BusinessMagazin

Blog

  • Antreprenorii wiki

    Cunoscut mai degraba sub numele de Jimbo Wales, Jimmy Donald Wales este un antreprenor online care s-a facut remarcat prin intermediul Wikipedia si al altor proiecte similare online legate de enciclopedia gratuita. Wales este fondatorul organizatiei non-profit Wikimedia Foundation, sub numele caruia isi desfasoara activitatea Wikipedia.

     

    Jimmy Wales s-a nascut in 1966 intr-o familie americana obisnuita. Tatal sau era manager intr-un magazin, in timp ce mama, Doris, impreuna cu bunica, Erma, administrau o scoala privata. Si-a inceput cariera in 1994 ca director de cercetare in cadrul Chicago Options Associates, unde a lucrat sase ani. A invatat sa speculeze fluctuatiile cursului valutar, reusind astfel sa castige intr-un timp relativ scurt suficienti bani incat, potrivit propriilor declaratii, sa nu mai fie necesar sa lucreze nici el si nici sotia lui, pentru tot restul vietii. In aceeasi perioada lanseaza motorul de cautare erotic Bomis.

     

    In martie 2000, Jimmy Wales a lansat enciclopedia Nupedia, predecesoarea a ceea ce avea sa devina Wikipedia, si l-a angajat pe Larry Sanger, proaspat absolvent de filozofie al Universitatii din Ohio, pe pozitia de director editorial. La sfarsitul anului 2000, Jimmy Wales a fost criticat ca si-a editat propria biografie pe Wikipedia. „Este ca si cum ar vrea sa rescrie istoria“, comenta la vremea respectiva Sanger. Probabil ca autobiografia lui Wales ar fi trecut neobservata daca acesta nu ar fi „uitat“ sa-l mentioneze pe Sanger ca fiind cofondatorul Wikipedia si nu ar fi publicat referinte privind Bomis diferite fata de cele reale.

  • Britannica 2.0

    Povestea Wikipedia a inceput pe 15 ianuarie 2001, cand Jimmy Wales (41 de ani) si Larry Sanger (39 de ani) au lansat site-ul Wikipedia. La vremea respectiva, proiectul se voia doar o completare pentru enciclopedia online Nupedia, idee inspirata de Britannica Online, un punct de referinta in materie de enciclopedii. Doar ca Enciclopedia Britannica Online este editata numai de experti si permite doar accesul membrilor, in schimbul unei sume de bani. Spre deosebire de aceasta, Jimmy Wales a decis ca noul proiect va permite oricui sa completeze cu informatii noi paginile enciclopediei, astfel ca Wikipedia numara astazi peste 3,7 de milioane de colaboratori.

     

    Ca parte a strategiei de perfectionare a enciclopediei online, Jimmy Wales mizeaza pe completarea site-urilor adiacente Wikipedia, printre care se numara Wiktionary, Wikibooks, Wikisource, Wikiversity sau Wikinews, cu un motor de cautare care, din experienta proiectelor anterioare, se va numi probabil Wikisearch.

     

    „Motorul de cautare este inca la nivel de proiect. Nu am inceput lucrul, fiindca este nevoie de o investitie initiala destul de mare, directionata in special in servere, si cum noi suntem o organizatie non-profit, acesti bani trebuie stransi din donatii“, a precizat Wales, estimand ca lansarea va avea loc anul acesta, cel mai devreme in trimestrul al patrulea sau in primul trimestru din 2008.

  • Wikimedia Foundation

    Wikimedia Foundation este o organizatie non-profit inregistrata in Florida, care incurajeaza dezvoltarea distributiei gratuite de continut online in mai multe limbi, pe principiul colaborarii unui numar nelimitat de utilizatori care creeaza continutul (principiu specific pentru ceea ce a ajuns sa se cheme Web 2.0). Daca fundatia sustine ca se finanteaza exclusiv din donatii, numai costurile de intretinere a functionarii normale a tuturor site-urilor sale sunt estimate pentru 2007 la 2,5 milioane de dolari.

     

    ANGAJATI: Fundatia are in prezent 10 angajati permanenti si este in cautarea unui director executiv, intrucat pana in ianuarie directorul departamentului juridic a fost si director executiv interimar.

