BusinessMagazin

Blog

  • Cum au reuşit oligarhii lui Viktor Orban să se conecteze la robinetul banilor publici şi să facă miliarde din licitaţii trucate, oferte suspecte şi aranjamente obscure

    În apropierea graniţei Ungariei cu Croaţia şi Serbia, un pod peste Dunăre, evaluat la 747 milioane de euro, este construit de o companie a lui László Szíjj, asociat de afaceri al celui mai vechi prieten al premierului Viktor Orbán. Szíjj, cunoscut pentru iahturile de lux care au găzduit membri ai cabinetului, deţine firme care au câştigat contracte publice de 7,9 miliarde de euro de la venirea lui Orbán la putere în 2010. În cei cinci ani anteriori, compania sa Duna Aszfalt obţinuse doar 247 milioane de euro din licitaţii.

    Conform unei analize Financial Times bazate pe aproape 350.000 de contracte de achiziţii publice, 13 persoane apropiate administraţiei Orbán au început să domine contractele publice după 2010. Premierul prezintă sistemul, denumit „System of National Co-Operation” (NER), ca un mecanism de colaborare între stat şi sectorul privat. Criticii, însă, îl consideră o formă de clientelism, susţinând că fondurile publice sunt redirecţionate către apropiaţi ai premierului, care, în schimb, îi sprijină campaniile electorale. Analiza FT arată că 14% din totalul sumelor acordate în achiziţii publice sub Orbán au mers la 42 de companii controlate de aceşti 13 indivizi, comparativ cu doar 1% între 2005 şi 2010. Din 2010 până la finalul lui 2025, aceştia au obţinut contracte de peste 28 miliarde de euro, echivalentul a 1,8 miliarde pe an, de 15 ori mai mult decât media anuală de 121 milioane din perioada pre-Orbán.

    Un nod central al reţelei este Lőrinc Mészáros, prieten din copilărie al premierului, care a devenit cel mai bogat om din Ungaria în mare parte datorită contractelor publice de construcţii. Lista principalilor beneficiari include şi Szíjj, fostul coleg de facultate al lui Orbán Lajos Simicska, fiul vitreg al premierului István Tiborcz, partenerul de drumeţii al premierului István Garancsi şi omul din spatele imperiului publicitar Gyula Balásy. Analiza FT foloseşte date guvernamentale ungare şi cercetările lui István János Tóth, economist şi director la Corruption Research Center Budapest, care a documentat pentru Comisia Europeană că actorii conectaţi politic au de 2,5–3,3 ori mai multe şanse să câştige contracte publice.

    Szíjj a fondat Duna în anii ’90 şi a dezvoltat treptat compania într-un grup de dimensiuni medii. Creşterea sa excepţională a început în 2010, când a început să aplice pentru contracte publice împreună cu Mészáros şi ulterior a colaborat şi cu alţi membri ai grupului de 13 persoane. Înainte ca Mészáros şi familia sa să preia compania de construcţii Euro General în 2017, aceasta câştigase contracte de doar 36 milioane de euro. Ulterior, fie individual, fie în consorţii, a acumulat 175 milioane de euro. De asemenea, Tiborcz a devenit unul dintre cei mai bogaţi oameni de afaceri din Ungaria, parţial prin contracte cu statul şi finanţări de la bănci controlate de stat sau de apropiaţi ai premierului. El a negat că relaţia cu Orbán i-ar fi influenţat succesul şi a precizat că, după 2015, a evitat implicarea directă în licitaţii publice.

    Mai multe firme din reţea au obţinut contracte semnificative şi după ce Comisia Europeană a început să blocheze fonduri. Cele 13 companii asociate au câştigat 12 miliarde de euro din contracte finanţate de UE de la venirea lui Orbán la putere, inclusiv 700 milioane după ce Bruxelles-ul a început să îngheţe fonduri. Blocarea fondurilor a vizat în principal contractele considerate vulnerabile la corupţie, însă firmele beneficiare au continuat să câştige licitaţii.

    Practic, grupul a dominat contractele „single-bid”, în care nu participă alte firme. În perioada 2024–2025, 69% din contractele lor au fost atribuite astfel, comparativ cu o medie de 29% pentru toate firmele maghiare. Aceasta reflectă o creştere semnificativă faţă de perioada anterioară, când 45% din contractele câştigate de firmele politice conexe erau single-bid. Această practică a fost semnalată de Comisia Europeană drept una dintre cauzele îngheţării fondurilor pentru Ungaria.

    Companiile beneficiare susţin că succesul lor se datorează experienţei şi calităţii lucrărilor. Duna Aszfalt afirmă că expansiunea sa a început înainte de venirea lui Orbán şi că a câştigat deseori licitaţii competitive împotriva firmelor internaţionale.

    „Accesul la licitaţiile finanţate din fonduri europene a devenit semnificativ doar după 2010. Înainte de 2010, marile companii multinaţionale construiau autostrăzi în Ungaria”, se arată într-un comunicat al companiei.

    Impactul economic al fenomenului este semnificativ: concentrarea contractelor în mâinile unui grup restrâns afectează concurenţa, limitează accesul altor companii şi creşte riscul de alocare ineficientă a fondurilor publice, inclusiv din surse europene. Pentru investitori şi companii, structura NER creează un mediu de afaceri predictibil doar pentru cei conectaţi politic, în timp ce restul pieţei rămâne marginalizată.

    Pe fondul apropiatelor alegeri, acuzaţiile de corupţie au devenit un subiect central, opoziţia raportând un avantaj în sondaje, ceea ce ameninţă 16 ani de dominaţie Orbán. Sistemul economic-politic de tip NER, după cum arată datele, a transformat conexiunile personale în miliarde euro, replicând modelul de clientelism observat în alte state est-europene, inclusiv Rusia.

  • Citatul săptămânii. Nicuşor Dan, preşedintele României:

    „Astăzi am discutat cu Alfred Stern, preşedintele Consiliului de Supraveghere OMV Petrom, şi cu Christina Verchere, CEO OMV Petrom, despre proiectul Neptun Deep. Proiectul avansează conform graficului şi va livra primele gaze naturale din Marea Neagră în 2027. Este o investiţie de peste 4 miliarde de euro care va consolida securitatea energetică a României şi va reduce dependenţa noastră de importuri. Neptun Deep aproape va dubla producţia de gaze a României şi va contribui semnificativ la creşterea independenţei energetice a ţării.“

    preşedintele Nicuşor Dan, pe reţeaua X.


     

     

  • Noua definiţie a ochelarilor. De la accesoriu la experienţă complexă definită de tehnologie, sănătate şi lifestyle

    Industria de optică se transformă rapid, dar relevanţa nu vine doar din alinierea la tehnologie, ci din încredere, spune Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group România, companie care operează 96 de magazine de optică la nivel naţional şi a avut afaceri de 38,5 milioane de euro în 2024. Ea povesteşte cum ajută tehnologia în domeniul de optică medicală, care este rolul oamenilor în afacere, care sunt principalele modificări de consum în domeniu, dar şi care sunt efectele preluării companiei de către EssilorLuxottica, liderul global în designul, producţia şi distribuţia de lentile, rame şi ochelari de soare.

    Alina Bistreanu vorbeşte cumpătat, fără grabă şi poate povesti cu orele despre business, istoriile din spatele cifrelor, comportamente de consum, echipe, sau orice subiect legat de afacerea pe care o conduce. Îi plac pantofii stiletto, pe care i-a purtat, fără excepţie, de câte ori ne-am întâlnit şi este genul de lider pentru care jobul nu se desfăşoară într-un regim 8/24, 5/7. Şi-a construit parcursul profesional în companii internaţionale de retail care s-au extins sub conducerea sa, iar de aproape patru ani a preluat rolul actual, într-o companie care, aşa cum spunea ea anterior, îmbină grija pentru sănătatea oamenilor cu fashionul.

    Ca CEO al Optical Investment Group România, punctează că 2025 a fost, fără îndoială, unul dintre cei mai importanţi ani din evoluţia companiei. Pe de o parte, a fost un an de calibrare strategică, într-un context de piaţă marcat de presiune asupra consumului şi de un client mult mai atent la bugete şi la volatilitatea preţurilor. Pe de altă parte, a fost un an definitoriu prin integrarea Optical Investment Group în EssilorLuxottica, compania numărul 1 în lume în designul, producţia şi distribuţia de lentile, rame de ochelari de vedere şi ochelari de soare – „un moment transformaţional care ne-a deschis accesul la resurse, know-how şi capabilităţi globale, permiţându-ne să accelerăm dezvoltarea într-un mod mult mai strategic.”

