BusinessMagazin

Blog

  • De ce e buna o doza de teroare

    Terorizat in liceu din cauza aspectului sau, Patrick Wolf s-a refugiat in muzica, unde pare gata sa dea lovitura cu ultimul sau album.

     

    Inainte sa se simta cineva ofensat, trebuie sa clarific problema. Nu e amuzant sa terorizezi pe cineva. E oribil. Sunt sigur ca toata lumea a avut parte de asa ceva la un moment dat, iar acesta e genul de lucru care, fara exceptie, te face sa-ti doresti sa te incui intr-un dulap si sa nu mai iesi de-acolo. Si gata cu partea serioasa.

     

    Totusi, abia atunci cand intalnesti pe cineva care n-a fost terorizat in viata lui, iti dai seama ca teroarea are si o parte buna. Daca nu ti s-a intamplat in copilarie sa rada cineva de pantofii tai sau de ideile tale ridicole, te transformi intr-un adult groaznic de enervant. La universitate, toti cei care studiasera cu profesori particulari se potriveau acestei descrieri. Ajungeai sa-ti doresti sa-i pocnesti numai pentru aerele de importanta pe care si le dadeau. O doza sanatoasa de terorizare te invata cand sa-ti tii gura, iar uneori ne poate da si niste muzica incredibila.

     

    Daca a existat vreodata cineva menit sa-si petreaca copilaria cu capul indesat in vasul de toaleta, acela este Patrick Wolf. „Un englez excentric“ nu e o descriere suficient de graitoare pentru el – individul e nebun de legat. O scurta trecere in revista a garderobei lui da la iveala pantofi roz cu talpa inalta si papioane din lamé auriu. Era, dupa cum recunoaste si el, o „ciudatenie de copil“. Deloc surprinzator, aspectul sau, asemanator cu cel al unui elf androgin cazut in cutia de costume pentru pantomima, nu a fost prea bine primit la liceu, iar tocmai faptul ca era terorizat l-a facut sa se afunde si mai tare in muzica. A spus adesea ca, la fel ca multi artisti inaintea lui, muzica devenise pentru el o evadare dintr-o existenta din ce in ce mai neplacuta si ca a inceput sa compuna „obsesiv“ de la o varsta frageda, folosind o gama de instrumente neconventionale, de la harpa la ukulele.

     

    Wolf nu este un nou-venit pe scena muzicala. Nu e nici un artist asupra caruia sa se fi napustit presa de cum a scos  vreo doua single-uri. Are deja doua albume la activ, desi abia al treilea, intitulat „The Magic Position“, pare menit sa-l catapulteze in atentia publicului.

     

    La fel ca „Wind in the Wires“ si „Lycanthropy“, ultimul sau album merita cu adevarat eticheta de „folktronica“ (o combinatie de folk si electronica, va spun asta inainte sa ma intrebati). Wolf, instrumentist polivalent, foloseste o gama foarte larga de instrumente – clarinete, viori, violoncele, in combinatia potrivita cu tot felul de sunete electronice pentru a crea ceva deosebit. Daca „Wind in the Wires“ era un album intunecat, inspirat de vremurile in care Wolf locuia pe coasta engleza intr-o coliba, „The Magic Position“ este mult mai vesel. Wolf s-a indragostit, iar albumul prezinta parcursul relatiei. Piese ca „The Magic Position“ sunt adevarate zburdalnicii euforice, iar „Enchanted“ e un cantec de dragoste in sensul traditional, pur si simplu. Acesta este, desigur, acel Patrick Wolf, care a scris anterior despre violarea si mutilarea copiilor, despre acrobati paralizati si povesti ciudate, asa ca albumul are si o parte mai intunecata. Piese ca spectaculoasa „Augustine“ sunt de-a dreptul terifiante prin intensitatea lor, cu un Wolf intreband: „Do we kill this one tonight?“(Il omoram pe asta asta-seara?). Frumos.

     

    Sunt prezente toate semnele care indica faptul ca Wolf va da lovitura in viitorul apropiat. Incep sa apara articole despre el acolo unde trebuie, iar LP-ul a fost lansat de catre o casa importanta de inregistrari. Pe album canta in duet cu nimeni alta decat Marianne Faithfull, fosta iubita a lui Mick Jagger si femeia cu cea mai terifiant de senzuala voce din lumea muzicii. Banuiesc ca-l vom mai vedea pe Patrick in acest an. Uitati-va dupa un papion de lamé auriu si pantofi roz cu talpa inalta.

     

    Traducere de Loredana FrATilA–Cristescu

  • Strategia de HR la BCR

    Pentru angajatii BCR, 2007 este anul in care trebuie sa se adapteze conditiei de salariati ai unui grup austriac si standardelor lui. Rupert Dollinger, directorul de resurse umane de la Erste Bank explica, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, ce asteapta grupul de la noii sai angajati, dar si ce este pregatit sa le ofere in schimb.

     

    In proiectul de resurse umane, unul dintre cele peste 40 pe care austriecii de la Erste Bank le-au lansat pentru integrarea BCR in grup, Rupert Dollinger (60 de ani) nu este decat „un simplu soldat“, dupa cum se defineste. Managerul de proiect va fi o romanca,  Florentina Dutu, care preia de la inceputul lunii martie functia de director de resurse umane la BCR, iar comanageri sunt doua austriece din departamentul de resurse umane al grupului. „Garantii“ proiectului, practic cei ce vor superviza desfasurarea procesului, sunt Rupert Dollinger si Nicolae Danila, actualul presedinte al bancii romanesti. Aceasta este echipa („internationala, ca in toate proiectele noastre similare din alte tari“) care va coordona schimbarile prin care vor trece anul acesta cei peste 11.000 de angajati ai BCR.

