{"id":10631,"date":"2008-04-22T20:00:00","date_gmt":"2008-04-22T20:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=10631"},"modified":"2026-04-02T11:39:19","modified_gmt":"2026-04-02T11:39:19","slug":"scoala-de-antreprenori-rompetrol","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=10631","title":{"rendered":"Scoala de antreprenori Rompetrol"},"content":{"rendered":"

La cea mai recenta sedinta cu echipa de management din Rompetrol, Dinu Patriciu le-a desenat colaboratorilor sai o caracatita zambitoare si care facea cu ochiul. Imaginea sugereaza, in opinia omului de afaceri, unul din tipurile reprezentative de dezvoltare a unei corporatii. Pentru Rompetrol, modelul de dezvoltare a companiei petroliere a generat nu numai extinderea in 14 tari si o cifra de afaceri de peste sapte miliarde de dolari, ci si un numar de tineri antreprenori, care au acum propriile lor afaceri in cele mai diverse domenii, de la IT la avocatura. <\/p>\n

“Oamenii nu sunt batuti in cuie si nu raman pe veci intr-o echipa”, recunoaste presedintele grupului Rompetrol, adaugand ca le-a oferit de-a lungul timpului managerilor sai toate motivele sa ramana in companie, dar si ca i-a lasat liberi cand au vrut sa plece, fara resentimente. Cu unii dintre cei care au plecat, Patriciu este acum partener de afaceri, deoarece multi dintre managerii care au lucrat la Rompetrol s-au lansat in propriile afaceri. Sa fie ceva in “gena” Rompetrol care i-a impins spre propriul business? <\/p>\n

“Unii pleaca pentru ca le cresc aripile si vor sa faca ceva pe cont propriu folosind tot ce au invatat, altii pleaca pentru ca nu se pot integra sau nu sunt destul de buni. Eu am invatat acolo sa gandesc in patru dimensiuni, asa cum fac arhitectii buni (Dinu Patriciu este de profesie arhitect – n.red.), dar am mai invatat si sa gandesc in stil mare”, explica Dorin Gherman, fost director general al Rompetrol SA si fost presedinte al Consiliului de Administratie al Rompetrol, care a plecat din companie de un an si jumatate. <\/p>\n

“Nu pot sa spun ca anume ceva din Rompetrol m-a impins spre propria afacere, dar pot spune ca cine a lucrat in Rompetrol si a avut ceva spirit antreprenorial l-a activat acolo”, afirma la randul sau Paul Pop, unul dintre managerii care au plecat in ultimii doi ani din companie pentru a incepe propria afacere. Paul Pop a ales consultanta si a infiintat o firma de profil, Rottco Consult, care acorda consultanta companiilor petroliere. <\/p>\n

De ce spun Paul Pop, Dorin Gherman, Felix Enescu sau Emilia Ciucan – o parte dintre managerii Rompetrol care au parasit compania – ca spiritul antreprenorial li s-a activat in Rompetrol? “Compania asta e un fel de armata in razboi, iar pe front se cern usor lasii de curajosi”, explica Dorin Gherman, care, cand a plecat din Rompetrol, a anuntat ca se retrage de tot din management. S-a retras intr-adevar, dar a inceput impreuna cu un grup de prieteni o serie de afaceri, dintre care una a ajuns deja la o cifra de afaceri de peste 10 milioane de euro, iar altele sunt in curs de dezvoltare, asa cum sunt cele mai multe dintre afacerile celor care au parasit in ultimii ani compania fondata de Patriciu. <\/p>\n

Felix Enescu, fost chief information officer la Rompetrol, acum consultant principal si partener al Gartner in Romania, cea mai mare companie de consultanta si analiza IT, face o paralela intre compania petroliera si General Electric – ambele sunt formate dintr-un nucleu in jurul caruia graviteaza mai multe companii specializate si isi produc managerii de care au nevoie. Deosebirea este ca la compania americana managerii sunt creati “pe banda”, produsi de mediul corporatist riguros, in timp ce in Rompetrol mediul dinamic si extrem de concurential genereaza fie succesul, fie intrarea in rutina sau pe o panta descendenta. <\/p>\n