    În paralel, adaugă tot ea, „am continuat să consolidăm performanţa operaţională şi să investim în acele fundamente care nu se văd întotdeauna spectaculos din exterior, dar care fac diferenţa pe termen lung: procese mai clare, mai multă rigoare în execuţie, standardizare în operaţiuni şi o experienţă mai coerentă în magazine.”

    În retailul de optică, explică Alina Bistreanu, încrederea se câştigă prin detalii, adică recomandarea corectă, consecvenţa, grija pentru un copil sau pentru un adult care are nevoie de o soluţie rapidă, dar sigură.

    „Având în vedere aceste aspecte, 2026 îl privesc ca pe un an de consolidare şi evoluţie sănătoasă. Nu urmărim expansiune de dragul cifrelor, ci dezvoltare responsabilă. Aşteptările mele sunt legate de predictibilitate (fiscală şi legislativă) pentru ca mediul privat să poată planifica pe termen mai lung şi să continue să investească.”

     

    Strategie de investiţii

    Reprezentanta Optical Investment Group spune că investiţiile companiei au urmat în ultimii ani trei direcţii strategice foarte clare: consolidarea reţelei de magazine, modernizarea infrastructurii tehnologice şi dezvoltarea competenţelor profesionale ale echipelor. „Am investit constant în modernizarea magazinelor, în echipamente optometrice de ultimă generaţie şi în digitalizarea proceselor, pentru a oferi o experienţă mai precisă, mai rapidă şi mai personalizată clienţilor noştri. Într-o industrie în care încrederea este fundamentală, investiţia în calitatea actului profesional şi în infrastructura care îl susţine face diferenţa pe termen lung.”

    În perioada următoare, adaugă Alina Bistreanu, vor fi vizibile şi primele evoluţii strategice generate de noul context de dezvoltare al companiei. De pildă, vor fi introduse în România primele concepte de design EssilorLuxottica, gândite pentru a pune mai bine în valoare interacţiunea dintre clienţi şi opticienii companiei, precum şi formate dedicate unor locaţii premium din Bucureşti şi din alte oraşe importante.

    „În optica medicală, vorbim în primul rând despre încredere, pentru că oamenii îşi lasă pe mâna ta ceva esenţial: vederea lor şi, de multe ori, sănătatea vizuală a copiilor lor. Asta te obligă să fii corect, consecvent şi profesionist, chiar şi atunci când decizia potrivită este mai dificilă sau mai costisitoare.”

    În paralel, este pregătită extinderea portofoliului de produse cu tehnologii şi branduri disponibile la nivel internaţional, ceea ce va permite reţelei să aducă mai aproape de piaţa din România unele dintre cele mai avansate soluţii din industria opticii. „Toate aceste investiţii au un obiectiv comun: să ridice standardul experienţei oferite clienţilor noştri şi să construiască o organizaţie capabilă să susţină performanţa pe termen lung, într-o industrie aflată în plină transformare accelerată.”

    Industria optică trece printr-un proces accelerat de transformare, atât din perspectiva tehnologică, cât şi a comportamentului de consum. În acest context, pentru businessul pe care îl conduce, relevanţa nu vine doar din alinierea la tehnologie, ci din încredere, subliniază Alina Bistreanu. „Tehnologia te ajută să fii mai bun, dar oamenii rămân cu brandul care îi tratează corect, consecvent şi competent. De aceea, modelul nostru de business a fost construit în jurul experienţei complete: de la consultanţă şi actul profesional, până la produs şi servicii.” De aceea, adaugă ea, compania a investit în standarde şi în infrastructură care susţin calitatea pe termen lung. „De asemenea, avem un mod de lucru care pune pe primul loc nevoia reală a clientului, nu <vânzarea> în sine. Sustenabilitatea este strâns legată de consecvenţă: aceeaşi rigoare, aceeaşi grijă, aceeaşi transparenţă. Am fost atenţi să nu alergăm după <noutate> fără sens. Consider că într-un business cu componentă medicală, tehnologia trebuie integrată, nu afişată.”

    Iar schimbarea de comportament de consum e evidentă. Clientul vine mai informat, compară, cere opţiuni, doreşte rapiditate, dar şi garanţia că a luat decizia corectă. Răspunsul retailerului de optică a fost să facă lucrurile mai uşor de înţeles şi de accesat. „Modelul nostru rămâne relevant pentru că îmbină trei lucruri: competenţă, disciplină operaţională şi o înţelegere lucidă a clientului de azi. Iar sustenabilitatea vine din faptul că nu ne bazăm pe un singur avantaj competitiv, ci pe un sistem în care avem oameni, procese şi investiţii care funcţionează bine împreună.”

    În acest context, mai spune Alina Bistreanu, Optical Investment Group deţine rolul de deschizător de drumuri în piaţa locală de optică, nu doar prin extindere, ci prin capacitatea sa de a seta standarde la nivel de infrastructură, tehnologie şi experienţă a clientului. „Ne asumăm acest rol prin modul în care noi construim «normalul» în business. Pentru noi, a seta standarde înseamnă să ai o abordare consecventă, măsurabilă şi replicabilă: aceeaşi calitate a consultaţiei, aceeaşi rigoare în recomandare, aceeaşi transparenţă în ofertă şi aceeaşi grijă în serviciile post-achiziţie, în toate cele 96 de magazine ale Optical Investment Group.”

    În primăvara lui 2025, Optical Investment Group a fost preluată de EssilorLuxottica, o companie multinaţională franco-italiană, lider global în proiectarea, fabricarea şi distribuţia de lentile oftalmologice, rame de ochelari şi ochelari de soare. Între brandurile din portofoliul companiei se numără Ray-Ban, Oakley, Persol, Oliver Peoples, Vogue Eyewear, Arnette, Costa.

    La nivel de infrastructură, compania a investit în spaţii şi fluxuri gândite pentru confort şi eficienţă, astfel încât clientul să simtă că experienţa este atent controlată şi predictibilă. Standardul nu se referă doar la designul unui magazin, ci la cum funcţionează: timpi, claritate, ordine, coerenţă, profesionalism.

    În tehnologie, sunt alese soluţiile care îmbunătăţesc calitatea: măsurători mai precise, trasabilitate, procese digitale care scurtează drumul de la nevoie la soluţie. Dar la fel de important este felul în care sunt implementate aceste soluţii: tehnologia trebuie să fie în mâna unei echipe pregătite şi integrată într-un protocol, altfel devine doar un argument de marketing. „Noi punem accent pe training, pe proceduri şi pe control de calitate, pentru că acolo se vede diferenţa.”

    În opinia Alinei Bistreanu, a fi „deschizător de drumuri” înseamnă „să demonstrezi că se poate face performanţă fără compromisuri la calitate. Este important să creşti şi, în acelaşi timp, să ridici nivelul pieţei prin practici corecte, prin investiţii în oameni şi printr-un mod de lucru care pune clientul în centru. Când reuşim asta, extinderea devine o consecinţă, nu un scop în sine”.

    Dincolo de etichetă

    Conceptul de „lider de piaţă”, susţine Alina Bistreanu, nu trebuie să fie o etichetă, ci o asumare de responsabilitate care se vede în lucruri concrete. „În optica medicală, vorbim în primul rând despre încredere, pentru că oamenii îşi lasă pe mâna ta ceva esenţial: vederea lor şi, de multe ori, sănătatea vizuală a copiilor lor. Asta te obligă să fii corect, consecvent şi profesionist, chiar şi atunci când decizia potrivită este mai dificilă sau mai costisitoare.”

    Concret, punctează ea, lider de piaţă înseamnă trei lucruri esenţiale. În primul rând, este vorba despre standarde profesionale şi etică. Calitatea consultaţiei, corectitudinea recomandării şi calitatea produsului trebuie să fie predictibile, indiferent de locaţie sau de specialistul care este în faţa clientului. Într-o industrie cu componentă medicală, etica profesională este fundamentul încrederii.

    Al doilea se leagă de capacitatea de a investi pe termen lung în oameni, în formare, în infrastructură şi tehnologie care îmbunătăţesc actul profesional şi reduc riscul de erori.

    Al treilea aspect este reprezentat de experienţa clientului, în sensul complet al cuvântului: atenţie, claritate, transparenţă, respect pentru buget şi un follow-up real după achiziţie.