     

    Si totusi, viziunea lui Dollinger asupra a ce se va intampla la BCR nu este doar cea a unui simplu „soldat“. Seful departamentului de resurse umane al grupului austriac, de aproape 15 ani angajat al acestuia si de zece in actuala functie, a participat la procese similare in tarile unde Erste Bank a cumparat banci locale. Rand pe rand, reteta standard a integrarii a fost aplicata in Cehia (in 2000), Slovenia (2001), Croatia (2002), Ungaria (2003), Serbia (2005), Ucraina (2006). Motiv pentru care acum, cand si banca romaneasca parcurge acelasi program (estimat sa dureze intre 12 si 18 luni), Dollinger stie in mare masura si la ce sa se astepte, si ce are de facut. „Exista multe asemanari intre BCR si alte proiecte in care am fost implicat“, spune el, adaugand insa ca exista in schimb si particularitati ale pietei locale si ale angajatilor romani.

     

    In aceasta combinatie de cunoscute si necunoscute sta explicatia pentru care, indiferent de departament, executia programului de integrare este obligatoriu asigurata de echipe mixte, de romani si straini. Noul manager pentru proiectul ce vizeaza angajatii, Florentina Dutu, este o cunostinta mai veche a austriecilor, asistandu-i din functia de director executiv al companiei de head-hunting Murray Alexander and Company in due-diligence-ul de la BCR. Expertiza Erste va fi asigurata de cele doua angajate ale grupului, dintre care una este „o bulgaroaica ce traieste in Austria si lucreaza acum in Romania si Ucraina“.

     

    In departamentul de resurse umane este implicat si unul dintre cei 15 tineri bancheri romani care in februarie 2005 au plecat la sediul central al Erste Bank pentru a invata cum functioneaza banca la ea acasa. Acum, ei actioneaza ca veriga de legatura intre echipele din banca romaneasca si cea austriaca. Ruxandra Dobrescu (25 de ani) face acum parte din echipa de HR de la BCR (care numara, in total, 18 oameni).  Aceasta este componenta echipei care, coordonata direct de cei doi supervizori, va coordona planul de transformare a BCR pe partea de resurse umane. Plan pe care, alaturi de cele ce privesc reorganizarea activitatilor din BCR, angajatii il afla chiar in cursul acestei saptamani. Detaliile programului de integrare a bancii romanesti vor fi facute publice insa doar la inceputul saptamanii viitoare, pe 26 februarie.

     

    Pana atunci insa, intr-un dialog cu BUSINESS Magazin, Rupert Dollinger face o schita a ceea ce urmeaza sa se intample. Dupa o evaluare facuta impreuna cu mana-gerul departamentului ce se ocupa de activitatile de training in BCR, Cosmina Coman, bugetul destinat pregatirii profesionale a fost stabilit, pentru anul in curs, la 5 milioane de euro, afirma Rupert Dollinger. „In prima faza, accentul este intotdeauna pus pe dezvoltarea abilitatilor de vanzare“, explica directorul Erste Bank. Explicatia e de altfel destul de simpla: intr-o piata in care pentru fiecare client se lupta 40 de banci, iar altele noi se plaseaza deja la linia de start, oamenii de vanzari sunt cei care fac diferenta intre succes si esec.

     

    „Concurenta creste“, puncteaza Dollinger, aducand in discutie si iminenta lansare a portughezilor de la Millenium, cu care s-au luptat in faza finala a privatizarii BCR. „Ca atare, noi trebuie sa investim mai mult in oameni, pentru a face business si a castiga noi clienti daca vrem profituri mai mari.“ Iar din acest punct de vedere, asteptarile pe care austriecii le-au stabilit pentru banca romaneasca nu sunt deloc modeste. Planul de dezvoltare propus de Erste vizeaza triplarea profitului net al BCR pana in 2009 comparativ cu nivelul din 2006. Potrivit unor surse din banca, citate de Mediafax, BCR a obtinut anul trecut un profit net de aproape 240 de milioane de euro, putin sub cele 250 de milioane bugetate, dar in crestere cu 19% fata de 2005.

     

    Activitatile de training vor fi insa extinse ulterior spre toate departamentele din banca, dupa modelul aplicat in alte banci integrate in grup. In Cehia, spre exemplu, austriecii au cumparat in 2000 o banca aproape falimentara, Ceska sporitelna. Banca ceha a fost restructurata din temelii in cele 18 luni cat a durat procesul de transformare, o parte importanta din investitiile in restructurare (din totalul de 600 de milioane de euro) fiind alocata tehnologiei, modernizarii sucursalelor, dar si proiectelor de resurse umane. „La Ceska, in 2000, am investit cam 65.000 de zile de training in plus fata de ceea ce era deja planificat“, isi aminteste Dollinger, adaugand insa ca e greu de anticipat numarul de ore de training necesar pentru BCR. Dar cum banca romaneasca are aproximativ dimensiunea pe care o avea Ceska la vremea respectiva, „probabil ca vom merge cam in aceeasi directie“.

