BusinessMagazin

Blog

  • Un robot chelner a început să spargă farfurii în mijlocul unui restaurant. A fost oprit cu greu

    Un robot chelner „a înnebunit” chiar la serviciu. Potrivit Nexta, incidentul a avut loc într-un restaurant din California, SUA. Angajatul robot a început să se mişte haotic, spărgând farfurii şi lovind mesele.

    Clienţii au reacţionat diferit: unii au râs, alţii s-au speriat. O tânără angajată a încercat să-l oprească cu ajutorul aplicaţiei. Metoda nu a funcţionat şi a fost nevoie de intervenţia altor oameni pentru a imobiliza robotul scăpat de sub control.

    Un incident asemănător s-a produs recent în Macao, China. Un robot umanoid a fost escortat de poliţişti după ce a fost acuzat că a speriat o bătrână. Femeia a ţipat la robot, iar acesta a reacţionat ridicând ambele braţe.

  • Cum reuşeşte Iranul să exporte petrol chiar şi cu Strâmtoarea Ormuz aproape închisă

    Aproape 90 de nave au traversat strâmtoarea în prima jumătate a lunii martie, în timp ce exporturile iraniene au depăşit 16 milioane de barili, potrivit datelor maritime şi comerciale.

    Iranul a continuat să exporte milioane de barili de petrol prin Strâmtoarea Ormuz de la începutul războiului, în ciuda faptului că una dintre cele mai importante rute energetice ale lumii a fost, în practică, închisă pentru mare parte din traficul comercial, arată datele platformelor de monitorizare maritimă şi de comerţ, potrivit unei analize AP.

    De la începutul lunii martie, cel puţin 89 de nave au traversat Strâmtoarea Ormuz, inclusiv 16 petroliere, potrivit Lloyd’s List Intelligence. Volumul rămâne însă mult sub nivelurile de dinaintea conflictului. În paralel, aproximativ 20 de vase au fost atacate în zonă, ceea ce a dus la oprirea majorităţii traficului comercial prin acest coridor esenţial pentru transportul global de petrol şi gaze.

    Cu toate acestea, Iranul a reuşit să exporte peste 16 milioane de barili de petrol de la începutul lunii martie, potrivit estimărilor Kpler. China a rămas principalul cumpărător al petrolului iranian, pe fondul sancţiunilor occidentale şi al riscurilor crescute asociate transportului.

    Analiştii spun că exporturile iraniene au demonstrat o „rezilienţă continuă”, iar Teheranul a reuşit nu doar să profite de pe urma vânzărilor de petrol, ci şi să îşi protejeze propriul canal de export prin controlul asupra punctului strategic de trecere. „Strâmtoarea nu este pur şi simplu închisă”, a explicat Kun Cao, director de clienţi la firma de consultanţă Reddal. În opinia sa, traficul este mai degrabă „închis selectiv pentru anumite nave, în timp ce continuă să funcţioneze pentru exporturile iraniene şi pentru un set restrâns de mişcări tolerate ale unor nave non-iraniene”.

    Potrivit Lloyd’s List Intelligence, peste o cincime dintre cele 89 de nave care au tranzitat Strâmtoarea Ormuz între 1 şi 15 martie erau considerate afiliate Iranului. Alte nave aveau legături cu China şi Grecia. O parte dintre traversări au fost realizate în regim „dark”, fără semnalizare completă, pentru a evita sancţiunile occidentale şi supravegherea autorităţilor.

    În ultimele zile, şi nave cu legături cu India şi Pakistan au reuşit să treacă prin strâmtoare, pe fondul intensificării negocierilor diplomatice. Petrolierul MT Karachi, sub pavilion pakistanez şi controlat de Pakistan National Shipping Corp., a traversat duminică, potrivit Lloyd’s List Intelligence.

    De asemenea, transportatoarele de gaz petrolier lichefiat Shivalik şi Nanda Devi, aflate sub pavilion indian şi deţinute de Shipping Corp. of India, au traversat strâmtoarea în jurul datelor de 13-14 martie. Gazul petrolier lichefiat este folosit drept combustibil de bază pentru gătit de milioane de gospodării din India. Ministrul indian de externe, Subrahmanyam Jaishankar, a declarat pentru Financial Times că trecerea celor două nave a fost posibilă în urma unor discuţii cu Iranul. Şi Irakul poartă negocieri similare pentru a permite trecerea petrolierelelor sale.

    Editorul-şef al Lloyd’s List, Richard Meade, a spus că unele nave ar putea tranzita zona „cu cel puţin un anumit nivel de intervenţie diplomatică”. În acest context, Iranul ar fi creat „un coridor sigur” de-a lungul coastei sale, prin care anumite nave pot trece cu un risc redus. Analize anterioare ale platformei MarineTraffic au arătat că unele vase aflate în apropierea strâmtorii s-au declarat ca fiind legate de China sau având echipaje integral chineze, pentru a diminua riscul unui atac, profitând de relaţiile mai apropiate dintre Beijing şi Teheran.

    Pe piaţa petrolului, efectele conflictului au fost imediate. Preţul ţiţeiului a crescut cu peste 40% de la începutul războiului şi a depăşit pragul de 100 de dolari pe baril. În acest context, preşedintele american Donald Trump a făcut presiuni asupra aliaţilor şi partenerilor comerciali pentru a trimite nave militare şi a redeschide Strâmtoarea Ormuz, în speranţa calmării pieţei.

    Totodată, administraţia americană a transmis că permite petrolierele iraniene să traverseze strâmtoarea pentru a evita o criză globală de aprovizionare. Secretarul Trezoreriei, Scott Bessent, a declarat pentru CNBC că „navele iraniene au reuşit deja să iasă, iar noi am permis asta pentru a alimenta restul lumii”. În acelaşi timp, Statele Unite au lovit ţinte militare pe insula Kharg, punct-cheie pentru reţeaua petrolieră iraniană, însă Trump a spus că, pentru moment, infrastructura petrolieră a Iranului a fost cruţată.

    Analiştii ING avertizează însă că, dacă strategia Teheranului este să provoace presiune economică prin scumpirea energiei, numărul navelor pe care le va lăsa să treacă prin Strâmtoarea Hormuz ar putea rămâne foarte limitat. În aceste condiţii, una dintre cele mai importante artere energetice ale lumii continuă să funcţioneze doar parţial, sub control strict şi în funcţie de interesele strategice ale Iranului.

