BusinessMagazin

Tag: Wolf Theiss

  • Cum a ajuns un american să se îndrăgostească de România şi să îşi construiască o viaţă de vis aici. A început dormind pe canapeaua unui prieten din Bucureşti, iar acum are o carieră de invidiat şi chiar şi o pensiune de lux

    Întâlnirea lui Bryan Jardine cu România, în 1996, nu a fost cea mai reuşită: l-a primit un aeroport sufocant, similar celor pe care le văzuse în America Centrală, iar apartamentul său din acea perioadă, cu vedere spre Casa Poporului, îl trimitea cu gândul la gloria apusă a micului Paris. A vrut să cunoască însă mai bine ţara şi bine a făcut, fiindcă România l-a recompensat cu o viaţă (cât 10) pe care ar lua-o oricând de la capăt aici.

    Bryan Jardine a ajuns pentru prima dată în România în calitate de reprezentant al Asociaţiei Barourilor Americane (ABA), ca parte a unui program finanţat de USAID (Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională) în care ABA plasa avocaţi în ţări est-europene care făceau tranziţia de la economiile comuniste la cele capitaliste. Multe dintre „regulile jocului” de la acea vreme nu erau scrise, multe dintre legi nu existau: de exemplu, nu existau legi privind concurenţa, falimentul, tranzacţiile garantate. Programul respectiv lua avocaţi americani, care au mers în aceste ţări cu proiecte de legislaţie model elaborate de ABA. Era de obicei pentru un an – ca un an sabatic de lucru şi, în timp ce majoritatea colegilor mei săi voiau să meargă la Budapesta, Praga, Varşovia, el a ales Bucureştiul. „Motivul era că vorbeam spaniola, studiasem un an la universitatea din Ecuador, văzusem că limba este asemănătoare, cu o bază latină şi studiasem latina în liceu – iar în ’87 am fost la Rio de Janeiro, unde am făcut surf timp de şase luni – am învăţat atunci portugheza destul de rapid, ştiind spaniola”. Prima impresie nu a fost neapărat pozitivă: „În 1996, aeroportul îmi amintea de ceva ce văzusem în America Centrală, simţeam că am aterizat înapoi pe aeroportul din Quito în 1982, aeroportul era într-un stil vechi, era cald, oamenii te agasau ca să iei un taxi – să te întorci în Bucureşti dinspre Otopeni însemna un ambuteiaj foarte mare fiindcă erau doar două benzi pe sens. Apartamentul meu era în zona Unirii şi aveam o vedere asupra Casei Poporului – vedeam cumva o glorie apusă, prăfuită, era ca în pozele pe care le vezi acum cu ce era Calea Victoriei între 1920 şi 1930. Prima impresie a fost că totul era foarte murdar. Nu m-am descurajat însă şi  nu voiam să mă întorc”.

    A călătorit mult în România în perioada 1996-1997, a văzut mult din ţară şi a lucrat cu multe ONG-uri active la vremea respectivă – „am cunoscut diverşi miniştri şi reprezentanţi în Parlament”. Îşi aminteşte, de asemenea, că se uita la ProTV – „asta m-a ajutat foarte mult să învăţ limba română”.

    După un an, era pregătit să se întoarcă la firma de avocatură din Los Angeles, dar tocmai când pleca, în săptămâna aceea, asistenta sa de atunci i-a oferit o carte de vizită de la o cunoscută casă de avocatură din Washington, ce voia să îşi deschidă o filială la Bucureşti. Se pare că prietenul asistentei respective primise, la rândul său, cartea de vizită de la un avocat american care a lucrat în Budapesta la o firmă de avocatură interesată de expansiunea în regiune. L-a sunat, iar când a plecat din Bucureşti în august 1997 pentru a se întoarce în LA, s-a oprit în Washington, unde a primit ulterior invitaţia de a înfiinţa şi conduce acel birou din Bucureşti. Avea în jur de 30 de ani – nu era nici partener în firma din LA, ajunsese acolo doar până la nivelul de asociat – aşa că a decis  să se mute în Washington DC, cu prietena ce avea să îi devină mai târziu soţie. Ea era însoţitor de zbor pentru United Airlines şi, la prima sa sosire în Bucureşti, în 1996, se relocase în Frankfurt. Aşadar, cei doi s-au mutat în Washington, iar timp de opt luni, Bryan Jardine a lucrat cu partenerii de acolo pentru a-i convinge să deschidă un birou în Bucureşti. Au aprobat într-un final decizia, dar lucrurile nu au fost uşoare nici după acel moment fiindcă, atunci când Jardine a ajuns în Bucureşti, firma nu avea un buget. „Am dormit pe canapeaua unui prieten care deţine un restaurant aici, nici măcar nu aveam buget pentru o cameră de hotel. Practic, am început cu nimic, am închiriat apoi un apartament, am cumpărat o imprimantă de la Ambasada Americană la o licitaţie, apoi am început să angajăm avocaţi, să avem clienţi, am dezvoltat un business frumos.” Mai târziu însă, firma de avocatură care l-a angajat şi-a regândit strategiile – pentru că biroul din Budapesta al firmei fusese achiziţionat de o altă firmă. Astfel, după această achiziţie, firma  de avocatură ajunsese să aibă birouri doar în New York, Washington şi Bucureşti – „era o hartă neobişnuită pentru anul 2001”. L-au sunat, i-au spus că va trebui să închidă biroul din România şi că e binevenit la biroul din Washington, dar el nu voia să se întoarcă acolo.