     

    PROIECTE: Wikimedia desfasoara o serie de proiecte adiacente enciclopediei, printre care se numara Wiktionary, un dictionar online, Wikibooks, unde sunt puse la dispozitie diferite carti, Wikiquote, un repertoriu de citate celebre, sau Wikinews, unde utilizatorii pot citi stiri. Pe langa acestea mai exista alte cinci proiecte similare.

     

    LIMBI STRAINE: Wikimedia Foundation ofera informatii prin intermediul Wikipedia in peste 200 de limbi straine. Cea mai mare este enciclopedia in engleza (peste 1.600.000 de articole), urmata de editia in germana (500.000) si cea in franceza (400.000). Alte noua editii in alte limbi au peste 100.000 de articole, in timp ce editii in peste 100 de limbi au cel putin 1.000 de articole fiecare.

  • La o cana de ceai

    Un tanar ucenic si-a intrebat, la un momet dat, maestrul Zen: „Ce se intampla dupa moarte?“. „Nu stiu“, a replicat maestrul. Ucenicul, nedumerit, protesteaza: „Bine, dar esti un maestru Zen“. „Da“, a admis acesta, „dar nu sunt un maestru Zen mort“.

     

    Analistii traiesc vremuri faste. Ei sunt maestrii Zen ai lumii noi, Afrodita ivita nu din spuma marii, ci din spuma conflictelor (si, spunand asta, nu ma refer numai la Romania, ci la intreaga lume). Ce nu inteleg majoritatea respectivilor maestri este sensul schimbarii; acum sa nu va asteptati la o continuare care sa va explice doct cam cum cred eu ca se schimba lumea. Noo, prefer acum, intr-o tihnita (sper) saptamana de sarbatoare, sa fac o mai pasnica analiza a analistilor. Se potriveste subiectul, as spune cu un zambet vag schitat, si cu doctrina parelnica Zen.

     

    Maestrul pe care l-am citat mai sus era un intelept in cel mai bun sens al cuvantului, a evitat sa se pronunte pe marginea unui subiect pe care nu-l cunostea. Ba mai mult, a oferit un raspuns scurt, dar plin de sensuri, care sa-l determine pe tanarul ucenic sa gandeasca mai bine inainte de a pune intrebari.

     

    Analistii cei intelepti sunt folositori, ei iti deschid ochii la vreme si evidentiaza ce este de evidentiat. Primul analist de acest tip pe care l-am intalnit a fost un american, in 1990. Presa postrevolutionara abia ce abandonase perioada „uite robinetele de aur“ si intrase in destul de scurta epoca „uite viitorul de aur“. In aceasta perioada, americanul meu, pe care am uitat cum il cheama, vorbea intr-o publicatie careia i-am uitat numele despre rolul binefacator al speculantilor intr-o economie de piata. Deceniile de educatie socialista m-au facut initial sa ma crucesc, simpla acceptare a existentei speculantilor sau a speculatorilor era un pacat (ce vreti? eram un bun cetatean); pe urma am inteles argumentatia omului, care incepuse cu ABC-ul capitalismului, cu piata, cu ofertele din care sa poti alege, cu multitudinea ofertelor care determina scaderea preturilor si asa mai departe… Par truisme acum, dar poate ca din cand in cand e bine sa ne regasim in explicatiile simple, primordiale, de manual sau de articol simplu de o pagina. Imi pare sincer rau ca nu mai tin minte cum il chema pe american si ca nu mai am revista.

     

    De unde vremurile faste de acum? In seara in care scriu acest text, o sumedenie de analisti incearca, cu mai mult sau mai putin succes, cu mai multa sau mai putina inspiratie, sa desluseasca spusele Curtii Constitutionale despre incalcarea parelnica a primei legi a tarii, dupa ce cu o seara inainte dezbatusera discursul presedintelui, iar in seara precedenta incercau sa desluseasca intelesurile ascunse ale noului cabinet Tariceanu. Mai la vale de Dambovita, un grup de analisti de la Standard & Poor’s revizuiau in sens negativ ratingul Romaniei si, sincer, cred ca grupul, daca se declara inspaimantat de situatia actuala a Romaniei, fie au studiat numai o perioada extrem de redusa din istoria recenta a tarii noastre, sau sunt niste tineri pusi de stabi sa-si faca mana pe Romania, pana sa se pronunte asupra altor natii sau companii, mai de impact. Oricum, demersul cu ratingul a iscat, desigur, alte analize laborioase, numai bune sa umple spatii de tipar sau emisie.