  • Pensionar cu remuşcări. Ce povestesc oamenii care au câştigat suficient cât să renunţe la job până la 40 de ani: plictiseală, întrebări existenţiale, lipsă de identitate şi regrete

    Mişcarea FIRE, care promovează independenţa financiară şi retragerea timpurie din activitate, este construită în jurul unor obiective clare de economisire şi acumulare de avere, însă experienţele unor persoane care au atins acest prag arată că ieşirea din câmpul muncii înainte de 40 de ani aduce nu doar libertate, ci şi plictiseală, întrebări existenţiale şi dificultăţi de redefinire a identităţii, scrie Business Insider.

    Fenomenul a câştigat popularitate în ultimii ani, fiind alimentat de dorinţa de a reduce dependenţa de venituri salariale şi de a obţine control asupra timpului personal. Accentul soluţii de economisire rapidă, investiţii agresive şi atingerea unui prag de avere care să permită retragerea rapidă din câmpul muncii. Totuşi, acest focus pe avere vine cu compromisuri, inclusiv limitarea experienţelor din prezent şi amânarea unor aspecte ale vieţii personale.

    Potrivit discuţiilor purtate de Business Insider cu mai multe persoane care au urmărit sau atins obiectivul FIRE, tranziţia către viaţa fără job ridică o întrebare fundamentală: pentru ce anume se retrag?

     Josette Chang, care a renunţat la cariera în finanţe în 2024 după ce a atins pragul financiar stabilit împreună cu soţul său, descrie retragerea ca fiind „o binecuvântare”, însă recunoaşte că nu a acordat suficient timp planificării vieţii de după.

    Ea subliniază că discuţiile din comunitatea FIRE sunt concentrate pe cum să te retragi devreme, nu pe cum să construieşti o viaţă satisfăcătoare ulterior. După ce entuziasmul iniţial s-a estompat, Chang a fost nevoită să îşi redefinească rutina şi priorităţile.

     „La început, sigur, Netflix şi filmele te ţin ocupat câteva săptămâni. Dar după aceea am început să mă întreb: cum vreau să îmi petrec timpul? Ce contează cu adevărat?”, spune aceasta, adăugând că încă îşi caută răspunsurile prin încercări succesive.

    Un parcurs similar a avut Gwendolyn Merz, care a renunţat la job la 28 de ani după o perioadă de economisire agresivă, în care a pus deoparte până la 78% din venituri şi a acumulat circa 200.000 de dolari în cinci ani. Deşi şi-a construit surse alternative de venit, inclusiv din freelancing şi podcasting, planul nu a funcţionat conform aşteptărilor. O parte semnificativă a economiilor era blocată în conturi de pensii, costurile medicale au fost mai mari decât anticipa, iar munca pe cont propriu s-a dovedit mai stresantă decât un job tradiţional.

    „Am realizat că să muncesc până la epuizare şi să nu mă bucur de faptul că sunt propriul meu şef nu merită”, explică Merz.

    După nouă luni, a revenit la un job cu normă întreagă, preferând stabilitatea unui venit constant şi concluzionând că, într-un mediu potrivit, munca nu este neapărat o sursă de nemulţumire. Deşi nu mai vizează retragerea în jurul vârstei de 30 sau 40 de ani, intenţionează să iasă din activitate înainte de pensionarea tradiţională.

    Pentru Rose Han, atingerea independenţei financiare în jurul vârstei de 30 de ani, după achitarea unei datorii de 100.000 de dolari şi acumularea unei averi de peste un milion de dolari, nu a adus satisfacţia anticipată. Decizia de a părăsi jobul de pe Wall Street şi de a adopta un stil de viaţă nomad s-a dovedit atractivă doar pe termen scurt.

     „A fost distractiv cam şase luni”, spune ea, adăugând că ulterior a apărut plictiseala şi lipsa de sens.

    Experienţa a determinat-o să reevalueze nu doar ideea de pensionare timpurie, ci şi mentalitatea de acumulare.

     „Accentul pe bani şi pe acumularea de bani a scăpat de sub control”, afirmă Han, considerând că această abordare poate îndepărta oamenii de ceea ce contează cu adevărat, precum relaţiile şi timpul petrecut cu cei apropiaţi.

     Chiar şi după atingerea pragului de un milion de dolari, tendinţa de a urmări obiective financiare tot mai mari a persistat, ceea ce a condus la întrebarea esenţială: La ce sumă poţi spune că ai suficienţi bani?

    Experienţele acestor persoane evidenţiază un impact mai amplu asupra modului în care este percepută independenţa financiară. Deşi obiectivul oferă libertate şi flexibilitate, absenţa unei structuri profesionale poate genera incertitudine şi pierderea unui reper identitar. În plus, concentrarea excesivă pe economisire şi investiţii poate veni în detrimentul consumului de experienţe şi al dezvoltării personale.

    În acest context, concluzia care se conturează este că atingerea independenţei financiare nu rezolvă automat întrebările legate de sens, identitate şi satisfacţie personală. Pentru o parte dintre cei care au atins acest obiectiv, provocarea nu a fost acumularea capitalului, ci definirea unei vieţi care să justifice renunţarea la muncă.

     

  • Codul sursă al gastronomiei: Cum şi-a propus un executiv de top din cybersecurity să rescrie regulile din industria restaurantelor?

    Când Bogdan Irina povesteşte cum funcţionează Il Tacchino, ai impresia că asculţi o prezentare despre o infrastructură IT, nu despre un nou lanţ de restaurante. Bucătăria centrală din Corbeanca este „serverul” care alimentează toate „nodurile” din reţea.  Iar aplicaţia proprie urmăreşte rata de revenire a clienţilor cu aceeaşi atenţie cu care un produs SaaS măsoară rata celor care renunţă la abonamente – „churnul”.

     

    „SOP-urile”, proceduri operaţionale standardizate, sunt scrise ca documentaţia unui software. Nu e o coincidenţă – Bogdan Irina – fondatorul – este la gigantul din cybersecurity Bitdefender din 1998, de când compania avea o mână de oameni şi se numea SOFTWIN, şi a crescut acolo până la poziţiile de COO şi General Manager. Nu a plecat – şi nici nu intenţionează. Dar în paralel, cu o investiţie de 1,5 milioane de euro, a construit primul concept de restaurant premium fast casual din România: o singură proteină, zero friteuze, zero congelatoare şi un plan de a ajunge de la două locaţii la zece – cu un test în Amsterdam la orizont. Piaţa de HoReCa din România este plină de afaceri născute din pasiunea fondatorilor pentru gătit, dar care se sufocă rapid sub lipsa proceselor de business, a standardizării şi a controlului financiar. „Gândeşte-te la bucătăria centrală ca la un fel de server central într-o infrastructură IT. Indicatorii pe care îi urmărim noi în aplicaţie sunt similari cu indicatorii pe care îi urmăreşte un SaaS business. Rata de retenţie, de revenire sunt absolut identice cu un SaaS business”, spune Bogdan Irina, fondatorul Il Tacchino. El a adus pasiunea din bucătăria proprie, dar a pus peste ea armătura de procese şi indicatori pe care o foloseşte zi de zi la conducerea operaţiunilor globale ale unuia dintre cei mai mari jucători din industria de securitate cibernetică din lume. Ca atare, nu are vocabularul obişnuit al unui antreprenor HoReCa, ci vocabularul unui om care a petrecut 28 de ani în industria de tehnologie şi care acum construieşte, în paralel cu jobul de zi cu zi, un lanţ de restaurante cu aceeaşi logică cu care ai construi un produs software.