    În acest context, investiţiile constante în oameni, tehnologie şi infrastructură sunt esenţiale în retailul de optică. „Acest tip de investiţii funcţionează, pentru noi, ca un sistem integrat. Dacă lipseşte una dintre componente, rezultatul se vede imediat în calitatea serviciului şi, implicit, în încrederea clientului.” Şi, mai presus de toate, declară Alina Bistreanu, „investiţia în oameni este cea mai importantă, pentru că decizia corectă o ia un profesionist bine pregătit, care ştie să explice, să recomande şi să îşi asume responsabilitatea pentru soluţia propusă. De aceea, punem accent pe formare continuă, pe protocoale comune de lucru şi pe o cultură în care calitatea nu este negociabilă.”

    Tehnologia este folosită pentru a aduce valoare directă clientului şi pentru a reduce riscul de eroare. Este vorba despre măsurători mai precise, procese mai predictibile, trasabilitate şi un flux mai eficient de la consultanţă la produsul final. Atunci când instrumentele sunt integrate corect într-un sistem de lucru coerent, ele permit menţinerea aceluiaşi standard înalt la scară largă.

    „Infrastructura, în schimb, este despre contextul în care se întâmplă totul. Mă refer la spaţii gândite pentru confort şi confidenţialitate, fluxuri clare, timp bine gestionat şi un mediu care transmite profesionalism şi siguranţă”, adaugă reprezentanta Optical Investment Group.

    Aceste investiţii, subliniază Alina Bistreanu, „consolidează poziţionarea noastră ca benchmark tocmai pentru că produc rezultate vizibile şi consistente. Consider că benchmark-ul într-o industrie precum optica medicală nu este neapărat «cel mai mare» jucător, ci «cel mai consecvent»”.

    Sub umbrela liderului mondial

    În primăvara lui 2025, Optical Investment Group a fost preluată de EssilorLuxottica, o companie multinaţională franco-italiană, lider global în proiectarea, fabricarea şi distribuţia de lentile oftalmologice, rame de ochelari şi ochelari de soare. Între brandurile din portofoliul companiei se numără Ray-Ban, Oakley, Persol, Oliver Peoples, Vogue Eyewear, Arnette, Costa.

    Ce înseamnă, dincolo de asocierea de brand, faptul că Optical Investment Group face parte din EssilorLuxottica? „Apartenenţa la EssilorLuxottica înseamnă acces la o cultură globală a calităţii şi la un nivel de know-how care ridică ştacheta internă în fiecare zi. Pentru noi, EssilorLuxottica nu este despre asocierea unui nume puternic, ci despre modul în care operăm şi despre standardele la care alegem să lucrăm”, spune Alina Bistreanu. În plan concret, această apartenenţă se traduce prin acces la inovaţie şi la un portofoliu validat internaţional, ceea ce permite companiei să ofere soluţii actuale şi relevante pentru nevoile de vedere ale oamenilor. În acelaşi timp, filiala din România trebuie să se alinieze la bune practici şi la o rigoare operaţională care reduce variaţiile de la o locaţie la alta şi face experienţa mai predictibilă pentru client.

    Un alt avantaj este transferul de expertiză către echipe. „În activitatea noastră, precizia contează nu doar când vorbim de dioptria lentilelor, spre exemplu. Diferenţa o face şi competenţa cu care explici, recomanzi şi livrezi soluţia potrivită. Accesul la metodologii, training şi instrumente de lucru ne ajută să creştem profesional colegii şi să păstrăm o abordare unitară, indiferent de punctul de lucru”, adaugă reprezentanta companiei.

    La nivel de piaţă, apartenenţa la EssilorLuxottica oferă reţelei din România o perspectivă mai amplă asupra tendinţelor şi asupra a ceea ce funcţionează în pieţele mature. „Asta ne ajută să planificăm pe termen lung şi să aducem în România soluţii şi practici care cresc calitatea serviciilor, nu doar noutăţi de moment. În final, avantajul real pentru client este o combinaţie între produse performante, servicii mai bine structurate şi un standard de experienţă care poate fi replicat cu aceeaşi grijă şi consecvenţă, de fiecare dată”, potrivit Alinei Bistreanu.

     

    O soluţie completă

    EssilorLuxottica vorbeşte tot mai mult despre transformarea industriei dintr-un simplu retail de optică într-o veritabilă platformă de sănătate vizuală. „Viziunea aceasta reflectă foarte bine realitatea pe care o vedem deja în piaţă. Observăm că oamenii nu mai vin doar să cumpere o pereche de ochelari, ci caută o soluţie completă şi, mai ales, siguranţa că aleg corect. Pentru noi, asta înseamnă să privim optica dincolo de tranzacţie şi să construim o experienţă în care componenta de sănătate vizuală este clară, accesibilă şi integrată”, afirmă reprezentanta companiei.

    La nivel local, aceste aspecte se văd în modalitatea în care este pus accentul pe consultanţă şi pe recomandare, nu doar pe produs. „Investim constant în pregătirea echipelor şi în proceduri de lucru care susţin o evaluare cât mai riguroasă şi o recomandare adaptată nevoilor reale ale fiecărui client.” Astfel, relaţia cu clientul nu se încheie în momentul în care acesta ridică ochelarii. Ajustările, verificările ulterioare, dialogul deschis şi disponibilitatea de a optimiza soluţia fac parte din aceeaşi promisiune de calitate.

    „Pe termen mediu şi lung, direcţia este să construim un ecosistem care educă şi previne. Asta înseamnă o comunicare mai bună despre igiena vizuală, nevoile diferite în funcţie de vârstă, impactul ecranelor, controalele periodice şi despre ce înseamnă să investeşti în vedere înainte să apară problemele.” Dacă reuşim să facem aceste lucruri uşor de înţeles şi uşor de accesat, atunci transformarea de la retail la platformă de sănătate vizuală nu rămâne un concept global, ci devine o realitate locală, cu impact concret”, susţine Alina Bistreanu.

    Accesul la cercetare, tehnologie şi inovaţie dezvoltate la nivel global schimbă fundamental dinamica unei pieţe locale. Dar integrarea know-how-ului global este, înainte de toate, un proces de adaptare, punctează reprezentanta companiei. Inovaţia are valoare reală doar atunci când ajunge, concret, în experienţa clientului şi în calitatea actului profesional. „De aceea, primul pas pentru noi este să traducem tehnologia şi cercetarea în protocoale clare, în fluxuri de lucru coerente şi în competenţe reale în echipă. Aici revenim la importanţa colegilor noştri. Tehnologia devine relevantă abia atunci când este înţeleasă şi folosită corect de profesionişti bine pregătiţi.” În plus, reţeaua de optică lucrează la partea de standardizare operaţională, având procese care reduc variaţiile, cresc trasabilitatea şi fac rezultatul mai predictibil.

    „În final, transformăm know-how-ul într-un avantaj competitiv printr-un principiu simplu. Investim în ceea ce creşte precizia, reduce riscul şi face decizia clientului mai sigură. Când tehnologia, pregătirea echipei şi procesele sunt aliniate, rezultatul devine un nou standard, nu un <vârf> ocazional. Şi cred că asta este contribuţia cea mai importantă pe care o poate avea un jucător relevant în piaţă. Să demonstreze că performanţa poate fi repetabilă, nu întâmplătoare”, afirmă Alina Bistreanu.

    Tot ea povesteşte că pentru a ajunge în portofoliul liderului internaţional de profil, evoluţia companiei a fost marcată de câteva decizii strategice. În primul rând, alegerea de a construi creşterea pe standarde şi consecvenţă, nu pe expansiune accelerată. „Am preferat să consolidăm fiecare etapă înainte de a face pasul următor, pentru că într-o industrie precum optica medicală, încrederea se construieşte în timp. Apoi, investiţia constantă în oameni şi în calitatea actului profesional, astfel încât experienţa clientului să rămână predictibilă, indiferent de locaţie.”

    O altă decizie importantă a fost tratarea tehnologiei şi infrastructurii ca elemente de bază, nu ca diferenţiatori „de moment”. Şi, nu în ultimul rând, parteneriatele şi alinierea la un cadru global de bune practici. „Privind în ansamblu, cred că direcţia companiei a fost definită de o idee simplă: să construim o organizaţie solidă, capabilă să crească sustenabil şi să rămână relevantă într-o industrie în continuă transformare”, sumarizează CEO-ul Optical Investment Group.

