Aceasta este una dintre convingerile care l-au ghidat pe Gheorghe Ciubotaru încă din momentul în care, în urmă cu 35 de ani, punea bazele Electro-Alfa International. Pe atunci nu exista un plan strategic de 20 de pagini şi nici o finanţare asigurată. Existau un atelier mic, un banc de lucru, câteva scule şi un inginer care refuza să rămână spectator într-o economie aflată în derivă. Astăzi, Gheorghe Ciubotaru este preşedinte al Consiliului de Administraţie al companiei care a ajuns în prim-planul presei de business odată cu listarea la bursă. Ce urmează povesteşte alături de George Ciubotaru şi Manuel Gosav, oameni de bază în dezvoltarea businessului şi vicepreşedinţi ai Consiliului de Administraţie al Electro-Alfa International.
„Aveam în mână ceea ce am şi astăzi, o încredere «nebună» în oameni şi în posibilităţile noastre atunci când lucrăm în echipă. Şi aveam curajul de a începe, hotărârea de a-mi lua destinul în propriile mâini”, rememorează Gheorghe Ciubotaru, preşedintele Consiliului de Administraţie al Electro-Alfa International, la scurt timp după listarea producătorului botoşănean de echipamente electrice la Bursa de Valori Bucureşti. Dacă astăzi compania atrage capital din piaţă şi operează cu planuri strategice bine structurate, la început nu exista nici capital, nici un business plan în sensul modern al cuvântului şi nici siguranţa că proiectul va funcţiona. Existau însă meseria de inginer şi experienţa acumulată într-o fabrică mare, unde văzuse foarte clar ce nu funcţionează, iar această claritate avea să devină baza construcţiei de mai târziu. „Am pornit cu convingerea că problemele sunt, de multe ori, în mintea noastră, nu în realitate. Dacă abordezi realitatea, găseşti soluţii. Nu am aşteptat niciodată să vină soluţiile de la alţii şi nu mi-a plăcut postura de spectator sau de comentator.” Contextul începutului anilor ’90 nu era unul care să încurajeze stabilitatea, după cum povesteşte antreprenorul: „Economia intrase într-un haos în care deciziile nu mai aveau legătură cu performanţa, iar eu simţeam că pot construi ceva mai coerent pe cont propriu”. Decizia de a porni compania nu a fost o ruptură dramatică, ci un calcul matematic: „Mi-am spus: «pot să fac un produs simplu, corect, pe care îl înţeleg şi pe care îl pot controla de la cap la coadă»”. Aşa a apărut primul dispozitiv de protecţie pentru motoare – nimic sofisticat, dar util, funcţional şi perfect înţeles de cel care îl construia. De la început, strategia a fost una a paşilor mici, însoţiţi de consecvenţă. Antreprenorul şi-a fixat mereu ţinte tangibile, care să aducă energie echipei, şi o viziune mereu împinsă mai departe: „Mi-am fixat mereu ţinte imediate, pentru că ele aduc energia şi satisfacţia care îţi dau curaj să continui, ţie şi echipei. Iar viziunea a fost mereu departe: când ajungi la «orizont», îţi apare un alt orizont”. Filosofia reinvestirii a devenit rapid un principiu, iar fiecare rezultat era întors în următorul pas. Primul contract important a venit greu – şi a fost obţinut după şase drumuri la Bucureşti.
Electro-Alfa International: Fondatori, leadership şi evoluţie organizaţională
Electro-Alfa International este, potrivit reprezentanţilor organizaţiei, „o companie construită în jurul oamenilor săi, în care performanţa industrială şi inovaţia merg mână în mână cu loialitatea şi continuitatea echipei”. Fondată de Gheorghe Ciubotaru, preşedinte şi vizionar cu peste 40 de ani de experienţă în inginerie şi antreprenoriat, compania s-a dezvoltat pornind de la o convingere simplă, dar puternică: valoarea unei organizaţii este dată de oamenii care o construiesc zi de zi. Încă de la început, alături de fondator s-au aflat profesionişti care au crescut odată cu Electro-Alfa şi au contribuit la consolidarea sa. Manuel Gosav, în prezent vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie, face parte din această echipă de 29 de ani. Cu o experienţă bogată în inginerie electrică şi management tehnic de proiect, el coordonează astăzi iniţiativele de inovare şi dezvoltare tehnologică. De 16 ani, echipei i s-a alăturat şi George Ciubotaru, vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie, implicat activ în strategia de creştere, dezvoltare corporativă şi extindere internaţională. Astăzi, în Electro-Alfa International lucrează profesionişti cu o vechime de la 20 până la 30 de ani în companie.
Sursa: compania
Electro-Alfa International era la început, într-un peisaj dominat de companii cu istoric, relaţii şi reputaţie consolidate. „Noi nu aveam nici brand, nici istoric, nici relaţii consolidate. Aveam produsul, competenţa tehnică şi promisiunea fermă că ne vom ţine de cuvânt.” Tabloul electric era produsul cu care au ieşit în piaţă, dar diferenţiatorul adevărat nu fusese formulat corect din prima. „La al cincilea drum am fost lăsat la poarta companiei, în ploaie, fără răspuns la telefon. Am plecat întrebându-mă unde am greşit.” A doua zi dimineaţă a venit şi argumentul care conta cu adevărat, dar nu fusese spus. A sunat din nou, a reformulat oferta şi clientul a venit la Botoşani. „A fost un succes enorm. Sincer, atunci am fost poate mai fericit decât acum, la IPO, pentru că era totul la limită.” După acel proiect, lucrurile au început să se lege mai uşor. Recomandările au venit una după alta, iar compania a înţeles rapid regula industriei în care activează: „În industria noastră, încrederea se construieşte proiect cu proiect, prin livrare şi seriozitate”. Compania a crescut lent, organic, iar structura acesteia era, la început, aproape sinonimă cu fondatorul ei. „În primul an am fost, practic, singur. În al doilea an, tot singur în proporţie de peste 90%, cu un singur coleg part-time, care venea două zile pe săptămână, câteva ore. Abia spre finalul lui 1992 au apărut primii 3–4 oameni, şi ei tot part-time, câteva ore pe săptămână, în funcţie de cât aveam de lucru.” Ritmul echipei era dictat exclusiv de comenzi şi de capacitatea atelierului de a livra. Zilele de lucru nu aveau delimitări clare între strategie şi execuţie. „La început făceam totul. Eram şi director de vânzări, şi responsabil de producţie, şi inginer de proiectare, şi om de logistică”, îşi mai aminteşte antreprenorul. Între întâlnirile cu potenţiali clienţi şi orele petrecute în atelier nu exista pauză, ci doar schimbarea rolului. „Mergeam la întâlniri în sacou şi cămaşă, cu halatul în servietă. Ieşeam din biroul unui director, mă urcam în maşină, ajungeam în atelier, îmi puneam halatul şi montam efectiv produsele.” Această alternanţă continuă între birou şi bancul de lucru nu a fost doar o necesitate, ci şi o şcoală de leadership. Faptul că a trecut personal prin fiecare etapă i-a oferit o perspectivă completă asupra construcţiei companiei. „Istoria acelor ani este foarte clară pentru mine, pentru că am trecut personal prin fiecare rol. Am văzut compania crescând pas cu pas şi am înţeles din interior ce înseamnă fiecare etapă.”