     

    De la SOFTWIN la curcanul premium

    Bogdan Irina a intrat la Bitdefender în noiembrie 1998, pe vremea când compania se numea încă SOFTWIN şi era la început de drum. A fost printre primii angajaţi, pe o poziţie de Sales Engineer. De atunci, a trecut prin aproape toate palierele companiei: de la suport tehnic la director comercial, de la director de strategie la director de business development la nivel global, apoi Chief Operating Officer din 2013 şi General Manager al operaţiunilor globale pe divizia consumer din 2020. Şi încă este activ în cadrul Bitdefender, Il Tacchino fiind un proiect pe care îl construieşte în paralel, din resurse proprii, cu aceeaşi rigurozitate cu care a construit operaţiunile comerciale ale uneia dintre cele mai cunoscute companii de cybersecurity din lume. Dar Bogdan Irina nu e la prima experienţă antreprenorială. Înainte de Bitdefender, a avut propriul business de retail – Sensus Retail, cu peste 10 puncte de distribuţie în zona FMCG. A renunţat la el în 1998, când a intrat în SOFTWIN. Aproape trei decenii mai târziu, a decis să facă din nou un business pe cont propriu, de data asta într-o industrie pe care nu o cunoştea din interior. „Nevoia nu o inventezi. O descoperi”, rezumă el geneza proiectului.

    O pasiune testată pe prieteni

    Ideea Il Tacchino nu a pornit doar din analiza pieţei de profil, ci şi dintr-o nevoie personală. „Vine din experienţă personală şi dintr-o pasiune. Majoritatea reţetelor sunt ceea ce eu am gătit acasă ani de zile”, a povestit Bogdan Irina.Dar nu doar pasiunea pentru gătit a contat. „Nu e doar o pasiune. Este o intersecţie între pasiune şi un model de business. Pentru mine sunt două pasiuni: pasiunea pentru gătit şi pasiunea pentru business. Şi îmbinarea dintre ele a creat Il Tacchino”, a explicat el.

    Testarea reţetelor a fost un proces în sine, echipa apelând la prieteni pentru calibrarea gustului şi validare. „În prima fază le-am gustat noi. Dar după două săptămâni am zis: OK, acum hai să vedem ce zic şi alte persoane”, a precizat Cristian Cristea, director de operaţiuni în cadrul Il Tacchino şi doctorand în siguranţă alimentară, cu peste 20 de ani de experienţă în HoReCa. De la experimentele din propria casă s-a trecut la profesionalizare – Marius Alexa, executive chef în cadrul Il Tacchino, cu peste 10 ani de experienţă în dezvoltare de meniuri şi coordonare de echipe, a standardizat reţetele, iar produsele au fost testate în laborator pentru valorile nutriţionale. „Reţetele de acum nu mai sunt tocmai reţetele pe care le găteam în curte. Sunt profesionalizate. Găteşti acasă: n-am condimentul acela, nu-i o problemă, pun altul. Aici nu merge aşa”, a subliniat Bogdan Irina.

     

    Premium Fast Casual: categoria pe care vrea să o creeze

    Bogdan Irina a studiat piaţa înainte de a pune ceva pe foc. Segmentul Quick Service Restaurants (QSR) creşte la nivel global cu 4-5% pe an, iar în interiorul lui, începând cu jumătatea anilor ’90 din Statele Unite, a apărut un subsegment pe care l-a popularizat Chipotle: fast casual. Adică o alternativă mai sănătoasă decât fast-foodul clasic, dar cu aceeaşi viteză de servire, fără ospătari, cu servire la tejghea.

    În Europa, trendul abia începe să prindă contur – Pret A Manger, Vapiano, Leon sunt câteva referinţe, dar nu există încă un lider regional clar. Iar în România, segmentul este practic inexistent. „Am dus-o puţin mai sus şi am zis premium fast casual. Încercarea mea este de a crea o categorie pe care să o domin”, a spus Bogdan Irina. Ce înseamnă „premium” concret? Monoproteină – exclusiv curcan, gătit fără friteuze şi fără congelatoare, totul proaspăt. Plitele sunt cromate, iar pentru gătit se folosesc unt ghee şi ulei de avocado, ambele cu punctul de fum mult peste temperaturile standard de lucru pentru a respecta ADN-ul brandului – rapid şi mai sănătos. Rezultatele nutriţionale sunt vizibile în aplicaţia de mobil dedicată: o porţie de Tacchino mediteranean are 323 de calorii, 45 de grame de proteine, un gram de grăsimi saturate la 250 de grame şi 0,6 grame de zahăr.

    „Am încercat să facem o arhitectură de produs care să fie echilibrată din punct de vedere macronutrienţi”, a punctat Bogdan Irina. Sloganul brandului – „Healthier. Tastier. Yes! You Can Have It All!” – sintetizează exact acest pariu. „Poţi să le ai pe toate trei – poate să fie şi sănătos şi gustos şi rapid în acelaşi timp”, a explicat fondatorul Il Tacchino.

    Echipa de management Il Tacchino: Bogdan Irina – fondator, Marius Alexa – executive chef – şi Cristian Cristea – director de operaţiuni

    Serverul din Corbeanca

    Dacă produsul este piesa vizibilă a Il Tacchino, motorul din spatele lui este bucătăria centrală din Corbeanca. Este punctul în care experienţa din IT devine cel mai evidentă. În bucătăria centrală se prepară totul: marinarea cărnii, sosurile, spălarea şi tăierea legumelor. Produsele se ambalează şi se livrează zilnic cu maşina frigorifică către locaţii. Fiecare restaurant primeşte doar ce are nevoie pentru ziua respectivă – nimic nu se congelează, nimic nu se stochează pe termen lung.