Dorin Gherman isi aminteste ca, atunci cand a venit la Rompetrol, si-a dat 50% sanse ca va rezista. “Dupa o luna, credeam ca mai am sub 20% sanse sa rezist si abia dupa jumatate de an m-am integrat si am inceput sa ma dezvolt”, isi aminteste Dorin Gherman, care adauga ca primele sase luni sunt cruciale in echipa condusa de Dinu Patriciu, iar cel mai greu este sa demonstrezi colegilor ce ai facut: “Colegii te trag la raspundere, deoarece in Rompetrol mai toata lumea vrea sa fie lider si castiga cine aduce vanatul cel mai mare”. <\/p>\n

Sintagma “armata in razboi” folosita de Dorin Gherman descrie in principal diferentele dintre ceea ce ar putea fi numita o “scoala de manageri” (cum ar fi companiile multinationale gen Heineken sau Procter & Gamble) si o companie care dezvolta oameni de afaceri: “Intr-o multinationala, unde exista raspuns la orice intrebare si un precedent pentru fiecare procedura, un manager invata cum sa fie manager; in Rompetrol insa, unde ti se cere doar rezultatul, trebuie sa gasesti singur rezolvarea problemei si sa atingi acel rezultat in cel mai scurt timp, ca si cum ti-ai construi propria afacere in fiecare zi”, spune Gherman. <\/p>\n

Raspunsul dat de Dorin Gherman la intrebarea de ce este Rompetrol o scoala de afaceri a fost cam acelasi pe care l-au spus toti fostii manageri de acolo care au stat de vorba cu BUSINESS Magazin: in Rompetrol a trebuit pur si simplu sa se descurce sau, dupa cum spune Emilia Ciucan, “am fost aruncati in apa si am invatat sa inotam”. “Iar apa a fost mare”, adauga zambind Emilia Ciucan, referin\u00acdu-se la faptul ca Rompetrol le-a oferit anvergura, sansa de a face afaceri la scara mare, ceea ce i-a facut mai curajosi cand a venit vorba sa intre in propriile afaceri. <\/p>\n

<\/p>\n

Trecerea de la postul anterior, de la compania de consultanta Ernst & Young la Rompetrol a fost resimtita oarecum la fel si de Felix Enescu. “Acolo aveam proceduri ce mergeau pana la <cine plateste masa>; la Rompetrol nu aveau proceduri, dar era o presiune: <asta ai de facut, fa-o, spune-ne ce putem face ca sa se intample>.” In timp, maniera de lucru pomenita de Enescu nu s-a transformat mult: “Aveai o idee, gaseai buget, aliati, <vindeai> ideea, nu te oprea nimeni”. In plus, pentru cei ce lucrau in IT, un domeniu izolat de linia principala de business, era o regula extrem de clara ca oamenii trebuia sa lucreze o zi pe an intr-o benzinarie, in rafinarie, petrochimie sau intr-un depozit, macar in liniile principale, pentru a vedea si ei ce impact are activitatea lor in prima linie. <\/p>\n

Dinu Patriciu este de acord ca in Rompetrol s-a desfasurat o competitie la care au participat cei din interior, dar considera ca aceasta a fost o consecinta a modului cum compania s-a dezvoltat de-a lungul anilor. Patriciu considera important ca managerii care au plecat din Rompetrol au invatat ca 80% din timpul unui manager trebuie sa fie preocuparea pentru resursele umane, pentru ca toti oamenii sa inteleaga care le e rolul. “Un manager care crede ca businessul sta in cifre si excel-uri va ramane un bun manager, dar nu va fi niciodata un lider, iar afacerile le fac liderii si managerii sunt angajatii lor”, spune omul de afaceri. <\/p>\n

Rompetrol este asociata cu Dinu Patriciu, imaginea companiei fiind eclipsata, in general, de dimensiunea publica a acestuia, incluzand apartenenta lui politica. Or, angajatii se simt atasati de marca Rompetrol, nu de aspectul politic: “Noi am fost din garda veche. Pe noi si pe toti ceilalti care sunt acolo ne-a tinut o loialitate fata de Rompetrol, fata de brand. Dinu stie sa foloseasca intelept brandul, in folosul lui. Pe de alta parte, noi nu l-am urmat in proiectele politice, desi eram acolo si am fi putut”, spune Emilia Ciucan. Iar Adrian Udrescu, partener la Ciucan & Asociatii, adauga ca, pana la urma, cumva tocmai personalitatea lui Dinu Patriciu i-a facut pe cei mai ambitiosi dintre managerii lui sa caute alta barca: “O vorba celebra spune ca la umbra stejarului creste doar iarba”. <\/p>\n