    Bryan Jardine, managing partner, Wolf Theiss

    „Cred că am o viaţă mai bună aici decât aş fi avut-o în Statele Unite. În Statele Unite cheltui mai mulţi bani pe diverse lucruri care aici costă mai puţin – cum ar fi bona sau serviciile medicale – oricât de mult se plâng oamenii în legătură cu sistemul de sănătate românesc, este totuşi gratuit. Iar în ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, dacă ar fi să îmi acopăr cheltuielile de acest tip în Statele Unite, mi-ar dubla asigurarea. Şi costul alimentelor este mai mare în Statele Unite, în timp ce calitatea acestora nu este atât de ridicată, la fel hainele, divertismentul – totul.“

     

    Bryan Jardine, managing partner Wolf Theiss

    „Să impui comunismul unei culturi precum a românilor, după război, după părerea mea, în ultimă instanţă, a fost lipsit de legitimitate şi nu avea şanse de reuşită din start. Românii nu vor să asculte neapărat de o autoritate centrală – uitaţi-vă la felul în care conduc prin Bucureşti. Au o abordare de genul „Live and let live”, de aceea sunt atraşi de americani, care cred că împărtăşesc în mod natural acest tip de atitudine. Când vii cu o atitudine sau o identitate impuse, nu cred că poate fi îmbrăţişată cu uşurinţă – cu excepţii, desigur.“

     

    Bryan Jardine, managing partner, Wolf Theiss

    „O cafea în Bucureşti este mult mai ieftină decât în München – în Iaşi, Cluj, este şi mai ieftină. Vinurile româneşti câştigă premii internaţionale. Dacă eşti o persoană tânără, la 20 de ani, şi poţi lucra remote – De ce să nu vii la Bucureşti? Oamenii sunt primitori, locul acesta ar fi în top – din perspectiva vieţii sociale. Totul este la un Uber distanţă acum.“

    Atacul terorist de la 11 septembrie a fost unul dintre motivele pentru care el şi soţia sa au decis să rămână în România. Compania pentru care soţia sa lucra deţinea cele două avioane implicate în atentat, iar în ziua acestuia, nu a reuşit să o contacteze timp de 12 ore. În plus, a durat 10 zile apoi ca ea să se întoarcă – prin urmare a decis să nu mai lucreze în acest domeniu.

    Bryan Jardine a ajuns astfel să facă naveta  între Budapesta şi Bucureşti – având la acea vreme 70% dintre clienţi aici. Firma nu le plătea lui şi soţiei să călătorească împreună, astfel că luau trenul de noapte pe atunci – era înainte ca România şi chiar Ungaria să fie în UE, era un drum de noapte de 13 ore. Îşi aminteşte cu lux de amănunte detaliile acelor călătorii: aveau un coş de picnic şi un DVD portabil. Nu aveau copii, dar aveau un doberman pentru care au plătit în plus şi pe care îl luau cu trenul – aveau voie să călătorească cu el în România, dar în Ungaria nu, aşa că ascundeau câinele acolo… „Am făcut asta timp de 2-3 ani, de câteva ori pe lună. Condiţiile în tren sunt la fel şi acum, e oarecum trist că în 20 de ani nu s-au îmbunătăţit – trenurile sunt foarte vechi şi problema era – mai ales iarna – căldura era atât de puternică, că nu puteai să respiri, deschideai fereastra şi apoi era atât de frig încât toată noaptea închideai şi deschideai fereastra”.

