\n\u201eTo\u0163i managerii spun c\u0103 mediul de business se schimb\u0103 continuu \u015fi aseam\u0103n\u0103 cele mai dificile momente prin care au trecut cu ni\u015fte catastrofe. Paradoxal, \u00ee\u015fi amintesc de crizele peste care au fost nevoi\u0163i s\u0103 p\u0103\u015feasc\u0103 de-a lungul carierei cu z\u00e2mbetul pe buze. Iar, \u00een final, ceea ce \u00eei separ\u0103 pe managerii \u015fi pe antreprenorii performan\u0163i de cei care pierd lupta este z\u00e2mbetul.\u201c<\/p>\n
\nJ\u00e9r\u00f4me Barrand a ajuns la aceast\u0103 concluzie dup\u0103 ce timp de o or\u0103 a discutat cu directori ai unor companii precum Lafarge, Danone, Wienerberger sau Energobit, care le-au povestit c\u00e2torva zeci de absolven\u0163i Copernic despre cele mai importante meciuri pe care le-au c\u00e2\u015ftigat cu mediul economic \u00een ultimii ani \u015fi despre nevoia de schimbare a organiza\u0163iilor. Barrand, director al Institutului de Agilitate a Organiza\u0163iilor din cadrul \u015ecolii de Management din Gr\u00e8noble, sus\u0163ine c\u0103 schimbarea a devenit cuv\u00e2nt de ordine \u00een organiza\u0163iile din \u00eentreaga lume, iar singurii manageri \u015fi antreprenori care vor reu\u015fi s\u0103-i fac\u0103 fa\u0163\u0103 constant sunt cei care vor \u00eenceta s\u0103 mai pun\u0103 rezultatul pe primul loc \u015fi care vor \u00eenlocui ordinele cu o m\u00e2n\u0103 de ajutor dat\u0103 subalternilor.<\/p>\n
\nPrea multe niveluri ierarhice, procese mult prea structurate, team\u0103 de asumare, expansiune exagerat\u0103 sau intrarea \u00een \u201emoarte clinic\u0103\u201d a unor modele de business \u2013 toate au fost pe lista de schimbare a acestor manageri, care ast\u0103zi renun\u0163\u0103 la strategii pe termen lung \u00een schimbul managementului f\u0103cut aproape \u201edin mers\u201d. De ce? \u201ePentru c\u0103 via\u0163a este \u015fi va fi o \u00eentreag\u0103 schimbare, de la caracteristicile resursei umane p\u00e2n\u0103 la modul de func\u0163ionare a businessului. Un t\u00e2n\u0103r care se \u00eenscrie la o facultate de inginerie \u015ftie c\u0103, atunci c\u00e2nd va absolvi, peste 50% din ceea ce \u00eenva\u0163\u0103 nu va mai fi de actualitate. Iar unul care abia se angajeaz\u0103 va schimba peste zece joburi \u015fi chiar companii p\u00e2n\u0103 la 35 de ani. A\u015fadar, adaptarea la schimbare, la stitua\u0163ii nea\u015fteptate, a\u015fa-zisa agilitate, trebuie s\u0103 fie o prioritate pentru to\u0163i managerii\u201d, explic\u0103 J\u00e9r\u00f4me Barrand.<\/p>\n
\nDe aceea\u015fi p\u0103rere este \u015fi Corneliu Fecioru, membru \u00een boardul produc\u0103torului de c\u0103r\u0103mizi Wienerberger, pentru care schimbarea a fost o constant\u0103 \u00een \u00eentreaga carier\u0103. Lucreaz\u0103 \u00een industria materialelor de construc\u0163ii din 1997, c\u00e2nd s-a angajat ca director de resurse umane la Lafarge, tocmai c\u00e2nd francezii intrau pe pia\u0163a local\u0103. Pe atunci, avea experien\u0163a altor dou\u0103 companii prin care a trecut \u015fi \u00eenc\u0103 mai voia s\u0103 schimbe economia. Nevoia de schimbare l-a g\u0103sit \u00eentr-o prim\u0103 echip\u0103 a Lafarge foarte structurat\u0103, cu 12 niveluri ierarhice. Apoi, schimbarea a venit din nou, la scurt timp, c\u00e2nd Lafarge a \u00eenceput s\u0103 achizi\u0163ioneze companii de profil rom\u00e2ne\u015fti pentru a se extinde, iar managerii au \u00eenceput s\u0103 se schimbe \u015fi ei.<\/p>\n
