\u00a0<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Desi se afla inca in proces de reorganizare – inceput in 2004, cand a preluat datorii de 11,5 milioane de dolari (9,5 milioane de euro) de la companiile intrate in faliment – Romcab e o firma solida, sustine Prosszer. Are o cota de piata de 10% si cereri cat nu poate sa duca, spune el, cu toate ca de la inceputul crizei economice a mai pierdut ceva contracte. Cu experienta ultimilor ani inca vie inca in memorie, Prosszer vorbeste insa despre viitor cu oarecare detasare. Nu vede in criza o mare problema pentru afacerea sa, ci mai degraba un avantaj. E constient ca nu va scapa cu totul de efecte – se asteapta ca ieftinirea materiilor prime sa injumatateasca cifra de afaceri a Romcab anul acesta, spre 7-9 mil. euro – dar faptul ca si competitorii sai au probleme e un atu pentru el. “Noi nu aveam sanse sa primim finantare, pentru ca bancile nu se uita la companii aflate in reorganizare juridica. Acum nici concurenta nu mai primeste bani, deci tot raul este spre bine.” Prosszer se afla in fata unei decizii dificile: daca ar putea sa se dezvolte, ar vinde si mai mult, crede el, mizand pe exporturile firave pe care le face Romcab, dat fiind ca acopera in primul rand cererea interna si doar excesul merge la export. “Sunt putine firme functionale care se pot dezvolta fara investitii masive, iar pietele de desfacere mari, Arabia Saudita sau Rusia, au nevoie de capacitati de productie cu costuri de productie foarte mici.” Pentru a-si creste capacitatea de productie are insa nevoie de capital – de care nu dispune. In trecut, exact aici i-a fost greseala: luat de valul potentialului de crestere enorm pe care il simtea la tot pasul, nu a stiut sa fie chibzuit, vrand sa-si dezvolte businessul fara sa aiba insa bani suficienti pentru a sustine aceasta dezvoltare.<\/p>\n

Avocatul Romeo Cosma:\u00a0Previzionarea gresita a afacerii e un factor obisnuit ce duce la insolventa<\/a><\/p>\n

Serban Toader, KPMG:\u00a0Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ<\/a><\/p>\n

Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal<\/a>
\n\u00a0<\/div>\n

<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Asa ca acum a pornit discutii cu investitorii, chiar daca nu s-a decis in ce fel ar vrea sa colaboreze cu ei. Vinde tot sau cauta doar un investitor strategic? Nu stie nici el inca; a primit deja o oferta buna care i-ar fi asigurat exit-ul, dupa cum spune, dar a refuzat-o “pentru ca acum toate perspectivele sunt deschise”. Mai mult decat atat, “greu de crezut ca altcineva poate sa vada mai mult potential in afacerea asta decat mine” si doar daca va primi o oferta “ridicol de buna” se va gandi serios sa vanda.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Era in 2002 cand targumureseanul a primit o oferta de finantare de 10 milioane de euro de la fondul de investitii britanic Advent. La momentul respectiv, afacerile lui Prosszer erau infloritoare: Paneuro Grup era un holding cu peste 20 de companii ce functionau integrat. Britanicii voiau sa cumpere 35% din Paneuro Trading\u00a0mizand pe dezvoltarea rapida a afacerii, cea mai puternica firma din grup. Crescand agresiv, compania isi atinsese limita de utilizare a fondurilor proprii si de indatorare si avea nevoie de o injectie de capital. Prosszer cheltuise mult cu mutarea operatiunilor Paneuro Trading de la Targu-Mures in Capitala, cautand mai multa vizibilitate. Nu banuia pe atunci ca tot in orasul natal se va intoarce peste cativa ani pentru a se salva. Relocarea la Bucuresti a presupus investitii pentru sediu (firma a inchiriat pana in toamna lui 2002 peste 1.300 de metri patrati in Grand Offices, Marriott), dar si in personal. Pe langa aceste investitii au mai fost insa si altele: Prosszer a achizitionat o baza de 30.000 de metri patrati de la Mogosoaia si a deschis un showroom Piaggio in zona Unirii din Capitala. In plus, dealerii Paneuro erau promovati prin perioade extinse de plata si stocuri mari, iar in aceste conditii datoriile companiei au inceput sa creasca rapid.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Pe acest fundal au inceput si au avansat discutiile cu Advent; Prosszer mai trebuia doar sa meraga la Londra pentru a semna actele. Dar nu a mai plecat – o decizie pe care o regreta si acum – si a refuzat oferta fondului de investitii, pentru ca o banca ii promisese o solutie mai buna. Afacerea era solvabila, au considerat bancherii dupa un audit, iar Prosszer s-a bazat pe faptul ca banii vor veni in baza unui simplu acord verbal. Aceasta a fost cea mai mare greseala. Mizand pe imprumutul de la banca, si-a continuat activitatea in acelasi ritm rapid, importand marfa in valoare de sase milioane de dolari. “Creditul n-a mai venit si ne-am sufocat.”<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Previzionarea gresita a afacerii e un factor obisnuit ce duce la insolventa, spune avocatul Romeo Cosma. Mai ales in contextul crizei economice actuale, o buna previzionare a afacerii trebuie sa tina cont de multe variabile, precum posibila scadere a pietei, schimbarea conditiilor de creditare, falimentul unor clienti traditonali, variatiile de curs valutar neasteptate, adauga Cosma.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Pentru Prosszer, momentul scadentelor pentru marfa cumparata s-a suprapus cu scadentele pentru anumite imprumuturi pe care le luase de la banca; in total, compania datora circa 11,5 milioane de dolari (9,5 mil. euro la vremea aceea). Din acest moment, evenimentele s-au succedat rapid. Paneuro Trading a intrat in incapacitate de plata si atunci Prosszer a mers personal la presedintele uneia dintre banci si i-a cerut sa lase compania sa se scufunde si sa transfere toate creditele asupra Romcab. Bratul de retail era acum “ca o nava care lua apa, in care pompam degeaba bani si resurse”. Inainte de a-si abandona “copilul” in mainile creditorilor, Prosszer a mai incercat ceva: a vrut sa ii convinga sa accepte un plan de reorganizare pentru Paneuro Trading. Pentru el avea sens: compania avea active importante – terenul de la Mogosoaia, doua spatii pe Calea Mosilor, proprietati de 30.000 de metri in Targu-Mures. Paneuro Trading avea o cifra de afaceri de circa 20 de milioane de dolari, dar datoriile ajunsesera la aproape 19 milioane de dolari, iar profitul net nu depasea 200.000 de dolari. Creditorii au votat direct lichidarea, respingand de la inceput orice plan de reorganizare. “Nicaieri in lume creditorul nu voteaza lichidarea, pentru ca e cea mai proasta solutie. La noi, aproape toata lumea a votat pentru lichidare”, isi aminteste Prosszer. “In cateva luni nu a mai ramas nimic de acolo. S-a ales praful.”<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Andreea Deli, partener al Deli & Hliboceanu, casa de avocatura specializata in litigii, insolventa si reorganizari, spune ca pana acum in mai putin de 30% dintre cazurile de insolventa a fost acceptat un plan de reorganizare. Cifrele sunt si mai putin incurajatoare daca vorbim de reorganizari de succes: 4%. “Dar conditiile s-au schimbat, in sensul ca de-abia acum se va intelege si utiliza in mod corect miza uriasa a unui plan de reorganizare”, apreciaza ea. Ioana Racoti, managing partner al casei Zamfirescu Racoti Predoiu, comenteaza ca reticenta creditorilor in a accepta reorganizarea tine, in primul rand, de intarzierea cu care se incaseaza creantele. “Creditorii, aflati si ei de multe ori in situatii dificile, sunt inclinati sa aplice metodele ce duc la incasarea mai rapida a creantelor.” Intre timp, lucrurile s-au mai schimbat. Pe vremuri, cand bancile gaseau clienti pe toate drumurile, niciuna nu era dispusa la concesii; acum insa, in conditiile unei contractii economice fara precedent, bancherii simt ca tot mai multe companii au probleme la plata creditelor, iar garantiile aduse gaj s-au devalorizat mult; stiu insa la fel de bine ca, intr-o piata secata de lichiditati, e mai probabil ca reorganizarea unei afaceri sa le aduca banii inapoi si nu vreo tentativa de a o vinde. “Bancile sunt acum interesate sa prelungeasca termenele de plata acolo unde constata probleme reale”, spune Romeo Cosma; bancherii, la randul lor, sustin ca sunt dispusi “sa discute de la caz la caz”.<\/p>\n