    Cristian Cristea a detaliat: fluxurile sunt strict separate – cameră de pregătire carne, cameră de pregătire legume, frigidere separate, proces distinct pentru ouă (cu flux de „ouă murdare” şi „ouă curate“, conform normelor de siguranţă alimentară). „Din punct de vedere logistic, lanţul e foarte bine pus la punct”, a confirmat el, recunoscând totodată că perspectiva de outsider a lui Bogdan Irina a contat în designul bucătăriilor: „Făceam designul şi spuneam: Uite, trebuie să punem cuptorul acolo, plita aşa. Iar el întreba: Dar de ce? Şi în majoritatea cazurilor, a câştigat gândirea nouă”. Totul este procedurizat. „Am avut discuţii nenumărate despre cum am creat primul set de «standard operating procedures», cum urmărim şi avem trasabilitate în timp real pe aproape tot ce mişcă: de la cum intră ingredientele la fazele de procesare, urmărirea livrărilor, urmărirea vânzărilor în timp real”, a spus Irina. Bucătăria centrală actuală a fost proiectată de la bun început pentru a susţine 8-10 locaţii. „În momentul în care depăşim pragul acesta, vom face un nou centru logistic care să facă acelaşi lucru şi să fie replicabil de câte ori avem nevoie”, a punctat el.

     

    Digital First: cum transformi un prânz în date

    Dacă bucătăria centrală este „serverul”, aplicaţia proprie este dashboardul care arată dacă întreaga infrastructură funcţionează. Il Tacchino a fost gândit de la început ca un business „digital first” – categorie pe care, în limbajul investiţional, Irina o numeşte food tech. Clienţii pot comanda prin aplicaţie inclusiv când sunt în restaurant: aleg preparatul, personalizează garnitura (4 tipuri de orez, multiplicat cu variaţii, rezultând opt combinaţii per preparat), plătesc şi în 6-8 minute comanda e gata. Cifrele validează modelul. Locaţia din Corbeanca, cu o maturitate de 10 luni, aduce peste 50% din comenzi prin aplicaţia proprie. Locaţia de pe Calea Victoriei, deschisă pe 1 septembrie, a ajuns la circa 25% comenzi prin aplicaţie la doar 4-5 luni de la lansare. Prin agregatori precum Glovo sau Wolt vine sub 10% din volum – „Le privim mai mult ca un canal de achiziţie de clienţi”, a precizat Irina. Baza de clienţi activi din aplicaţie a depăşit 1.000 de utilizatori. Dintre aceştia, peste 55% au comandat în ultimele 90 de zile, iar peste 30% au comandat de mai mult de trei ori. Şi mai relevant: 20% dintre clienţi, adică aproximativ 200 de persoane, generează două treimi din venituri. Customer lifetime value al unui client activ este de circa 5.000 de lei pe an, cu o frecvenţă medie de 2-3 comenzi pe lună. Volumul de comenzi din luna ianuarie a fost peste cel din decembrie, iar cel din februarie peste cel din ianuarie, contrar sezonalităţii normale din HoReCa.

    1,5 milioane investite, 3 milioane în plan

    Bogdan Irina deţine 97% din Il Tacchino, alături de el în business fiind şi Alexandru Arghiropol, care gestionează relaţiile cu furnizorii, achiziţiile şi fluxurile de aprovizionare. Până acum, Bogdan Irina a investit aproximativ 1,5 milioane de euro din fonduri personale. Perioada de proiect pilot – din aprilie 2025 până în martie 2026 – se încheie, iar în primăvară începe prima fază de expansiune, cu un obiectiv de 10 locaţii în total: 9 în Bucureşti şi una în afara capitalei, probabil Braşov. Planul necesită încă 3 milioane de euro în următoarele 18 luni. „Până acum au fost fonduri personale. Pe viitor mă gândesc. Am avut mai multe cereri de la oameni care vor să coinvestească. Sunt deschis”, a spus Irina. Strategia de finanţare reflectă aceeaşi gândire de pe piaţa de tech: nu vrea diluare în fazele incipiente şi a considerat că nu ar fi fost corect să se joace cu banii altcuiva în faza de proiect pilot, când conceptul avea nevoie de validări pe foarte multe fronturi.

    Faza a doua de expansiune – 30-40 de locaţii la nivel naţional, plus o locaţie în Europa – ar trebui să înceapă la jumătatea anului viitor. Irina şi-a ales deja piaţa de test europeană: Amsterdam. „Adopţia de mâncare sănătoasă e mare, limba engleză nu e o barieră. Şi dacă reuşeşti în Amsterdam, ai şanse să replici modelul oriunde în Europa”, a argumentat el. La nivel de profitabilitate per locaţie, targetul este un EBITDA de 18-20% pe locaţie la maturitate, iar EBITDA pozitiv la nivel de grup este vizat pentru 2028. Il Tacchino are în prezent 27 de angajaţi, împărţiţi între headquarters, bucătăria centrală şi turele din cele două locaţii.

    Cristian Cristea, director de operaţiuni, Il Tacchino: „Fluxurile din bucătăria centrală sunt strict separate – cameră de pregătire carne, cameră de pregătire legume, frigidere separate, proces distinct pentru ouă cu flux de «ouă murdare» şi «ouă curate». Din punct de vedere logistic, lanţul e foarte bine pus la punct.”

    Ce urmează?

    Bogdan Irina a semnat deja un contract într-un mall pentru un format hibrid: Il Tacchino va fi plasat în food court, dar va avea mese proprii şi servire în termeni de calitate premium, cu pahare de sticlă, nu cu ambalaje de unică folosinţă. Următoarele locaţii vor fi în zonele care oferă mixul potrivit pentru profilul de client Il Tacchino: office combinat cu rezidenţial premium – Pipera, Aviaţiei, Aviatorilor, Dorobanţi, Floreasca. Piaţa totală căreia i se adresează conceptul Il Tacchino în România, a estimat Irina, este de 450.000-500.000 de persoane, dintre care jumătate sunt din Bucureşti. Acestea au în principal 30-50 de ani şi sunt corporatişti cu venituri peste medie. Cu 30-40 de locaţii, ar putea acoperi 15-20% din acest segment. 

