\nC\u0102T\u0102LIN OLTEANU este director general al FM Rom\u00e2nia<\/p>\n
\nPentru asta, oameni de\u015ftep\u0163i \u015fi organiza\u0163i din cele mai vechi timpuri au inventat \u015fi dezvoltat o mul\u0163ime de sisteme, concepte \u015fi teorii, printre metode g\u0103sindu-se \u015fi ceea ce se cheam\u0103 azi balanced score card (BSC) \u2013 un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performan\u0163ei pe care o poate atinge organiza\u0163ia. Dac\u0103 ar fi s\u0103 for\u0163ez o compara\u0163ie mai plastic\u0103, a\u015f face leg\u0103tura cu tabloul de bord al unei ma\u015fini: ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometrul etc. Toate la un loc \u00ee\u0163i spun cum func\u0163ioneaz\u0103 ansamblul \u015fi, de asemenea, \u00ee\u0163i dau \u015fi o idee a limitelor \u00een care trebuie s\u0103 se \u00eencadreze parametrii m\u0103sura\u0163i.
\nDe obicei indicatorii macro se cascadeaz\u0103 \u00een jos spre departamentele opera\u0163ionale sau func\u0163ionale c\u0103rora li se adreseaz\u0103, m\u0103sura performan\u0163ei lor compun\u00e2ndu-se apoi \u00een m\u0103sura performan\u0163ei generale.<\/p>\n
\nSe \u00eent\u00e2mpl\u0103 destul de des ca \u00een marile corpora\u0163ii s\u0103 fie concurs \u00eentre departamente (mai ales \u00eentre \u015fefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor \u015fi, evident, premiilor\/promov\u0103rilor.<\/p>\n
\nSunt momente \u00een care orice training de team building, team working sau orice altceva legat de echip\u0103 devine demagogie \u00een fa\u0163a celor care se lupt\u0103 pe via\u0163\u0103 \u015fi pe moarte pentru dreptatea \u015fi reclama personal\u0103.<\/p>\n
\nTargeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performan\u0163\u0103 se picteaz\u0103 \u00een verde \u015fi nu mai au leg\u0103tur\u0103 cu realitatea, iar organiza\u0163ia se \u00eendreapt\u0103 vertiginos spre colaps.<\/p>\n
\n\u00cen urm\u0103 cu ceva ani am tr\u0103it revizuirea BSC-ului care m\u0103sura performan\u0163a organiza\u0163iei \u00een care activam. \u00cen cadrul acestei ac\u0163iuni s-au reg\u00e2ndit indicatorii care m\u0103surau performan\u0163a ob\u0163inut\u0103 \u00een diferite activit\u0103\u0163i \u015fi evident s-au recalculat sau stabilit noi \u0163inte pentru performan\u0163a ce se dorea a fi atins\u0103, iar acolo unde indicatorii de performan\u0163\u0103 \u015fchiop\u0103tau, trebuia s\u0103 apar\u0103 analize de cauz\u0103 \u015fi nelipsitele planuri de ac\u0163iune pentru \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irea situa\u0163iei.<\/p>\n
\nCa orice activitate g\u00e2ndit\u0103 la nivel de corpora\u0163ie s-a f\u0103cut comunicarea a ceea ce se dore\u015fte, precum \u015fi etapele de implementare, una dintre acestea fiind constituirea \u201etabloului de bord\u201c local \u2013 adic\u0103 nimic mai mult dec\u00e2t definirea activit\u0103\u0163ilor ce se doresc m\u0103surate, precum \u015fi stabilirea indicatorilor ce vor m\u0103sura aceste activit\u0103\u0163i pe plan local, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 poat\u0103 fi atin\u015fi indicatorii de corpora\u0163ie.<\/p>\n
\nUnul din lupii tineri ai firmei, ambi\u0163ios \u015fi dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis s\u0103 c\u00e2\u015ftige aceast\u0103 lupt\u0103.