     

    Pe de alta parte, la banca ceha, reteaua de unitati s-a restrans de la peste 700 in anul 2000 la 637 in 2006, iar numarul salariatilor a fost redus de la 15.900 la 10.700. Angajatii disponibilizati au beneficiat de un program de outplacement, respectiv de asistare in a-si gasi un nou loc de munca, de consultatii cu specialisti in plasament si training pentru interviuri. Banca a investit circa 900.000 de euro in 2001 si 1 milion de euro in 2002 in acest program, dupa cum declara cu ceva vreme in urma pentru BUSINESS Magazin presedintele Ceska sporitelna la vremea respectiva, americanul Jack Stack. In Croatia, adauga Rupert Dollinger, nu a fost necesara niciodata ajustarea numarului de angajati, dar in Ungaria fuziunea dintre Erste Bank Ungaria si Postabank a implicat disponibilizarea a 800 de oameni, iar angajatii bancii preluate in Slovacia au beneficiat si ei de un program de outplacement intre 2001 si 2002.

     

    La BCR insa, cel putin pentru anul in curs, Dollinger afirma ca nu va exista o reducere semnificativa a numarului de angajati, dat fiind ca banca se afla intr-o faza de expansiune. Anul acesta BCR va mai deschide 125 de noi sucursale, dintre care 30 vor fi plasate in Bucuresti si restul in tara – unitati de mici dimensiuni, ce vor fi operate in medie de 3-5 angajati si vor crea, ca atare, nevoia de circa 5-600 de noi angajati. „In varianta fericita va fi posibil sa mutam angajati din pozitiile existente“, spune austriacul, dar daca va fi cazul, nu exclude nici angajarea unora noi. La finele lunii ianuarie, BCR avea 11.060 de salariati, dintre care aproximativ 900 distribuiti in cele 477 de puncte de lucru. In banca din Romania, varsta medie a angajatilor este in jur de 40 de ani, in conditiile in care in Austria este de 41 de ani si „ca principiu, in rest sunt banci ceva mai tinere“.

     

    Daca totusi personalul BCR va trebui restructurat, Dollinger are drept as in maneca un program de pensionare anticipata, pe care austriecii l-au aplicat pe toate pietele unde legislatia locala le-a permis-o. „Vin dintr-o tara in care problema concedierilor este foarte sensibila“, spune el, „asa ca acest program de pensionare anticipata, cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala, e un bun instrument de a modela intreg procesul intr-o maniera atenta“. Dollinger spune ca filozofia sa este sa mentina intotdeauna relatii pe cat de bune cu sindicatele – iar in BCR, sindicatul include in jur de 80% din angajatii bancii.  

     

    Conform calendarului pe care il practica austriecii pentru un astfel de program (de 18 luni in genere), toate programele de restructurare a BCR ar trebui sa se incheie pana la finele lui 2007. Pe partea de resurse umane insa „vor ramane cateva bucatele de terminat si in 2008“.

     

    Pana una-alta, Dollinger spune ca miza cea mare este ca banca sa ajunga sa aiba, in toate activitatile sale, „omul potrivit la locul potrivit“. Motiv pentru care, mai intai in interiorul bancii – „dar si in afara ei, daca va fi nevoie“ – va incepe curand afisarea posturilor disponibile. Daca resursele interne ale bancii nu vor acoperi nevoile existente pentru ocuparea posturilor din sucursale, Dollinger spune ca se va alege si un partener extern: „Probabil ca vom coopta si o agentie de recrutare, dar nu exista inca o decizie ferma in acest sens“. Un partener extern va fi cooptat, cel mai probabil, si pentru a sustine activitatea de training, daca resursele interne nu vor fi suficiente.

     

    La fel de adevarat este insa ca „omul potrivit la locul potrivit“ poate insemna, in conditiile actuale ale pietei romanesti, un cost important pentru banca. Intr-un sistem bancar in care, din lipsa de profesionisti, bancile au ajuns sa-si „fure“ una alteia angajatii, nici pentru BCR nu va fi chiar simplu sa-si pastreze oamenii buni si sa aduca altii. Salariile bancherilor, umflate de concurenta acerba pentru oameni, au ajuns sa fie pentru banci un cost deloc de neglijat. „E un bubble al salariilor“, defineste Dollinger o situatie care, spune el, nu mai exista decat pe piata rusa sau ucraineana. „Este o situatie speciala in Romania, pe care nu o intalnesti in Ungaria, Croatia sau alte tari unde avem afaceri.“ Teoria sa este ca, in conditiile unei competitii libere, „nu poti decat sa incerci sa procedezi mai bine decat ceilalti“, iar in aceste conditii, cresterea accelerata a salariilor nu poate decat sa continue. Se va opri totusi „cand toata lumea va ajunge sa aiba o mare problema de costuri“.

     

    In Cehia, salariul unui manager de sucursala este de circa 26-27.000 de euro brut pe an si aproximativ la fel in Ungaria si Croatia. In Romania, concurenta pentru oameni buni care sa conduca sucursalele este atat de mare, incat nu sunt rare cazurile in care salariul pentru acest post sare de 2.000-2.500 de euro pe luna (dupa cum estimau pentru BUSINESS Magazin bancherii in urma cu cateva luni). Altfel spus, cel putin in unele situatii, salariul anual al bancherilor romani a ajuns sa-l depaseasca deja pe cel al confratilor est-europeni.

     

    La fel de adevarat, in bancile despre care vorbeste Dollinger exista, mai mult decat salariile in sine, un sistem de bonusuri bine pus la punct. Daca in Austria, spre exemplu, salariul de baza e destul de mare, iar sistemul de prime este relativ redus, in Cehia sau Ungaria, unde sunt banci mai tinere, „au inceput cu salarii mici si si-au permis, ca atare, sa aiba un potential de bonusuri ceva mai mare“.