    Cine este Bogdan Irina

    1996-1998: Fondator Sensus Retail –  propriul business de retail cu peste 10 puncte de distribuţie FMCG

    Noiembrie 1998: Intră în SOFTWIN (viitorul Bitdefender) ca Sales Engineer – printre primii angajaţi ai companiei

    1999-2003: Director comercial Bitdefender

    2000-2006: Director Worldwide Sales & Marketing – coordonează echipe în SUA, Germania, Spania şi România

    2006-2008: MBA în Marketing, BSM Romanian-Canadian

    2006-2008: Director Global Business Development

    2008-2010: Director Business Strategy

    2013-2020: Chief Operating Officer (COO) Bitdefender

    Din 2020: General Manager – Consumer, Bitdefender – funcţie activă şi în prezent

    2025: Lansează Il Tacchino, primul concept premium fast casual din România

    Il Tacchino în cifre

    Investiţie până acum: +1,5 milioane euro (fonduri personale)

    Investiţie planificată: +3 milioane euro în următoarele 18 luni

    Locaţii deschise: 2 (Corbeanca –  aprilie 2025, Calea Victoriei – 1 septembrie 2025)

    Plan faza 1: 10 locaţii (9 Bucureşti + 1 Braşov)

    Plan faza 2: 30-40 locaţii naţional + 1 test Amsterdam

    Angajaţi: 27

    Clienţi activi în aplicaţie: peste 1.000

    Recurenţă: 55% au comandat în ultimele 90 de zile; 30% au comandat de peste 3 ori

    Customer lifetime value: Â5.000 lei/an per client activ

    Bon mediu restaurant: Piaţa Victoriei: 80-90 lei

     

    Foto: Adrian Seceleanu

  • Nelipsitele perle de la simularea la română. „Personajul avea un cap de păsărică”

    O primă etapă este scanarea lucrărilor la predarea lor de către elevi, în prezenţa lor, de către profesorii asistenţi, cu echipamente speciale.

    Apoi, lucrările sunt încărcate pe o platformă securizată a Ministerului Educaţiei şi anonimizate automat.

    Modul de notare

    Fiecare lucrare, fie că este simulare, fie că este un examen real, este corectată de doi profesori, independent unul de celălalt.

    Fiecare evaluator acordă note pe baza baremului de evaluare.

    Dacă diferenţa dintre notele acordate de cei doi profesori este mai mică sau egală cu 1 punct, nota finală se calculează ca medie aritmetică cu două zecimale, fără rotunjire.

    Dacă diferenţa dintre evaluări depăşeşte 1 punct, lucrarea intră într-o a treia evaluare de către alţi doi profesori.

    Platforma digitală distribuie lucrările la evaluatori din diverse judeţe. Datele personale sunt securizate prin măsuri tehnice stricte.

    „Personajul avea un cap de păsărică”

    Simularea la limba română a produs ceva confuzii printre elevi, lucru care s-a văzut în modul nesigur de exprimare al acestora, cu un limbaj precar şi o gramatică incertă.

    Bunăoară:

    „Personajul avea un cap de păsărică şi nişte şoareci (cioareci, n. red.) deasupra genunchilor”. „Omul era îmbrăcat căcăcios (sărăcăcios, n. red.), aşa cum îl descrie autorul, şi era peticit ca Franchenştain”.

    Sau aceasta – „Reuşita unei călători (călătorii, n. red.) depinde în primul rând de punga cu mâncare. Mama pune cornuri, tata pune bere”.

    „Nu ne-a predat ce e un text blagian”

    Anul trecut, o exprimare preţioasă a profesorilor în redactarea cerinţelor a fost de natură să le provoace confuzie. Elevii au avut de răspuns unor cerinţe pe baza unui text al lui Blaga şi au folosit cuvântul „blagian” (care ţine de Blaga), termen care i-a pus în mare dificultate.

    „Nu ştiu, nu ne-a predat ce e un text blagian”.

    În textul belgian ne dă peste cap emoţia căsătoririi cu un copac”.

    „Poezia e despre Paşte. În mintea poetului, albinele sunt responsabile de înviere, pe care o amestecă cu miere şi cu ceară de lumânări”.

    „Rima din prima strofă a încrucită”.

    „Măsura primelor două versuri este de şapte cuvinte şi o cratimă”.

    „Poezia ne prezintă un copac care doarme într-o stare dumnezeiască şi nu se lasă sculat din ia”.

    ”Arborele plânge nişte muguri, iar autorul se ia de soare, că de ce l-a supărat?”

    La una dintre cerinţe, copiii au avut de făcut o paralelă între poezia „Trezire” şi un articol din revista „Dilema Veche”.

    „Autorul Lucian Blaga şi doamna Cristina au în comun o dilemă despre albine şi faguri, aşa că el face poezii iar ea şi-a făcut un site”

    „Sunt foarte deschisă, deci î-mi schimb părere-a dacă e cazul”.

    Dezastru la limba română

    Mai mult de 58.000 de copii au luat sub 5 la română anul trecut.

    53% au eşuat la gramatică: nu ştiu diferenţa dintre „ia-ţi” şi „i-aţi” şi nu ştiu să articuleze substantivul „copii”.

    85% dintre candidaţi nu au dovedit că sunt capabili să argumenteze în mod coerent o opinie.

    42% nu au reuşit să scrie o compunere de cel puţin 150 de cuvinte.

     

     

  • BMW electrifică Seria 3: noul i3 promite 900 km autonomie, se încarcă în 10 minute pentru 400 km şi se construieşte la uzina din München

    BMW a prezentat marţi, 18 martie, noul i3, versiunea complet electrică a celui mai important model al mărcii – Seria 3. Al doilea automobil construit pe platforma Neue Klasse după SUV-ul iX3, sedanul electric promite o autonomie de până la 900 km WLTP, încărcare rapidă DC la 400 kW şi un preţ pe care constructorul bavarez încă nu l-a dezvăluit. Producţia începe în august 2026 la uzina istorică din Milbertshofen, München, iar primele livrări europene sunt programate pentru toamna acestui an.

    BMW Seria 3 este de cinci decenii coloana vertebrală a constructorului bavarez – modelul care defineşte marca, care face volumul şi care generează loialitate. Prima sa versiune complet electrică vine sub numele i3 50 xDrive şi debutează cu tracţiune integrală, oferită de două motoare electrice (unul sincron cu excitaţie, unul asincron) cu o putere combinată de 345 kW (469 CP) şi un cuplu de 645 Nm. Versiuni cu un singur motor, mai accesibile, vor urma ulterior, dar BMW nu a comunicat preţurile pentru niciuna dintre variante.

    „Noul i3 aduce platforma Neue Klasse chiar în inima mărcii noastre”, a declarat Oliver Zipse, CEO-ul care îşi încheie mandatul, într-un eveniment difuzat online pe 18 martie. BMW subliniază că Seria 3 cu motor termic va continua să fie vândută în paralel cu i3, ceea ce înseamnă că cele două modele vor coexista în showroom-uri, cu designuri distincte.

