BusinessMagazin

Tag: VIAŢĂ DE EXPAT

  • De ce a decis unul dintre cei mai puternici executivi români din lume să îşi schimbe jobul. Lucrează în prezent în India, pe care o descrie ca fiind „o cu totul altă planetă” faţă de locurile în care şi-a construit anterior cariera

    Costin Mândrea, unul dintre cei mai puternici executivi români din lume, a devenit la începutul acestui an preşedintele SLMG Beverages, cel mai mare îmbuteliator al Coca-Cola din India. El a plecat astfel după nouă ani de la un alt îmbuteliator al gigantului american – Coca-Cola Bottlers Japan, unde era board director, vicepreşedinte şi Chief Commercial Officer. Ce urmează?

     

    Unii sunt de părere că Japonia nu este doar o altă ţară a acestei lumi, ci că, mai degrabă, e o lume în sine, e o „planetă” diferită. Situaţia e similară şi când vine vorba de India, astăzi cel mai populat stat, care găzduieşte între graniţele sale peste 1,4 miliarde de oameni. Doar că cele două sunt, de fapt, două „planete” total diferite. Japonia, o insulă aruncată parcă la capătul Asiei, este una dintre cele mai dezvoltate ţări din lume, e un loc unde tradiţia şi modernismul, unde istoria şi viitorul, unde posibilul şi imposibilul se împletesc. India, pe de altă parte, una dintre cele mai întinse ţări de pe glob (cu o suprafaţă cât o treime din Europa), una dintre cele mai populate ţări totodată, este un mix de bogăţie extremă şi sărăcie extremă, este o ţară care se dezvoltă într-un ritm ameţitor şi care speră să devină un jucător tot mai important pe scena economică şi geopolitică a lumii. Ţinând cont de aceste diferenţe, ce l-a convins pe executivul român Costin Mândrea, unul dintre cei mai puternici expaţi români prin prisma poziţiei pe care o deţine, să facă o călătorie „interplanetară”, mai exact să părăsească după nouă ani Japonia şi să o ia de la capăt în India? „Am fost timpul curios să înţeleg cum muncesc oamenii şi am încercat încă din liceu multe joburi – traducător, programator, DJ la radio, designer în domeniul publicitar, agent comercial”, povesteşte Costin Mândrea. Afirmă că a învăţat foarte mult despre angajament, despre cum să promiţi şi să te ţii de cuvânt, despre munca cu clienţii şi despre colaborarea în echipă.

    „Ce am învăţat, de asemenea, din toate joburile astea a fost că trebuie să adaugi valoare, să laşi în urma ta mult mai mult decât ce ai găsit. Totodată, m-am îndrăgostit de contactul cu clienţii, pentru că aici poţi să creezi o relaţie şi să găseşti soluţii la problemele lor.” Imediat după facultate – Facultatea de Automatică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti – Costin Mândrea s-a angajat la Coca-Cola Molino ca trainee, un program de dezvoltare pentru tinerii absolvenţi. Era 1 octombrie 1998. „Am avut şansa să învăţ de la cei mai buni din domeniu, la toate nivelurile. Prin integrări succesive, am ajuns să lucrez în cadrul Coca-Cola HBC (CCHBC), unul dintre cei mai mari îmbuteliatori mondiali, cu operaţiuni în 29 de ţări.”

    Printre aceste state se numără şi România. Prezent în România din 1991, sistemul Coca-Cola funcţionează prin două companii partenere, cu activităţi complementare, care asigură prezenţa pe piaţa locală a unui portofoliu divers de băuturi. Compania Coca-Cola România este responsabilă de implementarea strategiilor de marketing, managementul mărcilor, strategia de ambalare şi promovare la nivelul consumatorilor. Coca-Cola HBC România este compania care îmbuteliază băuturile din portofoliul comun, în cele trei fabrici, din Ploieşti, Timişoara şi Poiana Negrii, asigură distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional. „(Perioada în care am lucrat pentru Coca-Cola HBC – n.red.) a fost o oportunitate excelentă să învăţ, să operez în culturi diferite şi să livrez rezultate conducând echipe foarte diverse.” În 2014, executivul a plecat din cadrul CCHBC cu direcţia Japonia, la un îmbuteliator mic, care între timp însă a ajuns, prin integrări succesive, în top cinci din lume. „După nouă ani în Japonia, de la 1 ianuarie 2024, m-am alăturat sistemului Coca-Cola din India. Întotdeauna mi-a plăcut să încerc lucruri noi”, reiterează Costin Mândrea. Înainte de a pleca din Japonia cu destinaţia India, a deţinut în ţara Soarelui Răsare poziţia de board director, vice-president şi chief commercial officer. „După ce a ajuns în Japonia în noiembrie 2014, Costin Mândrea a avut drept misiune să creeze un îmbuteliator foarte profitabil şi lider în industria de profil din Japonia”, scrie compania Coca-Cola Bottlers Japan în anunţul privind plecarea executivului român, dar şi contribuţia acestuia la dezvoltarea businessului. „Datorită dedicării sale, am devenit unul dintre cei mai mari îmbuteliatori nu doar din Asia, ci din lume, în termen de vânzări, între cei peste 225 de îmbuteliatori Coca-Cola de la nivel mondial. Costin a pus bazele şi pentru creşterea viitoare.” Executivul s-a mutat în Japonia în toamna lui 2014, în poziţia de senior executive, marketing and commercial leadership, pentru ca nouă luni mai târziu să preia funcţia pe care a deţinut-o până recent. Înainte de Japonia, a lucrat timp de cinci ani pentru Coca-Cola Eurasia, cu bază în Moscova. „În 2006, la nivel de birou central al CCHBC, s-a format o nouă echipă de strategie. Se chema Excellence Across the Board. Am lucrat cu cei mai buni specialişti din 28 de ţări, implementând schimbări dramatice în businessul Coca-Cola”, îşi aminteşte Costin Mândrea de unul dintre momentele care i-au marcat cariera. Afirmă că şi-a dorit mereu să înveţe, să fie expus la lucruri noi. Iar companiile mari îţi oferă această oportunitate. „Multinaţionalele sunt organisme foarte dinamice, care pun accent pe performanţă şi pe creşterea oamenilor. Într-o multinaţională ai ocazia să cunoşti culturi diferite, să construieşti echipe care transcend graniţele geografice, ai ocazia să creşti. Pentru mine, multinaţionala este o potrivire foarte bună.” Deşi în cariera sa a schimbat mai multe companii (mai mulţi îmbuteliatori), la bază grupul e acelaşi – Coca-Cola. „Nu am plecat din Coca-Cola, doar de la un îmbuteliator la altul.” Mai exact, în timpul celor 25 de ani petrecuţi în sistemul de îmbuteliere al Coca-Cola, a schimbat cinci îmbuteliatori. „Întâmplător (sau nu – n.red.), întotdeauna, îmbuteliatorul pentru care am lucrat a devenit cel mai mare (din ţara sau zona respectivă – n.red.). La asta lucrez şi acum.” În acest moment, el conduce cel mai mare îmbuteliator independent al Coca-Cola din Asia, SLMG India. Echipa sa acoperă cea mai densă zonă din această ţară din punctul de vedere al populaţiei. „Responsabilităţile noastre sunt să servim peste 400 de milioane de consumatori, prin 2 milioane de puncte de vânzare. Astfel, o mare parte din ziua mea este legată de operaţiuni, fabrici, echipe de vânzări, clienţi.” SLMG Beverages este un grup cu o istorie de 30 de ani, ce are activităţi în producţia şi distribuţia de băuturi, fiind parte din Ladhani Group. Compania are afaceri de circa 1 mld. dolari pe an. „Este cel mai mare îmbuteliator independent, cu 43 de linii de producţie, ce realizează 29.000 de sticle de băuturi pe minut. Ambiţia fondatorului e să tripleze această capacitate până la finalul deceniului”, arată publicaţia Outlookindia.com. Ce misiune are acum Costin Mândrea? „Transformarea operaţiunilor din India. Misiunea este de a crea primul indian world class bottler (îmbuteliator indian de talie mondială – trad.), cu performanţe, procese şi capabilităţi globale. Principalul meu focus sunt oamenii, vreau să creez şi să inspir o echipă de nivel mondial.” Spre comparaţie, din poziţia de board director, vicepreşedinte şi chief commercial officer din cadrul Coca-Cola Bottlers Japan, executivul consideră că principala sa realizare – dacă ar fi să aleagă una singură – ar fi că a creat, prin integrări succesive ale îmbuteliatorilor regionali, un îmbuteliator de talie mondială. „Echipa care conduce acum operaţiunile este foarte profesionistă, o combinaţie optimă de talent local şi internaţional. Performanţa a fost apreciată la nivel global şi, în 2023, Japonia a primit Woodruff Cup, cea mai înaltă recunoaştere mondială a sistemului Coca-Cola.” La polul opus, cel mai dificil moment din carieră îl reprezintă anii de pandemie. „Pentru mulţi profesionişti, pandemia a fost o provocare masivă. Am învăţat să operam în incertitudine totală, să tratăm subiecte la nivelul de bază – igienă, safety. Dar, de asemenea, am înţeles ce rol important are Coca-Cola în viaţa consumatorilor nostri, a comunităţilor în care operăm.”

