BusinessMagazin

Blog

  • Drumul spre Londra

    Narendra Chaudhary, fostul director general al Ispat Sidex, a adunat o experienta de aproape 40 de ani in industria siderurgica. 

    1965-1993: Lucreaza in mai multe combinate siderurgice care apartineau Autoritatii Indiene pentru Metalurgie (SAIL).

    1993-1999: In 1993 paraseste SAIL, alaturandu-se grupului siderurgic Mittal Steel. Timp de cinci ani, ocupa functia de director de mentenanta al combinatului Ispat Lazaro Cardenas-Mexic.

    1999-2001: Este transferat ca director executiv al combinatului Ispat Karmet, din Kazahstan, cumparat de Mittal Steel in 1995.

    2001-2005: Paraseste Kazahstanul pentru a deveni director general la Ispat Sidex.

    aprilie 2005: Mittal Steel anunta transferul lui Narendra Chaudhary la Londra, unde se afla sediul central al grupului, in functia de director de operatiuni si mentenanta. Chaudhary va fi inlocuit, potrivit aceluiasi anunt, de K. A. P. Singh, director al Mittal Steel Ostrava (Cehia).

  • POVESTEA UMT

    Care este, pe scurt, istoria filialei romanesti a UMT? Compania-mama, cu sediul la New York, a fost infiintata in 1989 de catre trei parteneri: doi cetateni americani – dintre care unul, Mike Gruia, de origine romana – si un cetatean israelian. Afacerea lor s-a concentrat, in timp, pe producerea unui software de administrare de portofolii de proiecte, pe care il dezvoltau in Israel.

     

    O BAZA IN ROMANIA: Aflat in vizita in Romania in anii ‘90, Mike Gruia s-a intalnit cu Catalin Olteanu si l-a angajat consultant. In anul 1999, UMT a decis sa mute centrul de dezvoltare din Israel in Romania, avand doua motive principale: costurile mai reduse si mana de lucru de calitate.

     

    FACTORUL DECISIV: O mare influenta in luarea deciziei de a infiinta o filiala aici a avut-o Mike Gruia, acum in varsta de 59 de ani, care a emigrat din Romania cand avea 13 ani. In urma tranzactiei cu Microsoft si el a fost angajat de compania lui Bill Gates, alaturi de Olteanu si de membrii echipei din Romania.

     

    AFACERI COLATERALE: Cei trei fondatori ai UMT, Mike Gruia, Gil Makleff si Yorai Linenberg mai detin o companie in Europa, UMT Europe, care are sediul central la Londra si realizeaza implementari ale software-ului produs in Romania. Zona de actiune a acestei companii este EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Africa). UMT Europe nu a fost insa inclusa in tranzactia cu Microsoft de la mijlocul lunii ianuarie, insa va functiona in viitor ca partener de vanzari al companiei lui Bill Gates pentru software-ul recent achizitionat.

     

    DUPA TRANZACTIE: Divizia de consultanta a UMT din Statele Unite va deveni UMT Consulting Group. Compania este condusa de ceilalti doi fondatori ai UMT si va ajuta la implementarea platformei de management de portofoliu a Microsoft.

  • SCANDALURILE LUI LAKSHMI MITTAL

    Unul dintre atributele esentiale ale grupului Mittal pare a fi adaptabilitatea la mediul in care functioneaza. Cu operatiuni in 14 tari, magnatul indian detine, pe langa o reteta functionala spre profit, si abilitatea de a avea relatii bune cu autoritatile din diverse tari, indiferent de regimul politic. Narendra Chaudhary povesteste ca, in Mexic, a fost nevoit sa mentina o relatie buna cu politia, care-l escorta pe drumul nesigur spre minele companiei: „patru masini in fata noastra si patru in spate“, isi aminteste el.  Dar de relatiile cu politicienii sunt legate si scandalurile care l-au adus pe Lakshmi Mittal in atentie inca inainte sa devina, anul acesta, cel mai mare grup siderurgic din lume.

    • CAZUL SIDEX

    Preluarea Sidex de catre Lakshmi Mittal i-a creat in 2002 probleme premierului britanic Tony Blair (foto), acuzat de adversarii politici ca ar fi sprijinit o companie indiana pe langa guvernul de la Bucuresti in schimbul unei donatii catre partidul sau.

    STEELGATE: La cateva luni dupa ce Narendra Chaudhary s-a stabilit in Romania, presa engleza a dezvaluit ca omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal a facut o donatie de 125.000 de lire sterline (183.000 de euro) Partidului Laburist condus de premierul Tony Blair. 

    SCRISOAREA CATRE NASTASE: Presa britanica a speculat ca acesta ar fi fost motivul pentru care Tony Blair ar fi sustinut, printr-o scrisoare adresata premierului roman de-atunci, Adrian Nastase, incercarea lui Mittal de a cumpara Sidex Galati. 

    RASPUNSUL LUI MITTAL: Lakshmi Mittal a fost nevoit sa raspunda acuzatiilor facute de conservatori impotriva lui Tony Blair si a negat categoric ca ar exista o legatura intre donatia lui catre laburisti si achizitia Sidex. 

    RELATIA CU NASTASE: Surse apropiate negocierilor pentru preluarea Sidex, care a avut loc la sfarsitul lui 2001, sustin ca premierul din acea perioada, Adrian Nastase, telefona zilnic pentru a se interesa de mersul discutiilor. 

    • CAZUL KARMET

    La scurt timp dupa controversele pe marginea implicarii lui Tony Blair in preluarea Sidex, omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal avea sa se afle in centrul unei noi dispute, declansate de declaratiile unuia dintre fostii sai directori. 