    900 km autonomie: cifra care contează

    Cifra de titlu a noului i3 este autonomia de până la 900 de kilometri conform ciclului WLTP – una dintre cele mai mari valori din industrie pentru un sedan electric, comparabilă doar cu Lucid Air, un model vândut însă în volume nesemnificative. BMW pune acest rezultat pe seama noilor celule cilindrice litiu-ion de generaţia a şasea (Gen6), cu un diametru de 46 mm şi o înălţime de 95 mm, care oferă o densitate energetică volumetrică cu 20% mai mare faţă de celulele prismatice din generaţia anterioară. Constructorul nu a comunicat capacitatea bateriei, dar SUV-ul iX3, cu autonomie maximă de 805 km WLTP, are o baterie de 108 kWh – ceea ce sugerează un pachet cel puţin la fel de generos pentru sedan.

    Construcţia cell-to-pack, fără module intermediare, contribuie la densitate energetică ridicată şi la reducerea masei, iar conceptul pack-to-open-body transformă carcasa bateriei într-un element structural al caroseriei – eliminând podeaua clasică şi reducând şi mai mult greutatea. Comparativ cu generaţia Gen5, BMW raportează o creştere de 30% a autonomiei şi o putere de încărcare cu 30% mai mare.

    Încărcare DC la 400 kW şi 400 km în 10 minute

    Arhitectura electrică de 800V a noului i3 permite încărcare rapidă în curent continuu (DC) de până la 400 kW. BMW susţine că la o staţie DC de 800V, maşina poate reîncărca autonomie pentru până la 400 de kilometri WLTP în doar zece minute (conform ISO 12906). O unitate de control cu matrice de comutare integrată asigură compatibilitatea şi cu staţiile DC de 400V. Încărcarea AC standard este de 11 kW, cu opţiunea AC Charging Professional pentru până la 22 kW.

    Toate valorile sunt, deocamdată, provizorii – BMW precizează că cifrele WLTP finale nu sunt încă disponibile, iar performanţa reală depinde de echipare, temperatura ambientală şi a bateriei, profilul de condus şi puterea furnizată de staţia de încărcare.

    Încărcare bidirecţională: maşina devine „baterie pe roţi”

    Una dintre inovaţiile majore ale platformei Gen6 este încărcarea bidirecţională, disponibilă în trei variante. Vehicle-to-Load (V2L) transformă i3 într-un power bank mobil cu putere de până la 3,7 kW – suficient pentru a alimenta un grătar electric sau a încărca o bicicletă electrică. Vehicle-to-Home (V2H), în combinaţie cu BMW Wallbox Professional DC şi un sistem fotovoltaic, permite stocarea energiei solare în surplus în bateria maşinii şi transferul ei înapoi în locuinţă, crescând gradul de autoconsum cu până la 30 de puncte procentuale. Vehicle-to-Grid (V2G), dezvoltat în parteneriat cu E.ON în Germania, permite injectarea energiei în reţeaua publică, generând venituri directe pentru proprietar.

    Design în 2,5 volume şi interior cu Panoramic iDrive

    Cu o lungime de 4.760 mm (cu 55 mm mai mult decât Seria 3 termică), o lăţime de 1.865 mm şi un ampatament de 2.897 mm, noul i3 adoptă un design în „2,5 volume” – o siluetă de sedan cu consolele scurte şi pasajele de roată evazate. Partea frontală reinterpretează grila dublă BMW şi farurile duble într-o semnătură luminoasă unitară, iar pachetul opţional Iconic Glow adaugă efecte luminoase personalizabile în trei scenarii: Balanced, Relaxed şi Excited. Culoarea de lansare exclusivă este M Le Castellet Blue – un omagiu adus circuitului francez, în tradiţia BMW de a numi culorile M după circuite.

    Interiorul este construit în jurul sistemului BMW Panoramic iDrive, cu proiecţia BMW Panoramic Vision pe toată lăţimea parbrizului, un display central Free-Cut Design de 17,9 inci (rezoluţie 3.340 x 1.440 pixeli) înclinat cu 3 grade spre conducător şi, opţional, un BMW 3D Head-Up Display. Volanul, reproiectat cu o spiţă centrală în partea superioară – o premierav pentru Seria 3 – integrează butoane Shy Tech, iluminate doar când funcţiile sunt disponibile.

    Patru supercomputere şi Amazon AlexaĂ AI

    Arhitectura electronică şi software a i3 se bazează pe patru supercomputere de înaltă performanţă – „superbrains” – care oferă o putere de calcul de până la 20 de ori mai mare faţă de modelele anterioare. Heart of Joy gestionează dinamica de condus, cu timpi de reacţie de zece ori mai rapizi, iar celelalte trei se ocupă de condus automatizat şi parcare, infotainment şi, respectiv, funcţii de confort. Electronică zonală, împărţită în patru zone, şi utilizarea Smart eFuses în locul siguranţelor clasice reduc complexitatea instalaţiilor electrice, masa şi consumul de energie.

    Noutatea software-ului BMW Operating System X, bazat pe Android Open Source Project, este integrarea tehnologiei Amazon AlexaĂ AI în asistentul vocal BMW Intelligent Personal Assistant. Sistemul foloseşte un Large Language Model pentru interacţiuni vocale mai naturale şi acces la servicii cloud, conţinut media şi control al funcţiilor vehiculului. Disponibilitatea iniţială – Germania şi SUA.

    Suspensia şi BMW Symbiotic Drive

    Noul i3 vine standard cu suspensie cu amortizoare cu răspuns variabil în funcţie de cursă, punte faţă cu braţ dublu articulat şi o punte spate nouă cu cinci braţe. Opţional, suspensia adaptivă M accentuează caracterul sportiv. Bateria mai plată de generaţia a şasea permite un centru de greutate coborât, cu efect direct asupra dinamicii de condus.

    Sistemul BMW Symbiotic Drive, de Nivel 2, pune accent pe interacţiunea dintre conducător şi sistemele de asistenţă – nu pe automatizarea maximă în orice situaţie. Conducătorul poate accelera, frâna sau direcţiona chiar şi cu asistarea activă, fără ca sistemul să se dezactiveze automat. Funcţia Soft-Stop promite cel mai lin proces de oprire din istoria BMW, bazat pe controlul precis al frânei regenerative. Driving Assistant Plus preia funcţii de direcţionare şi frânare şi poate adapta viteza la limitele recunoscute, curbe şi sensuri giratorii.