    În total, sunt câteva zeci sau poate sute de executivi români care deţin poziţii cheie în cadrul Coca-Cola la nivel internaţional. Asta pe lângă cei circa 1.500 de oameni care lucrează pentru grup pe plan local. Unii s-au mutat la capătul celalalt al lumii, în Asia. Alţii au ales să meargă la sediul central al gigantului american. Sunt şi aceia care au preluat responsabilităţi regionale sau extinse, dar pe Bătrânul Continent. Şcoala Coca-Cola pare astfel a avea o promovabilitate mai bună decât sistemul educaţional românesc. Care e secretul? „Dacă e să mă uit la ce rămâne peste ani (de pe urma muncii mele – n.red.), cu siguranţă sunt oamenii. Am construit o echipă <<world class>> (de top – trad.), am inspirat şi format profesionişti de top, care vor continua creşterea pieţei din Japonia.” Pe plan personal, afirmă că ultimii nouă ani au fost excelenţi pentru el şi familia sa, au crescut împreună şi s-au bucurat de o ţară foarte frumoasă şi de prieteni japonezi foarte calzi. „Japonia a fost în ultimii nouă ani casa mea şi a familiei mele. E foarte greu să te desparţi de casă, de echipă. Dar am avut sentimentul misiunii împlinite, deci era timpul. Iar familia mea a fost foarte aproape de mine şi m-a susţinut.”  Ştie că fiecare început este greu, dar adaugă totodată că împreună cu soţia sa se adaptează acum la noul mediu de lucru şi la viaţa din India.

    Care sunt principalele schimbări? „Datele macroeconomice sunt impresionante în India, o ţară care creşte cu 7% pe an, o ţară care are o demografie foarte sănătoasă.” Fiecare a cincea persoană sub 25 de ani din lume trăieşte în India. Iar asta în condiţiile în care multe state de pe glob se confruntă cu o problemă total diferită – îmbătrânirea populaţiei. „Clasa de mijloc este imensă, e vorba de peste 500 de milioane de oameni. Potenţialul de creştere este enorm. De asemenea, doar 40% din populaţia Indiei trăieşte în zone urbane, deci provocările de distribuţie şi execuţie sunt mari.” Dar ce rămâne la fel oriunde este focusul pe a creşte echipe puternice, pe a investi în capabilităţi care să contribuie la creştere. De ce are nevoie cineva ca să ocupe o poziţie de top management la nivel internaţional? „În cazul actorilor de film, ultimul rol e cel despre care toată lumea vorbeşte. La fel şi cu profesioniştii.” Totuşi, trebuie să ai rezultate pentru a discuta despre „următorul rol”.  Apoi, e vorba de comunitatea pe care ţi-o construieşti şi la care ai acces. „Oamenii de decizie trebuie să îţi ştie potenţialul pentru a-ţi oferi roluri bune. Acestea sunt lucruri de bază. Cred că cel mai important pentru poziţiile internaţionale este să fii agil, curios şi culturally sensitive.” Apoi, orice job internaţional este, în funcţie de stadiul de dezvoltare al afacerii, despre transformare. Ori că rezolvi o problemă, ori că accelerezi traiectoria, totul este o transformare. “Care începe cu tine. Ceea ce ai făcut până acum nu mai este suficient pentru următorul rol, deci e o continuă evoluţie.” Deşi a plecat din ţară şi a lucrat şi locuit în diferite colţuri de lume, Costin Mândrea afirmă că a rămas român în ultimii 20 ani – de când a început să lucreze pe plan internaţional. „Am familie, prieteni, amintiri în România. În fiecare an petrecem cel puţin trei săptămâni în ţară. Eu şi soţia mea ne gândim să ne retragem peste vreo 15 ani în România.” Ea deja ajută prin programe de coaching antreprenori români şi companii la început de drum. „Când va veni timpul, mi-ar plăcea să ajut studenţi sau oameni la început de carieră, să împărtăşesc din experienţa şi din greşelile mele. Profesioniştii români au o combinaţie unică de profesionalism, hărnicie şi fun. Sunt <<plus alfa>>, cum spun japonezii, în orice echipă multiculturală.” Cel mai recent, Costin Mândrea a fost în România de Crăciun, înainte de a se muta din Japonia în India. „Ne-am luat 10 zile să ne vedem familiile, prietenii, să vedem concertul de anul nou în livingul nostru din Bucureşti.” La întrebarea de ce anume îi e cel mai dor din România, spune că nu trăieşte în trecut, preferând să evite nostalgiile. „Dar mi-e dor de casele bunicilor din Brăila şi Ialomiţa, iarna, cu sobele cu lemne. Nu mi-e dor de incompetenţa şi aroganţa unor lideri politici sau economici.” Când lucrezi în businessul mare, incompetenţa este atât de vizibilă încât e frustrant să vezi cum oameni care conduc oraşe sau ministere nu sunt în stare să mişte nimic vreme de ani de zile, adaugă el. „Nu mi-e dor de asta şi de aceea, de când am împlinit 18 ani, am mers întotdeauna să îmi fac datoria civică, am votat pentru o Românie mai bună.” Iar la capitolul trei lucruri care ar trebui îmbunatăţite în România, Costin Mândrea aminteşte educaţia, mediul pentru start-up şi infrastructura.      ■

    Carte de vizită Costin Mândrea (50 de ani):

    1. Este de la începutul acestui an an preşedintele SLMG Beverages, cel mai mare îmbuteliator al Coca-Cola din India;

    2. Anterior, a fost board director, vicepreşedinte şi chief commercial officer la Coca-Cola Bottlers Japan;

    3. Primul job din Japonia a fost acela de senior executive, marketing and commercial leadership, poziţie pe care a ocupat-o timp de nouă luni în cadrul aceluiaşi îmbuteliator;

    4. Înainte de Japonia, a lucrat timp de cinci ani pentru Coca-Cola Eurasia, cu bază în Moscova. În această perioadă a ocupat mai multe funcţii precum director naţional pentru comerţul modern;

    5. Tot pentru Coca-Cola a lucrat şi în alte state din Europa, respectiv Grecia, Italia şi Polonia;

    6. S-a angajat imediat după absolvirea facultăţii la Coca-Cola la Timişoara, şi de atunci au trecut circa 25 de ani, perioadă în care a lucrat pentru gigantul american în toată lumea;

    7. A absolvit Facultatea de automatică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti.

  • Povestea româncei care a lucrat ca angajat doar trei ore din viaţă. A durat mai mult negocierea contractului, fiindcă a văzut că nu poate să lucreze pentru alţii şi şi-a deschis propria afacere

    Expresia nimic nu este întâmplător pare să i se potrivească Ruxandrei Şerban, care locuieşte în aceeaşi clădire unde s-a filmat o parte din serialul Emily in Paris. La fel cum clădirea atrage zilnic turişti din întreaga lume datorită popularităţii serialului, aşa şi-a propus şi ea să dezvolte elemente ale culturii româneşti prin intermediul filmelor. Aşa reuşeşte să îmbine şi viaţa de actriţă, care a atras-o dintotdeauna, cu rolul de antreprenor, cât şi viaţa din Paris cu cea din fratele lui mai mic.