Pe de alta parte, este vorba de modul de lucru. Mediul concurential, invocat deja de Dorin Gherman si de Paul Pop, este explicat de Felix Enescu: “Am avut sentimentul ca nimeni nu-ti pune in traista, dar mediul iti permite sa obtii niste rezultate, sa promovezi proiecte; poate nu era un proces prea structurat de planificare, in stil occidental, dar nu exista nici reversul: <asta fac, de aici pana aici, in patratica mea>”. Iar diferentele de cultura corporatista au fost observate de Enescu in Franta, dupa achizitionarea retelei de benzinarii Dyneff (in decembrie 2006, in urma unei tranzactii de aproximativ 100 de milioane de euro): “Am crezut ca francezii seamana destul de mult cu romanii, dar am constatat ca <dimensiunea culturala din Rompetrol> aducea mai mult cu cea americana – intalniri mai mult sau mai putin cu agenda, sunatul pe mobil, comunicarea, <am trecut pe aici, am intrat in birou, eventual fara sa bat la usa, discutam ce avem de discutat>; planul pe 30 de zile l-am schimbat de doua ori”, povesteste Enescu. Fostul designer al retelei IT a Rompetrol a invatat in Franta ca acolo intalnirile erau planificate din timp, a intra pur si simplu in birou era o chestie inimaginabila, iar pauza de masa era pauza de masa. Fostul sef al IT-ului din Rompetrol spune ca in timp si francezii au devenit ceva mai flexibili, iar romanii au inceput sa fie mai conformisti. <\/p>\n

Dinu Patriciu admite insa ca nu a putut deveni om de afaceri orice fost manager din Rompetrol, ci doar cei care si-au dorit asta: “Eu le-am oferit o intelegere a domeniului, o structurare a ideilor despre cum trebuie facute afacerile si despre cum poti sa iti pui in valoare creativitatea; pentru asta insa trebuie sa ai o viziune a ta”. Ce viziuni au avut cei cativa fosti manageri Rompetrol care au intrat pe cont propriu in afaceri? <\/p>\n

Dorin Gherman a avut mai multe idei in zona de afaceri de distributie, imobiliare sau arta, in care a investit fara a se implica operational, Paul Pop si-a facut o firma de consultanta si consiliaza companii petroliere, in special start-up-uri, Florin Andrei are in curs o investitie de 60 de milioane de euro alaturi de Ineos Nova, unul dintre cei mai importanti producatori mondiali de polistiren expandat, iar Felix Enescu a intrat in parteneriat cu Gartner International, reprezentand in Romania grupul american de analiza a industriei IT. Faptul ca domeniile spre care s-au indreptat managerii plecati din Rompetrol sunt destul de diverse, de la IT la avocatura, arata ca Rompetrol le-a oferit in special impulsul de a intra in propriul business, nu neaparat si parghiile de a-si face loc pe o anumita piata. Cu toate acestea, majoritatea celor care au plecat s-au orientat catre domeniile unde au lucrat si in Rompetrol: Florin Andrei, fost director al Rompetrol Petrochemicals, a intrat tot pe piata de petrochimie, Felix Andrei a ramas in zona de consultanta IT, iar Emilia Ciucan si-a facut o casa de avocatura. Ciucan isi motiveaza alegerea prin faptul ca orice avocat isi doreste propriul birou de avocatura, asa ca nu i-a fost prea greu sa decida. “Ideea a incoltit cu mai bine de doi ani inainte de plecarea efectiva din Rompetrol si am discutat-o deschis cu Dinu Patriciu”, povesteste Emilia Ciucan. Au discutat si au cazut la intelegerea ca ea si cei trei colegi care au urmat-o in casa de avocatura sa mai lucreze cu Rompetrol la diverse proiecte. <\/p>\n