    Producţie la München, livrări din toamna lui 2026

    BMW i3 va fi produs la uzina-mamă din Milbertshofen, München – o fabrică cu peste un secol de istorie care a trecut în ultimii patru ani printr-un amplu proces de modernizare, cu un nou atelier de caroserii şi o zonă ultramodernă de asamblare. Producţia începe în august 2026, primele livrări europene sunt planificate pentru toamna aceluiaşi an, iar în SUA, maşina ajunge în 2027. Tot în 2027 este aşteptată şi versiunea electrică de înaltă performanţă M3. Un an după debutul producţiei i3, uzina din München va trece exclusiv la modele complet electrice Neue Klasse.

    Pe partea de sustenabilitate, BMW raportează că i3 este alcătuit din aproximativ 30% materiale secundare, iar emisiile de CO₂e din lanţul de furnizori au fost reduse cu circa o treime faţă de mediile industriei. Principiul „Design pentru Circularitate” a dus, de exemplu, la creşterea proporţiei de plastic reciclabil în ornamentul barei frontale de la 46% la 85%, iar husele de scaune Econeer folosesc PET 100% reciclat.

    Competiţia: Mercedes CLA Electric şi un segment în scădere

    Noul i3 intră pe un segment premium de sedan-uri de clasă medie care se contractă – vânzările au scăzut cu 17% în Europa în 2025, într-o piaţă în mare parte stabilă, pe fondul migraţiei cumpărătorilor spre SUV-uri şi crossovere. Seria 3 a condus segmentul cu 70.561 de unităţi, urmată de Audi A5/S5 cu 67.069 şi Mercedes C-Class cu 47.774.

    BMW i3 va fi dezvăluit la mai puţin de două luni înainte de competitorul direct – Mercedes CLA Electric, aşteptat la sfârşitul lui aprilie. Cele două mărci germane şi-au lansat şi SUV-urile electrice de clasă medie (iX3 şi GLC) aproximativ în acelaşi timp, toamna trecută. Audi nu a anunţat încă o versiune electrică a A5. În 2025, cel mai bine vândut model electric din segment a fost BMW i4 cu circa 46.000 de unităţi în Europa, urmat la mare distanţă de Polestar 2 cu aproximativ 16.000 de unităţi.

  • Ministrul Finanţelor despre preţul combustibilului: „Să fim atenţi să nu crească aşteptările”

    Ministrul Finanţelor, Alexandru Nazare, a analizat din nou evoluţia preţului combustibilului şi a anunţat că în curând Guvernul ar putea anunţa o serie de măsuri. Totuşi, el a avertizat că măsurile trebuie bine gândite şi atent anunţate astfel încât să nu crească aşteptările populaţiei.

    Declaraţia a fost făcută miercuri.

    „Eu cred că trebuie să fim deosebiţi de atenţi la modul cum vorbim şi facem aceste propuneri … astfel încât să nu crească aşteptările publicului”, a explicat ministrul de Finanţe.

    El a mai spus că în spaţiul public au apărut propuneri pe care România nu şi le permite. De asemenea, şeful Finanţelor a declarat că intervenţia asupra accizelor ar trebui să fie ultima soluţie. El a reamintit că a trimis mai multe propuneri la guvern care conţin variante de monitorizare şi control.

    Marţi, ministrul Finanţelor, Alexandru Nazare, a vorbit despre creşterea puternică a preţurilor la carburanţi şi a afirmat că este necesară o intervenţie rapidă din partea autorităţilor.

    „Într-adevăr, sunt creşteri spectaculoase. Ne îngrijorează situaţia, mai ales în privinţa faptului că stocurile pe care le au producătorii şi distribuitorii la dispoziţie astăzi sunt stocuri achiziţionate în trecut şi ca atare, dacă îmi permiteţi, toate agenţiile şi toate instituţiile care au în atribuţii monitorizarea şi controlul acestei situaţii într-un context de criză pe piaţa combustibililor, trebuie să acţioneze în acest sens. Ca atare, analiza noastră, analiza Ministerului Finanţelor, a fost transmisă la Guvern. Sunt convins că în următoarele zile se va lua o decizie în această privinţă”, a transmis Nazare.

    Ministrul a vorbit şi despre măsurile deja adoptate pentru a reduce impactul asupra economiei.

    „Din punctul nostru de vedere, noi nu am făcut doar o analiză, noi am acţionat, schema de ajutor de stat care era aferentă transportatorilor a fost updatată imediat, am updatat-o astfel încât transportatorii să aibă o deducere la acciză de 0,85 RON, astfel încât preţul mărit să nu fie transferat imediat şi acest lucru s-ar fi întâmplat în cazul transportatorilor. Deci, Ministerul Finanţelor încă de săptămâna trecută a luat o decizie care e benefică în acest context, pentru a continua pentru a declara situaţia de criză în zona energiei, pentru monitorizare a preţurilor, pentru monitorizare mult mai strictă a modului în care se comportă anumiţi operatori economici. Guvernul trebuie să ia nişte măsuri care sunt statuate în ordonanţa 84 din 2022”, a precizat Alexandru Nazare.

     

  • Alina Gorghiu: Nimic mai fals, PNL nu iese de la guvernare

    Alina Gorghiu a declarat în interviul de la RFI că Partidul Naţional Liberal nu intenţionează să iasă din coaliţia de guvernare din cauza controverselor pe tema amendamentelor PSD la bugetul pe 2026:

    „Este total imatur. Nu suntem într-un context care să ne permită să ne jucăm cu tot felul de ştiruţe şi poveşti pe surse. Ne facem foarte rău cu toate speculaţiile şi sursele care merg spre presă. Am auzit ideea dezbătută deja public pe toată media că PNL ar pregăti ieşirea de la guvernare, că premierul este aproape gata să-şi dea demisia. Vreau să vă spun că nu este nimic mai fals. În Biroul Executiv la care eu şi încă 20 şi ceva de colegi am participat luni nu s-a discutat aşa ceva”, a declarat Alina Gorghiu.

    „Nu suntem într-un joc politic”

    Ideea unei competiţii între liberali şi social-democraţi este combătută, de asemenea, de deputata PNL.

    „Apare tot pe surse ideea unei competiţii între PNL şi PSD, cine iese primul de la guvernare. Este total imatur. Nu suntem într-un joc politic, nu suntem într-un moment economic facil sau roz pentru România, nu suntem într-un context de securitate internaţională care să ne permită să ne jucăm cu tot felul de ştiruţe şi poveşti pe surse”, a afirmat Gorghiu.

    Liberala a întărit afirmaţia că PNL nu va ieşi din coaliţie, invocând responsabilitatea politică.