\nLa prima strigare BSC-ul lui a c\u00e2\u015ftigat cam 56 de indicatori. Apoi, pentru c\u0103 nu p\u0103reau suficien\u0163i, a reu\u015fit s\u0103 le creasc\u0103 num\u0103rul la 79… \u015fi tot a\u015fa p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd s-a ajuns la aproximativ 250 de indicatori.<\/p>\n
\nEvident c\u0103 dac\u0103 aveam indicatorii, trebuia s\u0103 \u00eei \u015fi analiz\u0103m, s\u0103 \u00eei dezbatem, s\u0103 le urm\u0103rim trendul \u015fi a\u015fa mai departe. Nu \u00een ultimul r\u00e2nd indicatorii afla\u0163i \u00een zona ro\u015fie a performan\u0163ei trebuia adu\u015fi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuia \u00eembun\u0103t\u0103\u0163i\u0163i astfel \u00eenc\u00e2t verdele s\u0103 fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.<\/p>\n
\nLa un simplu calcul aritmetic, dac\u0103 am fi alocat un minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de \u015fedin\u0163\u0103.
\nEi bine, \u015fedinta de KPI (key performance indicator, indicatori de performan\u0163\u0103) dura cam \u00eentre 2 \u015fi 4 ore, at\u00e2t c\u0103 se discutau maximum 15 indicatori, \u015fi \u0103ia cu strig\u0103turi! \u00cembun\u0103t\u0103\u0163irea indicatorului unui departament \u00eensemna deteriorarea unui indicator sau a unui set de indicatori din alt departament, \u015fi atunci \u0163ine-te de scuze \u015fi acuze \u015fi alte asemenea.<\/p>\n
<\/p>\n
\nC\u0102T\u0102LIN OLTEANU este director general al FM Rom\u00e2nia<\/p>\n
\nCrede\u0163i c\u0103 acei 15 indicatori erau tot al\u0163ii la alt\u0103 \u015fedin\u0163\u0103? Nici vorb\u0103! Mai mereu se discutau primii 15 din capul listei, pe de-o parte pentru c\u0103 de la o \u015fedin\u0163\u0103 la alta se prezentau r\u0103spunsurile cerute de \u015fedin\u0163a anterioar\u0103 (care generau alte \u00eentreb\u0103ri \u015fi conflicte) \u015fi pe de alt\u0103 parte pentru c\u0103 to\u0163i cei responsabili de indicatorii mai din josul listei preferau s\u0103 \u00ee\u015fi \u0163in\u0103 gura \u015fi s\u0103 scape f\u0103r\u0103 prea mult\u0103 b\u0103taie de cap. Din p\u0103cate asta era zona de \u201cpierdere la traducere\u201c a ceea ce se dore\u015fte fa\u0163\u0103 de ceea ce se implementeaz\u0103.<\/p>\n
\nPartea bun\u0103 a fost c\u0103 \u00een aceast\u0103 be\u0163ie a indicatorilor au existat \u015fi manageri care au \u00een\u0163eles rostul lor \u015fi acolo unde au v\u0103zut c\u0103 e nevoie de proptele la procese sau sisteme le-au pus \u015fi au \u00eendreptat treaba, astfel \u00eenc\u00e2t sistemul chiar \u015fi aplicat dup\u0103 principiul \u201enu for\u0163a, ia un ciocan mai mare\u201c a dat rezultate bune. \u015ei asta mai ales pentru c\u0103 aceia care foloseau sistemul nu \u00ee\u015fi furau c\u0103ciula \u015fi raportau indicatorii corect.<\/p>\n
\nProblemele apar atunci c\u00e2nd pe l\u00e2ng\u0103 infla\u0163ia de indicatori apare \u015fi psihoza umfl\u0103rii \u0163intei de performan\u0163\u0103. Contrar principiului \u201edac\u0103 func\u0163ioneaz\u0103 nu \u00eel repara\u201c, apare mai mereu c\u00e2te un strateg care se g\u00e2nde\u015fte c\u0103 ar putea cre\u015fte presiunea aplicat\u0103 sistemului \u015fi prin asta s\u0103 ob\u0163in\u0103 rezultate \u015fi mai bune.<\/p>\n
\nAstfel s-a \u00eent\u00e2mplat ca \u00een unele cazuri atingerea sau dep\u0103\u015firea unui target s\u0103 devin\u0103 o poveste \u015ftiin\u0163ifico-fantastic\u0103, trec\u00e2nd mai ales pe partea fantastic\u0103. \u015ei trebuie s\u0103 dai explica\u0163ii o dat\u0103, de dou\u0103 ori, de n mii de ori; \u00een plus trebuie s\u0103 pui la punct un plan de m\u0103suri pentru rezolvarea problemei. Asta p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd, r\u00e2nd pe r\u00e2nd, oamenii cedeaz\u0103 \u015fi \u00eencep s\u0103 g\u0103seasc\u0103 formule alternative de calcul al indicatorilor (v\u0103 spuneam de domeniul fantasticului), care s\u0103 dea \u201erezultatele a\u015fteptate\u201c. Odat\u0103 ajustat un indicator pe principiul \u201euna grande m\u00e2n\u0103ria\u201c… sky is the limit!<\/p>\n
\nNu pot s\u0103 uit c\u00e2nd, la una dintre primele \u015fedin\u0163e dintr-o multina\u0163ional\u0103 de sorginte american\u0103, se certau to\u0163i colegii mei din cauza yield-ului mic la test. Auzeam pentru prima dat\u0103 numele respectiv \u015fi habar n-aveam ce poate s\u0103 fie, a\u015fa c\u0103 am \u00eentrebat. O sum\u0103 de priviri sictirite au fost dublate de explica\u0163ie: rata de trecere. \u00cen procente. Ai priceput?