     

    Construcţia de lideri

    Alina Bistreanu povesteşte că există un moment în evoluţia unui CEO în care leadershipul operaţional trebuie să facă loc unui leadership de arhitectură organizaţională. „Tranziţia apare atunci când înţelegi că impactul tău nu mai constă în a rezolva direct problemele, ci în a construi cadrul în care ele sunt prevenite, iar soluţiile apar natural din sistemul construit de tine împreună cu echipa, desigur.” Şi, povesteşte ea, în cazul ei, această tranziţie a însemnat, în primul rând, clarificarea responsabilităţilor şi consolidarea echipei de management. Compania a investit mult în standardizare, în procese şi în definirea unor mecanisme de decizie care să funcţioneze coerent, indiferent de context. „Un sistem sănătos este acela în care oamenii au claritate, autonomie şi responsabilitate. Când aceste elemente sunt bine aşezate, organizaţia poate performa fără să depindă de intervenţia constantă a liderului. În fond, maturitatea leadershipului nu se măsoară prin cât de indispensabil devii, ci prin capacitatea de a construi o organizaţie care funcţionează bine şi în absenţa ta.”

    În acest context, un rol esenţial pe care îl poate avea un lider autentic este nu doar livrarea de rezultate, ci şi formarea altor lideri. „Pentru mine, formarea liderilor începe cu o perspectivă pe termen lung asupra oamenilor. Caut să construiesc echipe care pot lua decizii, nu doar să execute. Asta porneşte de la claritate în roluri şi aşteptări, continuă cu responsabilitate asumată şi se consolidează prin feedback constant, bazat pe criterii concrete, nu pe percepţii.”

    Dezvoltarea succesiunii, explică ea, trebuie tratată ca un proces real, nu ca pe un plan păstrat „în sertar”. „Identificăm talentele din organizaţie, le oferim expunere treptată la decizii şi le creăm contextul în care pot creşte, prin mentorat, responsabilităţi reale şi, uneori, prin experienţa unor greşeli controlate din care pot învăţa. Cred că liderii nu se formează doar prin instruire, ci prin încredere şi responsabilitate. Oamenii cresc atunci când ştiu că deciziile lor contează şi că sunt susţinuţi să îşi asume rolul pe deplin”, potrivit Alinei Bistreanu. Consecvenţa dincolo de CEO vine din procese clare, standarde bine definite şi dintr-o cultură organizaţională în care calitatea şi respectul faţă de client sunt nenegociabile. „În final, cred că rolul unui lider este să construiască o organizaţie în care performanţa continuă, indiferent de cine ocupă scaunul de CEO.”

     

    Reflexe versus performanţă

    Despre cultura companiei pe care o conduce, executivul spune că aceasta „se vede în performanţă atunci când nu mai ai nevoie de «eroi» ca să facă lucrurile să funcţioneze la standarde înalte. Aceasta este cultura în forma ei practică. În cazul nostru, cultura înseamnă un set de reflexe”. Şi tot ea enumeră reflexele despre care vorbeşte: a fi atent la detaliu, pentru că în optică detaliul poate schimba rezultatul; a explica pe înţelesul clientului, nu a impresiona; a nu forţa o soluţie doar pentru că e mai profitabilă pe termen scurt. Şi reflexul de a rămâne calm şi profesionist, chiar şi atunci când clientul e grăbit, îngrijorat sau neîncrezător. „Când aceste comportamente sunt stabile, performanţa nu depinde de campanii sau de momente excepţionale, ci de modul în care oamenii lucrează zi de zi.”

    Şi pentru că formarea competenţelor reale este un proces de durată, menţinerea angajaţilor este esenţială. Apartenenţa şi mândria profesională, explică Alina Bistreanu, apar atunci când omul poate spune „aici sunt bun la ceea ce fac”. Nu pentru că i s-a spus, ci pentru că o vede în rezultatul muncii lui şi în felul în care echipa îl susţine să ajungă acolo. În industria de optică medicală, caracterizată prin precizie, mândria nu vine din aplauze, ci din lucruri mici care ies fix aşa cum trebuie.

    „Cred că rolul unui lider este să construiască o organizaţie în care performanţa continuă, indiferent de cine ocupă scaunul de CEO.”

    „Mândria se construieşte şi prin felul în care defineşti succesul. Dacă singura măsură este volumul, vei obţine oameni rapizi, dar obosiţi. Dacă succesul include calitatea recomandării, nivelul de încredere, clientul care revine, erorile evitate şi modul în care lucrezi în echipă, atunci performanţa devine un sport de anduranţă, nu un sprint. Cred cu tărie că oamenii chiar pot performa la nivel înalt fără să se consume, atunci când organizaţia le oferă claritate, încredere şi sens în ceea ce fac”, punctează reprezentanta Optical Investment Group.

    Tot ea mai spune că în ceea ce priveşte sustenabilitatea, în cadrul companiei acest concept este tratat ca un filtru strategic, aplicat înainte de lansări, de investiţii, înainte de a fi pus accentul pe performanţă. „Ne uităm la impactul pe termen lung, dar şi la impactul imediat. Suntem atenţi şi la cum afectează calitatea serviciului, la ce lasă în urmă în operaţiuni sau la costurile ascunse create peste un an sau peste cinci.”

    Tehnologia eficientă reduce risipa, reduce erorile şi scurtează traseul clientului către soluţia potrivită. Dar, la fel de importante, susţine Alina Bistreanu, sunt implementarea, trainingul, mentenanţa şi utilizarea responsabilă a datelor. „Dacă nu ai aceste elemente, tehnologia devine o cheltuială şi un risc, nu un progres.”

    Responsabilitatea socială, în schimb, nu este văzută drept „ce facem în afara businessului”, ci ca felul în care businessul funcţionează în comunitate. În optică, componenta socială e foarte concretă. „Accesul la vedere bună înseamnă educaţie mai bună, integrare mai bună, şanse mai bune pentru oameni. De aceea, proiectele cu impact sunt cele care leagă resursele companiei de o nevoie reală şi măsurabilă, nu cele care arată bine la suprafaţă. Iar când avem astfel de iniţiative, le gândim ca pe ceva coerent parte dintr-un tot unitar, nu ca pe un episod”, conchide Alina Bistreanu.   

     

     

    CARTE DE VIZITĂ

    1.Œ Alina Bistreanu este CEO al Optical Investment Group, liderul opticii medicale din România şi parte a EssilorLuxottica, lider global în sănătatea vizuală.

    2. Cu peste 20 de ani de experienţă în retail şi leadership organizaţional, conduce transformarea companiei către un model integrat, aflat la intersecţia dintre expertiza medicală, tehnologie şi experienţa clientului. A coordonat accelerarea expansiunii reţelei, consolidarea performanţei operaţionale şi integrarea în cadrul EssilorLuxottica – un moment strategic ce deschide o nouă etapă de creştere.

    Ž3. Anterior a ocupat roluri executive în companii internaţionale de retail, conducând operaţiuni multi-piaţă şi echipe extinse. Este recunoscută pentru capacitatea de a construi organizaţii solide şi pentru un stil de leadership care îmbină performanţa cu responsabilitatea faţă de oameni şi comunitate.

     

     

    De vorbă cu Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group România

     

    Ce presupune, la nivel de decizie şi responsabilitate, apartenenţa la un lider global?

    Apartenenţa la un lider global schimbă fundamental modul în care sunt luate deciziile. Înseamnă să ieşi din logica deciziilor „bune local” şi să intri într-un cadru în care fiecare alegere trebuie să fie comparabilă cu un standard global. Asta influenţează modul în care gândeşti bugetele, priorităţile şi ritmul. Nu mai alegi doar ce este convenabil sau rapid, alegi ceea ce este corect şi sustenabil pe termen lung.

    În interiorul organizaţiei, acest lucru se traduce printr-o disciplină operaţională mai riguroasă. Deciziile se iau pe date, pe procese clare şi pe o asumare fermă a calităţii. Când faci parte dintr-un lider global, nu îţi permiţi variaţii mari, interpretări sau compromisuri de tipul „merge şi aşa”.

    În exterior, standardele de încredere sunt, la rândul lor, mai ridicate. Clienţii se aşteaptă la un anumit nivel, iar piaţa urmăreşte mult mai atent modul in care îţi onorezi promisiunile.

    Orice compromis se vede imediat. Asta te obligă să fii foarte atent la transparenţă, la promisiunile pe care le faci şi la modul în care îţi tratezi clienţii, partenerii  şi echipa.

    Şi mai există o dimensiune care, pentru mine, e esenţială. Apartenenţa la un lider global înseamnă să contribui, nu doar să beneficiezi. Înseamnă să adaptezi inteligent ce funcţionează la nivel global, să împărtăşeşti experienţa locală, să creşti echipe şi să construieşti un model care poate fi replicat. E un tip de responsabilitate care te ţine conectat la excelenţă, dar te obligă şi la maturitate.

