A trecut de mult vremea cand receptionera de la o companie multinationala era absolventa a uneia sau a doua facultati, cunostea mai multe limbi straine si avea eventual si ceva experienta de asistent manager. Pe atunci, cererea de forta de munca era mica si oferta era mare. De ceva vreme insa, raportul s-a schimbat, pe piata muncii, in favoarea angajatului.
Angajatul are acum posibilitatea sa de a alege – intre mai multe oferte de angajare, intre a ramane sau a parasi compania, are capacitatea de a solicita angajatorului un salariu sau un statut special, intemeiat pe constiinta propriei valori, are posibilitatea de a negocia de pe o pozitie egala cu angajatorul, situatie care nu s-a mai intamplat pana acum. Aceasta pozitie de egalitate le-a fost intotdeauna negata, angajatii au fost mereu tratati ca niste copii neajutorati de catre manageri si de catre firma. Acum ar trebui sa profite de schimbarea situatiei de pe piata, pentru a castiga respect, autoritate, autonomie, independenta, responsabilitate, spune Adrian Stanciu, partener Ascendis.
Cum s-a ajuns aici? Principalii responsabili, considera Stanciu, sunt tot cei care sufera acum, cei care au pierdut puterea – adica angajatorii. Multe companii au preferat tot timpul sa ia oamenii gata pregatiti de la altii decat sa-si dezvolte propriile pepiniere de talente. Aceasta a facut ca, atunci cand cererea de talente a crescut brusc, sa se produca un deficit, care acum e in crestere. Iar odata cu liberalizarea pietei europene a muncii, care se va intampla in urmatorii doi ani de voie, de nevoie, situatia va deveni dramatica, apreciaza Stanciu.
De-a lungul timpului, piata muncii a suferit o modificare semnificativa in ceea ce priveste pozitionarea balantei de putere intre angajat si angajator. Din cauza ratei crescute a somajului, a cererii modeste de forta de munca si a instabilitatii economice, spune Ruxandra Stoian, director human resource services la PricewaterhouseCoopers, perioada de tranzitie a fost dominata de teama angajatului de a-si pierde locul de munca, ceea ce a crescut dependenta acestuia de angajator. Situatia s-a schimbat insa odata cu expansiunea companiilor locale si intrarea pe piata a altora noi, respectiv odata ce a inceput migratia fortei de munca in strainatate, cand majoritatea angajatorilor au ramas sa tinteasca acelasi segment de potentiali candidati.
Mai exact, raportul de putere a inceput sa se schimbe in favoarea angajatilor incepand cu 2004-2005, cand Romania a inregistrat pentru prima data dupa 1989 o crestere economica serioasa, companiile au avut rezultate financiare din ce in ce mai bune si a crescut increderea investitorilor straini in potentialul pietei autohtone. Iar situatia s-a accentuat anul trecut, cand s-a confirmat accesul Romaniei in Uniunea Europeana. De altfel, repozitionarea balantei de putere intre angajat si angajator nu este un fenomen specific romanesc, ci se manifesta, in proportii diferite, cam oriunde in Europa. Situatia de acum de la noi s-a intamplat deja in urma cu cativa ani in celelalte tari din Europa de Est si a determinat reorientarea spre
Alain Cardon, certified coach master la International Coach Federation, considera insa ca oamenii pleaca la o alta companie nu pentru ca li se ofera salarii mai mari, ci pentru ca mediul de lucru nu este prielnic si nu li se creeaza conditii de dezvoltare profesionala. Oamenilor le place sa se dezvolte, iar daca sunt intr-o companie unde n-au aceasta sansa, de regula pleaca.
Cand este o piata a angajatorilor, ei detin monopolul si daca angajatii nu sunt multumiti, n-au ce face si trebuie sa taca – ceea ce, spune Alain Cardon, nu poate fi un lucru bun pentru economie. Acum insa este o piata a angajatilor, ceea ce ii determina pe angajatori sa-si schimbe politicile. Iar
Fenomenul repozitionarii balantei de putere dintre angajat si angajator nu este, totusi, general valabil pe toata piata muncii, ci depinde de sectorul de activitate, de regiunea geografica si de specializarea ceruta. Un angajat in masura sa puna conditii nu trebuie doar sa dispuna de cunostinte specifice, experienta, aptitudini de comunicare, interrelationare si conducere, ci, spune Ruxandra Stoian, sa fie constient de raritatea valorii lui.