    „Nu se pune problema ieşirii PNL de la guvernare, avem o responsabilitate politică mai importantă decât calcule electorale. Vom vedea la sfârşitul zilei cum va fi acest buget. Eu cred că va fi într-o formă cât mai apropiată de forma care a ieşit din Guvern. Noi trebuie să producem soluţii, nu trebuie să ne gândim în permanenţă cum să anticipăm crize politice”, a mai spus Alina Gorghiu.

     

     

  • Colliers: Aproape jumătate dintre companiile din România se aşteaptă ca angajaţii să vină la birou 3 – 4 zile pe săptămână în 2026. ”Angajaţii vin mai des la birou decât în ultimii ani, dar fără a reveni la programul clasic de cinci zile pe săptămână”

    Aproape jumătate dintre companiile din România se aşteaptă ca angajaţii să vină la birou 3 – 4 zile pe săptămână în 2026, pe măsură ce modelul de lucru hibrid devine mai bine structurat, arată un sondaj realizat de Colliers în rândul a 101 companii.

    În acelaşi timp, aproximativ trei sferturi dintre organizaţii intenţionează să păstreze suprafaţa actuală de birouri, chiar dacă jumătate dintre ele spun că spaţiile sunt astăzi mai puţin ocupate decât înainte, semn că modul de utilizare a birourilor continuă să se schimbe.

    Doar 9 din 10 firme estimează o reducere de până la 25% a spaţiului şi un procent similar anticipează o creştere moderată. În schimb, mai puţin de 3% se aşteaptă la extinderi semnificative.

    În paralel, 31% dintre companii anticipează un model de lucru cu 1 – 2 zile pe săptămână la birou, ceea ce arată că flexibilitatea rămâne o componentă importantă a modului de lucru, chiar dacă prezenţa fizică devine mai frecventă. Chiar şi aşa, gradul de ocupare al birourilor rămâne relativ redus.

    Doar 36% dintre companii descriu atmosfera din birouri ca fiind vibrantă, în timp ce majoritatea spun că spaţiile sunt mai puţin folosite de angajaţi, iar atmosfera este mai degrabă liniştită. Datele arată că, în multe companii, între 30% şi 70% dintre angajaţi sunt prezenţi la birou într-o zi obişnuită, iar doar o mică parte dintre organizaţii spun că spaţiile sunt aproape de capacitatea maximă de ocupare.

    „Companiile nu mai încearcă să schimbe radical modul de lucru, ci mai degrabă îl ajustează şi îl rafinează treptat. Datele sondajului arată o tendinţă clară către un model hibrid mai bine structurat, în care angajaţii vin mai des la birou decât în ultimii ani, dar fără a reveni la programul clasic de cinci zile pe săptămână. De exemplu, aproape jumătate dintre companii se aşteaptă ca angajaţii să fie prezenţi la birou 3-4 zile pe săptămână, în timp ce doar o mică parte rămân în modele complet remote sau complet bazate pe prezenţă fizică. În paralel, companiile îşi concentrează atenţia pe optimizarea spaţiilor existente şi pe dezvoltarea unor programe de wellbeing care să creeze un mediu de lucru mai echilibrat şi mai atractiv pentru angajaţi”, explică Daniela Popescu, Director Î Tenant Services & Workplace Advisory at Colliers.

    Sondajul Colliers a fost realizat în rândul a 101 companii din principalele centre de birouri ale ţării. Majoritatea respondenţilor sunt din Bucureşti (90%), dar studiul include şi companii din Cluj-Napoca (25%) şi Timişoara (16%). Sectorul IT&C reprezintă 33% dintre respondenţi, iar serviciile profesionale 14%, cele mai multe companii participante fiind angajatori medii sau mari, cu peste 100 de angajaţi.

    Majoritatea angajaţilor sunt mulţumiţi de avantajele de bază ale locaţiilor de birouri, precum accesul facil la clădiri şi proximitatea staţiilor de metrou, dar şi de restaurantele, magazinele şi serviciile din apropiere. Cu toate acestea, prezenţa la birou rămâne în continuare parţială, iar angajaţii caută tot mai mult beneficii şi facilităţi suplimentare pentru a fi motivaţi să lucreze mai mult de la birou.

    De partea cealaltă, în ceea ce priveşte măsurile prin care companiile încearcă să încurajeze prezenţa angajaţilor la birou, jumătate dintre ele spun că nu au introdus iniţiative speciale, bazându-se mai degrabă pe politicile interne şi pe opţiunea angajaţilor. Companiile care încearcă totuşi să stimuleze revenirea la birou recurg, în principal, la organizarea de evenimente interne (34%), introducerea unor reguli privind prezenţa fizică (27%) sau modernizarea spaţiilor de lucru (20%). În schimb, beneficiile financiare sau stimulentele directe sunt folosite mult mai rar, fiind menţionate de doar aproximativ 5% dintre companii.

    În acelaşi timp, administrarea spaţiilor de birouri rămâne o provocare pentru multe companii. Costurile ridicate de chirie şi mentenanţă sunt principala preocupare pentru 44% dintre respondenţi, urmate de utilizarea ineficientă a spaţiului (24%) şi de flexibilitatea limitată a clădirilor pentru a susţine munca hibridă (18%).

    „În ansamblu, rezultatele sondajului arată că piaţa muncii intră într-o etapă de ajustare treptată, în care companiile îşi rafinează strategiile de lucru şi modul în care folosesc spaţiile de birouri. În locul unor schimbări radicale, majoritatea preferă să optimizeze spaţiile existente, să consolideze modelul de lucru hibrid şi să investească în programe care susţin colaborarea şi wellbeing-ul angajaţilor”, conchide Daniela Popescu, Director Î Tenant Services & Workplace Advisory at Colliers.

     

  • Moţiune simplă la Senat: „Diana Buzoianu, comisarul roşu-verde al setei şi întunericului”

    Documentul urmează să fie trimis conducerii Senatului.

    „În temeiul prevederilor Art. 170 din Regulamentul Senatului, republicat, vă înaintăm moţiunea simplă intitulată Diana Buzoianu, comisarul roşu-verde al setei şi întunericului. Cum a instaurat Bolşevica de la Mediu dictatura trotinetelor peste barajele şi pădurile României-”, au scris iniţiatorii demersului.

    Ei susţin că procedura a fost iniţiată „de mai mult de o pătrime din numărul total al senatorilor, conform listelor cu semnături anexate”.

    Documentul este semnat în numele iniţiatorilor, de senatorul Ninel Peia, chestor al Senatului şi membru al Grupului PACE – Întâi România