Un moment de inflexiune clar a fost aderarea României la Uniunea Europeană. „Aderarea la UE a accelerat ritmul de dezvoltare. Nu a fost doar o schimbare formală, ci una de context economic şi de oportunităţi.” România s-a schimbat rapid: a crescut încrederea, a intrat capital străin, au venit companii internaţionale, s-au deschis pieţe şi s-au ridicat standardele. Pentru Electro-Alfa International, acest nou cadru a însemnat deschiderea unor direcţii noi de dezvoltare. „Pentru noi, asta a însemnat posibilitatea de a aborda segmente noi de produse, de a investi în capacităţi mai mari şi de a ne extinde portofoliul. Am avut acces la tehnologii, parteneriate şi pieţe care înainte erau mult mai greu de atins.” Pe scurt, aderarea la UE a crescut viteza economiei. „Iar noi am fost pregătiţi să valorificăm acel context pe segmentul nostru de activitate, cu disciplină şi investiţii făcute la momentul potrivit.”
Sacrificii personale şi momentul în care Electro-Alfa a devenit „mare”
Construcţia unei companii nu înseamnă însă doar decizii de business şi contracte câştigate, ci şi renunţări personale. Pentru Gheorghe Ciubotaru, primii ani au însemnat o dedicare aproape totală proiectului început într-un atelier mic din Botoşani. „În primii ani, compania a însemnat aproape tot timpul meu. Am investit energie, atenţie şi prezenţă în fiecare detaliu, iar asta a lăsat, inevitabil, goluri în timpul pe care ar fi trebuit să îl petrec cu familia şi cu copiii mei. Este un lucru pe care mi-l asum.” Recunoaşte deschis că, dacă există un regret, acesta este legat de timpul pe care nu l-a putut oferi celor apropiaţi. În acelaşi timp, priveşte acea perioadă şi prin prisma exemplului oferit. „Cred că am transmis prin exemplu un mesaj important: ce înseamnă munca făcută cu seriozitate, responsabilitate şi dedicare faţă de o cauză. Am crezut mereu că puterea exemplului valorează mai mult decât o mie de cuvinte bine alese.”
Dacă lecţia a fost înţeleasă, spune el, atunci sacrificiul a avut sens. Momentul în care a simţit că Electro-Alfa a trecut într-o altă ligă nu a fost unul din anii de creştere operaţională, ci anul listării la bursă. „Anul acesta, anul IPO-ului. Spun asta fără ezitare.” Listarea a adus nu doar capital, ci şi o schimbare de percepţie. „Succesul listării a fost atât de puternic încât vizibilitatea companiei a crescut brusc. Dintr-odată, Electro-Alfa a devenit un nume cunoscut la nivel naţional, iar acest lucru se simte inclusiv în modul în care partenerii se raportează la noi. Există mai mult respect, un alt nivel de dialog.” În întâlnirile recente, spune el, o parte semnificativă din discuţii s-a concentrat exclusiv pe IPO – pe modul în care a fost pregătit procesul, cum a fost construită oferta şi cum a fost închisă anticipat, la preţ maxim. Dar succesul nu este perceput ca un punct de sosire, ci ca un prag de responsabilitate. „Odată cu încrederea primită din partea investitorilor, apare responsabilitatea de a confirma această încredere, prin rezultate şi consecvenţă.” Pentru Electro-Alfa International, asta înseamnă mai multă rigoare şi o comunicare mai clară, fără artificii. „Să muncim şi mai riguros şi să comunicăm clar, onest şi cu substanţă. Fără exagerări, fără «poveşti», ci cu fapte care susţin ceea ce promitem.”
Privind retrospectiv, cei 35 de ani de existenţă ai companiei ar putea fi împărţiţi în mai multe etape – de la atelierul mic la listarea la bursă. Gheorghe Ciubotaru preferă însă o altă perspectivă. „Sincer, nu le văd ca pe nişte «etape» separate, cu început şi sfârşit clar. Firul roşu a rămas acelaşi în toţi aceşti ani: curajul, încrederea în oameni şi dorinţa de a demonstra că în România se poate face performanţă la standarde înalte.” Contextul economic s-a schimbat, dimensiunea companiei a crescut, complexitatea proiectelor a devenit mai mare, dar valorile de bază au rămas constante. Dacă ar fi să rezume aceste decenii într-un slogan, Gheorghe Ciubotaru spune că ar fi convingerea că românii pot performa la nivel global, cu o condiţie clară: seriozitate şi profesionalism. „Românii sunt la fel de buni ca orice specialişti din lume, cu condiţia să muncim serios şi să abordăm lucrurile corect, profesionist.” În spatele acestei afirmaţii stă şi o motivaţie personală. „Pentru mine a existat o motivaţie foarte puternică, să nu accept niciodată să fiu evaluat sau denigrat pe criterii de apartenenţă, ci doar pe argumente profesionale.” Respectul, subliniază el, nu a fost câştigat prin discursuri, ci prin rezultate – capitolul care le leagă, de fapt, pe toate.
De la instinct antreprenorial la reguli mai puternice decât fondatorul
Creşterea unei companii aduce inevitabil un moment de reflecţie: cât poate duce organizaţia doar prin energia şi instinctul fondatorului? Pentru Gheorghe Ciubotaru, răspunsul a venit odată cu maturizarea Electro-Alfa. „Pe măsură ce compania a crescut, mi-a devenit tot mai clar un adevăr simplu: o organizaţie se dezvoltă până la limita competenţei liderului ei.” Conştientizarea acestui prag a însemnat şi o schimbare personală. „Am înţeles că, dacă vreau ca Electro-Alfa să meargă mai departe, trebuie să schimb ceva în mine şi în modul în care conduc.” Un punct de cotitură a fost 2016, odată cu studiul şi implementarea principiilor Kaizen. Atunci s-a conturat clar nevoia unei separări sănătoase între strategie şi operaţional. „Nu este suficient să ai o viziune; trebuie să ai un sistem care o duce în practică, fără improvizaţii.” Strategia pentru perioada 2016–2022 era deja construită, însă riscul de a amesteca permanent rolurile devenea evident. „Dacă rămân implicat direct şi în zona strategică, şi în cea operaţională, apare un risc periculos: să fiu tentat să ajustez ţintele din mers doar pentru a părea că le atingem.” În 2022 au urmat paşi concreţi, fără presiuni externe. A fost constituit un consiliu de administraţie, au fost create comitete, a fost numit un director general, iar fondatorul a început să iasă din operaţional pentru a rămâne în zona de strategie şi de protejare a culturii organizaţionale. „Acela a fost momentul în care regulile au devenit mai importante decât persoana fondatorului.” Pentru el, acesta a fost un semn real de maturitate.