    Cum arată performanţa atunci când este gândită pe 10–15 ani, nu pe trimestre?

    Atunci când gândeşti performanţa pe un orizont de 10-15 ani, unele decizii pot părea mai lente decât aşteaptă piaţa, dar impactul lor devine foarte clar în timp. Înseamnă să nu confunzi evoluţia cu agitaţia şi să nu sacrifici calitatea pentru un vârf de vânzări. În retailul de optică, dacă pierzi încrederea, pierzi tot.

    Pe termen lung, performanţa începe cu o bază solidă: oameni care cresc în organizaţie, procese care funcţionează bine chiar şi atunci când volumul creşte sau când apar şocuri în piaţă şi o infrastructură care susţine consistenţa serviciului.

    Pe trimestru poţi fi tentat să optimizezi doar pentru trafic şi conversie. Pe o perioadă de 10-15 ani, urmăreşti retenţia, recomandarea, calitatea serviciilor post-achiziţie, satisfacţia clientului în timp, stabilitatea echipelor şi capacitatea de a standardiza fără să pierzi empatia.

    Şi, poate cel mai important, performanţa pe termen lung se traduce în rezilienţă. Să poţi să livrezi constant chiar si în ani cu presiune economică, cu schimbări tehnologice, cu lipsă de personal calificat sau cu schimbări de comportament de consum. Iar aceasta rezilienţă se construieşte printr-o cultură care pune rigoarea şi grija faţă de client înaintea scurtăturilor.

    Ce înseamnă să construieşti o organizaţie care rămâne relevantă într-o industrie redefinită de AI, date şi prevenţie?

    Înseamnă să accepţi că relevanţa nu va mai fi dată doar de „ceea ce vinzi”, ci de cât de bine înţelegi şi anticipezi nevoia clientului înainte să devină o problemă. Inteligenţa artificială şi analiza datelor pot accelera totul, de la diagnostic şi recomandare până la modul în care personalizezi experienţa, dar diferenţa reală o va face modul în care le foloseşti, cu responsabilitate şi cu un scop clar.

    O organizaţie relevantă într-un astfel de context îşi construieşte competenţe care nu sunt doar tehnologice, ci şi etice. Asta înseamnă transparenţă în utilizarea datelor, protecţie, responsabilitate şi decizii care nu reduc omul la un set de parametri, ci îl ajută să ia o decizie mai bună pentru sănătatea lui vizuală.

    În acelaşi timp, prevenţia schimbă relaţia cu clientul. Este vorba despre o relaţie dezvoltată în timp, în care tu devii un partener care educă, urmăreşte şi intervine la momentul potrivit. Acest aspect presupune servicii gândite pe termen lung, comunicare relevantă şi uşor de înţeles, plus o capacitate internă de a măsura şi a îmbunătăţi constant ceea ce faci.

    Rămâne esenţial un lucru care nu se va automatiza: cultura. Poţi avea cele mai avansate instrumente, dar dacă nu ai oameni care ştiu să le folosească şi care au grijă reală de client, vei pierde. Într-o lume din ce în ce mai digitală, cred că avantajul competitiv rămâne profund uman.

    Ce rol joacă liderul în echilibrul dintre tehnologie şi dimensiunea umană a businessului?

    Cred că rolul liderului este să păstreze direcţia atunci când tehnologia devine tentantă prin viteză şi promisiunea de eficienţă. Tehnologia poate scurta procese, poate reduce erori şi poate creşte precizia, dar nu are busolă. Busola o dă liderul, prin deciziile pe care le ia despre ce automatizează, ce păstrează uman şi unde nu face compromisuri.

    Echilibrul începe cu o întrebare simplă, pe care un lider trebuie să şi-o pună constant: ajută clientul sau doar ne ajută pe noi să bifăm un obiectiv intern? Dacă răspunsul e al doilea, există riscul să construieşti un business eficient, dar rece, şi să pierzi exact ceea ce contează în industrii bazate pe încredere.

    Apoi, liderul are un rol foarte clar în a seta modul în care echipa se raportează la tehnologie, adică nu ca la un substitut pentru competenţă, ci ca la un instrument care amplifică profesionalismul echipei. În special, când vorbim despre sănătate vizuală, nu poţi delega complet decizia unui algoritm. Poţi delega calcule şi modele de lucru, dar responsabilitatea rămâne întotdeauna umană.

    Şi mai e o dimensiune, poate cea mai importantă. Liderul protejează cultura. Dacă  oamenii simt că performanţa înseamnă calitate, empatie şi consecvenţă, tehnologia devine un aliat, nu o presiune.

  • Românii din Diaspora pot accesa credite ipotecare de până la 2 milioane de lei, prin Libra Internet Bank, pentru achiziţia de locuinţe în ţară

    Libra Internet Bank oferă românilor din Diaspora posibilitatea de a achiziţiona locuinţe în ţară printr-un credit ipotecar special conceput pentru persoanele care încasează venituri în străinătate.

    Valoarea maximă a creditului ipotecar destinat românilor din Diaspora pentru achiziţia de locuinţe în ţară este de 2 milioane de lei, iar clienţii pot alege dobânda variabilă (începând cu 2,5% + IRCC) sau fixă în primii 3 ani (7,84%). Avansul este de minimum 20% din preţul de achiziţie.

    Solicitanţii trebuie să încaseze venituri într-unul dintre statele UE, Marea Britanie, SUA, Canada, Elveţia, Israel, Norvegia, Islanda sau Liechtenstein. De asemenea, trebuie să aibă un contract de muncă pe durată nedeterminată şi minimum 6 luni vechime la actualul loc de muncă.

    Sunt eligibile veniturile salariale, inclusiv cele obţinute ca angajat al propriei firme, PFA sau “self-employed”, iar datorită procesului de aplicare online, clienţii trebuie să vină în ţară doar pentru semnarea contractului de credit.

    Odată aprobat creditul, clienţii din Diaspora ai Libra Internet Bank au la dispoziţie 6 luni pentru a găsi locuinţa pe care vor să o achiziţioneze.

    „Ştim că mulţi dintre românii din Diaspora vor să-şi achiziţioneze o locuinţă în ţară, fie pentru a reveni în România, ca investiţie sau pentru cei apropiaţi. De aceea, Libra Internet Bank are un proces online de aplicare pentru creditul ipotecar cu venituri din străinătate, care să elimine distanţa geografică faţă de ţară. Practic, experienţa este similară cu cea a unui client din România care aplică pentru un credit ipotecar”,  a declarat Corneliu Toma, Director Divizia Retail Libra Internet Bank.

    Libra Internet Bank are o reţea de 59 de sucursale în Bucureşti şi alte oraşe mari din România. Libra Internet Bank a fost înfiinţată în 1996 în Bucureşti şi face parte din grupul american de investiţii New Century Holdings (NCH).

     

     

     

  • (P) NOD – International Literary Rights Festival, organizat de Reading is Cool şi MATCA, lansează apelul de manuscrise pentru ediţia 2026

    După succesul din 2025, NOD Festival anunţă lansarea apelului de manuscrise pentru ediţia de anul acesta care va avea loc la Braşov, în perioada 24–27 septembrie. Dacă eşti un autor în căutarea unei edituri, te invităm să te înscrii pentru a-ţi prezenta cartea în faţa editorilor români.

     

    Iată cum poţi aplica:

    – trimite manuscrisul tău pe adresa manuscris@nodfestival.ro. Vei primi un e-mail cu confirmarea că textul tău a ajuns la noi.

    – însoţeşte manuscrisul cu un sinopsis de maximum 500 de cuvinte şi o scurtă prezentare a ta (CV literar).

    – acceptăm manuscrise din următoarele categorii:

    ● Roman

    ● Proză scurtă

    ● Poezie

    ● Carte pentru copii

    ● Non-ficţiune: doar Biografie, Memorialistică, Istorie (exclus Business, Psihologie sau Dezvoltare Personală)

     

    Puteţi aplica până pe 30 aprilie 2026, ora 23:59. Niciun e-mail primit după acest moment NU va fi luat în considerare.

    Lucrările înscrise vor fi evaluate de organizatori în perioada 1 mai–31 iulie.

    Lista lucrărilor acceptate pentru sesiunea de pitching va fi afişată pe 1 august pe site-ul nodfestival.ro şi pe canalele noastre de social media @nodfestival (Facebook, Instagram, LinkedIn).

    Programul de întâlniri va fi stabilit de organizatori şi va fi comunicat până pe 31 august.