    COMISIOANE SPECIALE: Johannes Sittard, fost nr. 2 al companiei lui Mittal in perioada 1995-2001, a vorbit in 2002 in cadrul unui program BBC despre „comisioanele speciale“ platite pentru preluarea combinatului din Kazahstan. Sittard a fost cel care a negociat, in 1995, tranzactia, in valoare totala de 310 milioane de dolari.

    SUMA: BBC a avansat suma de 100 de milioane de dolari drept comision; Sittard nici nu a confirmat, nici nu a infirmat, raspunzand: „A fost o suma substantiala“.

    RELATIA CU AUTORITATILE: „Am platit un anume comision de-a lungul unei perioade de timp… pentru ca era foarte important sa obtinem ajutorul autoritatilor locale si sa rezolvam problema taxelor“, a spus Sittard.

    INTERMEDIARII: Sittard a mai precizat pentru BBC (Money Programme) ca a fost folosit drept intermediar in relatia cu presedintele Kazah-stanului, Nursultan Nazarbaev (foto), controversatul grup Chodiev (suspectat ca ar avea legaturi de afaceri cu grupari de crima organizata).

  • BILANTUL LUI CHAUDHARY

    Narendra Chaudhary pleaca la Londra. Ia cu el, din Romania, primul mandat incheiat  de director general executiv intr-o „tara Mittal Steel“ si doua tone de bagaje. Lasa in locul lui un alt indian – alaturi de care si-a facut colegiul -, o companie care si-a propus pentru 2005 o cifra de afaceri mai mare decat a Petrom si 19.000 de oameni care  s-au obisnuit in ultimii trei ani si cu „formula Mittal“, si cu engleza cu accent indian.

    • SIDERURGIA SI FOTBALUL

    Pe langa datorii multe si o capacitate de productie mare, Lakshmi Mittal a mostenit de la statul roman si o legatura speciala cu echipa orasului, Otelul Galati. Iarna trecuta, Chaudhary s-a aratat dispus sa sprijine echipa. 

    AJUTOR CU MASURA: La inceputul lui 2005, directorul executiv al combinatului, Narendra Chaudhary, spunea ca va pune la dispozitia echipei de fotbal Otelul Galati resursele financiare pentru a-si desfasura activitatea, dar preciza ca „nu vor fi nelimitate“.

    MOTIVE: Chaudhary explica, tot in in ianuarie, care sunt motivele pentru care compania a decis sa preia clubul de fotbal. „De la distanta“, a observat el, „performantele echipei au fost oscilante“. 

    DESPRE PRELUARE: Intr-un interviu acordat PRO TV Galati, Chaudhary a spus ca managementul combinatului si-a pus problema sa cumpere clubul cu totul. „Pana vom face acest lucru, vom continua sa ajutam clubul“, a spus el. 

    ZVONURI NEFONDATE: Directorul combinatului a infirmat zvonurile potrivit carora unul dintre fratii proprietarului indian Lakshmi Mittal ar urma sa vina la conducerea clubului galatean. „Nu stiu daca vreunul dintre fratii domnului Mittal are competenta de a conduce un club de fotbal. Stiu ca ei au foarte multe responsabilitati la nivelul afacerilor pe care le conduc.“

    • DE CEALALTA PARTE A BARICADEI

    Gabriel Zbarcea a fost, in 2001, avocatul lui Lakshmi Mittal in negocierile de cumparare a Sidex de la statul roman, ca reprezentant al casei Musat si Asociatii. Din ianuarie, Zbarcea a trecut de cealalta parte a baricadei, la AVAS. 

    ANUNTUL LUI ZBARCEA: Ca presedinte al AVAS, Gabriel Zbarcea, fost avocat al noului proprietar al Sidex, a anuntat, la numai o zi dupa anuntul promovarii lui Narendra Chaudhary la Londra, ca acesta n-a platit decat jumatate din pretul actiunilor combinatului de la Galati.

    ACTIUNI: Mittal Steel a preluat trei tipuri de ac-tiuni la Sidex: cele initiale, lansate de fosta Autoritate pentru Privatizare la un pret de 0,1 dolari, si altele, din doua conversii de datorii in actiuni.

    PRET: Cele 206,8 milioane de actiuni Sidex apartinind AVAS au costat 20,6 milioane de dolari (16 milioane de euro), iar celelalte actiuni provenite din conversii au avut un pret de 49,5 milioane de dolari (38,44 milioane de euro).

    PLATA: Pana in aprilie, Mittal Steel a achitat 35,2 milioane de dolari (27,33 milioane de euro), adica jumatate din pretul total al actiunilor.

    DOBANZI: AVAS sustine ca „datoria“ pe care Mittal Steel o mai are fata de stat (aproximativ 27 de milioane de euro) va fi achitata cu dobanda.

    • PATRU INDIENI, AFARA 

    Narendra Chaudhary n-a renuntat la doar 9.000 de angajati romani ai Sidex, ci si la oameni pe care el i-a adus. 

    MOTIVELE: In 2003, Chaudhary a concediat patru directori indieni, a caror schimbare din functie a fost facuta din cauza unei „serii de nereusite“ si a „nerespectarii normelor interne“, dupa cum au explicat oficialii combinatului. 

    TRIMISI ACASA: Au fost concediati atunci directorul de marketing, Satyakam Basu si alti trei directori in cadrul departamentelor de marketing si vanzari, Nishith Sharma, P. Vinayendra si Anand Juvekar, care au fost inlocuiti cu alti oficiali indieni ai grupului.

    FAVORITISME: Desi oficial se vorbeste de „nereusite“, surse din interiorul combinatului spun ca unii dintre cei demisi ar fi fost inlocuiti pentru ca ar fi favorizat anumiti clienti ai Sidex.