Serban Toader, KPMG:\u00a0Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ<\/a><\/p>\n

Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal<\/a><\/div>\n

\u00a0<\/p>\n

<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

“Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ – pe un teren, o cladire, un echipament. Este oare acum cel mai potrivit moment sa-l vand? Cine il cumpara si la ce pret?”, intreaba retoric Serban Toader, senior partner al KPMG, intr-un interviu acordat pentru Ziarul Financiar. Toader sustine ca multe companii pot fi readuse pe linia de plutire, dar ca exista riscul ca bancile sa se grabeasca si sa nu mai astepte ca firmele sa isi revina financiar.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Odata ce Paneuro Trading s-a prabusit, cea mai mare parte din datorii a fost preluata de fabrica Romcab, care avea de platit 7,2 milioane de euro catre sapte banci (Raiffeisen, Alpha Bank, Citi Bank, Italo Romena, Unicredit, ING si BCR) si 2,3 milioane de euro catre alti creditori. Prosszer a propus un plan de reorganizare pentru fabrica, dar pentru a fi acceptat, planul trebuia votat de jumatate plus unu dintre creditori.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Cand priveste in urma, targumure\u00adseanul isi da seama inca o data ca oamenii fac companiile. Spre deosebire de Trading, care se mutase la Bucuresti, iar salariatii nu erau integrati in grup, la Romcab exista coeziune. “Intr-un oras mic ca Targu-Mures, angajatii erau priviti deja ca victime”, isi aminteste antreprenorul: auzeau zilnic remarci de genul “faliment scrie pe voi”. Dar oamenii au stat. “Unii dintre ei au muncit fara sa-si primeasca salariul pentru o perioada de timp”, spune Prosszer. “In cazul Trading, oamenii nu au crezut in salvarea companiei. Si-au pierdut speranta, motivatia si au plecat. Chiar directorul general, dupa ce mi-a spus seara ca ramane si o scoatem impreuna la capat, a doua zi a clacat.” Andreea Deli considera ca pastrarea echipei manageriale este foarte importanta, dar si foarte problematica. “Fidelizarea oamenilor in astfel de momente este mai mult psiho\u00adlogica decat financiara”, spune Deli. Angajatii de la Trading au inceput sa plece imediat ce grupul a intrat in incapacitate de plata la sfarsitul lui 2003, iar din aceasta cauza sansele ca planul de reorganizare propus sa fie aprobat au scazut semnificativ.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
“Dar Trading era foarte solida”, sustine Prosszer pentru a doua sau a treia oara in discutia cu BUSINESS Magazin: “Avea proceduri clare, active, terenuri…” Se opreste putin si apoi continua: “30.000 de metri de teren la Mogosoaia, domnule, doua spatii pe Mosilor, mai bine de un hectar in Targu Mures. Praful s-a ales”. Terenurile de la Mogosoaia au fost vandute, in lichidare, pentru 600.000 de euro. Prosszer era insa decis sa nu faca aceleasi greseli si la Romcab. “Cel mai greu a fost sa identific o cale; erau momente in care nu vedeam nicio iesire.” Ajunsese sa isi faca liste lungi cu lucrurile bune sau rele care se puteau intampla: “Pe cele negative le aruncam si pastram posibilele scenarii. Nici nu va puteti inchipui ce ajunsesem sa trec pe hartie”.