    „Fac ceea ce îmi place. Dacă aş face doar business, mi-ar lipsi partea artistică. La fel, dacă aş face doar artă, mi-ar lipsi partea de business, de antreprenoriat. Mi-a luat ceva timp să înţeleg şi, mai ales să accept,  că sunt aşa. Având în vedere că fac ambele lucruri cu pasiune, îmi fac timp şi, mai ales, îmi face plăcere să aloc timp ambelor activităţi. Sunt obligată, însă, să fiu foarte eficientă, să prioritizez foarte bine proiectele cărora le acord atenţie. Timpul este limitat pentru toţi”, descrie antreprenoarea Ruxandra Şerban felul în care îşi structurează timpul între cele două activităţi principale (businessul şi actoria), cât şi între cele două case ale sale. O personalitate luminoasă şi deschisă, nu ezită să te invite la discuţii în franceză,  dacă simţi nevoia să exersezi limba, sau chiar şi la cafea dacă îţi faci timp să ajungi în Oraşul Luminilor.

    Originară din Bucureşti, Ruxandra Şerban se autodescrie drept „antreprenoare dintotdeauna”. În 2004, a creat în România Erka Synergy Communication, o agenţie de publicitate, iar în prezent dezvoltă în Paris Vent d’est, prin care şi-a propus să îmbine businessul cu creativitatea, mai ales prin promovarea brandurilor prin film. Cum a ajuns aici?

    Iniţial a studiat Ştiinţele Economice, la ASE – fiindcă „nu erau de acord părinţii cu actoria, medicina nu mi se potrivea, Politehnica nu o voiam deloc, atunci a rămas ASE-ul, a fost o decizie raţională, care să împace pe toată lumea”. A făcut aici anul I – „Şi sunt mândră că am intrat pe locul 20 din 35, a fost una dintre cele mai mari reuşite din viaţa mea”  – iar după acesta a dat un examen la Institutul Cultural Francez şi a plecat la Strasbourg. „Aici am făcut o greşeală, iarăşi, din neştiinţă – nu aveai acces la atât de multe informaţii. În loc să mă duc acolo din anul II, am luat-o de la început cu anul I.”

    Îşi aminteşte că la început i-a fost foarte greu să se adapteze din cauza limbii, între limba franceză vorbită în România şi franceza vorbită acolo era o mare diferenţă – „eu înţelegeam ce vorbesc, dar nimeni nu prea înţelegea ce spuneam, eu nu înţelegeam ce mi se spunea”, povesteşte amuzată. Apoi, aveam impresia despre noi că suntem foarte inteligenţi, dar am primit o palmă atunci când am văzut că şi acolo sunt oameni foarte deştepţi, care se descurcă foarte bine, iar la unele materii sunt mult mai avansaţi ca noi – la matematică erau mai în urmă, dar progresau extrem de repede”. De asemenea, ce a frapat-o la colegi a fost că între ei exista o competiţie intensă, nu o atmosferă de grup: „Nu aveai voie să copiezi şi chiar colegii informau profesorul că cineva copiază, era ca şi cum ai lua locul altcuiva, iar asta m-a dezamăgit la început. Îmi dau seama că până la urmă a fost o experienţă utilă pentru că trebuie să lupţi în viaţă şi să faci lucrurile nu neapărat «pe prietenie»”.

    A rămas acolo până a terminat facultatea, iar apoi a considerat că şi-a „îndeplinit obligaţiile faţă de familie” şi s-a întors în România. O atrăgea ţara noastră, i se părea că lucrurile evoluează frumos, că există o dinamică interesantă, că sunt multe lucruri de făcut şi că poate avea parte de experienţă care să fie benefică. „În general, am făcut lucrurile cam cum m-a dus pe mine capul, în afară de alegerea facultăţii.” A revenit aşadar în ţară în 2004, iar atunci a deschis agenţia de publicitate. De ce nu a luat în calcul să lucreze ca angajat? „Multinaţionalele erau pe val, ai mei îmi spuneau că exista posibilitatea să lucrezi la Consiliul Europei, la Strasbourg era Parlamentul European şi exista o deschidere în zona asta.”

    A preferat însă antreprenoriatul din start, după o experienţă de câteva ore ca angajat: „Am avut o propunere de la o cunoştinţă, mi-am spus că ar fi interesant să încerc, dar am stat doar trei ore ca angajat – simţeam că pierd timpul şi că pot să fac mult mai multe lucruri cu ideile mele – le-am spus într-un final că îmi pare rău, a durat mai mult negocierea contractului”. Zis şi făcut, a înfiinţat firma, iar pe primul client l-a găsit „cu tupeu”: „Primul mare client a fost Cora, care se deschisese cu un an înainte (şi cu care avem şi acum colaborări pe anumite proiecte punctuale), dar am fost agenţia lor de BTL la început – le-am făcut tot calendarul de evenimente, pe care şi acum îl implementează”.

    Al doilea mare client a fost tot un brand cu origini francofone, Decathlon, în 2009: „Când au venit pe piaţă, am fost agenţia lor dedicată – am făcut toate campaniile, de la inaugurări, la campanii de PR, radio, TV, digital”. În 2009 venise însă criza, iar ceea ce i-a ajutat să o depăşească şi să nu le scadă cifra de afaceri a businessului a fost faptul că aveau activităţile foarte diversificate în agenţie: „Unii spun că cel mai bine este să fii specializat pe ceva, eu sunt de părere că mi se mai potriveşte mai bine să fiu generalistă; se crea o sinergie, iar din momentul în care stabileai strategia clientului de comunicare şi până la implementare, era important să fie toate liniile de comunicare sub acelaşi acoperiş – discutam cu colegii care sunt cele mai bune idei, iar în execuţie, clientul era câştigat.”

    După 12 ani şi o perioadă de suişuri şi coborâşuri, a decis să se mute înapoi în Franţa: „Aveam o cifră de afaceri pe care simţeam că nu pot să o depăşesc, nu puteam să am mai multă cotă în piaţa de publicitate, maximum pe care îl puteam face era să fim în top 13 agenţii de publicitate din România. În pitch-uri, simţeam că pierdem foarte mult timp, erau foarte multe resurse puse la muncă, participam 3-5-7 agenţii, pentru ca până la urmă să ţi se spună «nu». Nicăieri în lumea occidentală nu se procedează aşa – tu munceşti, îţi foloseşti cele mai bune resurse, apoi eşti şi frustrat că ai muncit gratis”.

    Şi-a propus astfel ca, pe baza competenţelor oferite de piaţa din România, să meargă în Franţa.