“Sa am casa mea de avocatura si Rompetrol drept client a fost o combinatie excelenta”, spune Emilia Ciucan, explicand prin faptul ca mai toate casele de avocatura isi trec in portofoliu orice relatie de afaceri sau de consultanta, oricat de mica, cu Rompetrol. De altfel, toti fostii manageri care au plecat din Rompetrol admit ca au relatii de afaceri cu Dinu Patriciu. “Sigur ca avem relatii de afaceri, deoarece ei vin cu oferte bune si eu am tot interesul sa fac afaceri profitabile; in fond, capitalismul nu e conflictual”, conchide Dinu Patriciu. <\/p>\n

<\/p>\n

Dar ce anume a stat la baza deciziei de a pleca? “Dupa ce am ridicat Rompetrol Downstream, a treia companie unde pornisem ceva de la zero, m-am intrebat ce vreau sa fac si am decis ca trebuie sa fie ceva pe cont propriu. Am plecat pentru ca nu mai aveam ce face, ma pasioneaza start-up-urile”, spune Paul Pop. Felix Enescu a dorit sa revina in consultanta, zona in care a activat la Ernst & Young, dar combinata cu IT-ul spre care s-a orientat la Rompetrol. Iar pentru Emilia Ciucan si colegii sai, Rompetrol a fost privit ca un fel de rampa de lansare. “Cand am intrat acolo, ne-am dat seama ca avem o sansa sa facem proiecte foarte mari, la care nu am avea sanse intr-o casa mare de avocatura, iar dupa un ciclu la Rompetrol, cu experienta acumulata, cu niste proiecte impresionante pe cartea de vizita, sa ne facem propria casa de avocatura este visul oricarui student la drept”, spune Emilia Ciucan. Si au lucrat la toate proiectele foarte mari, pe toate achizitiile. “Aveam un coleg care avea pat pliant la birou. Munca asta in exces o priveam ca pe o investitie”, adauga avocata. <\/p>\n

Competitia, ritmul intens de lucru constituie sistemul de referinta intr-o lume unde imaginea colegului cu patul pliant la birou nu mai pare deplasata, sugereaza Dinu Patriciu. “Daca ne uitam cu atentie la cum a evoluat societatea, vom vedea ca acum corporatia este celula de baza a societatii, nu familia, cum era odata. Iti petreci in corporatie mult mai mult timp si consumi mult mai multa energie decat in familie si incepi sa traiesti in ritmul corporatiei din care faci parte; e clanul, tribul, satul – inlocuit de corporatie in societatea moderna. Romanii inca nu au aceasta mentalitate; ei spun: <lucrez la, pentru x>, in timp ce anglo-saxonii spun <I am with this company>.” <\/p>\n

\n\"\"Dorin Gherman
\n<\/strong>
\nSide & Young@Art; ADN Group
\nVarsta: 33 de ani
\nFunctia in Rompetrol: Director general al Rompetrol SA si presedinte al CA
\nPerioada petrecuta in Rompetrol: 2003-2007 <\/p>\n

Dorin Gherman a venit in Rompetrol de la Heineken Romania si a urcat o serie de pozitii in ierarhia companiei (de la director de marketing pana la presedinte al CA). De la plecare, in ianuarie 2007, Dorin Gherman a continuat o serie de afaceri incepute deja (cum ar fi SIDE, companie de distributie de produse consumabile, care a depasit in 2007 o cifra de afaceri de 10 milioane de euro), dar a pus in practica si idei mai noi, cum ar fi proiecte in imobiliare si Young@Art, care se ocupa cu vanzarea de tablouri si alte obiecte de arta. Acum, planurile sale sunt de creare a unei companii de logistica si distributie ale carei afaceri sa ajunga in trei ani la 30 de milioane de euro. <\/p>\n

\n\"\"Emilia Ciucan si partenerii<\/strong><\/p>\n

Casa de avocatura Ciucan & Asociatii
\nVarsta: 33 de ani
\nFunctia in Rompetrol: Corporate lawyer
\nPerioada petrecuta in Rompetrol: 2000-2007 <\/p>\n