     

    Problema care se pune in stabilirea unui sistem eficient de prime este ca nu intotdeauna performanta angajatilor se poate cuantifica in cifre. In retail, da Dollinger un exemplu, este destul de simplu, pentru ca se pot numara usor cate produse au fost vandute, cate credite, carduri sau depozite, numarul de noi clienti, care este indicele de saturare a consumatorului etc. „Dar ce as putea numara in departamentul meu (resurse umane – n.red.) sau in cel de audit?“ Acesta este motivul pentru care se declara „un pic restrictiv“ in a stabili un potential prea mare de recompensa prin bonusuri, desi spune ca 25-30% fata de salariul de baza „ar trebui sa fie pertinent“. Mai exista insa si o alta preconditie: ca managementul sa poata sa administreze corect un sistem de prime. Altfel spus, sa fie capabil sa mearga in sucursala si sa spuna „tu ai mers foarte bine, deci primesti 30%, tu nu ai mers bine deloc, asa ca nu primesti nimic in plus“. Si atata vreme cat managerii nu reusesc sa diferentieze corect performantele oamenilor, atunci exista marele risc de a plati un procent modic tuturor, ceea ce „nu e corect pentru nici una dintre parti“.

     

    Oamenii accepta ca exista diferentieri atat timp cat stiu dinainte care sunt criteriile de premiere si ce se asteapta de la ei. Asemenea multora dintre grupurile financiare mari, Erste practica in bancile pe care le-a preluat un sistem de evaluare, in virtutea caruia managerul si angajatii de care raspunde stabilesc un acord: de la inceputul anului, angajatului i se fixeaza obiective, ce trebuie sa faca si ce trebuie sa obtina in anul care vine. „Nu e vorba doar de tinte de business, ci si in privinta dezvoltarii personale“, sustine Dollinger. La sfarsitul anului respectiv, angajatul si angajatorul trag linie si aduna (sau, dupa caz, scad). „Pornind de aici, se poate stabili un sistem de bonusare cu adevarat eficient.“ La BCR un astfel de program de evaluare inca nu exista.

     

    Asa incat cea mai buna evaluare pentru moment ramane cea pe care o face tot clientul ce intra intr-o sucursala a bancii. Si, desi admite ca probabil exista cazuri cand reactia de la ghiseu nu e intotdeauna cea mai prietenoasa, Rupert Dollinger e ferm convins ca lucrurile nu stau nici mai rau si nici mai bine decat pe alte piete sau in alte banci romanesti. Iar lucrurile ar trebui sa se rezolve destul de rapid. Fiindca, zice austriacul, „presiunea pietei va fi asa de mare, incat nu ne permitem in niciun fel sa nu reusim“.

  • Ce vor face austriecii

    La BCR, din punctul de vedere al politicii de resurse umane, Erste Bank va aplica un program rodat deja pe pietele est-europene pe care a intrat.

     

    ANGAJATI: La finele lunii ianuarie, banca avea 11.060 de salariati, cu 40 mai putini decat la finele anului trecut. Totusi, seful resurselor umane de la Erste Bank, Rupert Dollinger, nu anticipeaza o scadere dramatica a personalului pentru 2007.

     

    MECANISM: Daca va trebui redus personalul BCR, austriecii vor apela la programul de pensionare anticipata cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala.

     

    FINALITATE: Conform planului, toate programele de restructurare, inclusiv cel de resurse umane, ar trebui sa se termine pana la finele lui 2007. Pentru anumite proiecte, oficialul Erste nu exclude insa nici mici intarzieri pana in 2008.

     

    SALARII: Din cauza concurentei, salariile bancherilor au crescut intr-un ritm pe care Dollinger spune ca nu l-a mai intalnit pe multe piete din regiune. Situatia este intrucatva similara doar in Ucraina si Rusia, spune el.

    TRAINING: In 2007, bugetul alocat activitatilor de pregatire profesionala este mai mult decat triplu fata de cel din 2006, ridicandu-se la 5 milioane de euro.

  • Piata de asigurari <br/>asteapta big-bang-ul

    Desi romanii sunt „mai putin atenti la protectie“, iar la capitolul asigurari de viata stau inca la coada clasamentelor regionale, seful diviziei central-europene de la ING Asigurari, Tom Kliphuis, crede ca putini sunt asiguratorii ce mai pot ignora potentialul de business din Romania.

     

    “Toata lumea buna din Europa Centrala vrea acum sa fie aici“, apreciaza, intr-o discutie in exclusivitate cu BUSINESS Magazin, Tom Kliphuis, CEO al Insurance Central Europe la ING. Economia creste, veniturile populatiei au urcat, iar clasa mijlocie in dezvoltare ii atrage ca un magnet pe cei ce au ignorat pana acum Romania, explica el numarul mare de asiguratori europeni ce au notificat de la inceputul anului autoritatea de supraveghere cu privire la intentia de a face afaceri pe piata locala. De la 1 ianuarie si pana in prezent, mai bine de 40 de companii de profil si aproape 30 de brokeri au notificat Comisia de Supraveghere a Asigurarilor (CSA) cu privire la intentia lor de a desfasura activitati de asigurare pe piata romaneasca.

