\nIULIANA STAN (managing partner Human Synergistics Rom\u00e2nia)<\/p>\n
\n\u015eefii sunt doar \u015fefi \u015fi, dac\u0103 ei nu pretind s\u0103 fie altceva, culmea, se descurc\u0103 mult mai bine dec\u00e2t liderii care nu renun\u0163\u0103 la statutul de \u015fef. Am avut privilegiul ca \u00een ultimii 2-3 ani s\u0103 interac\u0163ionez direct cu cel pu\u0163in 300 de lideri, \u00een discu\u0163ii de consultan\u0163\u0103 despre rolurile \u015fi responsabilit\u0103\u0163ile lor, \u015fi aceste discu\u0163ii au dus c\u0103tre aceste concluzii.<\/p>\n
\nAm observat c\u0103 foarte pu\u0163ini lideri fac diferen\u0163a \u00eentre rolul de \u015fef \u015fi rolul de lider, iar tenta\u0163ia este s\u0103 aleag\u0103 ambele roluri, iar de la situa\u0163ie la situa\u0163ie s\u0103 prefere rolul cel mai comod lor, nu neap\u0103rat pe cel mai benefic organiza\u0163iei. De regul\u0103, c\u00e2nd organiza\u0163iile trec prin perioade de lini\u015fte, liderii intr\u0103 \u00een rolul de lideri (au aspira\u0163ii, viziuni, sunt relaxa\u0163i, \u00eemputernicesc, viitorul este important), iar c\u00e2nd apar crize liderii devin \u015fefi (au proiecte de finalizat, termenul scurt este critic, controlul este la ordinea zilei, fac micromanagement, raport\u0103rile cunosc perioade \u00eenfloritoare, sunt tensiona\u0163i \u015fi stresa\u0163i). \u00cen func\u0163ie de frecven\u0163a crizelor care trebuie rezolvate \u015fi \u00een care se implic\u0103, ne d\u0103m seama care lideri sunt \u015fefi \u015fi care lideri se a\u015faz\u0103 cu adev\u0103rat \u00een rolul lor de conduc\u0103tori.<\/p>\n
\nEste r\u0103u s\u0103 fii \u015fef dac\u0103 trebuie s\u0103 fii lider pentru c\u0103 este un semnal de incompeten\u0163\u0103 fa\u0163\u0103 de rolul \u015fi de responsabilit\u0103\u0163ile de lider. Ca \u015fef po\u0163i fi lider, dar ca lider nu este benefic s\u0103 fii \u015fef. Este foarte bine s\u0103 fii un \u015fef bun, dac\u0103 acesta este rolul de \u00eendeplinit. \u00cens\u0103 a fi \u015fef bun c\u00e2nd trebuie s\u0103 fii lider nu ajut\u0103, pe termen lung, ci fr\u00e2neaz\u0103 dezvoltarea organiza\u0163iei prin men\u0163inerea unei atmosfere mai degrab\u0103 relaxate \u015fi securizante, nu a uneia energizante \u00een care oamenii s\u0103 func\u0163ioneze autonom asum\u00e2ndu-\u015fi \u015fi riscuri. Sobordona\u0163ii condu\u015fi de \u015fefi fac bine ce li se cere, cei condu\u015fi de lideri particip\u0103 \u015fi se implic\u0103 \u00een ceea ce fac. Oamenii condu\u015fi de lideri sunt motiva\u0163i, pe c\u00e2nd cei condu\u015fi de \u015fefi sunt satisf\u0103cu\u0163i. \u015eefii sunt de cele mai multe ori protectori, liderii sunt provocatori.<\/p>\n
\nA fi \u015fef este \u015fi mai u\u015for \u015fi mai la \u00eendem\u00e2n\u0103, dar \u015fi mai pl\u0103cut \u015fi mai productiv. A fi lider este greu pentru c\u0103 \u00een natura uman\u0103 exist\u0103 doar aspira\u0163ia de a fi lider (a avea viziune, a descoperi poten\u0163ialul din ceilal\u0163i, a avea responsabilitatea de a-i inspira pe ceilal\u0163i, a crea apartenen\u0163\u0103), dar nu \u015fi mecanismele de pus \u00een practic\u0103 aceast\u0103 aspira\u0163ie (cum faci efectiv). Aceste mecanisme se descoper\u0103 \u015fi se dezvolt\u0103 \u00een timp cu foarte mult\u0103 munc\u0103, prin experien\u0163\u0103. Pe c\u00e2nd tot \u00een natura uman\u0103 mecanismele de a fi \u015fef bun tind s\u0103 fie mai antrenate \u015fi de aceea, sunt mai la \u00eendem\u00e2n\u0103 (a controla, a demonstra, a justifica, a proteja).<\/p>\n