    Obosise, iar firma nu lua încă în calcul deschiderea unui birou aici, totuşi, a fost implicat în unele afaceri importante prin această afiliere – cea mai mare fiind în 2005, când UPC România a cumpărat Astral Telecom. Jardine auzise despre Wolf Theiss când câţiva dintre avocaţii din firma locală afiliată în care a fost implicat începeau să plece spre această firmă, apoi a fost abordat chiar el printr-un headhunter. În mai 2005, au început interviurile şi, începând cu 15 septembrie 2005, a fost angajat ca managing partner, cu rolul de a construi biroul din Bucureşti.

    Dacă ar fi să dea timpul înapoi, Bryan Jardine nu şi-a schimba decizia de a rămâne în România – de asemenea, crede că ţara noastră este în continuare o destinaţie bună, atât când vine vorba despre investiţii străine, expaţi, cât şi tineri nomazi digitali.

    „România este una dintre principalele destinaţii, alături de Polonia, când vine vorba de investiţii străine directe în regiunea noastră, dacă te uiţi, de pildă, la investiţiile în retail. Chiar dacă pierde din populaţie, România este una dintre cele mai mari ţări din Sud-Estul Europei, atât din punct de vedere al mărimii, cât şi al numărului de locuitori – există mult potenţial de consum intern. Când vorbim despre nivelul macro, cred în continuare că România este importantă. Dacă te uiţi la realităţile geopolitice, companii din Turcia, Ucraina, se relochează, România are oportunitatea de a fi un centru regional de investiţii şi un pilon de securitate în Europa de Sud-Est”. Iar când vine vorba de nomazii digitali, este aceeaşi „ţară fun” pe care a găsit-o el, deşi poate nu ca acum 25 de ani. „Zâmbesc când unii tineri pretind că sunt hippie şi „îndură” greutăţile vieţii de aici, dar toţi au telefoane mobile conectate la internet. Ei nu ştiu cum era să vii aici cu harta în mână, fără servicii de streaming TV, fără telefoane inteligente, cafenele, Starbucks, laptopuri, Cineplex, malluri. Acum poţi să fii un nomad digital, o cafea în Bucureşti este mult mai ieftină decât în München – în Iaşi, Cluj, este şi mai ieftină. Vinurile româneşti câştigă premii internaţionale. Dacă eşti o persoană tânără, la 20 de ani, şi poţi lucra remote – De ce să nu vii la Bucureşti? Oamenii sunt primitori, locul acesta ar fi în top – din perspectiva vieţii sociale. Totul este la un Uber distanţă acum”.

  • Adelina Iftime-Blăgean şi Andreea Stan, Wolf Theiss Bucureşti: Directiva Whistleblowing – Între simţ civic şi corvoadă organizaţională

    În ultimii ani nu există stakeholder care să nu scaneze, mai mult sau mai puţin profund, nivelul de conformitate al unei companii, iar cel mai fierbinte şi de actualitate subiect pe această temă ţine de implementarea Directivei (UE) 2019/1937 privind protecţia persoanelor care raportează încălcări ale dreptului Uniunii – „Directiva Whistleblowing“. Care este scopul acesteia şi cum va influenţa activitatea companiilor?

    Directiva Whistleblowing are ca scop încurajarea persoanelor fizice (avertizori) să identifice şi să raporteze ameninţări sau prejudicii aduse interesului public prin încălcări ale legislaţiei Uniunii Europene. Încălcările vizate privesc arii limitativ prevăzute în cuprinsul Directivei (dar care pot fi extinse prin legislaţiile naţionale de implementare), precum:

    ► achiziţii publice, servicii, produse şi pieţe financiare, prevenirea spălării banilor şi a finanţării terorismului, protecţia mediului, sănătate publică etc.;

    ► încălcări care aduc atingere intereselor financiare ale Uniunii;

    ► încălcări referitoare la piaţa internă, inclusiv încălcări ale normelor Uniunii în materie de concurenţă, ajutoare de stat şi impozitare.