    În prezent,  este CEO al start-up-ului Vent d’est: „Având în vedere că suntem la început, mă ocup de strategia companiei, de identificarea de parteneri/investitori/asociaţi, de proiecte interesante în care ne putem implica, dezvoltarea de proiecte existente etc”. În acelaşi timp, visul de dinainte de ASE se împlineşte acum prin intermediul noului model de business: „Când am timp, merg la filmări când am ocazia, nu vreau să pierd nicio oportunitate de a juca, călătoresc, având în vedere că locuiesc la Paris şi că sunt foarte legată de mediul de afaceri românesc şi de România”. Din rândul celor mai recente realizări, menţionează încheierea filmărilor pentru primul lungmetraj produs de Vent d’Est:   2020, bazat pe scurtmetrajul Remisivir al lui Bobby Bărbăcioru.

    Filmul este în prezent în postproducţie şi urmează să fie lansat anul acesta. „Scurtmetrajul Remisivir a fost apreciat în festivaluri, ceea ce ne-a încurajat să mergem mai departe cu ideea lui Bobby. A fost selectat la Santa Barbara, a fost semifinalist la Flickers’ Rhode Island, a câştigat Remi de aur la WorldFest Houston, a fost selectat la Bermuda International Film Festival, Mammoth Film Festival, a câştigat la Portland şi la Austin. În Europa a fost selectat la Prifest”, aminteşte Ruxandra Şerban. Scenariul filmului 2020 (de la anul în care s-a declanşat pandemia, dar şi de la nota 20/20), explică ea, a fost coscris de Bobby Bărbăcioru şi de Gareth Brookes. Bobby Bărbăcioru a regizat filmul din a cărui distribuţie fac parte Silviu Geamănu, Puiu Lascus, Simona Măicănescu, Boris Melinti, Marius Stânciu, Florin Roată, Cezar Curteanu.

    De asemenea, Vent d’est s-a implicat în coproducţia a două filme: Două lozuri 2 (sau cum se va numi el, având în vedere că va fi lansat pe piaţă anul acesta – n.red.),  regizat de Paul Negoescu şi avându-i în distribuţie pe actorii-producători Dragoş Bucur, Alexandru Papadopol şi Dorian Boguţă, şi al doilea în coproducţie cu Papa Pictures, ale cărui filmări vor avea loc înainte de jumătatea anului. „Obiectivul pe termen mediu al lui Vent d’est este să producă filme româneşti de calitate pentru publicul larg şi să le distribuie în toată lumea. Obiectivul nr. 1 al lui Vent d’est nu este să câştige bani rapid, ci să dezvăluie lumii o cultură, să contribuie la salvarea unei culturi, a unei limbi şi a unei identităţi. Dacă reuşim, vom câştiga şi bani.”   

     

    Top 5 locuri preferate de Ruxandra Şerban din Paris/România

    Ruxandrei Şerban îi este greu să facă o selecţie de doar câteva locuri preferate din „oraşul muzeu”, cum consideră ea Parisul, însă menţionează: „Cartierul Latin, unde am ales să locuiesc, cu întreaga lui istorie şi unde există şi o statuie a lui Mihai Eminescu. Cartierul Operei, cu magazinele lui superbe, Opera Garnier. Cartierul în care se află Ambasada României, dar şi clădirea ambasadei, este unică în Paris şi ne onorează pe noi, românii. Cartierul Marais, cartier istoric cu multe teatre, buticuri de haine, galerii de artă nu ai cum să te plictiseşti. Chantilly, lângă Paris, este un loc sublim, cu castel, muzeu, hipodrom şi o arhitectură superbă”. Are însă locuri preferate şi în România, majoritatea aflate în Bucureşti, Sighişoara, Valea Prahovei, Cluj, Timişoara, mai nou şi Craiova, Iaşi, Sarmisegetuza.

  • Povestea româncei care a lucrat ca angajat doar trei ore din viaţă. A durat mai mult negocierea contractului, fiindcă a văzut că nu poate să lucreze pentru alţii şi şi-a deschis propria afacere. Acum locuieşte în Paris şi îşi dezvoltă şi compania, dar şi hobby-ul

    Expresia nimic nu este întâmplător pare să i se potrivească Ruxandrei Şerban, care locuieşte în aceeaşi clădire unde s-a filmat o parte din serialul Emily in Paris. La fel cum clădirea atrage zilnic turişti din întreaga lume datorită popularităţii serialului, aşa şi-a propus şi ea să dezvolte elemente ale culturii româneşti prin intermediul filmelor. Aşa reuşeşte să îmbine şi viaţa de actriţă, care a atras-o dintotdeauna, cu rolul de antreprenor, cât şi viaţa din Paris cu cea din fratele lui mai mic.

    „Fac ceea ce îmi place. Dacă aş face doar business, mi-ar lipsi partea artistică. La fel, dacă aş face doar artă, mi-ar lipsi partea de business, de antreprenoriat. Mi-a luat ceva timp să înţeleg şi, mai ales să accept,  că sunt aşa. Având în vedere că fac ambele lucruri cu pasiune, îmi fac timp şi, mai ales, îmi face plăcere să aloc timp ambelor activităţi. Sunt obligată, însă, să fiu foarte eficientă, să prioritizez foarte bine proiectele cărora le acord atenţie. Timpul este limitat pentru toţi”, descrie antreprenoarea Ruxandra Şerban felul în care îşi structurează timpul între cele două activităţi principale (businessul şi actoria), cât şi între cele două case ale sale. O personalitate luminoasă şi deschisă, nu ezită să te invite la discuţii în franceză,  dacă simţi nevoia să exersezi limba, sau chiar şi la cafea dacă îţi faci timp să ajungi în Oraşul Luminilor.

    Originară din Bucureşti, Ruxandra Şerban se autodescrie drept „antreprenoare dintotdeauna”. În 2004, a creat în România Erka Synergy Communication, o agenţie de publicitate, iar în prezent dezvoltă în Paris Vent d’est, prin care şi-a propus să îmbine businessul cu creativitatea, mai ales prin promovarea brandurilor prin film. Cum a ajuns aici?

    Iniţial a studiat Ştiinţele Economice, la ASE – fiindcă „nu erau de acord părinţii cu actoria, medicina nu mi se potrivea, Politehnica nu o voiam deloc, atunci a rămas ASE-ul, a fost o decizie raţională, care să împace pe toată lumea”. A făcut aici anul I – „Şi sunt mândră că am intrat pe locul 20 din 35, a fost una dintre cele mai mari reuşite din viaţa mea”  – iar după acesta a dat un examen la Institutul Cultural Francez şi a plecat la Strasbourg. „Aici am făcut o greşeală, iarăşi, din neştiinţă – nu aveai acces la atât de multe informaţii. În loc să mă duc acolo din anul II, am luat-o de la început cu anul I.”

    Îşi aminteşte că la început i-a fost foarte greu să se adapteze din cauza limbii, între limba franceză vorbită în România şi franceza vorbită acolo era o mare diferenţă – „eu înţelegeam ce vorbesc, dar nimeni nu prea înţelegea ce spuneam, eu nu înţelegeam ce mi se spunea”, povesteşte amuzată. Apoi, aveam impresia despre noi că suntem foarte inteligenţi, dar am primit o palmă atunci când am văzut că şi acolo sunt oameni foarte deştepţi, care se descurcă foarte bine, iar la unele materii sunt mult mai avansaţi ca noi – la matematică erau mai în urmă, dar progresau extrem de repede”. De asemenea, ce a frapat-o la colegi a fost că între ei exista o competiţie intensă, nu o atmosferă de grup: „Nu aveai voie să copiezi şi chiar colegii informau profesorul că cineva copiază, era ca şi cum ai lua locul altcuiva, iar asta m-a dezamăgit la început. Îmi dau seama că până la urmă a fost o experienţă utilă pentru că trebuie să lupţi în viaţă şi să faci lucrurile nu neapărat «pe prietenie»”.