\nDiferen\u0163a dintre liderii cu adev\u0103rat buni \u015fi ceilal\u0163i este dat\u0103 de capacitatea de a pune \u00een practic\u0103 aspira\u0163ia de a conduce bine. Adic\u0103 ace\u015fti oameni sunt preocupa\u0163i consecvent \u015fi con\u015ftient de modul \u00een care \u00ee\u015fi pot dezvolta abilit\u0103\u0163ile ca lideri \u015fi nu caut\u0103 justific\u0103ri pentru felul cum conduc deja. Ei vor s\u0103 fie mai buni, mai utili. C\u00e2nd un lider \u00ee\u015fi justific\u0103 felul \u00een care conduce, el este la nivelul de \u015fef, iar c\u00e2nd un lider vrea \u015fi caut\u0103 activ s\u0103 fac\u0103 eforturi pentru a fi un lider mai bun, este un semnal clar c\u0103 se afl\u0103 pe drumul dezvolt\u0103rii lui ca lider.<\/p>\n
\nCa \u015fef, coordonezi, faci s\u0103 se \u00eent\u00e2mple lucruri, ai dreptul s\u0103 fii \u00eengrijorat, dar \u015fi s\u0103 te implici. Era la un moment dat o mod\u0103 \u00een care erau valoriza\u0163i liderii care puneau \u015fi ei m\u00e2na la treab\u0103 pentru a fi un bun exemplu pentru echip\u0103 (s\u0103pau \u00een curte, f\u0103ceau cur\u0103\u0163enie\u2026). Complet nevaloros, deoarece valoarea vine din viziunea asupra a ceea ce este de f\u0103cut \u015fi din a identifica cine poate realiza acea viziune. Exemplul personal \u00een astfel de situa\u0163ii poate mobiliza \u015fi impresiona ini\u0163ial, dar pe termen lung, ace\u015fti oameni \u00ee\u015fi pierd credibilitatea, dar \u015fi sus\u0163inerea pentru c\u0103 niciun lider nu poate sus\u0163ine astfel de activit\u0103\u0163i cu consecven\u0163\u0103.<\/p>\n
\nO alt\u0103 diferen\u0163\u0103 interesant\u0103 \u00eentre lideri \u015fi \u015fefi este capacitatea lor intelectual\u0103. Nu \u015ftiu dac\u0103 este relevant sau nu, dar fenomenul merit\u0103 aten\u0163ie. Oamenii citi\u0163i, cu studii, preocupa\u0163i de diverse forme de cultur\u0103 sunt mai mult preocupa\u0163i de rolul de lider dec\u00e2t cei care nu au astfel de preocup\u0103ri. \u015eefii \u015ftiu totul deja, liderii adev\u0103ra\u0163i simt c\u0103 mereu este ceva de descoperit. Un bun \u015fef are motive s\u0103 \u015ftie ce face \u015fi s\u0103 fie convins c\u0103 face bine, pe c\u00e2nd un lider bun se va \u00eentreba mereu: cum puteam s\u0103 fac mai bine? Oricum, e de preferat un lider mai pu\u0163in preg\u0103tit, \u00een proces de dezvoltare, pentru un rol de lider, dec\u00e2t un \u015fef bun \u00eentr-un rol de lider.<\/p>\n
\nA te descurca bine din capul locului este despre a fi \u015fef bun, a cere feedback \u015fi a-l folosi este despre a fi un lider bun. A fi \u015fef este despre a face, a fi lider este despre a face ceea ce spui.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Persoanele care conduc organiza\u0163iile rom\u00e2ne\u015fti se \u00eempart \u00een dou\u0103 categorii: \u015fefi \u015fi lideri.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[529],"tags":[8856,26829,87],"class_list":["post-117688","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-opinii","tag-human-synergistics","tag-iuliana-stan","tag-opinie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/117688","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=117688"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/117688\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=117688"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=117688"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=117688"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}