  • ALPINIST, ZIARIST, SOFTIST, MICROSOFTIST

    Catalin Olteanu, acum in varsta de 28 de ani, a terminat Liceul de Informatica din Bucuresti. A fost olimpic la informatica: „unul din motive era legat de privilegiile pe care le aveam – ca olimpic, aveam mai mult timp liber si puteam sa joc baschet“, spune el, pentru ca „la informatica nu e ca la geografie, unde trebuie sa stai si sa inveti ore in sir. Practic, nu exista o programa“.

     

    JURNALISTUL OLTEANU: A absolvit Automatica la Universitatea Politehnica din Bucuresti si a lucrat un timp, ca redactor, la revista PC World. Ii placea sa scrie, dar la un moment dat a renuntat „datorita viziunii oferite de nivelul veniturilor obtinute dintr-o cariera in jurnalism“, dupa cum spune el.

     

    CE SPUN FOSTII COLEGI: Fostii lui colegi de la revista spun ca este o persoana de buna calitate si foarte corect. „Este un bun profesionist si sper ca am contribuit si noi putin la dezvoltarea lui“, a spus Mihaela Gorodcov, general manager al IDG Romania, trust care editeaza revista PC World. „Oricum, se dovedeste ca mediul de la PC World este favorabil pentru evolutia catre pozitii de top in companii IT. Paula Apreutesei, business development manager la Microsoft pentru regiunea Europei de Sud-Est, a fost inainte redactor-sef al revistei timp de cativa ani.“

     

    ALPINIST AMATOR: Catalin Olteanu este unul dintre fondatorii site-ului dedicat pasionatilor de munte Alpinet.org. Pe site, el se auto-descrie: „Al mai rau dintre cei rai, se baga in fata la toate interviurile (relatii cu publicul), se ocupa de banari (sefu’ cu securitatea) si alte lucruri marsave, complica lucrurile atunci cand nu e cazul. Cand e binedispus, se ocupa si de treburi constructive (tehnician de serviciu)“.

     

    IN LUMEA AFACERILOR: Catalin Olteanu a fost numit director general al filialei romanesti, UMT Romania, precum si Senior Vicepresident al companiei-mama, UMT New York.

     

    LA MICROSOFT: Dupa ce Microsoft a cumparat UMT New York, Catalin Olteanu a devenit Lead Software Design Engineer in divizia Microsoft Project a companiei americane.

  • PROIECTUL LUI CHAUDHARY

    In ziua in care s-a instalat la Sidex, la sfarsitul lui 2001, Narendra Chaudhary a pornit la drum cu un capital de lucru de 300 de dolari, 27.000 de angajati si pierderi de 1 milion de dolari pe zi. Acum, in prag de plecare, lasa Sidexul cu 19.000 de angajati si un profit anual de 100 de milioane de euro. Cei care parcurg CV-ul indianului trimis la Galati de Lakshmi Mittal gasesc si explicatia: Chaudhary a facut aici acelasi lucru pe care l-a facut in ultimii 12 ani la combinatele preluate de Mittal in Mexic si Kazahstan. Dar nu cumva adevaratul atu al lui Chaudhary sta, de fapt, in cei 28 de ani in care lucrat in siderurgia de stat?

    Actualul director al Sidex a inceput sa lucreze in 1965, ca ucenic, la un combinat siderurgic din India natala, Durgapur, cu un salariu de 6.000 de rupii pe an (circa 100 de euro). Acolo a avut parte si de prima promovare, venita in 1969, iar prima detasare semnificativa in interes de serviciu a facut-o cam tot pe-atunci, cand a fost trimis la un curs de perfectionare de noua luni in Uniunea Sovietica, in regiunea Donetk, actualmente in Ucraina. A lucrat apoi, aproape 20 de ani, la combinatele reunite in cea mai mare companie siderurgica din India, Steel Authority of India Limited (SAIL). Momentul de cotitura in cariera lui Chaudhary a venit tarziu, la 48 de ani: in 1993 a parasit SAIL. Conationalul sau, Lakshmi Mittal, care inca nu ajunsese pe copertile revistelor de business, ii oferea atunci prima experienta in siderurgia privata: „mai multe responsabilitati“ si castiguri „de cateva ori mai mari ca la SAIL“, spune azi Chaudhary. Prima misiune a lui Narendra Chaudhary in „imperiul Mittal“ s-a desfasurat la zeci de mii de kilometri de India natala. In 1993, la combinatul Ispat Lazaro Cardenas din Mexic, Chaudhary, numit de Mittal director de mentenanta, a vazut pentru prima data diferentele dintre siderurgia de stat si cea privata. A vazut, in primul rand, ca ceea ce se facea in India „cu un numar foarte mare de oameni“ se rezolva in Mexic „cu mult mai putini angajati“. 

    Apoi, costurile de productie erau riguros monitorizate. Cat despre utilaje, acestea „erau comparabile“ cu cele de la SAIL. „Singura diferenta era eficienta in conducere“, explica Narendra Chaudhary pentru BUSINESS Magazin.

    A doua misiune primita de la Mittal l-a trimis pe Chaudhary, in 1999, mai aproape de India, in Kazahstan. Ca director executiv, Narendra Chaudhary primea in grija de la predecesorul sau nu doar un combinat, ci un domeniu intreg, populat de 180.000 de suflete adunate laolalta de planurile sovietice de industrializare. Chaudhary era responsabil, in orasul Termitau, situat la o ora de mers cu avionul de capitala Alma Ata, de unul dintre cele mai mari combinate din lume – intins pe 5.000 de hectare – de alimentarea cu apa si electricitate a orasului, de transportul public, iluminat, reteaua de cai ferate si minele de fier si carbune din regiunea Karaganda. Era, asadar, un fel de primar „de facto“ al unui oras deprimant, plantat de autoritatile sovietice in mijlocul stepei si insirat pe marginile unui singur bulevard. 