CA UN RAZBOI SURD. In momentul de fata, puterea de negociere a angajatului se manifesta puternic atat in sectoarele care necesita un grad ridicat de specializare (IT&C, farmaceutice), cat si in sectoarele puternic afectate de migratia fortei de munca in afara tarii (servicii sau constructii).
Iar situatia se manifesta la toate nivelurile, nu doar la cele de top management. Madalina Uceanu considera ca la nivelul senior/top, problema este legata mai degraba de insuficienta specialistilor disponibili pe piata si mai putin de o disponibilitate a acestora de a-si schimba des locul de munca. In plus, la acest nivel vorbim de fapt despre ajustari ale carierei dintr-o alta perspectiva, una in care poti alege in urma experientelor deja traite si, ca atare, alegerile sunt mult mai realiste, sustine Uceanu.
In opinia ei, riscurile principale sunt la nivelul de junior, la tipurile de posturi oferite incepatorilor, proaspetilor absolventi. E vorba de tinerii care intra acum pe piata muncii si care au deja si vor continua sa aiba asteptari nerealiste – alimentate, de altfel, de numarul mare de oferte cu care sunt bombardati in acest moment. Atunci cand asteptarile sunt prea mari fata de competentele dezvoltate in timp si de rezultatele acumulate, este posibil sa aiba loc trezirea la realitate. Cu cat se intampla acest lucru mai tarziu pe parcursul carierei, cu atat mai dificil este sa treci peste acest moment, peste pragul cand realizezi ca, in ciuda cererii mari din piata, diferenta pe termen lung o face tot competenta, precizeaza reprezentantul Aims Human Capital Romania.
Dar cum reactioneaza angajatii in aceasta situatie? Stiu sa profite de puterea pe care au obtinut-o? Multi trateaza cam oportunist situatia: si-au descoperit puterea de a cere si o folosesc ca sa ceara lucruri pe termen scurt – de regula, salarii mai mari. Or, specialistii in resurse umane spun ca ar trebui de fapt sa incerce sa obtina beneficii pe termen lung, care sa vizeze in principal dezvoltarea profesionala. O sa ai si un beneficiu material, dar nu trebuie sa-l ceri imediat. E mult mai important ca firma sa poata conta pe tine si tu sa poti conta pe ea, sa poti creste profesional. Apoi o sa creasca si salariul si poate peste 5-6 ani sa pleci din firma, dar cu un alt nivel de intelegere si de maturitate. Sau poti sa ii presezi acum sa iti dea un salariu mai mare, iar peste sase luni sa pleci in alta parte, iar peste sase luni in alta parte, comenteaza Stanciu.
Asa se face ca, in momentul de fata, s-a creat un fel de razboi intre angajati si angajatori. Cred ca in orice situatie de tip confruntare, la final ambele parti inregistreaza pierderi. Nu cred ca e util ca angajatii sa genereze confruntari, acum ca si-au regasit puterea, dar cu certitudine cred ca e bine sa o foloseasca inteligent, sustine reprezentantul Ascendis. Atat angajatorii, cat si angajatii ar trebui adica sa inteleaga ca relatia de munca e in primul rand un contract intre persoane mature si responsabile. E o relatie cu doua sensuri in care trebuie sa stii sa ceri, dar trebuie sa stii sa dai, astfel incat omul cu care stai de vorba sa-si doreasca sa stea alaturi de tine cat mai mult. Si cred ca asta va face diferenta pe piata muncii in urmatorii 5-6 ani, spune Stanciu.