\nDe atunci, Corneliu Fecioru a trecut prin mai multe \u201eocoli\u015furi\u201d \u00een cariera profesional\u0103. \u00cen cadrul Lafarge a schimbat trei func\u0163ii, iar timp de peste doi ani a lucrat \u015fi pentru firma de logistic\u0103 Gebruder Weiss: \u201eOamenii se schimb\u0103 greu, \u00een general, \u015fi tocmai de aceea trebuie s\u0103 \u00eencerc\u0103m s\u0103 \u00abie\u015fim din cutie\u00bb c\u00e2t mai des, s\u0103 inov\u0103m. De\u015fi tehnologiile industriale, spre exemplu, sunt destul de stabile, climatul extern se schimb\u0103 mereu \u015fi trebuie s\u0103 fii preg\u0103tit pentru asta\u201d. Un studiu realizat de Project Management Institute arat\u0103 c\u0103 organiza\u0163iile agile, care identific\u0103 schimbarea \u015fi se adapteaz\u0103, sunt de dou\u0103 ori mai performante.<\/p>\n
\nPentru Florin Pop, directorul general al EnergoBit, unul dintre cei mai importan\u0163i juc\u0103tori de pe pia\u0163a echipamentelor energetice, cu afaceri de 176 de milioane de euro anul trecut, schimbarea a venit \u00eentr-un moment \u00een care businessul era \u201epe val\u201d. \u201eAm profitat foarte bine de boomul energiei verzi (eoliene, fotovoltaice) p\u00e2n\u0103 la un anumit punct (\u00een 2013, c\u00e2nd compania a fost nevoit\u0103 s\u0103 opreasc\u0103 astfel de proiecte din cauza modific\u0103rii legisla\u0163iei din domeniu n.red.). A\u015fa c\u0103 am fost obliga\u0163i s\u0103 ne reorient\u0103m, s\u0103 accept\u0103m schimbarea \u015fi s\u0103 ne adapt\u0103m. Am mers spre energia electric\u0103. Nu a fost u\u015for, am schimbat o bun\u0103 parte din tehnologie, dar alt\u0103 solu\u0163ie nu era\u201c.<\/p>\n
\n\u00cen prezent, Florin Pop spune c\u0103 organiza\u0163ia nu se mai concentreaz\u0103 dec\u00e2t pe strategii realizate pe termen mai scurt \u015fi \u00een fiecare zi sau lun\u0103 este \u201e\u00een priz\u0103\u201d pentru a se adapta unor noi obstacole, fie acestea legate de salaria\u0163i sau de c\u00e2\u015ftigarea unor noi contracte profitabile. \u201eA venit timpul \u015fi pentru o schimbare de cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103. Trecem de la o afacere de familie la una corporatist\u0103.\u201c<\/p>\n
\nSchimb\u0103rile multiple prin care trec companiile din Rom\u00e2nia \u015fi-au pus amprenta asupra liderilor, care lucreaz\u0103 cu strategii flexibile \u015fi au \u00eemprumutat ceva din relaxarea sportivilor de performan\u0163\u0103, care au capacitatea de a z\u00e2mbi \u015fi c\u00e2nd pierd, pentru c\u0103 \u015ftiu s\u0103 se bucure de competi\u0163ie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Capacitatea de a z\u00e2mbi \u00een fa\u0163a dificult\u0103\u0163ilor \u015fi cea de a lucra cu o strategie flexibil\u0103 au schimbat fa\u0163a managementului rom\u00e2nesc \u00een ultimii ani.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[12704,235,10754,6553,201,182,25741,30102,7217,5823,10287,7536,391,222,19707,32958,25608],"class_list":["post-114596","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-adaptare","tag-business","tag-capacitate","tag-cariera","tag-companii","tag-criza","tag-dificultati","tag-fata","tag-management","tag-manageri","tag-mediu","tag-organizatii","tag-schimbare","tag-strategie","tag-timp","tag-trecere","tag-zambet"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/114596","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=114596"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/114596\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=114596"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=114596"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=114596"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}