    A rămas acolo până a terminat facultatea, iar apoi a considerat că şi-a „îndeplinit obligaţiile faţă de familie” şi s-a întors în România. O atrăgea ţara noastră, i se părea că lucrurile evoluează frumos, că există o dinamică interesantă, că sunt multe lucruri de făcut şi că poate avea parte de experienţă care să fie benefică. „În general, am făcut lucrurile cam cum m-a dus pe mine capul, în afară de alegerea facultăţii.” A revenit aşadar în ţară în 2004, iar atunci a deschis agenţia de publicitate. De ce nu a luat în calcul să lucreze ca angajat? „Multinaţionalele erau pe val, ai mei îmi spuneau că exista posibilitatea să lucrezi la Consiliul Europei, la Strasbourg era Parlamentul European şi exista o deschidere în zona asta.”

    A preferat însă antreprenoriatul din start, după o experienţă de câteva ore ca angajat: „Am avut o propunere de la o cunoştinţă, mi-am spus că ar fi interesant să încerc, dar am stat doar trei ore ca angajat – simţeam că pierd timpul şi că pot să fac mult mai multe lucruri cu ideile mele – le-am spus într-un final că îmi pare rău, a durat mai mult negocierea contractului”. Zis şi făcut, a înfiinţat firma, iar pe primul client l-a găsit „cu tupeu”: „Primul mare client a fost Cora, care se deschisese cu un an înainte (şi cu care avem şi acum colaborări pe anumite proiecte punctuale), dar am fost agenţia lor de BTL la început – le-am făcut tot calendarul de evenimente, pe care şi acum îl implementează”.

    Al doilea mare client a fost tot un brand cu origini francofone, Decathlon, în 2009: „Când au venit pe piaţă, am fost agenţia lor dedicată – am făcut toate campaniile, de la inaugurări, la campanii de PR, radio, TV, digital”. În 2009 venise însă criza, iar ceea ce i-a ajutat să o depăşească şi să nu le scadă cifra de afaceri a businessului a fost faptul că aveau activităţile foarte diversificate în agenţie: „Unii spun că cel mai bine este să fii specializat pe ceva, eu sunt de părere că mi se mai potriveşte mai bine să fiu generalistă; se crea o sinergie, iar din momentul în care stabileai strategia clientului de comunicare şi până la implementare, era important să fie toate liniile de comunicare sub acelaşi acoperiş – discutam cu colegii care sunt cele mai bune idei, iar în execuţie, clientul era câştigat.”

    După 12 ani şi o perioadă de suişuri şi coborâşuri, a decis să se mute înapoi în Franţa: „Aveam o cifră de afaceri pe care simţeam că nu pot să o depăşesc, nu puteam să am mai multă cotă în piaţa de publicitate, maximum pe care îl puteam face era să fim în top 13 agenţii de publicitate din România. În pitch-uri, simţeam că pierdem foarte mult timp, erau foarte multe resurse puse la muncă, participam 3-5-7 agenţii, pentru ca până la urmă să ţi se spună «nu». Nicăieri în lumea occidentală nu se procedează aşa – tu munceşti, îţi foloseşti cele mai bune resurse, apoi eşti şi frustrat că ai muncit gratis”.

    Şi-a propus astfel ca, pe baza competenţelor oferite de piaţa din România, să meargă în Franţa.

    În prezent,  este CEO al start-up-ului Vent d’est: „Având în vedere că suntem la început, mă ocup de strategia companiei, de identificarea de parteneri/investitori/asociaţi, de proiecte interesante în care ne putem implica, dezvoltarea de proiecte existente etc”. În acelaşi timp, visul de dinainte de ASE se împlineşte acum prin intermediul noului model de business: „Când am timp, merg la filmări când am ocazia, nu vreau să pierd nicio oportunitate de a juca, călătoresc, având în vedere că locuiesc la Paris şi că sunt foarte legată de mediul de afaceri românesc şi de România”. Din rândul celor mai recente realizări, menţionează încheierea filmărilor pentru primul lungmetraj produs de Vent d’Est:   2020, bazat pe scurtmetrajul Remisivir al lui Bobby Bărbăcioru.

    Filmul este în prezent în postproducţie şi urmează să fie lansat anul acesta. „Scurtmetrajul Remisivir a fost apreciat în festivaluri, ceea ce ne-a încurajat să mergem mai departe cu ideea lui Bobby. A fost selectat la Santa Barbara, a fost semifinalist la Flickers’ Rhode Island, a câştigat Remi de aur la WorldFest Houston, a fost selectat la Bermuda International Film Festival, Mammoth Film Festival, a câştigat la Portland şi la Austin. În Europa a fost selectat la Prifest”, aminteşte Ruxandra Şerban. Scenariul filmului 2020 (de la anul în care s-a declanşat pandemia, dar şi de la nota 20/20), explică ea, a fost coscris de Bobby Bărbăcioru şi de Gareth Brookes. Bobby Bărbăcioru a regizat filmul din a cărui distribuţie fac parte Silviu Geamănu, Puiu Lascus, Simona Măicănescu, Boris Melinti, Marius Stânciu, Florin Roată, Cezar Curteanu.

    De asemenea, Vent d’est s-a implicat în coproducţia a două filme: Două lozuri 2 (sau cum se va numi el, având în vedere că va fi lansat pe piaţă anul acesta – n.red.),  regizat de Paul Negoescu şi avându-i în distribuţie pe actorii-producători Dragoş Bucur, Alexandru Papadopol şi Dorian Boguţă, şi al doilea în coproducţie cu Papa Pictures, ale cărui filmări vor avea loc înainte de jumătatea anului. „Obiectivul pe termen mediu al lui Vent d’est este să producă filme româneşti de calitate pentru publicul larg şi să le distribuie în toată lumea. Obiectivul nr. 1 al lui Vent d’est nu este să câştige bani rapid, ci să dezvăluie lumii o cultură, să contribuie la salvarea unei culturi, a unei limbi şi a unei identităţi. Dacă reuşim, vom câştiga şi bani.”   

     

    Top 5 locuri preferate de Ruxandra Şerban din Paris/România

    Ruxandrei Şerban îi este greu să facă o selecţie de doar câteva locuri preferate din „oraşul muzeu”, cum consideră ea Parisul, însă menţionează: „Cartierul Latin, unde am ales să locuiesc, cu întreaga lui istorie şi unde există şi o statuie a lui Mihai Eminescu. Cartierul Operei, cu magazinele lui superbe, Opera Garnier. Cartierul în care se află Ambasada României, dar şi clădirea ambasadei, este unică în Paris şi ne onorează pe noi, românii. Cartierul Marais, cartier istoric cu multe teatre, buticuri de haine, galerii de artă nu ai cum să te plictiseşti. Chantilly, lângă Paris, este un loc sublim, cu castel, muzeu, hipodrom şi o arhitectură superbă”. Are însă locuri preferate şi în România, majoritatea aflate în Bucureşti, Sighişoara, Valea Prahovei, Cluj, Timişoara, mai nou şi Craiova, Iaşi, Sarmisegetuza.

  • Din România rurală, în toată lumea. Povestea unei tinere care a plecat de mai multe ori la studii în străinătate. A ajuns să transforme străinătatea în casa ei

    A plecat pentru prima dată din ţară pe termen mai lung când avea 17 ani. A primit o bursă de la Fundaţia Soros, care a trimis-o timp de un an în SUA, în capitala IT-ului mondial, Palo Alto. Această experienţă i-a deschis ochii şi mintea şi a convins-o pe Diana Pop Comşa că paşii ei trebuie să ia din nou drumul străinătăţii.