Guvernanţa corporativă a adus, înainte de toate, disciplină decizională, observă şi George Ciubotaru, vicepreşedinte al Electro-Alfa International. „Înainte, unele decizii erau luate mai impulsiv, «pe moment». Astăzi avem un proces intern, un set de verificări care ne ajută să evaluăm riscurile şi implicaţiile înainte de a ne asuma o decizie importantă.” Într-o companie mică, viteza este un avantaj esenţial. Dar odată cu creşterea proiectelor şi a valorii contractelor, riscurile devin sistemice. „Un singur contract poate deveni un risc major dacă apare întârziere, neexecutare sau default.” De aceea, maturizarea a însemnat procese mai robuste, responsabilităţi clare şi filtre suplimentare. Această structură devine un mecanism de rezistenţă, ţinând cont de contextul volatil. „În etapa antreprenorială, fondatorul poate schimba direcţia foarte repede, în funcţie de context, este un reflex util la început.” Însă la o scară mai mare, instinctul nu mai este suficient. „Ai nevoie de principii, constanţă şi procese care să ţină organizaţia coerentă.” Guvernanţa, spune el, nu încetineşte compania, ci o stabilizează. „Reduce variaţia necontrolată, stabilizează modul în care se iau deciziile şi ajută compania să traverseze ciclurile pieţei fără să-şi piardă direcţia.” Într-o economie imprevizibilă, această coerenţă devine un activ strategic.
Investiţii, risc şi rolul României în reconstrucţia energetică europeană
Întrebarea dacă România înţelege suficient de bine urgenţa investiţiilor energetice nu are, în opinia lui George Ciubotaru, un răspuns simplu. „Depinde ce înţelegem prin «România».” O parte importantă a investiţiilor din ultimii ani a venit din mediul privat, în zona regenerabilelor şi a infrastructurii, în timp ce proiectele nucleare rămân coordonate şi finanţate de stat, presupunând investiţii strategice, de anvergură. În acelaşi timp, cadrul energetic nu mai este exclusiv naţional. „Politicile energetice nu mai sunt exclusiv naţionale, suntem parte din piaţa unică europeană, iar multe reguli ţin de legislaţia europeană.” În acest context, autonomia locală este dificil de cuantificat, însă modernizarea şi investiţiile sunt în desfăşurare, din surse multiple.
Rolul companiilor private este, în final, unul esenţial: implementarea efectivă a proiectelor. „Companiile private sunt cele care, în final, implementează proiectele. Chiar şi când vorbim de investitori sau dezvoltatori străini, execuţia se face, de cele mai multe ori, cu contractori şi subcontractori locali.” România poate nu are masa critică a unor economii precum Germania sau Franţa pentru a impune trenduri la scară europeană, dar poate juca un rol important prin capacitatea de execuţie şi prin consolidarea unui ecosistem local solid. În scenariul accelerării modernizării reţelelor de distribuţie – staţii, posturi de transformare, automatizări, integrarea regenerabilelor şi a stocării – Electro-Alfa îşi vede rolul în livrarea şi integrarea echipamentelor necesare şi în execuţia rapidă a proiectelor de infrastructură electrică. În acelaşi registru, în situaţii de reconstrucţie sau refacere a reţelelor afectate, compania are misiunea de a transforma finanţarea şi planurile în infrastructură funcţională, livrată la termen şi la standarde conforme. Un risc major apare atunci când investiţiile sunt amânate. „Riscul major este presiunea pe cash-flow şi pe capitalul de lucru.”
Într-o piaţă aflată în creştere, companiile îşi dimensionează echipele şi capacităţile în funcţie de volumele anticipate, iar întârzierile pot genera efecte în cascadă: blocaje financiare, proiecte afectate şi presiune asupra stabilităţii organizaţiei. În 2024, Electro-Alfa avea o cotă de piaţă estimată la 32,49% pe segmentul său principal din România, o poziţie consolidată care vine la pachet cu responsabilitate. „Într-un astfel de context, disciplina financiară este esenţială.” Compania limitează expunerea pe un singur client la maximum 13% din cifra de afaceri, pentru a preveni vulnerabilităţile. Diversificarea portofoliului şi prudenţa în asumarea proiectelor sunt, în opinia sa, elemente-cheie pentru traversarea perioadelor de incertitudine. Pe harta energetică europeană, România este bine poziţionată. „Avem un mix de industrii energetice bun: nuclear, hidro, gaze naturale şi potenţial regenerabil ridicat.” Diversitatea resurselor – hidro, nuclear, solar, eolian – oferă o bază solidă pentru consolidarea securităţii energetice şi pentru avansul în tranziţia energetică, cu condiţia ca investiţiile în reţele, noi capacităţi şi stocare să continue. În acest context, proiectul de interconectare energetică România–Republica Moldova are o semnificaţie care depăşeşte dimensiunea economică. „Dincolo de economie, există o dimensiune de responsabilitate şi de stabilitate regională.” Chiar dacă impactul strict economic poate fi limitat, interconectarea contribuie la securitatea energetică şi la stabilitatea geopolitică în regiune, într-un cadru european mai larg.
De la tradiţia industrială cu origini botoşănene până la consolidarea unui pol energetic
Poziţionarea geografică a companiei nu este un detaliu secundar în strategia Electro-Alfa. Pentru George Ciubotaru, Botoşaniul nu este doar locul în care a pornit compania, ci un spaţiu cu tradiţie industrială electrotehnică solidă. „Botoşaniul are o tradiţie industrială electrotehnică importantă, inclusiv înainte de 1990, prin compania Electro-Contact, cu mii de angajaţi.” Electro-Alfa nu a apărut într-un vid, ci a continuat şi consolidat această tradiţie prin investiţii, parteneriate şi tehnologie. Un exemplu concret este proiectul SGB-ALFA. Odată cu deschiderea unităţii de producţie SGB, compania a integrat inclusiv echipe provenite din fosta fabrică de confecţii, formându-le la locul de muncă pentru activitatea din noua unitate. „A fost un proces de reconversie profesională care a contribuit atât la păstrarea forţei de muncă locale, cât şi la consolidarea competenţelor industriale în judeţ.” Într-un context în care România nu mai avea producţie de transformatoare de distribuţie la volum şi nivel tehnologic ridicat, apariţia unei producţii integrate pe verticală a schimbat profilul zonei. Astăzi există producţie locală cu valoare adăugată păstrată în regiune şi planuri de extindere care întăresc profilul industrial al Botoşaniului. Nu este doar o investiţie într-o companie, ci într-un ecosistem.