     

    Studiind analistii, am ajuns la mai multe concluzii. Prima, pentru a fi un bun analist trebuie sa fii pesimist. Pesimismul este conditia de baza pentru a parea intelept. Nimic nu are viitor, nimic nu este bine intentionat, altruismul este numai un termen din dictionar. Nu-i contrazic, dar ma indoiesc ca au dreptate pe de-a intregul.

     

    Pe urma trebuie evidentiat limbajul, cu cat mai incarcat si mai elitist, cu atat mai bine; nu insist prea mult asupra acestui subiect rasdiscutat. Si eclectic, sa nu uit, este o componenta permanenta a partizanatului.

     

    Analistul e trist si patetic. O spune unul din cei mai intelepti romani in viata, care sublinia la un moment dat situatia ingrata a analistului: omul de rand beneficiaza, chiar daca rar, de politica, in timp ce politicianul este manat de ambitii. Analistul are ceva din omul de rand, pentru care pretinde ca vorbeste, dar imprumuta si din veleitarismul puterii. Analistul este hartuitor si hartuit, ratacit in circumstante, riscand sa confunde derizoriul politicii cu rostul insusi al vietii. Crede si ne face sa credem ca sentimentele si trairile omenesti simple, ca suferinta sau iubirea sau speranta sau moartea sunt niste fleacuri in comparatie cu demersurile si confruntarile politicianiste.   

     

    Inchei cu alt maestru Zen. Acesta primea oaspeti si il intreaba pe primul „..ai mai fost aici?“. „Nu“, raspunde oaspetele. „Bine, ia o cana de ceai“, spune maestrul. Trece la alt oaspete, pe care il intreaba daca a mai fost acolo. „Da, am mai fost“, raspunde musafirul. „Ia o cana de ceai“, spune maestrul. Atunci discipolul maestrului intreaba: „Maestre, de ce dai fiecaruia cate o cana de ceai, indiferent de raspuns?“.

     

    Si maestrul raspunde: „Ia o cana de ceai“.

  • Pariul cu piata

    Strategia pasilor marunti, dar siguri e deja depasita pe piata comertului romanesc. Acum accentul se pune, apasat, pe cantitate: cat mai multe magazine, cat mai multe inaugurari, tot mai multi clienti, vanzari in crestere, daca se poate, exponentiale. Cum ramane cu riscul?

     

    Dublam numarul de magazine in doi ani“, „incheiem expansiunea pana la finalul anului viitor“, „numarul deschiderilor depinde mai ales de gasirea terenurilor“. Sunt doar cateva din promisiunile cu care operatorii retelelor comerciale s-au aruncat intr-un razboi al declaratiilor. Cea mai recenta minge a ridicat-o la fileu Carrefour, cea mai mare retea de hipermarketuri in termeni de vanzari, plusand cu trei noi magazine peste cele sase proiecte anuntate pentru anul in curs si 2008. Toate cele trei magazine nou anuntate urmeaza sa fie deschise anul viitor – la Oradea, Bucuresti si Arad – si se alatura celor programate pentru Pitesti si Suceava.

     

    Planurile pentru 2007 vizeaza deschiderea unui magazin in Bucuresti, in spatiul preluat de la Univers’all (in Piata Unirii), unul la Cluj si inca doua in Iasi. Astfel, planul de bataie cu care reteaua de hipermarketuri cu cea mai veche istorie pe piata romaneasca (sase ani) vrea sa-si asigure o felie cat mai consistenta din retailul local inseamna practic mai mult decat dublarea numarului de magazine in mai putin de doi ani. Carrefour are acum sapte magazine, iar declaratiile directorului general au punctat, in repetate randuri, de-a lungul ultimului an faptul ca viteza de expansiune va creste. Si totusi, care au fost resorturile ce au pus pe jar departamentul de dezvoltare al retelei franceze?