    Aşa se face că, în ultimul an de facultate, a plecat din nou, de această dată la Viena, cu o bursă Erasmus. Iar apoi, peste ceva vreme, masterul l-a absolvit la Nisa. A fost evenimentul ce i-a permis conturarea unei cariere internaţionale. Era anul 2004. Şi de atunci nu s-a mai întors niciodată definitiv în România, jobul purtând-o prin Franţa, SUA şi apoi Marea Britanie, unde locuieşte de aproape 15 ani.

    Executivul român Diana Pop Comşa este de aproape patru ani global head of customer data în cadrul gigantului Condé Nast, un grup media ce are în portofoliu titluri precum Vogue, GQ sau The New Yorker. „Lucrez pentru Condé Nast din ianuarie 2019. M-am alăturat companiei pentru a conduce un proiect nou. Este un proiect de strategie de transformare digitală”, spune ea. Mai exact, grupul media, în mod tradiţional, făcea bani din advertisingul pe care îl vindea în cadrul produselor sale print. Acum, compania nu mai are doar o singură axă de activitate, ci nouă, inclusiv producţie video (chiar şi filme pentru Netflix şi alte canale de streaming), website-uri, cărţi şi albume, branded merchandise (produse ce poartă numele unui brand/publicaţie, ca de exemplu Vogue). „Familia ce deţine Condé Nast (moştenitorii lui S.I. Newhouse Sr. – n.red.) şi-a dorit o diversificare a veniturilor.

    Totuşi, până în 2019, compania avea mai multe grupuri de consumatori – pentru fiecare divizie în parte –, nu era nimic integrat, fiecare tip de activitate era operat separat.” Aici intervine rolul Dianei Pop Comşa. Jobul ei este acela de a crea o bază de date comună, cu toţi aceşti clienţi şi consumatori. Ea a fost primul angajat al acestui departament care între timp s-a extins. „Misiunea mea a fost aceea de a crea o bază de date globală, unde să aducem toţi consumatorii. Am vrut să unificăm cele nouă verticale de venituri.” Grupul Condé Nast este prezent în nouă ţări (în mod direct, nu prin franciză ori licenţă), împărţite pe 16 fusuri orare. Iar în total, gigantul operează 30 de branduri.

    „O platformă de marketing comună permite managerilor de campanii să facă mesaje mai coerente în funcţie de istoricul fiecărui consumator cu grupul Condé Nast.” După aproape patru ani petrecuţi în poziţia actuală, executivul român spune că platforma e operaţională în trei ţări – Marea Britanie, Taiwan şi India. Sunt în lucru alte două state, unde proiectul ar trebui să fie gata în primul trimestru din 2023. „Mergem înainte ţară cu ţară. Le luăm pe fiecare în parte.” Diana Pop Comşa e originară din Maramureş, dar şi-a petrecut copilăria şi adolescenţa între Maramureş şi Cluj. Apoi, facultatea – de Relaţii Economice Internaţionale – a absolvit-o la Bucureşti, în cadrul ASE. „Am avut însă norocul să beneficiez de un şir mai lung de experienţe în afara ţării.” Când era în liceu, la 17 ani, a primit o bursă de la Fundaţia Soros pentru a studia un an în SUA, în Palo Alto. Apoi, ultimul an de facultate l-a făcut la Viena, la Wirtschaftsuniversität, unde a ajuns cu o bursă Erasmus. „Am lucrat încă din facultate ca traducător şi interpret de germană, însă primul job oficial a fost la Roland Berger (companie de consultanţă şi analiză – n.red.) în Bucureşti, în 2003.” A intrat în câmpul muncii ca analist, iar apoi a devenit junior consultant. La final de 2004 a plecat din nou din ţară, la Nisa, pentru un master în business, la EDHEC Business School, o şcoală de top din Franţa. „Acesta a fost planul meu încă de la început, am crezut că astfel pot avea acces direct la piaţa muncii din afară. Mi-am dorit să fac marketing peste hotare.”

    Diana Pop Comşa îşi aminteşte că în perioada petrecută la Roland Berger a avut acces la diferite indrustrii şi şi-a dat seama că o atrage cea a luxului. Aşa că ales Franţa pentru a porni la drum, o ţară pe care o numeşte drept „patria marketingului în industria de lux”. Spune că ruta de intrare în piaţa muncii e mai facilă printr-o instituţie de învăţământ de top, iar EDHEC este în topul şcolilor de business din această ţară, astfel că programul de master i-a oferit acces la o serie de oameni şi experienţe.