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Cand in sfarsit a intuit solutia, planul in sine a devenit simplu. “I-am spus directorului de la Romcab ce ii spusesem si celui de la Trading, ca avem doua componente de business, una imobiliara si alta operationala.” Gombos Csaba, directorul Romcab, a venit in companie in 2000, la cererea lui, de la magazinul Paneuro din Capitala, la un an dupa cumpararea Romcab. Prosszer numise initial un alt administrator, care reusise sa-i deschida ochii in privinta potentialului operational al fabricii, dar nu reusise sa conduca operatiunile. Csaba i-a promis ca daca i se acorda incredere, o sa faca treaba buna, iar Prosszer spune acum ca s-a tinut de promisiune. “Meritele pentru tot ce s-a intamplat la Romcab ii apartin intr-o masura foarte mare”, continua el, spunand ca Csaba a asigurat toata interfata cu clientii si ca pe doi dintre ei, foarte importanti, i-a convins sa plateasca in avans intr-un moment in care Romcab nu mai avea deloc lichiditati. O solutie putea sa vina prin vanzarea terenului aflat in proprietatea fabricii, dar pentru ca Romcab sa reuseasca sa-l vanda, planul de reorganizare trebuia votat. Cu doua zile inainte de momentul votului, creditorii nu erau insa de acord cu planul de reorganizare a Romcab. “Domnule Prosszer, dumneata trebuie sa vii in fata mea cu
\n\n, de unde eu sa aleg unul”, isi aminteste Prosszer ca-i spuneau bancherii. Insa nu avea bani pentru consultanti care sa il ajute si crede ca tot banca ar fi trebuit sa il ajute, “daca pe mine nu ma ducea mintea mai mult”. Ar fi fost si in interesul bancherilor ca Romcab sa continue sa functioneze, fiindca “aveau de recuperat milioane de euro”. Dar timpul care ar fi fost pierdut, pana la trei ani (cat poate fi extins un plan de reorganizare), si riscurile ca planul sa esueze puteau sa-i determine pe bancheri sa voteze falimentul.
\n<\/trei>\n<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Romeo Cosma subliniaza ca o companie intrata in reorganizare juridica are deja un mare handicap in fata partenerilor de afaceri, deci sansele de reusita in urma unei insolvente sunt privite cu scepticism. Prosszer nu-si permitea sa riste. S-a ajutat singur rascumparand creantele de la Raiffeisen si, implicit, dreptul de vot. Chiar daca facuse in prealabil calculul voturilor, tot avea emotii la numaratoare. “Cand planul de reorganizare a trecut, nu le venea sa creada. Treceau pe langa mine si ma intrebau daca macar eu cred in el.” La cateva luni a urmat tranzactia imobiliara prin care fabrica isi vindea terenul din centrul orasului si urma sa-si mute operatiunile, in decursul a doi ani, la marginea Targu-Muresului. Pentru terenul de 42.000 mp si cladirile aferente, cu o suprafata construita de 29.000 mp, Prosszer a obtinut 9 milioane de euro de la Valtecia Achizitii. Vanzarea era in conformitate cu planul de reorganizare, ce prevedea ca in maximum doi ani fabrica sa-si construiasca o noua facilitate de productie, timp in care urma sa functioneze in spatiul existent, in baza unui contract de inchiriere. Creditorii si-au primit in proportie de 100% datoria, in valuta, asa cum prevedea planul de reorganizare. Termenul de trei ani a fost scurtat la jumatate. Prosszer continua sa se judece cu trei creditori, pentru suma de 600.000 de euro; sentinta se da in aprilie.<\/p>\n

Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal<\/a><\/div>\n

\u00a0<\/p>\n

<\/p>\n

Intre timp, Romcab a continuat tranzactiile. A vandut 5% catre fondul de investitii olandez MEI; inainte negociase aproape sase luni cu producatorul de cabluri Draka, care voia 65% din businessul operational, dar negocierile esuasera. Morgan Stanley a intrat in actionariat, tot la finele lui 2007, cumparand mai intai o participatie de 5%, dupa care o alta de 7,2% de la Broker Cluj. Astazi americanii controleaza 23%, dupa ce au mai cumparat un pachet de actiuni de la Prosszer.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Pe Prosszer toate experientele l-au transformat in plan personal. A fost un fenomen de transformare nu numai in raport cu afacerea, ci si cu viata sa. A pierdut multe, printre care si o casnicie, dar a si castigat ceva. “Sunt mai linistit. Simt mai putina presiune si aici e o schimbare enorma, in bine.” Imparte viata in doua parti distincte cand spune ca in cea de-a doua parte a realizat ca ii este propriu sa fie calm, cand isi spune istoria, este atat de calm incat n-ai crede ca a fost vreodata altcumva. Pe vremuri era vulcanic – “cand apaream in firma dispareau toti ca MIG-urile. Aveam o imagine clara despre cum voiam sa mearga lucrurile si imi ieseam repede din fire daca vedeam disfunctionalitati” – dar lovitura de acum cinci ani l-a facut sa-si reaseze toata viata.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
Isi retraieste tineretea din business prin afacerile moto. Motoplus Paneuro este azi importator al marcii de motociclete Moto Guzzi, a avut anul trecut o cifra de afaceri de 2,6 mil. euro, iar Prosszer are in\u00adcredere in perspectivele pietei moto, la fel cum a avut in urma cu 20 de ani. Atunci s-a gandit ca sectorul auto are un potential de crestere important, dupa ce si-a adus de peste granita o masina la mana a doua si a fost ne\u00advoit sa plateasca pentru reparatii de trei ori mai mult decat pe masina. A crezut ca li se va intampla si altora la fel, ca va fi cerere din ce in ce mai mare si de aceea a pornit un business cu piese de schimb pentru masini straine. Acum face un alt pariu – pe motociclete. “Statele cu aceeasi clima ca a nostra au un vehicul cu doua roti la fiecare zece masini”, astfel ca in Romania ar trebui sa fie, dupa calculele sale, circa 500.000 de motociclete si scutere, de zece ori mai multe ca in prezent.<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
“In plus, am colegi deosebiti, al caror entuziasm ma face sa ma simt ca acum 20 de ani”, adauga Zoltan Prosszer. Simte ca ii ajuta sa se dezvolte profesional si, iarasi, merge pe incredere: “Ei au promis ca vor ramane mult timp in Paneuro, eu am promis sa le explic experienta mea”.\u00a0<\/div>\n
\u00a0<\/div>\n
\n
Inainte si dupa faliment<\/a><\/div>\n
Lectiile esecului<\/a><\/div>\n
Pana la lichidare<\/a><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Istoria lui Zoltan Prosszer, omul de afaceri care a construit de la zero un holding cu peste 20 de companii si l-a distrus apoi aproape in intregime din cauza unor decizii gresite, poate sa devina povestea oricarui intreprinzator roman in vremuri de restriste economica. Fiecare trebuie sa isi invete propriile lectii in afaceri, dar marile greseli pot fi evitate invatand din experienta altora.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7211,698],"tags":[272,7664,7217,11894,11895],"class_list":["post-13324","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-comert","category-cover-story","tag-companie","tag-faliment","tag-management","tag-paneuro-grup","tag-zoltan-prosszer"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/13324","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=13324"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/13324\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":33828,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/13324\/revisions\/33828"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=13324"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=13324"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=13324"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}