    Din perspectiva resurselor umane, Directiva Whisteblowing introduce o serie de măsuri de protecţie şi sprijin a avertizorilor (şi a altor categorii de persoane ce ar putea fi afectate de conduita avertizorilor) împotriva oricăror forme de represalii la care ar fi expuşi atunci când sesizează aceste nereguli. Câteva exemple de represalii ar fi suspendarea contractului, retrogradarea sau blocarea promovării, aplicarea unor măsuri disciplinare, discriminare sau hărţuire etc. Altfel, ne putem imagina că nimeni nu şi-ar asuma riscul de expunere a unor nereguli dacă ar şti că jobul, promovarea aceea demult dorită sau pur şi simplu, starea de bine de la locul de muncă ar fi în pericol. Iar calitatea de avertizor o poate avea un spectru foarte larg de persoane, de la angajaţi la consultanţi, până chiar şi angajaţii unui furnizor sau unui subcontractor. Practic, prin mecanismele de protecţie a avertizorilor, Directiva îi stimulează pe cei cu simţ civic să participe activ la identificarea unor potenţiale încălcări ale legislaţiei UE şi încurajează vigilenţa asupra unor aspecte considerate importante de UE. În acelaşi timp, introduce obligaţii semnificative în sarcina companiilor, printre altele cu privire la implementarea canalelor de raportare, dar şi în legătură cu protecţia efectivă a avertizorilor. La o privire de ansamblu, implementarea noii Directive Whisteblowing s-a dovedit a fi un proces dificil, dovadă făcând gradul redus de implementare la nivelul ţărilor europene, în ciuda expirării termenului limită.  

    În ceea ce priveşte stadiul legislativ actual din România, proiectul Legii privind protecţia avertizorilor în interes public trece acum prin al doilea filtru legislativ, fiind întors la Parlament urmare a cererii de reexaminare a Preşedintelui României. Cele mai aprinse discuţii se poartă cu privire la sfera de acoperire şi definiţia anumitor termeni şi referitor la măsura în care legea naţională poate şi ar trebui să deroge de la Directiva Whistleblowing, în sensul de a fi încă şi mai prietenoasă cu avertizorii, respectiv severă cu companiile. Spre exemplu, în ceea ce priveşte canalele de raportare pe care le poate folosi avertizorul şi ordinea lor de prioritate/secvenţialitate, de principiu, există două direcţii majore ale dezbaterilor curente: prima direcţie încurajează sesizarea internă cu prioritate, direct către compania care este acuzată că a săvârşit încălcarea sau în cadrul căreia s-a săvârşit încălcarea, iar a doua direcţie promovează dreptul avertizorului de a opta între canalele interne şi canalele externe (ale autorităţilor cu atribuţii în domeniu sau chiar în presă), fără a da prioritate unora sau altora.

    Din analiza amendamentelor propuse, pare totuşi că numeroasele opoziţii ale organismelor de specialitate asupra legii de implementare, ca de altfel întregului proces legislativ, nu sunt fundamentate pe un studiu de impact bazat pe structura mediului de afaceri românesc. Riscul neluării în calcul a  tipologiilor formaţiunilor de business româneşti, organizate cel mai adesea ca întreprinderi mici şi mijlocii (şi implicit a resurselor de care dispun) poate fi crearea unui dezechilibru între interesul general, public, de a identifica anumite încălcări şi eforturile pe care companiile româneşti trebuie să le facă pentru a ajunge la un grad satisfăcător de conformitate. Chiar şi după câţiva ani de la intrarea în vigoare a Directivei Whistleblowing, anumite semne de întrebare sunt la fel de actuale şi stringente şi astăzi, precum erau la primele filtre al comunităţii juridice, întrebări precum:

    ► Este protecţia anonimatului avertizorului o măsură necesară pentru atingerea scopului Directivei Whisteblowing?

    ► Aduce cumva protecţia anonimatului avertizorului atingere dreptului la apărare al persoanelor vizate de raportare?

    ► Se aplică măsurile de protecţie şi avertizorilor care se autodenunţă, respectiv care au fost participanţi la săvârşirea unor încălcări? Introduce, deci, legislaţia whistleblowing, o situaţie de nepedepsire a avertizorilor? Dacă da, în ce condiţii şi în ce limite?

    ► Cât de largă ar trebui să fie sfera raportărilor protejate? Care este proporţionalitatea corectă între interesul general al societăţii de a identifica şi sancţiona nereguli şi interesul particular al unei anumite companii de a-i fi protejate secretele comerciale, know-how-ul, furnizorii şi clientela? De exemplu, nu orice aspect pur intern – operaţional, de business sau organizatoric – reprezintă o încălcare a legii, cu atât mai mult a legislaţiei Uniunii Europene şi, opinăm noi, nu ar trebui inclus în sfera raportărilor protejate. De exemplu, aspectele care ţin strict de gestionarea resurselor umane ale unei companii şi care au relevanţă numai în universul intern al unei companii sau privesc numai raportul dintre o companie şi angajaţii săi ar trebui excluse din sfera raportărilor protejate.