     

    Cel mai vechi competitor al Carrefour de pe piata romaneasca – Cora – are un ritm precaut de deschideri, avand acum doar trei magazine (doua in Capitala si unul la Cluj) si cu planuri pe care prefera sa le tina in mare secret. Reteaua operata de Kaufland, prezent pe piata din 2005, a ajuns deja la 23 de magazine, dar prin formatul sau – hipermarket de tip discount – nu este un competitor direct pe piata hipermarketurilor, din cauza spatiului de vanzare mai mic si a ofertei mai reduse fata de celelalte retele de profil. Un alt competitor, Auchan, a deschis pana acum doar un magazin in Capitala si, in ciuda faptului ca miscarile anuntate sunt destul de energice, este departe a-si masura fortele cu veteranul pietei. Carrefour a realizat anul trecut o cifra de afaceri de peste 600 de milioane de euro, ceea ce inseamna o crestere de 39% fata de 2005.

     

    Cu vanzari de numai 82 de milioane de euro in 2006, real, divizia de hipermarketuri a grupului german Metro, se anunta a fi cel mai periculos concurent al Carrefour pe piata romaneasca. Ca numar de magazine, real a depasit reteaua francezilor inca de anul trecut: in doar un an, germanii au deschis opt spatii, iar in 2007 au mai taiat (deja) o panglica. Cu tinta declarata de a ajunge lider pe segmentul hipermarketurilor pana in 2010 si in termeni de vanzari, real se transforma in principalul pretendent la pozitia de lider.

     

    Prin urmare, anunturile cu tenta de angajament facute de Carrefour intervin imediat dupa aparitia reactiilor agresive ale competitorilor. Chiar daca si pana la aparitia real concurenta nu lipsea de pe piata, inaugurarile Cora sunt lente prin comparatie cu cele ale nou-venitilor. Pana si Auchan, cu o investitie planificata pentru 2007 de 160 mil. euro pentru patru noi magazine – in Bucuresti (cartierul Berceni), Targu-Mures, Cluj-Napoca si Pitesti – da semne de mai multa vioiciune decat Cora.

     

    Si daca la inceput de an francezii de la Carrefour, care au avut vreme de cativa ani avantajul primului venit pe piata, anuntau ca-si accelereaza ritmul de extindere, planuind sa deschida „cel putin trei magazine pe an“, fata de o medie de doua pentru anii anteriori, iata ca nici n-a venit bine primavara si anunta o noua strategie. Viteza de dezvoltare intra intr-o treapta superioara, cu patru noi deschideri pentru anul in curs si inca cinci in 2008. De partea cealalta a baricadei, real vrea sa deschida anul acesta opt magazine, iar la sfarsitul lui 2008 sa aiba macar 21.

     

    Dintre toate zonele tarii, Capitala ramane „cireasa de pe tort“: Carrefour, ce are deja patru magazine, a mai anuntat deschiderea a inca doua, Auchan si-a facut intrarea pe piata romaneasca tot in Bucuresti, unde vrea sa mai deschida cel putin un magazin, iar real bifeaza de anul viitor doua spatii tot in Capitala, unde Kaufland a inaugurat deja doua magazine, la fel ca si Cora.

     

    In total, numai investitiile anuntate pentru anul in curs de operatorii lanturilor de hipermarketuri se apropie de jumatate de miliard de euro, „pompat“ in 30 de noi spatii. In cursa deschiderilor, principalul obiectiv al alergatorilor este sa-si asigure cel mai bun spatiu de vanzare. Avantajul primului venit, spunea anterior pentru BUSINESS Magazin John Rix, care a ocupat pozitia de director general al real pana la inceputul lunii februarie, este „faptul ca am obtinut cele mai bune spatii pentru magazine la cele mai bune preturi“. Al doilea venit, argumenta el, va obtine „second best position“ (o pozitie mai putin buna – n.red.) la un pret mai mare.

     

    Strategia de extindere agresiva pune in umbra echilibrarea costurilor cu veniturile, iar accentul cade pe investitii – cat mai multe in timp cat mai scurt. De aceea, pe aceasta carte pot miza doar companiile cu forta financiara mare. Cel mai mare risc ramane, pana la urma, ca investitia sa nu fie recuperata in intervalul planificat. Iar pentru o companie ce nu si-a luat banii din bugetul firmei – mama, clementa bancilor in cazul rambursarii creditelor neperformante nu este cea mai fericita situatie.