Conflictuala sau nu, situatia in care penuria de forta de munca pune angajatul in cea mai buna pozitie de negociere are insa sanse sa dureze inca multa vreme de-acum incolo. Va mai dura cel putin 10 ani, pentru ca acum vedem doar varful aisbergului. Iar situatia din punctul de vedere al angajatorului va fi mai rea, iar din punctul de vedere al angajatului va fi mai buna. In momentul acesta, cred ca orice angajat de buna calitate din
De cealalta parte, angajatorii si companiile de recrutare nu vad cu ochi buni ceea ce numesc un adevarat mercenariat al angajatilor. Sotiris Karagkiozodis, fondator si managing partner al Human Capital Solutions, prezent la aceeasi conferinta organizata de Ziarul Financiar, spune ca, atunci cand cauta candidati pentru clientii companiei, persoanele care si-au schimbat dupa anul 2000 de mai mult de doua-trei ori slujba deja nu mai sunt luate in seama.
O VESTE BUNA, O VESTE REA. Schimbarea din balanta puterii in favoarea angajatului are efecte negative pentru companii – cresc costurile rulajului de personal, dar si costurile directe, legate de pachetele salariale. Acum fiecare organizatie poate incepe sa gandeasca si sa aplice un sistem coerent de retentie. Vestea buna pentru specialistii in resurse umane este ca acum e momentul cel mai potrivit pentru a percepe corect rolul strategic al functiei de resurse umane intr-o organizatie si impactul major pe care aceasta il are de fapt in afacere, spune Madalina Uceanu.
Avantajul acestei situatii este deci ca ii face pe angajatori sa planifice mai riguros resursele si sa aplice politici al caror impact asupra afacerii poate asigura o dezvoltare sanatoasa si avantaje competitive pe termen lung, chiar dupa ce criza va fi depasita. Iar in timp se vor crea sau se vor consolida aliante ale angajatorilor din diferite industrii, ceea ce duce la stabilirea unor anumite marje minime si maxime salariale si de competente pentru posturile-cheie. In momentul in care pietele vor fi asezate, respectiv cand jucatorii principali vor avea stabilite destul de clar pozitiile lor in piata respectiva (ceea ce probabil se va intampla in unele piete peste 3-5 ani), se va putea discuta despre asemenea aliante menite sa ii protejeze pe toti. In acel moment, diferenta intre angajatori va fi facuta in special de cultura organizatiei si de modelul de business folosit, spune Uceanu.
In contextul actual insa, doar o organizatie proactiva poate controla jocul puterii, spune reprezentantul PwC. Cine se incadreaza in aceasta categorie? Acele companii care identifica talentele inca din procesul de recrutare, evitand investitiile in angajati nevalorosi; companiile care evalueaza performantele angajatilor si ii identifica in mod corect pe cei care aduc valoare adaugata companiei. In functie de rezultate, se pot elabora programe de retentie pentru angajatii performanti (atat pentru manageri, cat si pentru specialisti) sau se pot stabili strategii, fie de investitie in angajatii mai putin performanti, fie de inlocuire a acestora.
Conform studiului anual de compensatii si beneficii PayWell Romania 2006, realizat de PwC (la care au participat 140 de companii de pe piata romaneasca), 21% dintre participanti au elaborat deja pachete de retentie pentru management si 30% pentru specialistii-cheie. Continutul pachetelor variaza de la planificarea carierei (39%) si cursuri de lunga durata (37%) la beneficii pe termen lung (participare la actionariat, fond de pensii etc.) – 22%.
Nu in ultimul rand, un proces de recrutare creativ poate duce la echilibrarea balantei de putere dintre angajat si angajator. Astfel, orientarea catre un segment nou (persoane provenind din regiuni geografice defavorizate, cu o varsta peste media obisnuita din piata sau cu o specializare «netraditionala») poate reduce, pe de o parte, costurile procesului in sine, iar pe de alta parte ofera posibilitatea ca angajatul sa poata «conditiona» relatia de munca, spune Stoian.
In industria farmaceutica, criza de specialisti e mare, iar raportul de forte este clar in favoarea angajatului. La aceasta situatie s-a ajuns din cauza faptului ca pana acum ceva vreme accesul in aceasta industrie era permis doar celor licentiati in farmacie sau medicina, desi facultatile de profil nu produc atat de multi oameni care sa-si doreasca sa lucreze in domeniu. Cererea a crescut foarte mult, iar facultatile nu mai produc suficienti specialisti. Unele companii au infiintat propriile scoli de afaceri – dar pe termen scurt, problema ramane, spune Adrian Stanciu.