În ceea ce priveşte stabilitatea energetică a regiunii, perspectiva este echilibrată. „Dacă ne uităm strict la electricitate, mixul României – nuclear, hidro, gaze, regenerabile – poate susţine o stabilitate bună.” Nu anticipează probleme majore în sensul clasic al securităţii energetice. Însă apare o altă zonă critică: securitatea cibernetică. „Digitalizarea reţelelor şi a infrastructurii creşte vulnerabilităţile.” Standardele şi practicile sunt încă în evoluţie, iar acest subiect va deveni tot mai relevant în următorii ani. În privinţa capacităţii companiilor româneşti de a gestiona valul de finanţare energetică europeană, mesajul este unul optimist, dar realist. „Până acum, companiile româneşti s-au dovedit bine pregătite.” Nivelul ridicat de competiţie – zeci de companii pentru acelaşi proiect – arată mobilizare, know-how tehnic şi interes real. Pentru Electro-Alfa International, pregătirea înseamnă certificări relevante, implementarea sistemului Kaizen şi un sistem de management integrat care asigură standardizare şi predictibilitate. „Avem un sistem de marketing ancorat în piaţă şi specialişti formaţi la locul de muncă, prin Academia Alfa.” Accentul este pus pe dezvoltarea competenţelor interne pe termen lung, nu pe reacţii punctuale la cererea din piaţă. În final, diferenţa reală nu este dată doar de accesul la finanţare. „Cred că diferenţa o face combinaţia dintre capacitate tehnică, disciplină operaţională şi investiţia constantă în oameni.” Fără aceste elemente, finanţarea rămâne doar un potenţial; cu ele, devine infrastructură funcţională şi proiecte duse la bun sfârşit în mod sustenabil.
Listarea, un nou nivel de responsabilitate
Pentru fondatorii Electro-Alfa International, momentul listării nu a fost un exerciţiu de imagine, ci o decizie strategică legată de viitorul companiei. George Ciubotaru vorbeşte despre listare în termeni pragmatici: „Listarea a fost cea mai bună opţiune de atragere de fonduri pentru a susţine proiectele pe care ni le-am asumat şi planurile de dezvoltare.” Încrederea în proiecte şi în modelul construit în ultimii ani a stat la baza deciziei. „Rezultatele arată că modelul a fost sustenabil.” Din această perspectivă, listarea a fost un pas firesc pentru a susţine creşterea în mod responsabil. Pentru Gheorghe Ciubotaru, semnificaţia a fost dublă. „Decizia de listare a însemnat, în primul rând, o soluţie de finanţare pentru a susţine proiectele şi planurile noastre de dezvoltare. Dar a fost mai mult decât atât.” Dincolo de capital, listarea a reprezentat o formă de recunoaştere publică a locului pe care Electro-Alfa îl ocupă în industria energetică din România. Transformarea din companie antreprenorială în companie publică nu a fost bruscă. „Pentru noi, pregătirile au început cu ani înainte.” Procesul de guvernanţă demarase încă din jurul anului 2017, sprijinit de un sistem integrat de management. „Primul lucru pe care trebuie să îl construieşti este o structură clară, cu principii şi responsabilităţi, în care oamenii înţeleg de ce fac ceea ce fac.”
Pentru dimensiunea atinsă, modelul corporativ a devenit instrumentul potrivit pentru creştere şi monitorizare coerentă. Mesajul transmis pieţei este unul de validare şi maturitate. „Listarea transmite că suntem un jucător relevant în piaţa infrastructurii energetice din România şi că modelul nostru de business a fost validat de piaţă.” Odată cu această validare vine şi un nivel suplimentar de responsabilitate. Compania nu mai răspunde doar în faţa unui cerc restrâns de parteneri, ci şi în faţa investitorilor şi a pieţei, prin transparenţă şi rigoare sporită. Ce ar trebui să înţeleagă investitorii despre Electro-Alfa International? „Că este o companie dinamică, cu potenţial mare şi ambiţii mari.” Direcţia este una pe termen lung, construită prin disciplină şi îmbunătăţire continuă. „Creşterea noastră vine din acest efort constant de a face lucrurile puţin mai bine în fiecare zi, să reducem timpii, să creştem calitatea, să învăţăm din fiecare proiect şi să construim procese mai eficiente.” În fond, listarea nu schimbă ADN-ul companiei, ci îl face mai vizibil şi mai responsabil în faţa unei pieţe mai largi.
Dezvoltare, parteneriate şi echilibru într-o companie în creştere
Alături de fondatorii afacerii, în ultimii 20 de ani un rol esenţial în dezvoltarea companiei l-a avut Manuel Gosav, astăzi vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie. Parte din echipa care a contribuit la diversificarea şi consolidarea businessului, el a fost implicat în extinderea portofoliului, în dezvoltarea relaţiilor strategice cu partenerii şi în întărirea structurii operaţionale a companiei. „Activitatea mea la Electro-Alfa International a fost legată în mare parte de dezvoltarea şi diversificarea companiei.” Consolidarea portofoliului a fost un obiectiv strategic, astfel încât compania să poată aborda proiecte variate şi să nu depindă de un singur tip de activitate. În paralel, a investit în relaţiile cu partenerii – furnizori, constructori, instituţii publice şi companii din energie. „Am urmărit să construim colaborări stabile, pe termen lung, bazate pe seriozitate şi pe respectarea angajamentelor.” În proiectele mari, spune el, reputaţia cântăreşte la fel de mult ca experienţa tehnică. Extinderea activităţii şi consolidarea parteneriatelor au dus natural către proiecte mai complexe, care necesită organizare riguroasă şi capacitate de execuţie solidă. În acest context, implicarea sa a vizat şi organizarea internă. „Am susţinut clarificarea responsabilităţilor şi structurarea mai bună a modului în care luăm decizii şi gestionăm proiectele.”
Evoluţia către un model operaţional mai robust a fost un pas strategic pentru dezvoltarea pe termen lung. Dincolo de proiecte şi procese, el subliniază importanţa continuităţii într-un sector marcat de schimbări. „Continuitatea şi echilibrul în decizii au ajutat compania să rămână stabilă şi să evolueze constant, fără paşi riscanţi sau dezechilibre majore.” Pentru Manuel Gosav, momentul listării a fost unul de maturitate. „A însemnat că tot ceea ce am dezvoltat în timp, atât la nivel de echipă, cât şi la nivelul unităţilor noastre de producţie, este suficient de solid pentru a face pasul într-o zonă de transparenţă şi responsabilitate mai mare.” Listarea aduce resurse, dar şi confirmarea că modelul funcţionează şi poate susţine proiecte din ce în ce mai complexe. „Este o etapă care obligă la rigoare şi la consecvenţă.” Transformarea într-o companie publică aduce, în opinia sa, mai multă disciplină şi claritate decizională. „O companie publică funcţionează cu mai multă disciplină şi cu o structură mai clară a deciziilor.” Spiritul antreprenorial rămâne, dar este susţinut de procese şi reguli bine definite, ceea ce pentru o companie industrială înseamnă predictibilitate şi capacitatea de a gestiona proiecte mari pe termen lung. Un alt element esenţial pentru sustenabilitatea dezvoltării este echilibrul dintre experienţă şi competenţe noi. „Experienţa acumulată în timp reprezintă un avantaj competitiv real.” Oamenii cu vechime aduc stabilitate, cunoaştere profundă a produselor şi cultură organizaţională. În acelaşi timp, domeniul energetic este tot mai influenţat de digitalizare, automatizare şi standarde tehnice în evoluţie. „Echilibrul nu vine din alegerea uneia dintre direcţii, ci din colaborarea reală între generaţii.” Specialiştii cu experienţă devin mentori pentru colegii mai tineri, facilitând transferul de know-how, iar noile generaţii aduc competenţe digitale şi deschidere către inovaţie. Un rol central în acest proces îl are Academia Alfa, platforma internă de formare. Prin programe tehnice şi de leadership, compania investeşte constant în dezvoltarea competenţelor şi în crearea unui limbaj comun între generaţii.