  • Basescu preia din mers modelul Iliescu

    Istoria a dovedit adesea ca adversarii cei mai infocati nu sunt in realitate atat de diferiti unul fata de celalalt. Daca in campania electorala din 2004 Traian Basescu s-a straduit sa sublinieze elementele clare care il diferentiau de fostul presedinte, astazi, profilul sau incepe sa asimileze tot mai mult trasaturile caracteristice lui Ion Iliescu.

    Dupa alegeri, discursul proaspatului presedinte, Traian Basescu, a continuat sa tinteasca spre fosta putere reprezentata de PSD, uitand ca victoria l-a transformat in presedintele intregii Romanii, nu doar al celor care l-au ales. Aceasta strategie a dus la cristalizarea electoratului care a optat pentru Alianta D.A. din care o mare parte acordasera, in realitate, un vot negativ fostei guvernari, dar a generat, in acelasi timp, si o reticenta a celeilalte parti a electoratului, care s-a considerat nedreptatita in raport cu presedintele.

     

    In cealalta tabara, cea a social-democratilor, esecul din alegeri a generat un vid de putere si o stare de confuzie, pe care partidul a reusit sa o depaseasca abia dupa doi ani. Iesirea din aceasta criza a adus cu sine si un nou plan de reformare a partidului. Procesul de schimbare a PSD implica detasarea de vechea imagine de „partid al baronilor“ si adoptarea unei formule si a unui mesaj modern, pro-european. Readaptarea strategica a mesajului PSD a implicat automat o reorientare a partidului catre alte categorii de public si detasarea de electoratul traditional. Astfel, PSD a creat o nisa electorala care risca sa fie acaparata de actori politici conjuncturali, „cum sunt Corneliu Vadim Tudor sau Gigi Becali.

     

    In plus, modificarea operata la nivelul componentei Executivului intareste speculatiile lansate de liderii PD cu privire la o alianta secreta intre social-democrati si liberali. Discursul democratilor are drept obiectiv intensificarea discutiilor pe aceasta tema, miza fiind credibilizarea acestei ipoteze. Cristalizarea perceptiei cu privire la colaborarea PNL-PSD va genera in mod inevitabil pierderi electorale pentru ambele partide, creand astfel un nou grup electoral nereprezentat cu potential.

     

    De cealalta parte, in urma scandalului pe tema biletelelor si a disputei acutizate dintre cele doua Palate, presedintele Traian Basescu s-a vazut pus in fata unei scaderi ingrijoratoare de capital electoral, in conditiile in care acesta s-a pozitionat deja ca principal vector de imagine al PD la viitoarele alegeri europarlamentare. In aceasta situatie, asa cum era de asteptat, in acord cu strategiile abordate de seful statului si pana acum, acesta s-a intors catre populatie. Diferenta este ca de aceasta data, Traian Basescu nu se mai adreseaza doar electoratului sau. Discursul presedintelui trece de la formula informativa la cea persuasiva, in tentativa tot mai accentuata de a acapara electoratul Aliantei „tradat“ de PNL si electoratul dezamagit de schimbarea PSD. In procesul de acaparare a unui electorat nou, Traian Basescu trebuie sa tina seama nu doar de faptul ca risca sa se indeparteze mai mult de propriul public, in conditiile in care in raport cu acesta credibilitatea presedintelui este in scadere, ci si de faptul ca, datorita schimbarii discursive, acum mai mult decat oricand personajul Traian Basescu incepe sa semene tot mai mult cu acela al lui Ion Iliescu.

     

    Mergand pe firul acestei convertiri, ea incepe sa devina credibila daca se ia in calcul probabilitatea, tot mai mare, a revitalizarii Aliantei prin uniunea dintre PD si PLD si transformarea acesteia intr-o coalitie prezidentiala. Capitalul politic si electoral pe care democratii l-au acumulat pe parcursul celor doi ani de guvernare este suficient pentru crearea bazei unui nou partid „mamut“ pe tiparul PSD de dinainte de 2004. Adaugand la aceasta si resursele PLD, care nu vine cu un electorat numeros, dar aduce personalitati creditate cu incredere de catre populatie, noua coalitie ar putea avea sanse mari sa preia statutul de partid dominant lasat liber de PSD.