    Detaliile complete despre regulament şi noutăţile de anul acesta le găsiţi pe site-ul festivalului, accesând linkul: https://nodfestival.ro/open-call-ed-2/

    În urma apelului de anul trecut, a fost primite 117 manuscrise dintre care 35 au fost selectate să intre în seria de întâlniri organizate cu editorii şi agenţii literari prezenţi la Braşov.

    „Vedeam acest concept de întâlniri ca pe o uşă deschisă pentru tinerii autori români către industria editorială, o lume mai puţin cunoscută şi nu întotdeauna accesibilă. Speram să construim în felul acesta un spaţiu de dialog direct, în care fiecare dintre actorii implicaţi în drumul cărţii de la draft la raft să se conecteze unii cu alţii şi să înţeleagă mai bine mecanismele din spatele procesului de publicare. Bucuria a fost cu atât mai mare cu cât, după cele două zile de pitching, un număr de manuscrise şi-au găsit deja editori şi agenţi care să le faciliteze întâlnirea cu cititorii“, explică Liviana Tane, fondator NOD.

    „Nu cred că există autor care să nu fi simţit că a trimis în neant un e-mail în care a ataşat munca sa de un an, doi, întrebându-se când sau dacă va primi un răspuns. Pentru mulţi dintre scriitorii aflaţi la început de drum, lumea editorială e o nebuloasă. Prin întâlnirile faţă în faţă pe care le organizăm la NOD, aceştia au şansa de a-i cunoaşte pe editori, de a le prezenta cât mai convingător cartea, de a înţelege procesul şi de a primi feedback. Pitchul este, totodată, un exerciţiu util. A explica un volum de câteva sute de pagini în câteva minute obligă autorul să identifice esenţa proiectului său, ceea ce sigur îl va ajuta ulterior, indiferent de rezultat. Un pitch bun deschide o conversaţie care, iată, se poate concretiza într-o colaborare editorială. Sesiunile de pitching din cadrul NOD sunt încă un pas spre o profesionalizare across the board“, declară George Cornilă, redactor-şef Matca şi co-organizator NOD.

    Primul care a văzut lumina tiparului, la doar câteva luni după festival, a fost volumul pentru copii Eschimos, de Oxana Greadcenco, lansat la Editura Vellant chiar în timpul târgului de carte Gaudeamus, la finalul lui 2025. În 2026, au fost anunţate deja volume din seria NOD programate pentru publicare la editurile Cartier, Corint şi Vellant.

    „Participarea la festival mi-a oferit o perspectivă consistentă asupra industriei literare şi ocazia unor dialoguri valoroase cu editori, agenţi literari şi scriitori. Festivalul se individualizează faţă de alte evenimente literare din ţară prin faptul că oferă un spaţiu real de întâlnire între toţi actorii care fac posibilă literatura şi demonstrează cât de mult poate creşte piaţa românească de carte atunci când oamenii din industrie îşi unesc forţele“, spune Mădălina Tănasă, una dintre autoarele prezente la NOD 2025, al cărei manuscris a fost selectat şi urmează să fie publicat anul acesta.

    Inspirat de târgurile şi festivalurile internaţionale consacrate, precum Frankfurter Buchmesse sau târgurile de carte de la Praga, Londra sau Bologna, NOD se adresează atât cititorilor, cât şi profesioniştilor din industria cărţii, aducând împreună nu doar scriitori români şi internaţionali, ci şi editori, agenţi literari şi specialişti în drepturi de autor şi proprietate intelectuală.

    Organizat de Reading is Cool şi Matca, NOD – International Literary Rights Festival îşi propune să conecteze lumile celor care scriu, publică, vând şi promovează cărţi, astfel încât poveştile să-şi împlinească destinul şi să ajungă cât mai rapid în mâinile cititorilor. Aflat la a doua ediţie, NOD vrea să încurajeze apariţia unor colaborări inedite şi a unor noi forme de expresie în cultură. Este un proiect curajos, care-şi propune să conecteze profesioniştii din domeniul literar şi artiştii din domeniile influenţate de literatură – muzică, teatru, film – cu publicul consumator de cultură.

     

  • După ultimatumul lui Trump, Iranul ameninţă centralele energetice şi de desalinizare din Golf

    Preşedintele Parlamentului iranian, Mohammad Bagher Qalibaf, a avertizat duminică, pe X, că aceste obiective – esenţiale pentru producţia de energie şi alimentarea cu apă potabilă – vor deveni ţinte şi vor fi „distruse ireversibil”. El a menţionat şi că „entităţile care finanţează bugetul militar al SUA sunt ţinte legitime”, sugerând o extindere a conflictului dincolo de actorii direcţi, potrivit Associated Press.

    Cu o zi înainte, Statele Unite au ameninţat că vor lovi infrastructura energetică a Iranului. Donald Trump a dat Teheranului un termen de 48 de ore pentru redeschiderea Strâmtorii Hormuz, avertizând că, în caz contrar, SUA vor distruge „diversele lor centrale electrice, începând cu cea mai mare”.

    La rândul său, Iranul a transmis că va „închide complet” strâmtoarea dacă Washingtonul îşi duce la capăt ameninţările. Ruta, care leagă Golful Persic de restul lumii, este esenţială pentru exporturile de petrol, aproximativ o cincime din aprovizionarea globală tranzitând această zonă. Traficul de petroliere a fost aproape complet blocat din cauza incidentelor şi atacurilor din zonă, contribuind la creşterea preţurilor şi la tensiuni pe pieţele internaţionale.

    Războiul, lansat de Statele Unite şi Israel la sfârşitul lunii februarie, a intrat în cea de-a patra săptămână şi continuă să afecteze economia globală, crescând preţurile petrolului şi punând în pericol unele dintre cele mai aglomerate coridoare aeriene din lume. Peste 2.000 de persoane au fost ucise de la începutul conflictului.

    Gruparea Hezbollah, susţinută de Iran, a revendicat un atac aerian lansat sâmbătă în nordul Israelului, soldat cu moartea unui civil. În acelaşi timp, preşedintele Libanului, Joseph Aoun, a avertizat că loviturile israeliene asupra podurilor din sudul Libanului reprezintă „un preludiu la o invazie terestră”.

    „Ne aşteptăm la câteva săptămâni de lupte încă împotriva Iranului şi a Hezbollah”, a declarat purtătorul de cuvânt al armatei israeliene, generalul de brigadă Effie Defrin, iar premierul israelian Benjamin Netanyahu a transmis că este „un miracol” că nu s-au înregistrat victime după un atac cu rachete iraniene în sudul Israelului, în apropierea unui sit nuclear, unde zeci de persoane au fost rănite.

    În paralel, Iranul a sesizat Consiliul de Securitate al ONU, susţinând că atacurile asupra centralelor electrice ar fi „în mod inerent nediscriminatorii şi clar disproporţionate”, afectând fără diferenţă civili şi infrastructură, şi ar constitui „o crimă de război”. Statele Unite susţin însă că o mare parte din infrastructura Iranului este controlată de Islamic Revolutionary Guard Corps şi utilizată pentru susţinerea efortului de război.

  • Liderii coaliţiei de guvernare ar trebui să-şi ţină următoarea şedinţă în mijlocul angajaţilor unei fabrici care se închide: suntem în recesiune, dar dacă partidele de la guvernare se mai joacă mult de-a politica vom ajunge în criză economică mult mai repede decât ne aşteptăm

    Conform economiştilor şi datelor statistice, România este în recesiune din 2024 dar nu ştiam noi, iar recesiunea de la finalul anului trecut  – trimestrul III şi trimestrul IV pe minus – a fost doar confirmarea oficială a acestei situaţii.

    După ce ar fi trecut efectul creşterii taxelor şi a preţurilor, în frunte cu energia, economia şi investiţiile private ar fi trebuit să-şi revină.

    2026 ar fi trebuit să fie anul României, după cum spunea Ştefan Nanu, directorul Trezoreriei Statului şi principalul responsabil de împrumuturile de pe piaţa externă şi internă pe care trebuie să le facă Ministerul Finanţelor, care să asigure finanţarea deficitului şi finanţarea României.

    De la jumătatea anului 2026 inflaţia ar trebui să scadă de la peste 9% la 3-4%, odată cu scăderea inflaţiei şi BNR ar trebui să înceapă să scadă dobânzile, creşterea salariului minim ar trebui să ducă la o creştere a salariilor şi revenirea puterii de cumpărare afectată puternic în ultimul an, scăderea deficitului bugetar ar trebui să mulţumească agenţiile de rating şi pieţele financiare şi să scadă riscul asociat României prin scăderea dobânzilor la care se împrumută Guvernul, îmbunătăţirea indicatorilor macroeconomici – inflaţie, deficit bugetar, dobânzi – ar trebui să ducă la o relansare a investiţiilor private şi la o revenire a creşterii economice după doi ani de recesiune.