Întrebări şi răspunsuri din discuţia cu fondatorii Electro-Alfa International
Gheorghe Ciubotaru, fondator şi preşedinte al Consiliului de Administraţie, Electro-Alfa International
Care a fost prima mare frică: să nu aveţi clienţi, să nu aveţi bani sau să nu aveţi timp? De ce?
Gheorghe Ciubotaru: Nu mi-a fost frică niciodată în sensul clasic al cuvântului. Am privit totul ca pe nişte provocări. Şi am dormit bine, pentru că am încercat mereu să ţin lucrurile într-o zonă raţională, controlabilă: să înţeleg exact realitatea şi să caut soluţii concrete. Dacă ar fi să vorbesc despre cele mai mari provocări, ele au fost legate de instabilitatea financiară a anilor ’90. În 1997, de exemplu, într-o singură săptămână leul s-a devalorizat cu peste 30%. Aveam contracte de import în mărci, vindeam în lei, iar încasările veneau greu. În plus, valuta se găsea foarte dificil. Practic, marja pe care o aveam risca să dispară peste noapte. A trebuit să merg personal la Bucureşti, să caut soluţii şi să mă asigur că nu intrăm în blocaj financiar. O altă perioadă extrem de dificilă a fost cea a inflaţiei galopante, aproape 300% într-un an, combinată cu lipsa banilor din piaţă. Nu era vorba doar de profit, ci de supravieţuire. Atunci am fost nevoit să găsesc mecanisme alternative de cash-flow. Nu frica a fost motorul. A fost responsabilitatea. Responsabilitatea de a găsi soluţii, indiferent de context.
Care a fost cel mai greu moment din primii ani în care aţi crezut că firma ar putea să nu supravieţuiască?
Gheorghe Ciubotaru: Un moment cu adevărat greu a fost atunci când am descoperit un defect de calitate la o livrare. Nu am aflat de la clientul direct, ci de la centrala de la Bucureşti, acolo unde aveam produsele omologate şi unde exista deja încredere în noi. Prima reacţie a fost una foarte serioasă: „Dacă defectul este de proces şi se regăseşte la toate produsele livrate? Am făcut imediat analiza tehnică. Din fericire, problema era limitată la doar şapte produse. Le-am identificat rapid şi am decis pe loc să le înlocuim pe banii noştri, fără dispute, fără justificări şi fără să încercăm să vindem explicaţii”. Clientul a suportat costurile de demontare şi montare, iar noi am suportat integral costul produselor. Rezultatul a fost neaşteptat: în loc să pierdem încrederea, am câştigat-o. Ni s-a făcut recomandare în toată ţara, „firma de la Botoşani care a înlocuit produsele pe banii ei”. Dar noaptea în care am realizat ce s-ar fi putut întâmpla a fost una dintre puţinele în care am simţit cu adevărat presiunea riscului.
Ce însemna să construieşti un business industrial într-o Românie aflată în tranziţie?
Gheorghe Ciubotaru: A construi un business industrial în acea perioadă însemna să mergi împotriva curentului. În jurul nostru se prăbuşeau companii mari cu mii de angajaţi şi sute de ingineri, care în câţiva ani ajunseseră la câteva sute de oameni sau dispăruseră complet. Era şomaj, specialişti foarte buni ajunseseră să facă mici activităţi de supravieţuire, iar fabricile se închideau una după alta. În acest peisaj, noi am ales să construim. Să investim, să organizăm, să creştem. Bucuria era enormă pentru că reuşeam, împreună cu oameni din Botoşani, oameni care în alte organizaţii fuseseră consideraţi „depăşiţi”, să facem performanţă. În Electro-Alfa International, aceiaşi oameni deveneau excelenţi. Confirmarea nu venea din discursuri, ci din fapte: produse livrate corect, termene respectate, calitate constantă. Apoi a venit şi validarea externă. Când am început să participăm la târguri internaţionale, precum Hanovra, şi să ne comparăm cu companii mari din afară, am înţeles un lucru esenţial, nu trebuie nici să ne supraevaluăm, dar nici să ne subestimăm. Eram pe un drum bun. Dar era un drum care cerea disciplină, seriozitate şi ambiţia de a demonstra că şi în România se poate construi performanţă industrială durabilă.
Ce criză v-a maturizat cel mai mult ca organizaţie?
Gheorghe Ciubotaru: Au fost atât crize externe, cât şi crize interne, iar fiecare ne-a obligat să facem un pas înainte. Pe partea externă, anii ’90 au fost o şcoală dură, devalorizări bruşte, inflaţie galopantă, instabilitate financiară aproape permanentă. Apoi a venit criza din 2008, care a pus presiune pe investiţii, pe cash-flow şi pe încrederea din piaţă. Aceste perioade ne-au învăţat prudenţa, disciplina financiară şi importanţa rezervelor de stabilitate. La fel de importante au fost însă crizele interne. Ele au apărut atunci când compania a crescut mai repede decât sistemul nostru de management. Când volumul creşte, iar instrumentele rămân aceleaşi, apar blocaje, tensiuni şi fricţiuni organizaţionale. Atunci am înţeles că dezvoltarea nu înseamnă doar cifră de afaceri mai mare, ci şi procese mai clare, responsabilităţi mai bine definite şi un sistem de management adaptat noii dimensiuni. În acest context, adoptarea filosofiei Kaizen la nivel de grup a fost un pas important. Am învăţat că îmbunătăţirea continuă, făcută consecvent şi cu implicarea echipelor, este cea care consolidează organizaţia în timp. Kaizen nu înseamnă schimbări spectaculoase peste noapte, ci paşi mici, constanţi, care cresc eficienţa, reduc risipa şi întăresc disciplina operaţională. Această abordare ne-a ajutat să transformăm momentele de criză în oportunităţi reale de maturizare.
Există o decizie veche care explică poziţia companiei de astăzi?