     

    In aceste conditii, si admitand faptul ca o astfel de coalitie nu poate fi condusa decat de Traian Basescu, apare ca izbitoare asemanarea dintre acesta si Ion Iliescu, confirmandu-se faptul ca societatea romaneasca nu a reusit sa dea nastere unui nou tip de lider si ca imaginea creata de strategi si consilieri nu face decat sa acopere acelasi schelet politic al „conducatorului postdecembrist“.

  • Un alt fel de matematica

    In Orientul Mijlociu de astazi, leaganul algebrei, o noua matematica pare sa preia conducerea. E un fel de scadere prin adunare.

     

    Si functioneaza cam asa: se aduna mai multe calatorii in regiune ale secretarului de stat Condoleezza Rice – care pare sa nu aiba nicio strategie coerenta – cu o plictisitoare si reincalzita oferta de pace saudita fata de Israel si se combina cu un cinic acord de incetare a focului intre Hamas si Fatah si cu un premier israelian atat de nepopular, incat sondajele il situeaza mai jos decat marja de eroare si o sa va dati seama ca de fapt mergem inapoi – mult inapoi, inainte de acordurile de la Oslo.

     

    …

     

    Thomas Friedman este comentator la The New York Times si detinator a trei premii Pulitzer. Urmatorul sau articol va aparea in numarul din 25 aprilie al BUSINESS Magazin

    Traducerea si adaptarea de Mihai MitricA

     

     

    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei

  • MEDIA: Vacuta Milka a plecat sa pasca promovarea brandului

    Din dorinta de a se diferentia, campaniile de promovare apeleaza la programe neconventionale. Kraft Foods a inceput un turneu european cu vacuta Milka, mascota marcii de ciocolata.

     

    Vaca mov va fi plimbata in peste 60 de orase europene, din Italia, Germania, Olanda, Spania, Portugalia, Belgia, Luxemburg, Austria, Polonia, Romania, Ucraina, Turcia, Ungaria, Slovenia, Croatia si Serbia. Opt din orasele traseului urmat de Milka sunt romanesti.

     

    La Bucuresti, Milka a poposit in Parcul Tineretului in 8-9 aprilie, „unde consumatorii au putut cunoaste indeaproape lumea Milka“, a declarat Doina Cavache, corporate affairs manager, Kraft Foods Romania. Festivalul isi propune sa aduca imaginea Alpilor, locul natal al Milka, intr-un cort cu o suprafata de 100 de metri patrati. Copiii de toate varstele s-au putut juca in spatii special amenajate, au putut face poze cu vaca Milka si au la dispozitie un perete pentru catarat.

     

    Pentru participantii la evenimentele organizate in turneul Milka se desfasoara actiuni de sampling, iar produse cu insemnul marcii (brelocuri, vacute de plus si camioane de jucarie) pot fi cumparate de la minimagazinul plasat in spatiul in care se desfasoara evenimentele. In paralel cu periplul european al mascotei marcii se desfasoara o promotie, marile premii fiind o excursie in Alpi pentru patru persoane.

     

    Turneul Milka se desfasoara in premiera la nivel european, spune Cavache: astfel de evenimente au mai avut loc la o scara mai mica, in cateva orase din Germania, iar in urma reactiei publicului departamentul de marketing al Kraft Foods a decis sa extinda proiectul la nivelul intregului continent.

     

    Ca eveniment de marketing neconventional, turneul Milka nu este o premiera pe piata romaneasca, in care concurenta tot mai aspra din domeniul bunurilor de larg consum obliga companiile sa-si diferentieze nu numai produsele, ci si campaniile de promovare. Astfel, asocierea brandului de bauturi racoritoare Sprite cu skateboardul sau alaturarea imaginii napolitanelor Joe de Cupa Dacia in campionatul national de raliuri sunt evenimente ce se inscriu pe aceeasi linie.   