     

    Pentru acestea, piata romaneasca are cu un potential „extraordinar“ de crestere, cu mult peste cel din alte tari europene, in special din cele vestice, puncteaza Kliphuis. „Diferenta o face, pentru moment, venitul mai mic pe locuitor“, subliniaza el, explicand astfel de ce interesul romanilor pentru „protectie“, in special pentru cea care priveste propria lor viata, ar fi sensibil mai mic decat pe pietele mai sofisticate (inclusiv din Ungaria, Cehia sau Polonia). Conform CSA, densitatea asigurarilor de viata era la finele anului trecut de numai 37,5 lei per capita – iar valoarea primelor de asigurari de viata de 10-15 ori mai scazuta decat in state ca Cehia, Grecia sau Ungaria. Potrivit unui studiu ING Asigurari de Viata din decembrie 2006, romanii din mediul urban cheltuiesc 1,6% din veniturile lunare nete pentru asigurari, fata de 28% pentru utilitati, 27,3% pentru cheltuieli generale, 10,6% pentru imbracaminte si 6,2% pentru petrecerea timpului liber. Un alt studiu, dat publicitatii in februarie de Aviva Asigurari de Viata, arata cam acelasi lucru: doar 13% dintre romani au o asigurare de viata, in timp ce media in Europa Centrala si de Est este de 21%.

     

    Tom Kliphuis apreciaza insa ca „nu va mai trece mult timp pana cand Romania va ajunge la un grad de sofisticare similar altor piete“. Reperul lui este Spania, o tara in care ING Asigurari ocupa abia locul al 16-lea si are 2% din piata locala, cu circa 500.000 de clienti in portofoliu. „Este o piata foarte dezvoltata si pretentioasa“, spune seful de la ING, adaugand ca in unul-doi ani, multe dintre tipurile de asigurari existente acolo ar putea fi „importate“ si in Romania, pentru ca piata va permite acest lucru. Pana una-alta, „anul acesta sau la inceputul anului viitor“, afirma Kliphuis pentru BUSINESS Magazin, in portofoliul ING Asigurari de Viata din Romania va aparea un nou produs – o combinatie intre un credit ipotecar si o polita de asigurare, care exista deja pe piata ungara de doi ani.

     

    Revenind la viitorul ceva mai apropiat, seful de la ING spune ca pentru 2007, o crestere de 20-25% fata de anul trecut a primelor stranse de compania romaneasca ar trebui sa fie „fezabila“. In 2006, pe primele noua luni, compania a obtinut un profit brut de 11 milioane de euro si prime brute subscrise de peste 315 milioane de lei (90 de milioane de euro), in crestere cu circa 15% fata de perioada similara din 2005. In aceeasi perioada, AIG Life, cea care ii secondeaza pe olandezi in topul asigurarilor de viata, stransese prime brute subscrise de aproape 95 de milioane de lei (peste 27 de milioane de euro), iar Allianz-Tiriac, plasata pe locul al treilea – peste 70 de milioane de lei (circa 20 de milioane de euro).

     

    Romania este insa interesanta pentru olandezi si din alt motiv: startul sistemului de pensii private inseamna pentru ei un alt business din care, pe termen mai lung, pot face profituri frumoase. Alaturi de majoritatea companiilor de asigurari ce vand polite unit-linked in Romania (dar nu numai), olandezii asteapta de la piata pensiilor private „un adevarat big-bang“, dupa cum spune Kliphuis. Unul pentru care insa lupta va fi acerba, in conditiile in care la linia de start s-au anuntat (chiar si fara a-si oficializa inca intentiile) firme precum Allianz Tiriac Asigurari, ING, Interamerican, Omniasig, Aviva, Certinvest, Raiffeisen Asset Management, BRD Asset Management. Alaturi de ei, olandezii de la Aegon au anuntat chiar ca vor infiinta un fond de pensii private obligatorii in colaborare cu Banca Transilvania.

     

    Dupa ce lansarea pensiilor private a fost tergiversata ani buni, Kliphuis crede ca acum „chiar se vor intampla lucrurile“ si, daca va exista vointa politica, in maxim sase luni de la lansare „sistemul chiar poate fi pus in miscare“. Intr-un an de acum inainte, el vede mai bine de 15 companii care ar urma sa activeze pe piata si 3-4 milioane de oameni „afiliati si care sa contribuie efectiv la sistem“. Pentru asa-numitul pilon II, respectiv al fondurilor de pensii obligatorii administrate privat (care sunt si singurele cu adevarat de interes pentru companiile de profil), vor contribui obligatoriu angajatii intre 35 si 45 de ani si facultativ cei peste 45 de ani. Contributia va fi de 2% din salariul brut in primul an, urmand ca in opt ani sa creasca la 6%.

     

    Potrivit lui Kliphuis, ING Romania va fi „in orice caz in acest business“, dar pentru ca el sa fie si profitabil ar trebui sa atraga (potrivit estimarilor proprii) cel putin cinci sute de mii de clienti. Clienti care vor fi insa disputati acerb de fiecare dintre marii jucatori ce si-au pus deja mecanismele in miscare, la randul lor, in asteptarea aceluiasi „big-bang“.

  • Termeni de comparatie

    In Europa Centrala si de Est, ING are, conform propriilor estimari, aproape sase milioane de clienti.