Gheorghe Ciubotaru: Da. Ţine de o regulă simplă pe care am aplicat-o consecvent: nu vând şi nu cumpăr explicaţii. Am considerat întotdeauna că este normal să recunoşti când nu ştii ceva. În acel moment ai două opţiuni corecte: ori înveţi, ori aduci lângă tine pe cineva care ştie şi construieşti o echipă solidă. Dar nu înlocuieşti rezultatele cu justificări. Dacă te angajezi că faci un lucru, îl faci. Cauzele şi explicaţiile ulterioare nu pot ţine loc de performanţă. Această disciplină a responsabilităţii, să livrăm ceea ce promitem, a devenit un diferenţiator cultural esenţial pentru Electro-Alfa International şi explică, în mare măsură, poziţia pe care o avem astăzi.
Ce a rămas neschimbat din ADN-ul firmei după trei decenii şi jumătate?
Gheorghe Ciubotaru: Un principiu foarte simplu, să faci tot ce este omeneşte posibil pentru a-ţi respecta cuvântul. Indiferent cât am crescut, ce proiecte am făcut sau prin ce etape am trecut, acest lucru nu s-a schimbat. În industria noastră, încrederea nu se construieşte prin declaraţii, ci prin consecvenţă. Spui că livrezi la un termen, livrezi. Spui că produsul va avea un anumit standard, îl are. Pe cuvânt se construieşte. Iar dacă îţi pierzi credibilitatea, pierzi tot.
Care este proiectul care va defini următorii cinci ani ai companiei?
George Ciubotaru: Nu este un singur proiect. Tocmai asta urmărim, să nu fim dependenţi de o singură piaţă. Mulţi asociază Electro-Alfa exclusiv cu energia, şi este un pilon major, dar activăm şi în alte segmente industriale şi comerciale, în funcţie de portofoliul de produse şi servicii. Direcţia noastră este să ne diversificăm şi să construim pe mai mulţi piloni strategici.
1. Consolidarea poziţiei pe pieţele existente (energie, infrastructură rutieră şi feroviară, construcţii civile şi industriale, îmbunătăţiri funciare).
2. Extinderea pe pieţele interne şi externe.
3. Fuziuni şi achiziţii în energie şi infrastructură, care pot accelera extinderea regională şi diversificarea portofoliului.
4. Extinderea capabilităţilor pe zona nucleară şi de infrastructură feroviară care vor securiza accesul la proiecte strategice, consolidând pozitia grupului ca lider pe aceste pieţe cu accent pe sustenabilitate şi creştere durabilă.
Cum vedeţi rolul Electro-Alfa International în arhitectura energetică a regiunii până în 2030?
George Ciubotaru: Vom continua să creştem în România, având o poziţie consolidată ca furnizor de referinţă şi capacităţi de producţie importante. Ne propunem să dezvoltăm şi să optimizăm activităţile actuale, să investim în capacităţi noi şi să venim cu produse noi, rămânând în zona energiei electrice: transport, distribuţie, automatizare. În plus, reconstrucţia regională (inclusiv în contextul Ucrainei) poate crea oportunităţi, unde proximitatea şi competenţele noastre pot conta.
Ce ritm de investiţii este necesar pentru a ţine pasul cu transformările europene?
George Ciubotaru: Mai important decât „volumul” investiţiilor este direcţia investiţiilor. Exemplul din regenerabile arată cât de repede se mută lanţurile de valoare. În urmă cu 15 ani Europa părea centrul industriei de invertoare, iar astăzi producţia s-a mutat masiv spre Asia. Predictibilitatea legislativă şi claritatea direcţiei sunt esenţiale, dacă există o direcţie coerentă, companiile pot lua decizii bune. Dacă apar proiecte fără predictibilitate, riscul creşte şi investiţiile pot deveni ineficiente. Pentru noi, ideea cheie este: alegi direcţia corectă, construieşti competenţe şi apoi scalezi.
Ce a însemnat personal, pentru dumneavoastră, momentul deciziei de listare?
Manuel Gosav: Pentru mine a fost un moment de maturitate. A însemnat că tot ceea ce am dezvoltat în timp, atât la nivel de echipă, cât şi la nivelul unităţilor noastre de producţie, este suficient de solid pentru a face pasul într-o zonă de transparenţă şi responsabilitate mai mare. Listarea aduce resurse pentru dezvoltare, dar mai ales confirmă că modelul nostru funcţionează şi poate susţine proiecte tot mai complexe. Este o etapă care obligă la rigoare şi la consecvenţă.
Ce înseamnă inovaţia într-o companie industrială precum Electro-Alfa International?
Manuel Gosav: Într-o companie industrială, inovaţia înseamnă de la lansarea de produse noi până la transformarea continuă a modului în care proiectăm, producem şi livrăm valoare. Ea se traduce în soluţii mai eficiente energetic, procese mai bine organizate, timpi de execuţie optimizaţi şi produse adaptate cerinţelor actuale ale sistemului energetic, tot mai complex şi mai digitalizat. Pentru noi, inovaţia se traduce prin automatizarea liniilor de fabricaţie, integrarea tehnologiilor digitale în proiectare şi producţie, utilizarea unor echipamente moderne şi implementarea unor sisteme de monitorizare şi control care cresc performanţa şi siguranţa. Este vorba şi despre standardizare inteligentă, despre reducerea pierderilor şi despre creşterea duratei de viaţă a echipamentelor pe care le producem. În acelaşi timp, inovaţia are o componentă strategică. Ea înseamnă capacitatea de a anticipa evoluţiile din piaţa energetică, tranziţia către surse regenerabile, digitalizarea reţelelor, cerinţele tot mai stricte de eficienţă şi sustenabilitate şi de a dezvolta soluţii compatibile cu aceste direcţii. Un exemplu concret este dezvoltarea producţiei de transformatoare prin proiectul SGB-ALFA. Acest proiect nu reprezintă doar o investiţie industrială, ci şi readucerea în România a unei capacităţi strategice de producţie, la un nivel tehnologic ridicat. Prin acest parteneriat, am integrat expertiză internaţională, am ridicat standardele tehnice la nivel local şi am creat condiţiile necesare pentru a livra echipamente competitive pe piaţa europeană.
Care este proiectul sau direcţia tehnologică pe care o consideraţi definitorie pentru următorii ani?
Manuel Gosav: Pentru noi, viitorul nu se leagă de un singur proiect, ci de o direcţie clară de dezvoltare. Vizăm extinderea pe mai multe pieţe şi dezvoltarea unor linii variate de activitate, pentru a ne consolida poziţia şi a susţine dezvoltarea companiei. Chiar dacă energia este domeniul cu care Electro-Alfa International este cel mai des asociată, şi rămâne unul esenţial, compania are o prezenţă solidă şi în alte arii, precum infrastructura rutieră şi feroviară, construcţiile civile şi industriale sau lucrările de îmbunătăţiri funciare.