  • IN THE SPOTLIGHT

    IDEEA: Trimitem mai mult decat bani

    CLIENT: Western Union Romania

    BRAND: Western Union

    AGENTIA: Next Advertising

    CANALE: TV

     

    Western Union a lansat pe 29 martie prima campanie de imagine 100% romaneasca, realizata de agentia Next Advertising. Sub sloganul „Aproape de acasa“, spotul „Contraste“ prezinta o situatie de viata  in care o familie traieste despartita pentru a castiga o viata mai buna. In acest context, banii trimisi familiei devin mai mult decat bani, reprezentand un suport al sperantei.

     

    Pastrand modelul clasic de executie Western Union, cel al ecranului impartit in doua, echipa Next Advertising a reusit sa aduca un element de noutate. De data aceasta, cele doua parti ale ecranului interactioneaza. Efortul celui plecat in strainatate, prezentat in partea stanga a ecranului, schimba in mai bine viata familiei, prezentata in partea dreapta a ecranului. Pentru realizarea campaniei, Western Union a alocat un buget de 80.000 de euro.

  • Puneti imprimanta aproape

    Pentru a-si putea pastra angajatii, companiile nu trebuie doar sa ofere un pachet salarial atragator sau un program de lucru flexibil. Studii recente au demonstrat ca trebuie sa acorde atentie detaliilor – computerele pe care lucreaza angajatii sau modul cum sunt asezate birourile.

     

    Daca ii intrebati pe fostii angajati dintr-o companie de ce si-au dat demisia de acolo, majoritatea raspunsurilor vor fi ca au gasit oportunitati mai bune de dezvoltare a carierei in alta companie sau ca au avut divergente de opinie cu seful. Exista insa si angajati ce demisioneaza din cauza mediului fizic de lucru, cu care nu se pot acomoda.

     

    „Surprinzator, dar in cazul anumitor companii ponderea angajatilor care pleaca din astfel de motive este extrem de mare, de aproximativ 60%“, constata Nick Cook, managing director in cadrul firmei de consultanta Haywards. „La decizia lor contribuie iluminarea proasta a birourilor, lipsa de comunicare cu colegii de serviciu din cauza asezarii nefavorabile a birourilor, designul spatiului de lucru sau problemele tehnice pe care le au cu computerele si celelalte tehnologii puse la dispozitie in birou.“

     

    In cazul uneia dintre companiile incluse intr-un studiu al companiei Haywards despre impactul conditiilor de lucru asupra moralului si a productivitatii angajatilor, un exemplu de nemultumire invocata de angajati a fost faptul ca imprimantele erau plasate in capatul cladirii, ceea ce insemna ca angajatii aflati in cel mai indepartat birou erau nevoiti sa strabata o distanta de aproape 60 de metri pentru a ajunge la imprimanta.

     

    „Poate ca acest detaliu nu pare un motiv suficient pentru ca angajatii sa-si dea demisia, insa daca se tine cont si de faptul ca departamentul de resurse umane are birouri imprastiate prin toata cladirea si ca Internetul nu functioneaza foarte bine, atunci apare intr-adevar o problema“, explica Nick Cook. „Problema se vede in final in scaderea productivitatii angajatilor, fapt care ar trebui sa atraga atentia directorilor din companie.“

     

    Mai multi specialisti in industrie considera ca trebuie tinut cont, din punctul de vedere al ergonomiei, inclusiv de aspecte care pentru directori pot parea marunte, dar care pentru angajati sunt importante – de la modul in care sunt asezate ferestrele, computerul si mouse-ul pana la programele cu care lucreaza angajatii pe computer, iluminarea si incalzirea biroului. Iar concluzia este ca modul cum este configurata infrastructura tehnica intr-un birou poate conduce la imbunatatiri vizibile si cuantificabile ale productivitatii angajatilor.

     

    Peste 36% dintre angajatii companiilor incluse in studiul Haywards au declarat, de pilda, ca iluminarea este o problema principala in mediul de lucru, a spus Nick Cook. In cartea „Introduction to Ergonomics“, Robert Bridger citeaza un studiu din anii ’90, prin care era masurat randamentul angajatilor din departamentul financiar al unei companii americane. In conditiile initiale, in care iluminarea birourilor era foarte slaba, productivitatea angajatilor care lucrau pe computer se reducea cu 10% dupa-amiaza, cand lumina naturala scadea. In schimb, dupa introducerea unui sistem mai bun de iluminare, productivitatea a crescut cu mai bine de 30% pe tot parcursul zilei, conform studiului amintit de Bridger.