Emilia Ciucan este unul dintre avocatii care au fost cu Rompetrol aproape de la inceput. Cele mai importante proiecte ale sale in companie au fost lansarea de obligatiuni pentru companie si cele 2 miliarde de euro credite contractate pentru dezvoltarea grupului Rompetrol. Emilia Ciucan a deschis casa de avocatura Ciucan & Asociatii inca din toamna lui 2007 (desi decizia plecarii din Rompetrol fusese deja luata de aproape un an), avand ca asociati trei fosti colegi tot din Rompetrol: Camelia Tudorancea, Mirona Sporea si Adrian Udrescu, doi dintre acestia fiind in companie inca de la inceput. In cele sase luni de cand a infiintat casa de avocatura, Emilia Ciucan a avut incasari de 900.000 de euro, iar acum pregateste fuziunea cu o alta
\ncasa de avocatura de talie medie de pe piata.<\/p>\n

<\/p>\n

\"\"Felix Enescu<\/strong> <\/p>\n

Gartner Romania
\nVarsta: 37 de ani
\nFunctia in Rompetrol: Director IT
\nPerioada petrecuta in Rompetrol: 2000-2007 <\/p>\n

A venit intr-un Rompetrol mic, care tocmai incheiase achizitia Vega. Initial, departamentul sau era format din zece oameni care lucrau la implementarea de softuri ERP in doua cladiri, la vechiul sediu din Calea Victoriei si la Vega Ploiesti. La plecare, in 2007, existau 6-7 firme majore in grup, zeci de unitati mari si sute mai mici, inclusiv benzinariile, filiale in multe tari, cateva mii de calculatoare si peste 100 de oameni in departamentul IT. “Am instruit in IT cam toti oamenii ce au trecut prin Petromidia, adica un procent semnificativ din cetatenii orasului Navodari; la un moment dat erau trei sali de instruire ce lucrau non-stop, cu 6-7 instructori.” Si-a dorit o afacere proprie, in consultanta, infiintand un joint-venture cu KPC, o firma din Cehia care a capatat drepturi de distributie Gartner pentru piata romaneasca. <\/p>\n

\n\"\"Paul Pop<\/strong> <\/p>\n

Rottco Consult
\nVarsta: 42 de ani
\nFunctia in Rompetrol: Director general al Rompetrol Downstream
\nPerioada petrecuta in Rompetrol: 2001-2006 <\/p>\n

Cand a venit la conducerea Rompetrol Downstream, Paul Pop a gasit o firma cu cativa angajati si care incerca sa se dezvolte in cadrul grupului Rompetrol. Era deja la al treilea proiect de “re-lansare la apa” a unei noi companii, prima fiind Rafo Onesti, iar a doua Lukoil Romania. Cand Paul Pop a plecat din Rompetrol Downstream, compania administra deja toata reteaua de benzinarii a grupului (a treia dupa cota de piata), precum si activitatile de trading. <\/p>\n

\n\"\"Florin Andrei<\/strong> <\/p>\n

Seea Polymers
\nVarsta: 40 de ani
\nFunctia in Rompetrol: Director general al Rompetrol Petrochemicals
\nPerioada petrecuta in Rompetrol: 2002-2006 <\/p>\n

Fostul director general al Rompetrol Petrochemicals, divizia de petrochimie a grupului Rompetrol, a fondat imediat dupa plecarea sa din Rompetrol in 2006 o noua afacere, SEEA Polymers. Florin Andrei va construi, in parteneriat cu Ineos Nova, unul dintre cei mai mari producatori mondiali de polistiren expandat, o fabrica la Medgidia, investitie estimata la 60 de milioane de euro. Inainte de a conduce Rompetrol Petrochemicals, Florin Andrei a detinut pozitii de conducere la Dow Corning si The Dow Chemical Company. <\/p>\n

<\/p>\n

\n

Teoria caracatitei
\nPiramida Rompetrol<\/a> <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Emilia Ciucan a coordonat echipa de avocati care l-a asistat pe Dinu Patriciu la vanzarea Rompetrol, iar dupa acest proiect a parasit compania pentru a se lansa in propria afacere. Ca ea au facut mai multi manageri din compania fondata si condusa de Patriciu, iar multi dintre ei admit ca Rompetrol le-a trezit spiritul antreprenorial.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[81,255,7566,9265,5091,7217,7123],"class_list":["post-10631","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-afaceri","tag-antreprenori","tag-corporatie","tag-dinu-patriciu","tag-echipa","tag-management","tag-rompetrol"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/10631","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=10631"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/10631\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":31592,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/10631\/revisions\/31592"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=10631"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=10631"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=10631"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}