    „Am ştiut că vreau să plec din ţară încă din liceu, după anul acela petrecut în SUA. Aveam 17 ani, iar experienţa respectivă mi-a deschis ochii. Şcoala unde am studiat eu era lipită de Stanford, aşa că am întâlnit români care erau acolo şi m-am lăsat inspirată de ei.” A terminat masterul în şapte luni – în loc de un an –, pentru a merge mai repede mai departe cu proiectul său în ceea ce privea cariera. „Obiectivul era să ajung la Paris, aşa că nu mi-am luat nicio vacanţă, am avut un program de învăţare intensiv şi am reuşit.” Şi pentru masterul EDHEC a primit o bursă de studiu, aşa că taxa de şcolarizare i-a fost acoperită integral, trebuind doar să aibă bani pentru restul cheltuielilor. Iar după ce a absolvit programul de la Nisa, a ajuns la Paris, unde s-a angajat la Guerlain, unul dintre cele mai cunoscute branduri de cosmetice de lux din lume, aflat în portofoliul LVMH, cel mai important jucător din industria de lux, ce deţine, printre altele, şi Louis Vuitton. „Prin intermediul masterului, am avut acces la marile firme din Franţa, precum LVMH sau Cartier. Mai mult, am avut un modul despre marketingul de lux, unde predau oamenii din industrie, aşa că am văzut ce înseamnă asta direct de la cei care practică meseria.” Diana Pop Comşa crede că a avut acces mai uşor în câmpul muncii datorită faptului că a trecut prin sistemul de învăţământ din Franţa. Spune că sistemul de recrutare din această ţară era de aşa fel la momentul acela că îi favoriza pe cei care veneau din instituţiile de educaţie din Hexagon. Acum, lucrurile s-au mai schimbat. Ea recunoaşte că ar fi fost posibil să ajungă în aceeaşi poziţie la Guerlain şi fără programul de master, dar ar fi trebuit „să se alinieze mai multe stele”, plus că ar fi fost în acelaşi punct mai târziu în carieră. „Ar fi trebuit să mă angajez într-o multinaţională, să urmez un traseu de creştere, să preiau o poziţie regională, şi abia apoi aş fi ajuns acolo.” La Guerlain, executivul român a aplicat ce învăţase deja în România, unde a reuşit să acumuleze un arsenal important de competenţe. Roland Berger a fost o şcoală foarte bună, care i-a structurat modul de gândire şi cel de lucru. Plus că acumulase o serie de cunoştinţe şi în timpul facultăţii. „Primul job la LVMH a fost acela de assistant marketing manager. Aveam în portofoliu toate produsele – atât parfumuri, cât şi machiaj şi îngrijirea pielii – şi toate pieţele internaţionale (34 de ţări).”  În industria de cosmetice, lansările de produse noi au loc cu regularitate, aşa că un assistant marketing manager se ocupă de planul de marketing, de recomandările în funcţie de canal, de coordonarea echipelor din fiecare piaţă şi de alte aspecte ce ţin de lansare, atât în amonte, cât şi în aval, explică ea. După un an la Guerlain, Diana Pop Comşa a plecat pentru şase luni la gigantul anglo-olandez din industria bunurilor de larg consum Unilever. „În Franţa, era greu să ai continuitate în industria de lux. Îmi propuseseră (cei de la grup – n. red.) să merg în Belgia cu un job care nu îmi plăcea.” După cele şase luni la Unilever, LVMH a revenit cu o ofertă nouă, de această dată pentru un alt brand din portofoliul grupului – Benefit Cosmetics. Astfel, a plecat la San Francisco pentru a crea de la zero un departament internaţional de marketing. La momentul acela, Benefit Cosmetics era prezent în 12 ţări. După doi ani, ajunsese în 26. „Am luat modelul de la Guerlain, un model matur şi testat, pe care l-am adaptat.” Apoi, după cei doi ani, a anunţat grupul că vrea să revină în Europa. Cel care avea să-i devină soţ era la Londra, iar părinţii săi rămăseseră în România. Fiind copil singur la părinţi, a vrut să fie mai aproape de ei. S-a transferat astfel la Londra, în departamentul de marketing al Benefit Cosmetics, lucrând pentru pieţele din Marea Britanie şi Irlanda. „M-am mutat în 2008, înainte de începutul crizei financiare. Am anunţat grupul că vreau să mă întorc în Europa, iar apoi am avut o întâlnire în SUA cu country managerul Benefit Cosmetics pentru Marea Britanie. Mi-a spus că trebuie să decid ce vreau să fac, iar compania va crea rolul pentru mine. Mi-a dat o foaie albă pentru a creiona o fişă a postului.” Aşa că a pus pe foaie ce nu făcuse până atunci şi ce şi-ar fi dorit să încerce şi a creionat noua sa poziţie. Până la momentul acela avusese doar roluri globale, ce îi permiteau să coordoneze de la sediu activitatea din pieţe. A vrut să vadă ce se întâmplă la nivel de piaţă, cum se discută cu buyerii, grupuri mari precum Harrods sau Selfridges, cum se negociază cu duty free-urile, relaţia cu aceşti retaileri fiind diferită. „Aşa a început aventura mea la Londra.” După câţiva ani, a schimbat rolul. Era în plină ascensiune digitalizarea la nivel de marketing. A făcut o nouă propunere către country managerul companiei, pentru a înfiinţa acest nou departament, şi i-a fost aprobată. „Când am venit eu în echipă, brandul era pe locul 5 sau 6 în segmentul premium al pieţei de machiaj. Între timp, a ajuns numărul unu în Marea Britanie şi a şi rămas lider. Pentru că mai sus nu puteam urca, am căutat să văd de unde vine creşterea. Aşa am ajuns la digitalizare, loializare, CRM şi big data.” A creat astfel, din nou, de la zero, un departament care a crescut până la patru persoane. Executivul român a rămas în cadrul companiei până în 2018, deci circa un deceniu, perioadă în care a deţinut două roluri şi în care a avut şi două concedii maternale. În 2019, la început, a decis să schimbe nu doar compania, ci şi industria. De la cosmetice a ajuns în media. A păstrat însă domeniul – marketing. „Îmi place foarte mult ce fac. Uitându-mă înapoi, îmi dau seama că de-a lungul carierei m-am pus în situaţii în care am creat lucruri de la zero. Aşa a fost să fie, nu am căutat eu asta neapărat.” Totuşi, e un lucru ce o ţine în priză, nicio zi nu e la fel cu alta.

    Diana Pop Comşa, global head of customer data Condé Nast

    „Am ştiut că vreau să plec din ţară încă din liceu, după anul acela petrecut în SUA. Aveam 17 ani atunci, iar experienţa respectivă mi-a deschis ochii. Şcoala unde am studiat eu era lipită de Stanford, aşa că am întâlnit români care erau acolo şi m-am lăsat inspirată de ei.”