     

    ROMANIA: Prima pe piata asigurarilor de viata, ING Asigurari de Viata are o cota de piata de circa 40% si peste 300.000 de clienti

     

    BULGARIA: Cu peste 260.000 de clienti, ING detine locul al patrulea si circa 8% din piata pensiilor private

     

    UNGARIA: Prima pe piata asigurarilor de viata (cu 27,5%) si a doua pe piata pensiilor (cu o cota de 14%), compania are circa 770.000 de clienti

     

    POLONIA: Cu aproape 3 milioane de clienti in portofoliu, detine locul al patrulea pe piata asigurarilor de viata si locul al doilea pe cea a pensiilor private

     

    CEHIA: A treia pe piata asigurarilor, cu o cota de piata de 12%, si al cincilea pe piata pensiilor, cu 12%, ING are in Cehia aproape 750.000 de clienti

     

    SPANIA: Ocupa locul al 16-lea pe piata asigurarilor de viata (detinand cam 2% din total), cu circa 500.000 de clienti

  • Cand mobilul e bun <br/>pentru aproape orice

    Telefonul mobil pare sa aiba un singur scop: sa inlocuiasca toate echipamentele din buzunarele utilizatorilor, daca nu chiar si din birourile lor sau de-acasa. Cu greu ar putea fi desprinsa alta concluzie dupa cel mai mare congres de telefonie mobila din lume – 3GSM.

     

    Jumatatea lunii februarie este, cel putin de doi ani incoace, o perioada extrem de aglomerata pentru Barcelona. Pentru congresul industriei de telefonie mobila, 3GSM, rezervarile camerelor de hotel sunt facute cu cel putin cateva luni inainte, iar cei mai putin norocosi sunt nevoiti sa stea la periferie sau in afara orasului, pentru ca toate locurile in centru sunt ocupate. Taxiurile nu-si permit nicio pauza si bat drumul spre Plaza de Espana, locul unde se desfasoara congresul, cel putin de cateva ori pe zi, iar autobuzele care merg intr-acolo sunt luate cu asalt la primele ore ale diminetii.

     

    Pentru 3GSM de anul acesta, estimarile vorbesc de peste 60.000 de participanti, mai mult cu 10.000 decat anul trecut – un record in ceea ce priveste numarul vizitatorilor la un targ sau congres european. Cat despre expozanti, in halele palatului Fira de Barcelona au fost prezente peste 1.300 de companii, fata de circa 950 anul trecut.

     

    Timp de patru zile, cat a durat totul, cele mai mari nume din industria comunicatiilor au dat senzatia ca impartasesc aceeasi idee – cum sa faca din terminalul mobil un echipament universal, apt sa inlocuiasca orice alt dispozitiv electronic de care are nevoie un consumator din secolul XXI. Fiecare dintre marii producatori – Nokia, Motorola, Sony Ericsson, dar si Alcatel sau Sagem – au prezentat la 3GSM terminale capabile sa se conecteze la Internet de mare viteza sau sa prinda posturi de televiziune.

     

    Cum era de asteptat, cea mai frecventata tema a fost explorarea Internetului pe telefonul mobil, exact ca pe laptop. „Am intrat intr-o era a comunicatiilor mobile, in care tehnologiile 3G si HSDPA trebuie sa fie accesibile pe telefonul mobil. Utilizatorii vor putea avea acces la lumea vasta a Internetului de oriunde ar fi, fara a mai avea nevoie de computer“, a declarat Rob Conway, directorul executiv al GSM Association, intr-o conferinta de presa „de gradul trei“, la care au participat si Arun Sarin, directorul executiv al Vodafone, si Sanjiv Ahuja, omo-logul sau de la Orange.

     

    Pe langa faptul ca telefonul poate inlocui la un anumit nivel laptop-ul, operatorii de telefonie mobila si producatorii de infrastructura mizeaza si pe faptul ca in viitorul apropiat, telefonul mobil va inlocui aproape in totalitate telefonul fix. Aceasta perspectiva este cel mai bine reprezentata de conceptul „Femto Cell“ („femto“ – mai mic decat „pico“, termen folosit de operatorii mobili pentru a desemna dimensiunea redusa a celulelor), care ar urma sa fie aplicata de mai multi operatori incepand de la jumatatea acestui an. Ericsson, spre exemplu, a conceput un echipament (statie de baza) care, odata instalat in casa sau la birou, genereaza pe o arie de 30 de metri o retea proprie utilizatorului, in virtutea careia toate apelurile efectuate de acesta de pe telefonul mobil in respectiva arie sunt taxate la fel ca telefonia pe Internet. Practic, cine intra in raza de actiune a statiei de baza vorbeste la telefonul mobil exact asa cum un laptop intra pe Internet intr-o zona cu retea wireless.

     

    Cealalta tema importanta de discutie pentru industrie este la ora actuala accesul pe mobil la programele de televiziune. Nokia a atras atentia prin lansarea unui terminal nou, Nokia N77, ce incorporeaza tehnologii de receptie a semnalului TV in timp real, functie de ghid TV, de memorare a ultimului program vizionat si de fixare a unor alerte pentru ora de incepere a emisiunilor preferate. Ericsson a lansat un serviciu numit Multimedia Broadcast Multicast Service, prin care posturile de televiziune pe mobil devin disponibile prin retelele 3G existente. La randul lor, mai multi furnizori de continut multimedia s-au aliat cu producatori de carduri de memorie pentru telefoanele mobile, pentru a putea comercializa carduri care vin cu unul sau mai multe filme in format special pentru ecranul mobilului.

     

    In fine, congresul 3GSM a ilustrat cat de preocupate sunt companiile de telefonie mobila de posibilitatea de a castiga din publicitatea pe mobil. Una dintre companiile care au intrat deja pe acest segment este Yahoo!, care incepand din aceasta luna, ofera utilizatorilor din 19 tari ale lumii, care dispun de telefoane mobile inteligente, posibilitatea sa urmareasca pe ecranele acestora scurte spoturi publicitare in format special, pe care utilizatorii le pot gasi si pe site-ul companiei.