     

    La fel de importanta pentru angajatii care isi petrec intreaga zi in fata computerului este si incalzirea in birou. Daca este prea cald, acestia sunt cuprinsi de o stare de oboseala si nu mai dau randament; in mod normal temperatura trebuie pastrata intre 18 si 22 de grade Celsius. „Pentru fiecare grad in plus fata de temperatura optima pentru un mediu de birou, ritmul de lucru al angajatilor este din ce in ce mai lent“, scrie Robert Bridger. Unele companii prefera sa economiseasca bani pentru electricitate inclusiv vara, cand este nevoie ca echipamentele de aer conditionat sa functioneze in permanenta, fara a realiza insa ca aceasta decizie afecteaza productivitatea angajatilor.

     

    Importante pentru configurarea corecta a unui birou sunt si echipamentele electronice si IT. O parte dintre angajatii care pleaca dintr-un anumit loc de munca acuza inclusiv faptul ca au lucrat pe computere invechite. Sau cu monitoare vechi. Spre deosebire de monitoarele LCD cu ecran plat, monitoarele traditionale ocupa foarte mult loc pe birou, lasand astfel angajatilor impresia ca lucreaza intr-un mediu extrem de aglomerat. In plus, monitoarele cu cristale lichide sunt indicate pentru ca nu sunt obositoare pentru angajati.

     

    Ajustarea echipamentelor si a mobilierului de birou pentru a corespunde necesitatilor angajatilor este un alt factor cu impact asupra satisfactiei si a productivitatii. Cum spune Leslie Fountain, expert in cadrul companiei de consultanta System Concepts: „Daca o companie cumpara acelasi tip de scaune pentru toti angajatii, atunci cu siguranta unul care are 2 metri inaltime si cantareste 150 de kilograme va fi nemultumit“. Pentru majoritatea companiilor care au birouri deschise, unde angajatii lucreaza in comun, extrem de importanta este organizarea spatiului. Spre exemplu, nu este indicata plasarea unei imprimante extrem de zgomotoase in preajma unui angajat care are nevoie de o concentrare deosebita. „Daca o companie configureaza gresit spatiul de lucru, trebuie macar sa le permita angajatilor sa faca schimbarile pentru a lucra in conditii mai bune“, completeaza Andy Nicholson, managing director al companiei de consultanta Hu-Tech Ergonomics.

     

    Iar aici intervine din nou tehnologia, intrucat telefoanele mobile pot ajuta angajatii sa comunice mai bine in conditii de mobilitate si flexibilitate, spre deosebire de telefoanele fixe, care sunt inevitabil zgomotoase, mai ales daca populeaza fiecare birou din companie si suna aproape continuu.

     

    Pe de alta parte, nu este neaparat adevarat ca o companie care adopta noi tehnologii beneficiaza automat de o productivitate a muncii mai ridicata. „Este o conceptie gresita ca o companie puternic tehnologizata este mai avansata decat altele. La birou este nevoie doar de o combinatie potrivita pentru a le permite angajatilor sa lucreze mai bine“, a spus Don Norman, director in cadrul companiei de consultanta Nielsen Norman Group. La fel de importanta este si configurarea aplicatiilor software instalate pe computere, astfel incat angajatii sa nu se incurce si sa piarda timp cu probleme intampinate la rularea unei aplicatii. „Uneori angajatii nu pot folosi un program software in mod optim daca nu sunt pregatiti pentru acel program, iar compania il instaleaza pe computere fara sa determine daca le este util sau daca trebuie instalat“, crede Nigel Heaton, consultant Human Applications. „Aceasta poate duce la o scadere a productivitatii si deci la o investitie de prisos.“

     

    In fine, Nick Cook de la Haywards crede ca o alta greseala pe care o fac marile companii este sa angajeze oameni noi fara a avea birouri si computere pregatite pentru ei: „Intr-o astfel de situatie este destul de dificil pentru angajati sa-si duca la bun sfarsit indatoririle, atata vreme cat din doua in doua ore cauta un birou unde sa lucreze“.