\nAha! Adic\u0103 un indicator de performan\u0163\u0103, un KPI (key performance indicator).<\/p>\n
\nDar… n-am priceput altceva. Cum se f\u0103cea c\u0103 dac\u0103 la visual inspection treceau din prima cam 95% din produse, la testul semifabricatelor treceau cam 97%, la func\u0163ional cam 98% \u015fi la final era postat un 98,5% rolling yield… Ce relativ\u0103 p\u0103rea aritmetica la colegii mei.<\/p>\n
\n\u015ei pe c\u00e2t de de\u015ftept m\u0103 credeam eu atunci, pe at\u00e2t de asem\u0103n\u0103tor lor am devenit \u00een anii urm\u0103tori, c\u00e2nd pe motive de \u201etre\u2019 s\u0103 d\u0103m bine\u201c pictam indicatorul acela de nu se vedea.<\/p>\n
\n\u00cen cele din urm\u0103, important era s\u0103 nu ne fur\u0103m c\u0103ciula \u015fi s\u0103 fie m\u0103car un \u201epass\u201c pe bune, chiar dac\u0103 nu din prima, iar produsul muncii noastre s\u0103 func\u0163ioneze.<\/p>\n
\nCe te faci \u00eens\u0103 c\u00e2nd trebuie s\u0103 m\u0103sori \u015fi productivitatea \u015fi, ca urmare a magnificului plan de continuous improvement implementat la nivel de firm\u0103, aceasta trebuie s\u0103 creasc\u0103?<\/p>\n
\nNu de alta, dar dac\u0103 raportai c\u0103 99% din produse au trecut din prima, oare de ce naiba se f\u0103ceau 120 de opera\u0163ii de testare la 100 de produse prelucrate? Nu era firesc s\u0103 fie doar 101 test\u0103ri? C\u0103 doar un singur produs a fost testat de dou\u0103 ori, nu? Evident c\u0103 am explicat altfel: acel produs rebel a fost retestat de 20 de ori! Mi\u015fto explica\u0163ia, nu?
\nCa s\u0103 reproduc p\u0103rerea \u015fefului meu de atunci, \u201eC\u0103t\u0103lin poate explica \u015fi cele mai neverosimile pove\u015fti, pare c\u0103 \u015fi-a instalat cea mai nou\u0103 versiune de \u00abexcuse generator\u00bb\u201c.<\/p>\n
\nEvident c\u0103 dac\u0103 folose\u015fti sistemul la bunul plac \u015fi \u00eei schimbi parametrii doar ca s\u0103 dea bine, o s\u0103 afli realitatea din teren doar accidental \u015fi din \u00eent\u00e2mplare, iar sistemul va deveni la fel de folositor ca \u015fi un card de credit pe o insul\u0103 nelocuit\u0103.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Inevitabil, dup\u0103 ce poveste\u015fti despre calitate ajungi la sisteme de m\u0103surat calitatea \u015fi nu doar calitatea, ci \u00eentreaga performan\u0163\u0103 a organiza\u0163iei.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[529],"tags":[14681,5593,16543,7667,284,15437,10907,7442,11737,32861,7943,10699,32978,87,11880,372,80,98,15742],"class_list":["post-109725","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-opinii","tag-activitati","tag-apa","tag-calitate","tag-card","tag-castigare","tag-comparatie","tag-departament","tag-dezvoltare","tag-director-general","tag-fortare","tag-imagine","tag-indicatori","tag-legatura","tag-opinie","tag-organizatie","tag-performanta","tag-refuz","tag-romania","tag-tablou"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/109725","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=109725"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/109725\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=109725"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=109725"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=109725"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}