În perioada următoare, ne propunem să ne întărim poziţia în domeniile în care avem deja experienţă şi rezultate, dar şi să ne extindem şi mai mult în afara ţării, în special în Ucraina şi Republica Moldova, unde procesul de modernizare a infrastructurii creează oportunităţi importante. În paralel, analizăm posibilităţi de creştere prin parteneriate sau achiziţii şi investim în dezvoltarea competenţelor în zone strategice, precum sectorul nuclear şi infrastructura feroviară. În esenţă, ne dorim o creştere echilibrată, pe mai multe direcţii, care să ne consolideze poziţia pe termen lung.
Manuel Gosav, vicepreşedinte al Consiliului:
Care a fost prima mare frică: să nu aveţi clienţi, să nu aveţi bani sau să nu aveţi timp? De ce?
Gheorghe Ciubotaru: Nu mi-a fost frică niciodată în sensul clasic al cuvântului. Am privit totul ca pe nişte provocări. Şi am dormit bine, pentru că am încercat mereu să ţin lucrurile într-o zonă raţională, controlabilă: să înţeleg exact realitatea şi să caut soluţii concrete. Dacă ar fi să vorbesc despre cele mai mari provocări, ele au fost legate de instabilitatea financiară a anilor ’90. În 1997, de exemplu, într-o singură săptămână leul s-a devalorizat cu peste 30%. Aveam contracte de import în mărci, vindeam în lei, iar încasările veneau greu. În plus, valuta se găsea foarte dificil. Practic, marja pe care o aveam risca să dispară peste noapte. A trebuit să merg personal la Bucureşti, să caut soluţii şi să mă asigur că nu intrăm în blocaj financiar. O altă perioadă extrem de dificilă a fost cea a inflaţiei galopante, aproape 300% într-un an, combinată cu lipsa banilor din piaţă. Nu era vorba doar de profit, ci de supravieţuire. Atunci am fost nevoit să găsesc mecanisme alternative de cash-flow. Nu frica a fost motorul. A fost responsabilitatea. Responsabilitatea de a găsi soluţii, indiferent de context.
Care a fost cel mai greu moment din primii ani în care aţi crezut că firma ar putea să nu supravieţuiască?
Gheorghe Ciubotaru: Un moment cu adevărat greu a fost atunci când am descoperit un defect de calitate la o livrare. Nu am aflat de la clientul direct, ci de la centrala de la Bucureşti, acolo unde aveam produsele omologate şi unde exista deja încredere în noi. Prima reacţie a fost una foarte serioasă: „Dacă defectul este de proces şi se regăseşte la toate produsele livrate? Am făcut imediat analiza tehnică. Din fericire, problema era limitată la doar şapte produse. Le-am identificat rapid şi am decis pe loc să le înlocuim pe banii noştri, fără dispute, fără justificări şi fără să încercăm să vindem explicaţii”. Clientul a suportat costurile de demontare şi montare, iar noi am suportat integral costul produselor. Rezultatul a fost neaşteptat: în loc să pierdem încrederea, am câştigat-o. Ni s-a făcut recomandare în toată ţara, „firma de la Botoşani care a înlocuit produsele pe banii ei”. Dar noaptea în care am realizat ce s-ar fi putut întâmpla a fost una dintre puţinele în care am simţit cu adevărat presiunea riscului.
Ce însemna să construieşti un business industrial într-o Românie aflată în tranziţie?
Gheorghe Ciubotaru: A construi un business industrial în acea perioadă însemna să mergi împotriva curentului. În jurul nostru se prăbuşeau companii mari cu mii de angajaţi şi sute de ingineri, care în câţiva ani ajunseseră la câteva sute de oameni sau dispăruseră complet. Era şomaj, specialişti foarte buni ajunseseră să facă mici activităţi de supravieţuire, iar fabricile se închideau una după alta. În acest peisaj, noi am ales să construim. Să investim, să organizăm, să creştem. Bucuria era enormă pentru că reuşeam, împreună cu oameni din Botoşani, oameni care în alte organizaţii fuseseră consideraţi „depăşiţi”, să facem performanţă. În Electro-Alfa International, aceiaşi oameni deveneau excelenţi. Confirmarea nu venea din discursuri, ci din fapte: produse livrate corect, termene respectate, calitate constantă. Apoi a venit şi validarea externă. Când am început să participăm la târguri internaţionale, precum Hanovra, şi să ne comparăm cu companii mari din afară, am înţeles un lucru esenţial, nu trebuie nici să ne supraevaluăm, dar nici să ne subestimăm. Eram pe un drum bun. Dar era un drum care cerea disciplină, seriozitate şi ambiţia de a demonstra că şi în România se poate construi performanţă industrială durabilă.
Ce criză v-a maturizat cel mai mult ca organizaţie?
Gheorghe Ciubotaru: Au fost atât crize externe, cât şi crize interne, iar fiecare ne-a obligat să facem un pas înainte. Pe partea externă, anii ’90 au fost o şcoală dură, devalorizări bruşte, inflaţie galopantă, instabilitate financiară aproape permanentă. Apoi a venit criza din 2008, care a pus presiune pe investiţii, pe cash-flow şi pe încrederea din piaţă. Aceste perioade ne-au învăţat prudenţa, disciplina financiară şi importanţa rezervelor de stabilitate. La fel de importante au fost însă crizele interne. Ele au apărut atunci când compania a crescut mai repede decât sistemul nostru de management. Când volumul creşte, iar instrumentele rămân aceleaşi, apar blocaje, tensiuni şi fricţiuni organizaţionale. Atunci am înţeles că dezvoltarea nu înseamnă doar cifră de afaceri mai mare, ci şi procese mai clare, responsabilităţi mai bine definite şi un sistem de management adaptat noii dimensiuni. În acest context, adoptarea filosofiei Kaizen la nivel de grup a fost un pas important. Am învăţat că îmbunătăţirea continuă, făcută consecvent şi cu implicarea echipelor, este cea care consolidează organizaţia în timp. Kaizen nu înseamnă schimbări spectaculoase peste noapte, ci paşi mici, constanţi, care cresc eficienţa, reduc risipa şi întăresc disciplina operaţională. Această abordare ne-a ajutat să transformăm momentele de criză în oportunităţi reale de maturizare.
Există o decizie veche care explică poziţia companiei de astăzi?
Gheorghe Ciubotaru: Da. Ţine de o regulă simplă pe care am aplicat-o consecvent: nu vând şi nu cumpăr explicaţii. Am considerat întotdeauna că este normal să recunoşti când nu ştii ceva. În acel moment ai două opţiuni corecte: ori înveţi, ori aduci lângă tine pe cineva care ştie şi construieşti o echipă solidă. Dar nu înlocuieşti rezultatele cu justificări. Dacă te angajezi că faci un lucru, îl faci. Cauzele şi explicaţiile ulterioare nu pot ţine loc de performanţă. Această disciplină a responsabilităţii, să livrăm ceea ce promitem, a devenit un diferenţiator cultural esenţial pentru Electro-Alfa International şi explică, în mare măsură, poziţia pe care o avem astăzi.