     

    Daca in cazul televizorului, privitorul poate ocoli reclamele schimband postul, iar pe Internet exista aplicatii de blocare a reclamelor, ce scapare ar avea utilizatorul de telefon mobil din fata reclamelor? Sau poate, dimpotriva, ar trebui sa-i placa reclamele, fiindca industria il face sa considere ca ele i se adreseaza numai lui?

     

    Arun Sarin si Sanjiv Ahunja vorbesc despre o personalizare a reclamelor pe telefonul mobil, in functie de utilizator, de varsta acestuia si de preferinte – detalii cunoscute de operatorii de servicii de telefonie mobila. Mai mult, reclamele, prezentate sub forma de clipuri video de cel mult 15 secunde, ar trebui sa fie si „localizate“ – un termen deja ajuns la moda. Cu alte cuvinte, daca utilizatorul se afla in Barcelona si este in general interesat de targuri si expozitii, ar putea primi pe telefonul mobil o reclama la congresul 3GSM.

  • 3GSM In cifre

    • peste 1.300 de expozanti
    • aproximativ 65.000 de vizitatori
    • 8 hale de expozitie
    • o suprafata de expunere de 3 ori mai mare decat in 2005
    • peste 60.000 de participanti
    • aproximativ 15.000 de vizitatori pe zi

  • Preturi de high-tech

    Pentru a putea vizita congresul 3GSM, vizitatorii veniti din toate colturile batranului continent au fost nevoiti sa scoata din buzunar sume destul de piperate.

     

    CU DISCOUNT: Cei care au vrut sa viziteze congresul 3GSM pentru o singura zi, indiferent de ziua aleasa, au scos din buzunar putin sub 1.500 de euro, insa in cazul in care au fost membri GSMA, pretul a coborat la 1.000 de euro.

     

    TREI ZILE: Pentru cei care s-au decis sa participe la congres in perioada 13-15 februarie, fara a asista si la ziua de deschidere a congresului, pretul a fost de 3.300 de euro.

     

    LA PACHET: Daca participantii au fost interesati sa viziteze standurile expozitiei 3GSM pe toata perioada (12-15 februarie), costul unui bilet s-a ridicat la aproape 4.000 de euro.

     

    TOTAL: Daca presupunem ca toti cei 60.000 de participanti la 3GSM au achizitionat un bilet pentru 4 zile, aceasta inseamna un total de 240 mil. euro. Totusi, bilantul real a fost undeva la jumatate din aceasta suma, conform unor surse neoficiale.

  • ENERGIE: Infiletarea cifrei de afaceri romanesti cu cheia franceza

    Rezultatele financiare ale grupului Rompetrol pentru anul trecut includ, in premiera, si veniturile aduse de compania franceza preluata in decembrie 2005 de Dinu Patriciu. Dyneff reprezinta o treime din afacerile grupului, iar Patriciu intentioneaza sa o transforme dintr-un lant de benzinarii din sudul Frantei intr-un operator national.

     

    Majoritatea operatiunilor si a activelor The Rompetrol Group se afla in Franta, România, Spania si Europa de Sud-Est.“ Aceasta este ordinea in care isi expune Rompetrol „zonele de acoperire“, Romania trecand pe al doilea loc in prezentarea oficiala a grupului: primul loc a fost luat de Franta, dupa achizitia, in decembrie 2005, a operatorului francez Dyneff, in urma unei tranzactii estimate de piata la 100 de milioane de dolari.

     

    Intrarea companiei franceze in portofoliul de companii al lui Dinu Patriciu a insemnat, bineinteles, si modificarea structurii veniturilor. Astfel, dupa cum explica oficialii companiei, inainte de Dyneff cifra de afaceri a grupului Rompetrol se realiza, in proportii egale, din veniturile rafinariei, in conditiile in care jumatate din productia din Romania era exportata pe alte piete, si din sistemul de distributie din Romania. In momentul in care a aparut Dyneff, cifra de afaceri a crescut, iar benzinariile si depozitele din Franta si Spania au acaparat spre o treime din structura cifrei de afaceri pentru anul trecut, dupa cum declara Dinu Patriciu saptamana trecuta. Acum, veniturile de la clientii din Romania sunt cam 30% din total, iar pietele regionale, in special Bulgaria si Turcia, aduc aproximativ 20% din venituri, spun reprezentantii Rompetrol. Dupa un an de operare a noii achizitii, nou-venitul in grupul lui Dinu Patriciu secondeaza, ca valoare a cifrei de afaceri (1,64 de miliarde de euro), cel mai important activ al grupului, Rompetrol Rafinare (Petromidia). Anul trecut Rompetrol Rafinare a avut o cifra de afaceri consolidata in crestere cu 23%, pana la 2,65 miliarde de dolari (2,12 miliarde de euro). Pentru a creste capacitatea de rafinare de la 3,8 milioane de tone pe an la 5 milioane de tone, Rompetrol a derulat aici un plan de investitii de 260 de milioane de dolari (208 milioane de euro).

     

    Daca la venituri sta bine, Petromidia a incheiat insa anul cu pierderi de 77,89 milioane de lei (22,1 milioane de euro), fata de un profit net de 186,35 milioane de lei (51,47 milioane de euro) in 2005, dupa cum arata rezultatele financiare conform standardelor românesti de contabilitate transmise de companie. In ultimul trimestru al anului trecut, Petromidia a avut o pierdere de 36,8 milioane de lei (10,5 milioane de euro), mai mari decat pe ansamblul primelor noua luni (11,6 milioane de euro).