    Nimic din toate acestea nu mai este valabil după declanşarea războiului din Iran, care s-a extins în toată regiunea Orientului Mijlociu şi care are puterea să se extindă peste tot în lume, mai ales după închiderea strâmtorii Ormuz prin care lumea era aprovizionată cu petrol şi gaze.

    Creşterea preţului petrolului peste 100 de dolari pe baril şi chiar la 200 de dolari pe baril după escaladarea conflictului va duce la noi creşteri de preţuri, la revenirea inflaţiei, la afectarea businessurilor, la întoarcerea lumii occidentale din nou într-o situaţie de criză.

    În România, revenirea inflaţiei va anula câştigul obţinut din creşterile de salarii din a doua parte a anului, aşa că puterea de cumpărare va scădea în continuare, ceea ce va afecta consumul – deja se simte în toată economia scăderea consumului, începând de la marile reţele de retail şi marile magazine până la cea mai mică shaormerie.

    Scăderea consumului va afecta încasările la buget şi economia în ansamblu pentru că investiţiile nu au suficientă forţă să înlocuiască consumul.

    Cu încasări în scădere faţă de estimări, Guvernul nu are cum să reducă deficitul bugetar la 6,2% din PIB, conform celor aprobate în buget.

    Creşterea economică de 1%, cât a fost prognozată în acest an dar înainte de izbucnirea războiului din Iran, nu cred că mai este valabilă, pentru că motoarele creşterii economice s-au gripat unul câte unul.

    Ce se întâmplă în lume, unde totul a devenit o incertitudine şi o volatilitate extrem de ridicată, va afecta investiţiile private, care vor îngheţa. Aşa că nici nu se mai pune problema de noi angajări, ci chiar de restructurări de sus până jos.

    În fiecare zi auzim cum în economia românească câte o companie străină închide capacităţi de producţie şi chiar închide fabrica cu totul. În auto, în IT, în domeniile expuse globalizării există o presiune teribilă şi nimeni nu mai este sigur de jobul sau contractul lui.

    Situaţia din economia românească nu este cea mai bună în acest moment, dar nici cea mai rea.

    România mai poate să reziste: bugetul statului are bani pentru a trece următoarele luni pentru că Ministerul Finanţelor s-a împrumutat cu 4,7 miliard de euro exact înainte să izbucnească războiul din Iran; împrumuturile bilaterale, atât cu băncile mari locale cât şi cu cele internaţionale, acoperă împrumuturile prin licitaţie, unde Ministerul Finanţelor a respins dobânzile în creştere cerute de bănci; BNR are suficientă rezervă valutară pentru a calma presiunile pe cursul valutar leu/euro (de când a izbucnit războiul din Iran BNR vinde valută pentru a nu lăsa cursul să crească în această perioadă); sistemul bancar continuă să fie bine capitalizat şi lichid; persoanele fizice şi chiar companiile nu au expunere pe valută care să dea peste cap piaţa şi România ca în criza din 2008/2009 salariile în valoare nominală încă nu s-au redus; marile companii, atât multinaţionalele cât şi companiile româneşti, au bani în conturi pentru a trece aceste vremuri.

    Nimeni nu ştie cum vor evolua lucrurile în Iran, în Orientul Mijlociu (şi să nu uităm că există în continuare război în Ucraina), nici măcar Trump nu ştie ce să facă mai departe şi cum să iasă cu faţa curată din Iran.

    Problema este că dacă partidele de la guvernare continuă să se joace de-a politica, aşa cum se joacă cu această guvernare şi cu bugetul statului pe 2026, din recesiune ne vom trezi că intrăm în criză economică, criză financiară – creditorii îşi reduc expunerea pe România şi nu ne mai împrumută -, criză politică – niciun partid nu vrea să se asocieze cu o scădere economică -, şi criză socială – oamenii ies în stradă cerând altceva, iar acel altceva sau altcineva se va trezi în faţa aceleiaşi situaţii economice şi financiare.

    Dacă cele patru partide care formează Guvernul – PSD, PNL, USR şi UDMR – nu strâng acum rândurile şi nu arată public acest lucru, criza este mai aproape de noi decât credem.

    Situaţia geopolitică este mult prea tensionată pentru ca liderii politici de la putere să fie în opoziţie toată ziua, aşteptând ca economia să crească de la sine, companiile private să-şi reia investiţiile, iar salariile să crească din nou.

    Problema este ca această recesiune şi criză geopolitică să nu se extindă peste tot, pentru că nu prea mai avem cu ce să stingem focul.

  • Lupta pentru un internship şi pentru primul job se schimbă dramatic

    Ultimii zece ani, dacă nu chiar ultimii 15 ani, au fost de vis pentru angajaţi, pentru că aveau cel mai important cuvânt de spus pe piaţa muncii. Un job, un loc de muncă era doar o experienţă înainte de a trece la următoarea companie. Un an într-un job era foarte mult. Companiile, angajatorii nu aveau ce face, aşa că întindeau covorul roşu numai să găsească angajaţi şi chiar de multe ori nu era de ajuns.

    Dar de un an – doi ani lucrurile s-au schimbat dramatic. Cine ar fi zis că cei din IT vor ajunge să-şi vadă poziţiile ameninţate în companii, când până în 2024 erau cei mai valoroşi angajaţi, pentru care orice companie se lupta să-i aibă?

    Într-un interviu pentru ZF, Farlei Kothe, CEO al Stefanini Group pentru Europa, America de Nord şi Asia Pacific, cu 1.000 de IT-işti în România din cei 3.500 de angajaţi la nivel mondial, a spus că acum 5-10 ani tinerii erau cei care intervievau companiile, se uitau dacă le-ar fi plăcut să lucreze acolo, voiau să vadă biroul, care e proiectul, cu cine vor lucra.

    Când deschideai o poziţie, acum cinci ani nimeni nu aplica. Dar acum dacă deschizi programe de internship vor fi sute de tineri care vor aplica.

    Apariţia AI-ului loveşte cel mai mult în companiile de IT, de servicii, de consultanţă, dar nu numai.

    Farlei Khote spune că oportunităţile pentru juniori nu mai sunt atât de mari ca în trecut, ceea ce schimbă peisajul de recrutare.

    Companiile au acum de unde alege, cei care vor un job nu mai zic cu nonşalanţă că pentru ei acel job trebuie să fie o experienţă înainte de a pleca în altă parte, la o altă companie, chiar cu un salariu mai mare.

    Piaţa de internshipuri, care a fost extrem de generoasă în ultimul deceniu, se schimbă dramatic, pentru că pur şi simplu se ajunge să se facă recrutare şi în cererile de internship.

    Şi dacă nu ai internship undeva încă din timpul şcolii/facultăţii, de unde să ai ceva experienţă când te intervievează un om de la HR sau chiar direct aplicaţia?

    Într-un articol din Financial Times se vorbeşte despre presiunea imensă a internshipului, care a ajuns să distrugă anii de studenţie, pentru că studenţii pur şi simplu sunt obligaţi de piaţă să încerce să intre într-o companie, într-o bancă, încă din primul an de studii. Şi dacă au acest noroc trebuie să ţină cu dinţii de acea poziţie.

    AI-ul, care se va instala în toate companiile, în toate sectoarele, nu produce venituri mai mari, nu aduce business, ci pur şi simplu măreşte productivitatea nu prin creşterea veniturilor, ci prin reducerea costurilor.

    În Occident, în Europa, în America, presiunea de a obţine un job, de a intra într-o companie la finalul şcolii sau chiar în timpul ei, este ucigătoare. Pentru un post se luptă mii de CV-uri şi toate cu „facultate”.

    În România încă nu este la fel, dar în scurt timp va fi, pentru că piaţa muncii se restrânge accelerat, nu se mai deschid noi poziţii ci chiar se închid, pentru că nimeni nu vrea să-şi mai bată capul cu juniorii după experienţele din anii anteriori, bugetele de salarii se restrâng semnificativ, iar concurenţa va deveni din ce în ce mai mare.

    Dacă mai şi pleacă vreo multinaţională, lucrurile se complică şi mai mult, pentru că dispar joburi bune, de birou, cu salarii mari.

    Chiar dacă în HoReCa există poziţii care pot aduce un nivel al câştigului comparabil cu al unui IT-ist, inginer, doctor, nu toată lumea ar vrea să se ducă să se facă chelner sau bucătar.