    Ca sa aiba unde-si instala oamenii care aveau sa conduca operatiunile rebotezatului Ispat Karmet, Lakshmi Mittal a trebuit sa construiasca mai intai un hotel in Termitau. Aici s-a instalat impreuna cu sotia, la sosirea din Mexic, si Narendra Chaudhary, un indian de varsta a doua care – cu aerul lui de om de afaceri occidental imbracat in costume de culoare inchisa, cu ochelari cu rame aurii si mimica sobra, uneori incruntata – a preluat imediat controlul orasului.

    Ispat Karmet nu e doar unul dintre cele mai mari combinate ale Mittal Steel, ci e oferit ca exemplu de privatizare de succes de oficialii grupului. In urma cu patru ani, cand Lakshmi Mittal pusese deja ochii pe Sidex Galati, l-a invitat pe Ovidiu Musetescu, fostul sef al Autoritatii pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului, in Termitau si l-a plimbat prin combinat, aratandu-i cum se transforma o gaura neagra intr-o masina de profit.

    Lui Chaudhary n-avea ce sa-i placa in Kazahstan – Termitau era o aglomerare de cladiri vechi, de tip sovietic, cu tencuiala cojita, batute de ploi si de vanturi. Viata financiara a orasului se reducea la o singura banca, pazita de zabrele de lemn, ale carei operatiuni se desfasurau la un parter de bloc. Iar cele cateva magazine ofereau localnicilor, rusi si kazahi, doar doua sortimente de produse: alcool si conserve. 

    E usor de inteles de ce i-a placut lui Chaudhary mai mult Galatiul, un oras adevarat, dezvoltat organic, cu verdeata, fluviu, universitate si 330.000 de locuitori. A sosit aici la sfarsitul lui 2001, imediat dupa ce Mittal a cumparat de la statul roman, intr-o tranzactie totala de 500 de milioane de dolari, unul dintre cele mai mari combinate ale Estului Europei: Sidex. Un combinat mai mic decat cel din Kazahstan – Sidex se intinde pe 1.600 ha, de trei ori mai putin decat cel din Termitau – dar cu aceeasi capacitate de productie. In istoria personala a lui Narendra Chaudhary, Galatiul va ramane drept primul loc in care a trebuit sa dirijeze singur transformarea unui combinat de stat intr-unul privat. Si, implicit, sa parcurga drumul de la pierderi la profit. 

    A aplicat la Galati, pas cu pas, reteta perfectionata cu rabdare de Lakhsmi Mittal in cei treizeci de ani in care acesta a rentabilizat combinate falimentare, preluate pe bani putini de la guverne disperate. Pe scurt, Chaudhary si-a instalat propria echipa de conducere, a oprit toate barterele, a renuntat la reteaua de dealeri prin care Sidex isi distribuia produsele, a renegociat contractele cu zecile de furnizori satui sa aiba de-a face cu un partener rau-platnic, a blocat investitiile programate si a facut altele, orientate spre produse cu valoare adaugata mare. Si, mai ales, a redus cu o treime numarul de angajati. O terapie de soc pe care nici o organizatie romaneasca de o asemenea anvergura n-a mai fost nevoita s-o suporte. „La inceput, intreaga comunitate ne privea curios“, isi povesteste Chaudhary. Si neincrezator, fara indoiala. Dupa ce a vorbit cu oamenii si cu autoritatile locale, noul director executiv al Ispat Galati a stiut ca intrebarea nerostita a fiecarui galatean suna cam asa: „Daca altii n-au reusit, cum o sa reusiti voi?“. 

    Raspunsul echipei indiene a fost rapid. Mai intai, barterul a fost eliminat complet de pe lista practicilor comerciale ale combinatului si reteaua de dealeri prin care se vindea otelul a fost suprimata. A fost chiar asa usor? Se pare ca nu. Chaudhary aminteste, fara sa dea detalii, ca primea pe atunci telefoane „de la persoane importante“ care il sfatuiau sa nu renunte cu totul la unii parteneri, ca „nu e bine“. 

    In ultimul an in care Narendra Chaudhary s-a aflat la carma combinatului din Galati, vanzarile interne au crescut cu 22%, de trei ori mai mult decat viteza de crestere a PIB. „Marii producatori de vagoane s-au intors la noi, producatori internationali de bunuri electrocasnice s-au stabilit in Romania iar constructiile formeaza un sector puternic“, declara in februarie pentru Ziarul Financiar Narendra Chaudhary. E vorba, printre altii, si de clienti traditionali, printre care se numara grupul francez Renault si producatorul de electrocasnice Arctic Gaesti.

    Profitul de aproape 100 de milioane de euro din 2003 a avut si victime colaterale. Unii dintre clientii Sidex s-au aratat scandalizati ca marfurile aveau un pret cu 30% mai mare fata de produse similare din import. 

    Combinatul a avut si vant in panze anul trecut: pretul otelului pe pietele externe a crescut, la fel si cererea pe piata asiatica. Iar Sidex a avut ce oferi, in conditiile in care productia a fost in permanenta crestere, de la 3,7 milioane de tone in 2001 la 4,6 milioane de tone in 2003, respectiv 5 milioane de tone in 2004. Mai mult, Mittal Steel si-a extins operatiunile in Romania, cumparand Tepro Iasi, Petrotub Roman si Siderurgica Hunedoara si devenind astfel, cu un portofoliu de afaceri de 2,25 mld. euro, cea mai mare companie privata din Romania. „Cele trei sunt pe cale sa devina profitabile“, apreciaza Chaudhary, socotind ca vor genera anul acesta, impreuna, „o cifra de afaceri de 500 de milioane de dolari“.