Astfel ca rezolvarea problemei tine de capacitatea companiei de a retine si dezvolta propriile talente. Firma A&D Pharma a lansat anul trecut Excelenta profesionala Sensiblu, primul program integrat de instruire de pe piata farmaceutica din România. Brândusa Fecioru, director de resurse umane al companiei, spune ca programul dezvoltat (care include patru proiecte separate) incearca sa satisfaca nevoile profesionale ale angajatilor sai actuali, precum si ale viitorilor farmacisti. Angajatii sunt cei ce fac diferenta pe orice piata dinamica si in continua dezvoltare. Piata o sa creasca si oamenii valorosi vor fi la mare cautare. Asa incat, daca stii ca in echipa ta ii ai pe cei mai buni, trebuie sa le oferi tot ce este mai bun ca sa ii pastrezi, sa ii motivezi si sa ii faci sa inteleaga ca ii apreciezi pentru tot ceea ce fac, sustine Brandusa Fecioru.
Si in domeniul comertului, puterea angajatului se manifesta din plin. Pe masura ce numarul centrelor comerciale creste continuu, cresc si ofertele de munca. Reprezentantii Metro Cash & Carry Romania (MCCR) considera ca dificultatea de a gasi angajati a aparut in momentul in care concurenta s-a accentuat si specialistii din domeniu au fost atrasi, cu pachete salariale mai mari, de lanturile comerciale nou-intrate pe piata. Dar schimbarea frecventa a locului de munca are ca dezavantaj faptul ca persoana nu se perfectioneaza, iar experienta sa nu este dublata de valoare adevarata. Putere are acea persoana talentata, care in mod constant demonstreaza abilitati exceptionale in atingerea obiectivelor specifice activitatii din domeniul sau de expertiza. Competitia pentru a castiga asemenea angajati este foarte dura si nu inseamna doar a gasi buni profesionisti, ci a-i gasi pe aceia care sunt capabili sa transforme si sa dezvolte compania, cu abilitati manageriale, capabili sa creeze echipe, viziuni pe care mai apoi sa le si aplice, sustin reprezentantii MCCR.
METAMORFOZA ANGAJATULUI. Manuela Dragomir, director de resurse umane al grupului ING, considera ca in domeniul bancar, in momentul de fata, este vorba mai degraba de reconsiderarea relatiei angajat-angajator. Ceea ce se intampla de fapt este o metamorfoza a angajatului, care aspira la statutul de partener al angajatorului, depas
Efectele negative ale acestui fenomen din punctul de vedere al companiilor sunt generate in primul rand tot de catre companii, spune Dragomir, pentru ca piata romaneasca este inca dominata de dorinta de a obtine rezultate imediate. Un angajat care lucreaza intr-o astfel de companie incepe sa imprumute valorile acesteia, astfel ca angajatorii n-ar trebui sa se mire atunci cand angajatii schimba intr-o perioada scurta mai multe locuri de munca. Nu este altceva decat reversul medaliei, spune reprezentantul ING.
In opinia ei, in domeniul bancar, dupa aproximativ doi ani vor aparea primele semne de stabilizare a pietei muncii. Pentru a grabi stabilizarea, angajatorii trebuie sa isi creeze o cultura organizationala puternica, bazata pe valori care sa imprime angajatilor gandirea pe termen lung si constiinta lucrului bine facut. Trebuie sa isi schimbe optica asupra angajatului, sa vada in capitalul uman un scop in sine, nu numai un instrument prin care isi pot atinge rezultatele financiare, sustine Dragomir.
De cealalta parte, angajatii ajung uneori sa fie victimele propriilor ambitii. Chiar daca acum au libertatea de a alege, reprezentanta ING constata si ea ca multi angajati o folosesc pentru a obtine beneficii pe termen scurt. Limitele «puterii» angajatului sunt lipsa de maturitate si de gandire pe termen lung, considera Manuela Dragomir.