    ► Cum va fi împărţită sarcina probei între avertizor, persoana vizată şi angajator? Se prezumă sau nu buna-credinţă a avertizorului până la proba contrarie sau compania poate manifesta scepticism vizavi de intenţiile avertizorului? Cu alte cuvinte, cum vor putea fi calificate şi filtrate intenţiile avertizorul şi valoarea informaţiilor pe care le deţine?

    ► Care va fi ordinea de secvenţialitate a canalelor de avertizare sau sesizare pe care un avertizor le poate folosi? În condiţiile în care sunt cunoscute limitările dreptului muncii în materie disciplinară, cum ar putea companiile să gestioneze salariaţii care abuzează de protecţia avertizorilor şi sesizează presa pentru orice neregulă minoră sau inexistentă, sau pe cei care vor încerca în mod artificial să îşi creeze o aura de protecţie prin, spre exemplu, asocieri inexistente între o procedură disciplinară prezentă care îi vizează şi o raportare mai veche, acuzând angajatorul de represalii.

    Din perspectiva măsurilor pe care le anticipăm, ca urmare a implementării Directivei Whistleblowing, menţionăm:

    ► Un interes crescut al companiilor pentru auto-analiză, efectuarea de procese interne de duediligence (auditare juridică, de conformitate, operaţională etc.) pentru identificarea punctelor critice/sensibile;

    ► Identificarea instrumentelor pe care respectiva companie le va folosi (achiziţionarea de software-uri care să ajute procesul de raportare, internalizarea sau externalizarea funcţiilor cu relevanţă în proces etc.);

    ► Implementarea de politici şi proceduri adaptate valorilor companiei şi specificului industriei;

    ► Efectuarea de programe de training a angajaţilor (la implementare şi periodic) pentru antrenarea simţului de responsabilitate a salariaţilor, dar şi ca formă de prevenţie împotriva excesului/abuzului de raportare;

    ► Monitorizarea continuă/periodică a sistemului intern de conformitate şi pregătirea profesională continuă a personalului dedicat.

    În plus, separat şi independent de componenta legislativă coercitivă, considerăm că o implicare şi asumare active a managementului superior top-down este cheia oricărui program eficient de compliance.

     

  • Prima fuziune bancară din România în ultimii cinci ani: Intesa Sanpaolo – CR Firenze

    Acestea vor fi reunite sub titulatura Intesa Sanpaolo Bank, ce va deţine 90 de unităţi cu circa 1.000 de angajaţi, active de peste 5 mld. lei şi o cotă de piaţă de cca 1,4%. Este prima fuziune de pe piaţa bancară din România în ultimii cinci ani, venind în urma unui lanţ de fuziuni şi reorganizări aprobate de grupul Intesa în această vară pe piaţa italiană. “Intesa Sanpaolo a devenit unul dintre cele mai importante grupuri financiare din lume în urma unor fuziuni succesive. Grupul nostru este printre primii jucători în multe din pieţele din Europa Centrală şi de Est, iar România rămâne una dintre pieţele cu potenţial semnificativ de creştere pentru banca noastră”, a declarat Ezio Salvai, directorul general al noii bănci.

    În procesul de fuziune, cele două bănci au fost asistate juridic de casa de avocatură Wolf Theiss şi Asociaţii. “Obiectivul nostru a fost de a ne asigura că fuziunea este finalizată şi produce efecte începând cu 1 octombrie, timpul fiind un factor foarte important pentru consolidarea eficientă a sistemelor informatice ale celor două bănci. Acest proces a necesitat o coordonare perfectă între firma de avocatură şi personalul celor două bănci, pentru a asigura respectarea numeroaselor termene, fiind necesară obţinerea aprobării BNR, a Consiliului Concurenţei, a Registrului Comerţului, precum şi aprobarea finală a instanţei competente”, au comentat Radu Simion, avocat senior si Alexandru Campean, avocat colaborator in cadrul Wolf Theiss.

    Intesa Sanpaolo Bank România, care păstrează profilul de bancă universală, are ca acţionari Intesa Sanpaolo SpA (cca 91,5%) şi CR Firenze (cca 8,2%).

    În primăvară a eşuat fuziunea între grupurile greceşti Alpha şi EFG Eurobank, care ar fi urmat să ducă în România la fuziunea corespunzătoare între Alpha Bank România şi Bancpost, ce ar fi creat a treia bancă din sistem după valoarea activelor (peste 7 miliarde de euro) şi o cotă de piaţă de peste 9%.