    Dar drumul catre astfel de performante a fost netezit de perioada de dinaintea preluarii propriu-zise si inainte ca Chaudhary sa se instaleze in Romania. Negocierile pentru cumpararea Sidex sunt date ca exemplu de eficienta de cei care le-au urmarit. E notoriu faptul ca Mittal are un comando de negociatori, gata sa stea fata in fata cu reprezentantii guvernelor pana la 4 dimineata si sa se intoarca dupa cateva ore de somn la masa de negociere, zile in sir, pana obtin ce-si propun. 

    Asa a obtinut Mittal preturi mici si facilitati semnificative pentru multe dintre cele 14 combinate pe care le-a cumparat de la guverne. A stiut sa speculeze neputinta autoritatilor din tari ca Mexic, Kazahstan, Romania ori Polonia, care aveau de ales intre a mentine combinatele in viata (ceea ce insemna pierderi anuale fabuloase), a le inchide (ceea ce ar fi declansat proteste sociale) si a le vinde.  In Romania, pachetul de actiuni de 92% detinut de stat la Sidex s-a ridicat la doar 70 de milioane de dolari, restul de pana la 500 de milioane reprezentand capitalul de lucru de 100 de milioane de dolari, respectiv investitii pe care Mittal s-a angajat sa le faca aici pana in 2011. Narendra Chaudhary a beneficiat, in urma negocierilor, de amanarea platii TVA pentru importuri timp de trei ani si de scutire de la plata impozitului pe profit pe o perioada de cinci ani, incepand cu 1 ianuarie 2002.

    Un alt avantaj pe care Chaudhary a cladit performantele Sidex tine de apartenenta la un grup global, cu tot ce acesta inseamna: expertiza si bani. Reteta lui Mittal e, peste tot, aceeasi: o echipa buna de conducere, eliminarea intermediarilor, vanzarea de produse complexe si concentrarea exclusiva pe activitatea de baza – productia de otel. Cu mici variatii, ea a fost aplicata la toate cele 14 combinate ale omului de afaceri indian. Intr-un singur loc n-a dat rezultate: in Irlanda.

    Cand descrie strategia lui Mittal, Chaudhary o reduce la trei factori, pe care ii numeste „critici“: costuri, productivitate, calitate. „Toate aceste combinate, la momentul privatizarii, se aflau intr-o situatie financiara foarte proasta, toate pierdeau bani“, isi rezuma Chaudhary experientele din Mexic, Kazahstan si Romania. Si toate aveau oameni bine pregatiti si utilaje bune: „Problema era modul cum era organizata afacerea“, mai spune directorul de la Galati. 

    Fara „reteta Mittal“ si fara echipa de indieni care a preluat combinatul, performantele de azi ar fi fost atinse, fara indoiala, mai greu si mai incet. Cat despre banii lui Mittal, acestia au fost esentiali. Nu poti relansa un combinat cu o reputatie de rauplatnic decat daca incepi sa-ti platesti furnizorii. Sidex avea, in momentul preluarii, datorii comerciale in valoare de 160 de milioane de dolari, „iar creditorii vroiau sa-si obtina banii imediat inapoi, de indata ce-am venit noi“, declara Chaudhary in urma cu o luna pentru Ziarul Financiar. Au urmat negocieri pentru reesalonarea platilor, iar „Sidex a rezolvat aceasta problema fara sa aiba nici un proces“, mai spune directorul executiv al combinatului. La fel si reducerea, cu o treime, a numarului de angajati. „Cei care au plecat au facut o alegere proprie“, spune Chaudhary, primind, in schimb, plati compensatorii de circa 100 de milioane de lei fiecare. 

    Dar n-a fost chiar simplu: si inainte, si dupa semnarea contractului de privatizare, Sidex a fost zguduit de protestele sindicalistilor si, mai apoi, de o serie de accidente de munca – explozii la Uzina Cocso-Chimica, un muncitor ars cu otel lichid, altul ingropat de viu in mangan au facut ca in trei luni sa-si piarda viata noua oameni. Relatia dintre management si angajati a fost una inflamata in 2002-2003, iar compania a fost amendata de Inspectoratul Teritorial de Munca cu circa 12.000 de euro. Au existat si voci care legau accidentele de la Sidex de programul de „autodisponibilizari“. Uniunea Teritoriala a Sindicatelor Libere Cai Ferate Uzinale-Linii Industriale (UETU) din Sidex ameninta, chiar, ca va intra in greva. Liderul sindical al UETU, Gica Maftei, spunea ca disponibilizarile pun in pericol „siguranta circulatiei si lucrul in locurile de munca“. Cu bune si cu rele, Sidex – care si-a schimbat mai intai denumirea in Ispat si acum, recent, in Mittal Steel Galati – e ultimul exemplu de succes din portofoliul Mittal. Si din cel al lui Narendra Chaudhary, care se pregateste sa paraseasca Romania cu destinatia Londra. 

    Singura extravaganta de care isi vor aminti galatenii e legata de cele patru inele, trei pe mana stanga si unul pe dreapta. „Sotia mea are pasiunea pietrelor protectoare“, spune Chaudhary. „Ele ma pazesc de momentele dificile ale vietii.“

  • Libertate si carnati

    Cred ca v-ati plictisit, asa cum am facut-o si eu, de toate istoriile cu intalniri asa de secrete ca afla toata lumea de ele, cu matusi afaceriste, cu interceptari si autosuspendari sau cu cine stie ce o mai aparea intre timp. Asa ca vreau sa va propun sa discutam despre doua poze.