     

    Chiar daca a avut pierderi, grupul lui Dinu Patriciu, atat datorita achizitiei Dyneff, dar si extinderii pe noi piete (de exemplu, in Ucraina), a reusit sa isi dubleze cifra de afaceri in 2006 fata de 2005, la 5,6 miliarde de dolari (circa 4,2 miliarde de euro), aproape de tinta de 6 miliarde enuntata in octombrie anul trecut. Aceasta desi conjunctura pietei nu a fost tocmai prietenoasa – marjele din rafinare au scazut, iar preturile la utilitati au crescut cu peste o treime. In 2005, cifra de afaceri a Rompetrol a fost de 2,34 miliarde de dolari (circa 1,9 mld. euro), in crestere cu 45% fata de anul precedent.

     

    Pentru 2007, planurile lui Dinu Patriciu vizeaza o cifra de afaceri de peste 7 miliarde de dolari si profit operational de 250 de milioane de dolari, dar si extinderea pe noi piete – cum ar fi, de exemplu, intrarea in Serbia daca va castiga cursa pentru compania Nafta Industrija Srbije, lansata la privatizare de la sfarsitul toamnei si pentru care se lupta mai multe mari companii petroliere europene,  precum austriecii de la OMV, ungurii de la MOL si polonezii de la PKN Orlen. Pentru un pachet de 25% din actiuni, statul sarb se asteapta sa incaseze 250 de milioane de euro. 

     

    „Din cifra de afaceri estimata pentru 2007, aproximativ jumatate va veni din activitatile de trading“, estimeaza Dan Ionescu, vicepresedintele segmentului de trading din cadrul Rompetrol. In 2006, valoarea tradingului in cadrul Rompetrol a fost de un miliard de dolari, iar cresterea estimata ar trebui sa vina din volumele mari inregistrate (Dan Ionescu estimeaza ca anul acesta ar trebui sa vanda 5 milioane de tone de produse petroliere). In compania de trading a Rompetrol (Vector Energy, cu sediul in Elvetia) lucreaza aproximativ 200 de persoane, raspandite in toate cele 13 tari unde grupul este prezent.

     

    Divizia de trading s-a infiintat cu exact un an in urma si in Romania, cand intreaga structura a Rompetrol a fost regandita – deoarece, in urma achizitiei operatorului francez Dyneff, compania lui Dinu Patriciu a deschis al doilea front de operatiuni in vestul Europei, cu iesire la Mediterana si Atlantic, dupa cel din Balcani si de la Marea Neagra.

     

    Astfel, grupul lucreaza deja de un an pe patru unitati de business – explorare-productie, rafinare, retail-marketing si trading. Dyneff este deocamdata prezent in retail-marketing si trading, dar Dinu Patriciu sustine ca se concentreaza pe posibilitatea achizitiei unei rafinarii in vestul Europei („cel putin la fel de mare ca Petromidia“), pentru a integra afacerile de acolo si pentru a-si mari marjele. (Dyneff, desi are o cifra de afaceri buna, are marje mici.) Pentru a-si finanta extinderea (nu numai cea spre vest, ci si cea spre Rusia si Asia Centrala), CEO-ul de la Rompetrol spune ca luna viitoare ar trebui sa finalizeze tranzactia pentru un pachet de 10-22% din actiunile companiei, in fapt un procent care va da investitorului doar drept de informare si nu de decizie. 

     

    Toate intentiile lui Dinu Patriciu arata nu numai ca omul de afaceri a decis sa transforme compania pe care a preluat-o in decembrie 2005 ca pe un retailer regional intr-un retailer national (e vorba de faptul ca reteaua de benzinarii a Dyneff acopera deocamdata doar sudul Frantei), ci ca vrea sa o transforme in punctul central al extinderii sale in Occident. Pana atunci, Patriciu afirma ca va lansa in martie primele benzinarii Rompetrol in sudul Frantei. Va pune insa logo-ul cu floarea doar pe benzinariile premium din orase sau din puncte-cheie, precum si pe benzinariile noi ce urmeaza sa fie construite, pe cand cele din zonele rurale isi vor pastra designul si numele pe care i le-a dat Antoine Lecea, fondatorul grupului Dyneff.

  • Etalonul Petrom

    Cifra de afaceri a grupului Rompetrol pe anul trecut (la nivel international) se raporteaza inevitabil la cea a Petrom, data fiind competitia foarte stransa dintre cele doua companii. Petrom nu si-a anuntat inca rezultatele pe 2006, dar diferenta in favoarea Rompetrol s-a vazut inca de la rezultatele de la noua luni ale celor doua grupuri.

     

    MENTIUNE. Afacerile totale la noua luni 2006 ale grupului Rompetrol au fost de 4,28 miliarde de dolari (circa 3,37 miliarde de euro), in conditiile in care principala afacere din Romania a grupului Rompetrol (Petromidia) a obtinut in primele trei trimestre o cifra de afaceri consolidata de aproape 2 miliarde de dolari, cu 15% mai mare decat in perioada ianuarie – septembrie 2005. Grupul Rompetrol a incheiat primele noua luni cu o pierdere neta de 3 milioane de dolari (circa 2,3 milioane de euro).

     

    PETROM. La noua luni, compania controlata de grupul austriac OMV a avut o cifra de afaceri de 9,67 miliarde de lei (2,73 miliarde de euro), in crestere cu 23% fata de aceeasi perioada a anului 2005 (cand a raportat venituri de 7,86 miliarde de lei – 2,21 miliarde de euro). Profitul net pe primele noua luni a fost de 1,99 miliarde de lei (564 de milioane de euro).