    În următorii ani s-ar putea să vedem mai mulţi tineri români plecaţi la studii în afară întorcându-se în ţară, pentru că găsesc mai repede un internship, chiar un job, aici. În Occident te baţi cu toţii, cu toate naţionalităţile pământului, şi câştigă cel care are „foamea” cea mai mare.

    Spre deosebire de acum trei decenii, de acum două decenii, când era foame şi în România şi generaţia de atunci se bătea să obţină un job undeva, creşterea economică şi apariţia multinaţionalelor au schimbat semnificativ piaţa muncii prin crearea clasei de corporatişti, cu joburi de birou mai bune decât ale părinţilor şi bunicilor, cu salarii foarte bune, cu facilităţi extraordinare comparabile cu cele din Occident. Numai să vrei să munceşti.

    Oportunităţile pe care le-au avut corporatiştii din primele generaţii nu mai pot fi replicate atât de uşor acum având în vedere că piaţa s-a mai închis, fiecare încercând să-şi protejeze jobul cât mai bine şi cât mai mult.

    Aşa că va fi mai greu pentru noua generaţie să obţină ceea ce a obţinut vechea generaţie într-un interval scurt de timp.

    Un internship, chiar primul job, nu mai este doar o simplă experienţă, ci redevine primul pas de selecţie.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Forţă, claritate şi impact. De ce nu cedează doamnele când presiunea creşte?

    Întotdeauna se poate mai rău. Sau mai bine. Zi după zi vedem tot felul de noi motive care pot destabiliza cursul vieţii. Noi conflicte pot declanşa efecte pe lanţ, şi un simplu exemplu se leagă de creşterea preţului la combustibil, care nu se rezumă doar la o cifră mai mare pe bonul de la benzinărie, ci poate ajunge să declanşeze (noi) reduceri de costuri prin companii. Evoluţia tehnologiei are multiple valenţe, dar una dintre ele se traduce în concedieri şi redesenarea modelelor de lucru. Timpul pare tot mai puţin, taskurile vin în cascadă şi pare că devine deja artă jongleria cu diversele roluri pe care le avem de îndeplinit şi armonizat în viaţa profesională şi personală. Cât putem aloca familiei, jobului, propriei persoane, prietenilor şi altor activităţi? Permanent este ceva urgent de făcut şi este evident că lucurile nu se îmbunătăţesc.

    Studiile arată că femeile, indiferent de vârstă, raportează niveluri de suprasolicitare şi anxietate mai ridicate decât în cazul bărbaţilor, ceea ce adaugă presiune asupra dinamicii sociale şi asupra disponibilităţii pentru compromis, afirmă Manuela Mancaş, fondatoare a companiei de cercetare de piaţă AHA Moments. Or nivelurile ridicate de suprasolicitare şi anxietate nu sunt provocate doar de lucrurile pe care le avem de făcut, ci şi de modificările de comportament la nivelul societăţii – interacţionăm mai puţin, socializăm mai rar, ecranele acaparează tot mai mult timp şi atenţie, societatea se polarizează.

    În ciuda tuturor acestor provocări, femeile reuşesc însă, cumva, să performeze în toate rolurile pe care şi le asumă. Un exemplu este faptul că, în ultimul deceniu, numărul femeilor care conduc sau dezvoltă afaceri a crescut constant, iar ţara noastră depăşeşte media Uniunii Europene la acest indicator. Potrivit datelor Eurostat, analizate de organizaţia de antreprenoriat The Business Alliance, aproape patru din zece antreprenori din România sunt femei. Astfel, România se află pe locul 3 în UE la prezenţa femeilor în antreprenoriat. În ţara noastră, aproximativ 620.000 de femei sunt acţionare sau asociate în companii active, iar alte circa 185.000 desfăşoară activităţi independente ca PFA, întreprindere individuală sau familială. Astfel, aproape 800.000 de femei sunt implicate direct în mediul de afaceri, contribuind la dezvoltarea antreprenoriatului şi a economiei locale, potrivit datelor de la Registrul Comerţului analizate de KeysFin.

    De asemenea, 47% dintre firmele cu cifră de afaceri peste 10.000 lei au cel puţin o femeie acţionar sau asociat, iar 25% dintre companiile active din România sunt deţinute exclusiv de femei.

    În plus, şi la nivel de corporaţii doamnele şi-au adjudecat locuri pe treptele cele mai înalte; cu titlul de exemplu, este suficient să ne uităm spre sistemul bancar, un domeniu în care până în urmă cu nu mai mult de jumătate de secol era rezervat bărbaţilor. În top zece bănci în funcţie de active, trei instituţii au doamne în fotoliul de CEO, iar celelalte au cel puţin una pe nivelul doi de management. Ba chiar sunt companii în care numărul de femei îi depăşeşte pe cel al bărbaţilor angajaţi, per total (de pildă în cazul unei companii din industria farma).

    Dar cum trasformă femeile presiunea în forţă, claritate şi impact? Este chiar tema sub care se desfăşoară, pe 23 martie, gala Women in Power. Poate prioritizarea este unul dintre secrete. Dublată, evident, de foarte multă muncă, răbdare, şi exerciţii de respiraţie. Am constatat că doamnele puternice, fără excepţie, ştiu că fără să-şi acorde lor atenţie şi prioritate nu au cum să se încarce cu energia necesară pentru a face faţă tuturor rolurilor pe care le au de îndeplinit.

    Cumva, presiunea, în diverse forme – socială, financiară, autoimpusă -, a fost permanent „aici”. Femeilor le este acum mai uşor să aibă acess la studii, să-şi construiască un parcurs profesional, să fie văzute, auzite, să voteze. Tipul de presiune s-a schimbat; pesemne nici n-a crescut, nici nu s-a micşorat, de-a lungul anilor. Dar „antrenamentele” anterioare or fi marcat ADN-ul doamenelor să facă faţă la stres în varii forme. Să găsească soluţii, să performeze.  

     

    Dirijor sau dictator?

    Sondajul derulat săptămâna trecută pe platformele de LinkedIn ale BUSINESS Magazin şi ZF investighează cum este percepută tipologia leadershipului feminim. În mod covârşitor (aproape două treimi) dintre răspunsuri, consideră femeile ca fiind jucători de echipă, mai puţin de o cincime considerând şefele drept cele care dictează totul, colegii fiind executanţi. Dacă leadershipul feminin ar fi o replică într-o şedinţă, cum ar „suna”?

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

  • Războiul escaladează în Orientul Mijlociu: Donald Trump a ameninţat că va „lovi şi distruge complet” centralele electrice ale Iranului dacă ţara nu redeschide Strâmtoarea Hormuz. În replica, Iranul avertizează că infrastructura energetică şi „vitală” din întreaga regiune va fi vizată dacă facilităţile energetice le vor fi atacate

    Donald Trump a ameninţat că va „lovi şi distruge complet” centralele electrice ale Iranului dacă ţara nu redeschide Strâmtoarea Hormuz, potrivit FT. 

    Iranul se bazează în mare măsură pe petrol şi gaze pentru producţia internă de energie, operând 96 de centrale pe bază de petrol şi gaze în întreaga ţară, cu o capacitate de peste 76 de gigawaţi, potrivit Global Energy Monitor.

    O parte mult mai mică din energie provine din centrala nucleară Bushehr, situată în sudul ţării.

    Iranul ameninţă că va lovi infrastructura „vitală” din Golf dacă propriile sale instalaţii energetice sunt bombardate

    Preşedintele parlamentului iranian a declarat că infrastructura energetică şi „vitală” din întreaga regiune va fi vizată dacă facilităţile energetice ale Iranului vor fi atacate.

    „Imediat după ce electricitatea şi infrastructura ţării noastre vor fi lovite, vom considera infrastructura vitală, precum şi facilităţile energetice şi petroliere din întreaga regiune drept ţinte legitime şi le vom distruge într-un mod ireversibil”, a declarat Mohammad Bagher Ghalibaf într-o postare pe platforma X.

    Donald Trump a ameninţat, sâmbătă seara, că va lovi centralele electrice ale Iranului dacă ţara nu redeschide Strâmtoarea Hormuz în termen de 48 de ore.

    Un comandant militar de rang înalt al Iranului a declarat separat că strategia militară a ţării s-a schimbat de la defensivă la ofensivă.

    Generalul-maior Ali Abdollahi, care conduce principalul centru de comandă militară, Khatam al-Anbiya, a spus că forţele Iranului au luptat până acum „în cel mai bun mod posibil”.