     

    Ele ilustreaza acest editorial si imi apartin, trecator nauc intr-un Bucuresti nebun. Si cred ca fotografiile in cauza mai marcheaza, intr-un fel, niste etape. Libertatea de balci, cu ochii exoftalmici (imi si imaginez aici dorinta proprietarului de carusel catre maestrul sculptor: „…sa-i scoti ochii bine…“) as lega-o de recenta aniversare a implinirii unui numar considerabil de ani de la lansarea, in ianuarie 1990, a celebrei intrebari „Ce ati facut in ultimii cinci ani?“, pe care as extrapola-o: „ce am facut, cu totii, in atata amar de ani?“.

     

    Ce am vrut atunci si ce a iesit? Si acum, nu in decembrele trist si pasnic, e cel mai potrivit moment pentru asemenea intrebari; acum, in plina larma politica si nu numai, pentru ca mai sunt si gazele si gheturile si justitia si aderarea si ziua de maine. Nu zic ca e rau, zic numai ca se putea mai bine si mai zic ca daca ai timp sa scrutezi trecutul, catusi de putin, atunci ti se limpezeste viitorul.

     

    A doua poza am facut-o in urma unei remarce a lui Hostiuc, la sedinta de sumar de saptamana trecuta, care crede ca locuiesc intr-o zona saraca a Bucurestiului (daca nu stiti cine-i Hostiuc, uitati-va in caseta tehnica a revistei). L-am lamurit rapid ca nu are dreptate, chiar daca e in sudul orasului; am asemuit, chiar, artera principala a zonei cu un miniWallStreet, unde, cale de patru statii de tramvai, s-au ingramadit reprezentantele a 11 institutii bancare. Si asta rapid, cele mai multe aparand in ultimele sase luni. Eh?

     

    Zona a intrat astfel in ceea ce am denumit a treia etapa de dezvoltare a capitalismului romanesc. Prima se manifesta atunci cand m-am mutat in zona, acum mai mult de doisprezece ani, cand era epoca carnatariilor. Le numesc asa mai mult duios decat ironic, este vorba de micile magazine cu de toate, care au constituit visul si tinta tarabagiilor dati afara de la metrou si care au marcat disparitia comertului de stat.

     

    Concentrarea magazinaselor in minisupermarketuri sau alte inovatii de genul acesta nu o pun la socoteala, chiar daca s-a intamplat, asa ca a doua mare etapa de transformare a arterei mele a fost aparitia magazinelor cu materiale de constructii. In timp, asta s-a petrecut in preajma anului 2000; nu stiu cine le-a vandut pontul, dar transformarea a fost brusca. Iar noi, targovetii, am traversat chiar momente de deruta, aveam rigips si pexal din belsug, dar nu mai aveam carnati. Ma rog, exagerez, mai erau cativa, dar oferta se redusese considerabil.

     

    A treia etapa este cea a bancilor, pe care am bagat-o de seama din neatentie. Adica mergeam nauc, cum ziceam mai sus, si am prins cu coada ochiului o sucursala bancara, era un sentiment de déjr-vu, parca mai trecusem la un moment dat pe langa una a aceleiasi banci, m-am uitat in urma, nu era déjr-vu, erau doua birouri destul de apropiate.

     

    Pe urma am avut rabdare si le-am numarat, 11 sucursale care ne-au lasat pe aceiasi targoveti cu mai putini carnati si mai putin pexal si rigips, imbiindu-ne in schimb cu credite si dobanzi. Ba mai mult, unii au tinut mortis sa intre in constiinta publica nu numai cu sucursala, ci si cu statia de tramvai, pentru care au obtinut, cum ne arata si poza, o redenumire.

     

    Totusi, la 11 banci si numai doua supermarketuri, mi se pare ca avem de-a face cu un dezechilibru. Dar, increzator in capitalism si in legile pietei, cred ca urmatorii cinci ani or sa echilibreze oferta de carnati, pexal si credite. Numai un pic mai avem si pana si libertatea va fi mai putin boita si ne va privi cu ochi mai dulci.

  • Ma Iliescu? Nu ma Dancu?

    In aceste zile, PSD se afla in pozitia adolescentului indragostit, jumulind frenetic o margareta, doar-doar isi va afla soarta: „Ma iubeste? Nu ma iubeste? Mult? Putin? Deloc? Cu foc?“.

     

    In definitiv, miza o reprezinta nu atat lupta pentru putere din interiorul partidului, cat un electorat devenit, pe zi ce trece, tot mai alunecos. Cum sa faci sa-l pastrezi, ba chiar – daca se poate – sa-l inmultesti la loc? Cum sa rastorni un trend descrescator din ce in ce mai accentuat?

     

    La orizont se intrezaresc, deocamdata, doua solutii – si ambele la fel de radicale. Aparent paradoxal, nici una dintre ele nu-l are ca protagonist principal pe Mircea Geoana. Spun „aparent“, pentru ca, in realitate, explicatia e cat se poate de simpla.

     

    Proaspatul presedinte al partidului a avut sansa de a imprima o directie ferma in PSD si a irosit-o, in incercarea aproape dramatica de a se mentine in frunte, repetand experienta fetei saracului din poveste, imbracata intr-un navod si calare pe o capra chioara: nici calare, nici pe jos, nici imbracata, nici dezbracata, nici pe drum, nici pe langa drum. Strategia s-a dovedit perdanta.

     

    In PSD, vremea epocii de aur a trecut. Ce vremuri! Vremuri in care partidul era partid de mase, resurse materiale si electorale se gaseau din belsug si-n care atat Iliescu, cat si mai tarziu Nastase n-aveau decat a urma cu sfintenie regula „caii de mijoc“ pentru a se mentine pe creasta valului.