Ce a rămas neschimbat din ADN-ul firmei după trei decenii şi jumătate?
Gheorghe Ciubotaru: Un principiu foarte simplu, să faci tot ce este omeneşte posibil pentru a-ţi respecta cuvântul. Indiferent cât am crescut, ce proiecte am făcut sau prin ce etape am trecut, acest lucru nu s-a schimbat. În industria noastră, încrederea nu se construieşte prin declaraţii, ci prin consecvenţă. Spui că livrezi la un termen, livrezi. Spui că produsul va avea un anumit standard, îl are. Pe cuvânt se construieşte. Iar dacă îţi pierzi credibilitatea, pierzi tot.
Care este proiectul care va defini următorii cinci ani ai companiei?
George Ciubotaru: Nu este un singur proiect. Tocmai asta urmărim, să nu fim dependenţi de o singură piaţă. Mulţi asociază Electro-Alfa exclusiv cu energia, şi este un pilon major, dar activăm şi în alte segmente industriale şi comerciale, în funcţie de portofoliul de produse şi servicii. Direcţia noastră este să ne diversificăm şi să construim pe mai mulţi piloni strategici.
1. Consolidarea poziţiei pe pieţele existente (energie, infrastructură rutieră şi feroviară, construcţii civile şi industriale, îmbunătăţiri funciare).
2. Extinderea pe pieţele interne şi externe.
3. Fuziuni şi achiziţii în energie şi infrastructură, care pot accelera extinderea regională şi diversificarea portofoliului.
4. Extinderea capabilităţilor pe zona nucleară şi de infrastructură feroviară care vor securiza accesul la proiecte strategice, consolidând pozitia grupului ca lider pe aceste pieţe cu accent pe sustenabilitate şi creştere durabilă.
Cum vedeţi rolul Electro-Alfa International în arhitectura energetică a regiunii până în 2030?
George Ciubotaru: Vom continua să creştem în România, având o poziţie consolidată ca furnizor de referinţă şi capacităţi de producţie importante. Ne propunem să dezvoltăm şi să optimizăm activităţile actuale, să investim în capacităţi noi şi să venim cu produse noi, rămânând în zona energiei electrice: transport, distribuţie, automatizare. În plus, reconstrucţia regională (inclusiv în contextul Ucrainei) poate crea oportunităţi, unde proximitatea şi competenţele noastre pot conta.
Ce ritm de investiţii este necesar pentru a ţine pasul cu transformările europene?
George Ciubotaru: Mai important decât „volumul” investiţiilor este direcţia investiţiilor. Exemplul din regenerabile arată cât de repede se mută lanţurile de valoare. În urmă cu 15 ani Europa părea centrul industriei de invertoare, iar astăzi producţia s-a mutat masiv spre Asia. Predictibilitatea legislativă şi claritatea direcţiei sunt esenţiale, dacă există o direcţie coerentă, companiile pot lua decizii bune. Dacă apar proiecte fără predictibilitate, riscul creşte şi investiţiile pot deveni ineficiente. Pentru noi, ideea cheie este: alegi direcţia corectă, construieşti competenţe şi apoi scalezi.
Ce a însemnat personal, pentru dumneavoastră, momentul deciziei de listare?
Manuel Gosav: Pentru mine a fost un moment de maturitate. A însemnat că tot ceea ce am dezvoltat în timp, atât la nivel de echipă, cât şi la nivelul unităţilor noastre de producţie, este suficient de solid pentru a face pasul într-o zonă de transparenţă şi responsabilitate mai mare. Listarea aduce resurse pentru dezvoltare, dar mai ales confirmă că modelul nostru funcţionează şi poate susţine proiecte tot mai complexe. Este o etapă care obligă la rigoare şi la consecvenţă.
Ce înseamnă inovaţia într-o companie industrială precum Electro-Alfa International?
Manuel Gosav: Într-o companie industrială, inovaţia înseamnă de la lansarea de produse noi până la transformarea continuă a modului în care proiectăm, producem şi livrăm valoare. Ea se traduce în soluţii mai eficiente energetic, procese mai bine organizate, timpi de execuţie optimizaţi şi produse adaptate cerinţelor actuale ale sistemului energetic, tot mai complex şi mai digitalizat. Pentru noi, inovaţia se traduce prin automatizarea liniilor de fabricaţie, integrarea tehnologiilor digitale în proiectare şi producţie, utilizarea unor echipamente moderne şi implementarea unor sisteme de monitorizare şi control care cresc performanţa şi siguranţa. Este vorba şi despre standardizare inteligentă, despre reducerea pierderilor şi despre creşterea duratei de viaţă a echipamentelor pe care le producem. În acelaşi timp, inovaţia are o componentă strategică. Ea înseamnă capacitatea de a anticipa evoluţiile din piaţa energetică, tranziţia către surse regenerabile, digitalizarea reţelelor, cerinţele tot mai stricte de eficienţă şi sustenabilitate şi de a dezvolta soluţii compatibile cu aceste direcţii. Un exemplu concret este dezvoltarea producţiei de transformatoare prin proiectul SGB-ALFA. Acest proiect nu reprezintă doar o investiţie industrială, ci şi readucerea în România a unei capacităţi strategice de producţie, la un nivel tehnologic ridicat. Prin acest parteneriat, am integrat expertiză internaţională, am ridicat standardele tehnice la nivel local şi am creat condiţiile necesare pentru a livra echipamente competitive pe piaţa europeană.
Care este proiectul sau direcţia tehnologică pe care o consideraţi definitorie pentru următorii ani?
Manuel Gosav: Pentru noi, viitorul nu se leagă de un singur proiect, ci de o direcţie clară de dezvoltare. Vizăm extinderea pe mai multe pieţe şi dezvoltarea unor linii variate de activitate, pentru a ne consolida poziţia şi a susţine dezvoltarea companiei. Chiar dacă energia este domeniul cu care Electro-Alfa International este cel mai des asociată, şi rămâne unul esenţial, compania are o prezenţă solidă şi în alte arii, precum infrastructura rutieră şi feroviară, construcţiile civile şi industriale sau lucrările de îmbunătăţiri funciare.
În perioada următoare, ne propunem să ne întărim poziţia în domeniile în care avem deja experienţă şi rezultate, dar şi să ne extindem şi mai mult în afara ţării, în special în Ucraina şi Republica Moldova, unde procesul de modernizare a infrastructurii creează oportunităţi importante. În paralel, analizăm posibilităţi de creştere prin parteneriate sau achiziţii şi investim în dezvoltarea competenţelor în zone strategice, precum sectorul nuclear şi infrastructura feroviară. În esenţă, ne dorim o creştere echilibrată, pe mai multe direcţii, care să ne consolideze poziţia pe termen lung.