     

    Gesturile transante erau excluse si totul se rezolva prin ajustari succesive, nici prea-prea, nici foarte-foarte, in asa fel incat toata lumea sa fie daca nu fericita, macar multumita cu ce are. Cand Geoana a incercat si el aceasta reteta „sigura“, incercand sa impace atat capra cat si varza, a constatat cu surprindere ca „nu tine“. Reteta era identica, dar vremurile, pacatoase, se schimbasera. Intervine aici o lege de-a lui Duverger mai putin cunoscuta – legea fragilitatii centrului.

     

    Pasionatii de stiinte politice cunosc, de buna seama, celebra „lege“ a lui Maurice Duverger, conform careia un sistem electoral bazat pe reprezentare majoritara tinde sa bipolarizeze spectrul politic. Mai putini stiu insa ca acelasi Duverger a subliniat si caracterul tranzitoriu al oricarui „centru“ in spectrul politic. „Centrul“, spunea el, se va imparti mai devreme sau  mai tarziu de-a lungul aceleiasi linii majore de fractura, ca si in restul spectrului: centrul-stanga, bunaoara, o va lua spre stanga, iar centrul-dreapta, spre dreapta.

     

    In conditiile imputinarii resurselor materiale si electorale, PSD-ul sufera si el de aceeasi faramitare a centrului. Iar incercand sa se mentina „pe mijloc“, Mircea Geoana risa sa pice intre doua luntri, udandu-si pantalonii. De o parte se afla luntrea lui Ion Iliescu, de cealalta parte, luntrea lui Vasile Dancu. Ambii politicieni par sa fi inteles – primul, din instinct, al doilea, probabil, multumita culturii politice – ca e nevoie de o radicalizare a mesajului politic pentru salvgardarea PSD. De aici incolo, insa, viziunile celor doi se bat cap in cap. Pe de o parte, Ion Iliescu isi doreste o revenire la mesajul traditional.

     

    Din punctul sau de vedere, epoca Adrian Nastase a „intinat idealurile sfinte“ ale PSD-ului, asa cum le lasase el mostenire, inainte de a pleca (pentru a cata oara?) spre Cotroceni. De aici si penalizarea electoratului, si cresterea popularitatii dreptei. Tot de aici si identificarea lui Vasile Dancu drept un „reprezentant al coloanei a cincea in PSD“: „daca ne luam dupa Dancu“ – spune Ion Iliescu, referindu-se la propunerea acestuia de a adopta Legea Lustratiei – „ne vom pierde si electoratul pe care-l mai avem“.

     

    Asa si este. Argumentul cu pricina e cat se poate de solid – si e putin probabil ca Vasile Dancu nu e capabil a-l recunoaste ca atare. Diferenta consta, repet, in  viziune. Ion Iliescu priveste in urma, vede c-a fost bine si vrea sa revina la o strategie care s-a dovedit, in repetate randuri, de succes. Dancu, de formatie sociolog, se uita la trenduri. Daca Jack London „auzea“, pe scara istoriei, pantofii de lac coborand, si bocancii muncitorilor urcand, Vasile Dancu „aude“ invers.

     

    Realizand ca electoratul cu priza la discursuri iliesciene se imputineaza vazand cu ochii, strategul PSD e dispus sa faca un sacrificiu electoral pe termen scurt, pentru a-i asigura partidului o reprezentare, atat onorabila cat si confortabila, pe termen mediu si lung. Radicalizand mesajul partidului in directia social-democratiei europene, Dancu opereaza un „deviationism de dreapta“ dupa toate canoanele traditionale ale FSN-PSD, alienand segmente masive din randurile electoratului.

     

    Daca juca sah, sacrifica regina pentru a salva regele. La 76 de ani, Ion Iliescu e mai putin dispus sa faca sacrificii sau scenarii pe termen lung. In plus, contra-argumentul sau poate face apel la intelepciunea populara, conform careia e preferabila vrabia din mana ciorii de pe gard.

     

    Daca la urmatoarele alegeri PSD nu va obtine un scor decent, s-ar putea ca toate trendurile lui Dancu sa nu-i mai foloseasca la nimic. Un handicap electoral prea consistent si un trend putintel mai lenes l-ar putea scoate definitiv din categoria partidelor din linia intai.

     

    Si atunci ce-i de facut? Cu cine sa „voteze“ Mircea Geoana? Dar pesedistul de rand? Cine are (mai multa) dreptate? Care trend e mai puternic? Cel care „urca“ sau cel care „coboara“? Si cat de repede? Numai o margareta jumulita mai poate raspunde. De aici si drama lui Mircea Geoana in particular, si a PSD-ului in general: trecutul dispare prea repede, iar viitorul se lasa prea mult asteptat.

  • Imperiul cu picioare de otel

    La sfarsitul saptamanii trecute, numarul unu mondial in siderurgie – Mittal Steel – si-a anuntat intentia de a prelua rivala Arcelor, o miscare pe care oficialii companiei au descris-o drept „ostila“. Lakshmi Mittal (55) si-ar putea consolida astfel pentru mult timp de acum inainte pozitia de lider pe piata otelului, fapt care i-ar putea aduce un alt titlu, „stocat“ de ani buni in „fisierele“ fondatorului Microsoft, Bill Gates. 

     

    „Imposibil.“ Acesta a fost cel mai scurt raspuns al lui Lakshmi Mittal din conferinta de presa in care a anuntat oferta de 22 mld. dolari pentru preluarea Arcelor. Raspunsul venea la intrebarea „Cum ar fi daca roata s-ar intoarce si Arcelor ar inainta acum o oferta prentru preluarea Mittal Steel?“.

     

    Miliardarul indian (aflat pe locul trei in topul Forbes al celor mai bogati oameni din lume) a avut diplomatia de a nu mentiona ca Arcelor nu ar avea resursele sa faca aceasta oferta, in schimb a comentat ironic la presupunerea ca aceste valuri de achizitii ar ameninta pozitiile detinute in clasamentele Forbes de Bill Gates si Donald Trump: „Nu ma simt diferit in postura de a deveni cel mai bogat om din lume. Plus ca nu m-a anuntat inca nimeni ca ma asteapta acest job“. Cu 25 miliarde de dolari in 2005, Lakshmi este al treilea in topul Forbes, in fruntea carui se afla fondatorul Microsoft, cu 46 de miliarde.  

     

    Prin cumpararea Arcelor, Mittal va controla 10% din piata mondiala de otel, de trei ori mai mult decat urmatorul sau rival, Nippon Steel Corp. Piata mondiala a otelului este extrem de fragmentata, fiind impartita intre cateva sute de competitori.

     

    Preluarea este cea mai mare facuta vreodata in aceasta industrie, mai mare decat o alta preluare spectaculoasa facuta tot de Mittal in 2004, cea a LNM Holdings NV cu 15 miliarde de dolari. Noua companie va avea 320.000 de angajati, o capitalizare de piata de 40 mld. dolari, o productie anuala de 100 mil. tone de otel si vanzari anuale de mai mult de 69 mld. dolari. Prin preluarea Arcelor, Mittal va furniza otel pentru fiecare a doua masina construita in Europa.

     

    Ca la mijlocul preluarilor Mittal este o strategie fara cusur, de asta nu se indoieste nimeni. (Ba chiar miscarile grupului sunt considerate „fascinante“ de cel mai in masura sa critice concentrarea industriala, comisarul european pentru concurenta, Neelie Kroes.) Asa se face ca ultima achizitie pe care a apucat sa o faca Arcelor va fi cedata de Mittal germanilor de la ThyssenKrupp, care s-au „luptat“ cateva saptamani bune cu Arcelor pentru preluarea producatorului canadian de otel.

     

    Dofasco batuse palma cu Arcelor (intr-o tranzactie de 4,9 miliarde dolari SUA) in defavoarea propunerii facute de ThyssenKrupp (care a renuntat la dreptul de a-si majora oferta) pe 24 ianuarie, cu trei zile inainte de venirea propunerii nesolicitate a Mittal de a cumpara Arcelor. O data cu oferta pentru Arcelor, Mittal a mai anuntat ca a incheiat un acord cu ThyssenKrupp privind vanzarea tuturor actiunilor Dofasco cu 68 de dolari canadieni actiunea, mai putin cu 3 dolari fata de pretul la care actiunea Dofasco fusese cumparata de Arcelor. Mai pe scurt, multumim, dar nu avem nevoie deocamdata de noua voastra achizitie.

     

    Planuri pe termen lung? O, da! Lakshmi Mittal nu s-a gandit inca sa ridice un templu pentru a multumi chinezilor ca au avut atata nevoie de otel si au crescut atat de mult productia grupului, ci s-a marginit sa spuna in conferinta de presa ca „aceasta tranzactie (preluarea Arcelor – n.r.) nu reprezinta decat foarte putin in fata concurentei venite din Asia“. „Sper ca pana in 2010 sa consolidam pozitia Mittal in China si India, deoarece aici vorbim de «global champions» si ideea e de a fi numarul unu peste tot in lume“, a adaugat Aditya Mittal, fiul de 28 de ani al lui Mittal si mostenitorului imperiului de otel.

     

    Planurile pe termen scurt sunt mai blande: discutiile cu Comisia Europeana pentru aprobarea acestei tranzactii si a unora viitoare (despre care nu s-au dat amanunte), mutarea sediului central al companiei la Luxemburg si strategii de crestere a productiei, in paralel cu noi achizitii: „Trebuie sa avem ce oferi unei piete care va creste in urmatorii zece ani cu 3-4%“, dupa cum spune Lakshmi Mittal.

     

    Pentru moment, oficialii Mittal sunt impacati cu sine insisi pentru ca au oferit fostului rival o suma multumitoare. „Credem ca oferta este atractiva si va fi structurata astfel incat actionarii Arcelor sa aiba oportunitatea sa participe la cresterea potentiala a noii structuri si, in acelasi timp, sa primeasca si o suma generoasa“, a declarat Lakshmi Mittal.

     

    Cooptarea unor membri din managementul Arcelor in consiliul de administratie al Mittal Steel este un alt plan pe termen scurt al magnatului indian: „pentru ca suntem siguri ca acestia doresc sa ne arate din ce e construita aceasta afacere“. Achizitiile grupului din Statele Unite, atat de anul trecut, cat si de anul acesta, arata o faza usor diferita in strategia Mittal: de la combinate mancate de rugina la companii cu care imparte clientii. Ceea ce arata o lupta pe doua planuri: extindere agresiva si inghitirea concurentei.

  • 25% cash

    In comunicatul oficial, Mittal a oferit Arcelor trei variante de plata, iar in conferinta de presa Lakshmi Mittal a detaliat-o pe cea finala: 75% actiuni Mittal Steel, iar 25% bani.

     

    RECORD: Achizitia Arcelor este cea mai mare facuta vreodata in aceasta industrie: 22,5 miliarde de dolari. Mittal Steel a avansat un pret pe actiune de 28,21 euro, valoare cu 27% peste cotatia bursiera afisata la inchiderea sedintei de joi

    ACTIUNI: Actionarii Arcelor vor primi patru titluri Mittal Steel si 35,25 euro pentru fiecare cinci actiuni Arcelor

    BANI: Mittal Steel a informat ca suma maxima ce va fi platita in numerar se va ridica la 4,7 miliarde de euro