    De regulă, se trezeşte între 6 şi 6:30, după care îşi pregăteşte copiii pentru şcoală. Apoi, în funcţie de zile, poate să aibă şedinţe de dimineaţă (8:00-9:00) cu pieţele din Asia sau poate începe mai târziu. Îşi grupează şedinţele, în funcţie de fusul orar al celor cu care lucrează, astfel încât dimineaţa să fie cele cu echipele din Asia, în mijocul zilei cele cu colegii din biroul londonez sau din Europa, iar după ora 16:00 cele cu oamenii de dincolo de ocean, din SUA, Mexic. Uneori lucrează şi noaptea. Nu înaintează un număr de ore pe care le petrece muncind zi de zi, dar recunoaşte că sunt multe. Are numeroase şedinţe, iar programul este acum hibrid, cu 2-3 zile pe săptămână la birou. În pandemie a lucrat de acasă. „În zilele cu 10-12 şedinţe, lucrez de acasă. Datorită pandemiei am reuşit să petrec mai mult cu copiii. Având foarte multe şedinţe şi mult de lucru, nu îmi rămâne prea mult timp liber.” Totuşi, când nu munceşte, spune că îi place să cunoască oameni noi. E, de altfel, implicată în zona de organizaţii non-profit, lucrând cu un ONG ce ajută copii din România care au probleme. De asemenea, e membru al unui club de femei expat din Marea Britanie. O relaxează însă şi să joace tenis, dar şi să participe la expoziţii de artă. Din punctul acesta de vedere, Londra e un oraş perfect. „Totodată, în Londra ai multe opţiuni dacă vrei să înveţi. Eu am luat cursuri de caligrafie de la un japonez, dar şi cursuri de broderie de la cineva care lucra pentru Fashion Week.” Nu a făcut niciunul dintre cursuri pentru că ar vrea să se reprofileze, ci pentru a se deconecta. Nici scriitoare nu vrea să devină, dar totuşi a publicat anul trecut o carte despre Transilvania rurală, regiune pe care ea o descrie ca un paradis atemporal. Albumul hardcover a apărut în limba engleză şi a fost lansat prin intermediul ICR de la Londra. Pe 17-18 septembrie, lucrarea Secrets of Transylvania a fost lanată oficial şi în România. „Am scris cartea asta în timpul meu liber, motiv pentru care a durat cinci ani să o termin. Ideea mi-a venit când eram la Nisa, iar coordonatorul meu de carieră mă întreba cum e România. Eu aveam doar cuvinte de laudă. El, britanic, nu ştia decât de Dracula şi de orfelinatele de la noi.” De-a lungul anilor, Diana Pop Comşa a avut mai multe întâlniri cu oameni pe care îi admira, dar care nu ştiau nimic despre ţara ei de origine. Voia să le-o prezinte cu ajutorul unui album care să conţină şi imagini, şi text, dar nu găsea nimic potrivit. Găsea albume foto, foarte reuşite, şi găsea cărţi cu informaţii istorice. Nimic din ce-şi dorea ea, o cale de mijloc. „Aveam o imagine clară asupra ceea ce îmi doream şi am zis că îl fac eu.” A vrut să acopere şi zona de gastronomie şi natură, dar şi pe cea de obiceiuri şi tradiţii.„Nu e o carte nostalgică. E o lucrare ce deschide o fereastră către trecut, dar care face legătura şi către viitor. Tot ce fac oamenii din zona rurală e plin de semnificaţii, iar eu am vrut să deschid ochii unui călător dincolo de prima impresie.” Ea a crescut, până la şase ani, lângă Cluj, în Apuseni. Apoi, până a împlinit 19 ani, şi-a petrecut cam patru luni pe an la ţară, în aceeaşi zonă. Iar weekendurile o găseau într-un sat din Maramureş. „Am fost şi sunt încă ancorată în realitatea de la sat. E o a doua natură pentru mine. Ştiu ce se întâmplă şi de ce se întâmplă anumite lucruri în zona rurală şi am considerat că e interesant de transmis aceste informaţii mai departe.” De altfel, unele dintre persoanele cărora vrea să le dezvăluie această moştenire culturală sunt chiar copiii săi. Uitându-se în urmă, crede că e posibil ca istoria ei şi relaţia cu mediul rural din România să o fi ajutat-o în carieră. „Sunt o persoană adaptabilă şi cred că asta vine şi din faptul că în România oamenii sunt aşa, sunt rezistenţi în faţa greutăţilor.” Cartea a scris-o în engleză, fiind gândită în special pentru cei care nu ştiu nimic despre ţară. Totuşi, a primit reacţii îmbucurătoare şi de la români care au trăit la oraş şi care au descoperit ei înşişi câte ceva despre patria lor. După ce a avut lansarea internaţională, încurajată de reacţiile pozitive, a contactat reţeaua Cărtureşti, care a răspuns demersului de a lansa albumul şi local. Astfel, pe 17 septembrie, la ora 16:00, Diana Pop Comşa a participat la Strade de carte, un festival la Biblioteca Centrală Universitară, iar pe 18 septembrie (la aceeaşi oră) a avut o semnare de carte la librăria Cărtureşti Lipscani. Albumul Secrets of Transylvania, care vorbeşte depre tradiţiile, obiceiurile, gastronomia şi credinţa locuitorilor din Transilvania, se vinde online, prin intermediul Amazon Europa. În România, el este prezent în reţeaua Cărtureşti – online şi offline, în Muzeul Etnografic al Transilvaniei Cluj-Napoca, în Muzeul Ţăranului Român Bucureşti şi în Maralibris Maramureş. Cartea, ale cărei texte sunt scrise de Diana Pop Comşa, are imagini realizate de Gabriel Motica, iar prefaţa e semnată de Aura Woodward, fost corespondent BBC, care a lucrat cu Regele Charles III-lea al Marii Britanii, în România, timp de 15 ani. De altfel, cartea Secrets of Transylvania se află şi în biblioteca Regelui Charles al III-lea al Marii Britanii şi în cea a Custodelui Coroanei MS Margareta a României. Proiectul, tipărit în Marea Britanie, îşi doreşte promovarea Transilvaniei în rândul călătorilor din toată lumea şi, în felul acesta, conservarea şi păstrarea unor tradiţii vechi de secole. „Cu ultimele păduri virgine din Europa, cu o mână de artizani care se încăpăţânează să ţină vie tradiţia, cu broderii rurale care au inspirat designerii de top din lume şi cu o bucătărie bogată influenţată în egală măsură de est şi vest, Transilvania se găseşte în topul destinaţiilor National Geographic şi Condé Nast Traveller. Satele şi cărările transilvane traversează generaţiile şi oferă un seducător antidot ritmului cotidian urban alert şi stresant”, spune autoarea. Ea adaugă că e un proiect făcut din pasiune şi finanţat de ea. „Nu mă văd scriitoare.” De altfel, spune că cel mai greu i-a fost să scrie propoziţii întregi după ce ani de zile a scris cu bullet points în Power Point. „Nu zic că nu voi mai scrie niciodată, mai ales dacă îmi mai vine vreo idee în viitor. Totuşi, nu mă grăbesc nicăieri. Ce îmi doresc e ca această carte să crească apetitul oamenilor pentru România rurală. Eu şi cei din generaţia mea simţim o stare de urgenţă pentru a asigura continuitatea patrimoniului cultural rural, altfel copiii mei nu vor mai avea acces la el.” Diana Pop Comşa vine de 2-3 ori pe an în România. Atât ea, cât şi soţul său, tot român, dar care locuieşte de două decenii în Marea Britanie, unde lucrează în sistemul bancar, vor ca cei doi copii ai lor să înveţe limba română, vor să aibă contact cu cultura locală.  În ceea ce priveşte revenirea definitivă în ţară, executivul român nu zice nu. Recunoaşte însă că îi place foarte mult Londra, aşa că decizia de a schimba oraşul ar fi una grea. Totul depinde însă de oportunitate.

    „Trebuie să mă gândesc şi la copiii mei, care sunt la şcoală aici. O mutare nu ar mai fi o decizie individuală, am fi mai mulţi în ecuaţie.” Totuşi, e deschisă la noi provocări. Şi ar lua în calcul atât România, cât şi o altă destinaţie. Totul depinde de oamenii cu care ar lucra şi de modul în care familia s-ar integra în noul mediu. „Mi-ar plăcea să rămân în marketing, mă atrage domeniul pentru că este cel care îi face viaţa mai frumoasă consumatorului. Mă uit în piaţă şi văd însă multe firme noi, văd fondatori de branduri care au creat poveşti internaţionale şi pe care cred că îi pot ajuta. Vreau să rămân în zona de B2C, nu mă văd în B2B.” În orice decizie ar lua, contează însă oamenii cu care ar lucra. În media a ajuns după ce persoana care a intervievat-o i-a schimbat perspectiva asupra unor lucruri. Doar prin prisma modului în care punea întrebările, a făcut-o să gândească altfel. „De aceea, sper în carieră să întâlnesc oameni care să mă provoace. Impusul meu acum ar fi să zic că nu vreau să fiu antreprenor, vreau să continui pe drumul ăsta. Dar totuşi nu ştiu ce va fi pe viitor. Nu mi-am setat reguli”, conchide ea.

    Albumul Secrets of Transylvania, care vorbeşte depre tradiţiile, obiceiurile, gastronomia şi credinţa locuitorilor din Transilvania, se vinde online, prin intermediul Amazon Europa. În România, el este prezent în reţeaua Cărtureşti.

     

  • O relaţie pe viaţă cu… publicitatea

    SUA, mai exact oraşul Chicago, supranumit „the windy city”, i-a fost acasă timp de patru ani şi jumătate executivului român Ioana Filip, care s-a mutat în martie 2018 dincolo de Ocean, pentru a lucra în cadrul agenţiei de publicitate Energy BBDO. Acum, ea face drumul înapoi, dar nu cu destinaţia Bucureşti, ci Londra, unul dintre cele mai cosmopolite oraşe europene, unde merge tot datorită carierei în media şi advertising, dat fiind că a fost numită în funcţia de chief creative officer al agenţiei de marketing digital MRM pe piaţa din Marea Britanie.

    Am plecat din ţară ca expat în martie 2018. America m-a căutat pe mine, nu eu pe ea. Iar acum, sunt mai recunoscătoare ca oricând”, povesteşte Ioana Filip. Ea îşi aminteşte că cei de la BBDO i-au scris încă de undeva de prin 2016 că vor să o recruteze.

    Atunci, i-au oferit prima dată poziţia de executive creative director, pe care, după multe deliberări, a refuzat-o. „O nebunie, privind înapoi, dar eu sunt un om foarte loial echipei din care fac parte şi produsului creativ, iar în acel moment eram chiar la începutul experienţei de a conduce creativ departamentul MRM//McCann şi nu voiam să renunţ.” Totuşi, au păstrat legătura, dat fiind că şi Ioanei îi plăcuse echipa din SUA, nu doar americanilor de ea. Iar un an mai târziu, BBDO a revenit cu o ofertă. „De data asta, parcă mai convingători ca oricând. Şi am zis, OK, let’s do it.” 

    Uitându-se în urmă, executivul român spune că a fost, fără niciun dubiu, cea mai bună decizie pe care a luat-o pentru cariera sa. Felul în care îţi deschide orizonturile viaţa într-o altă ţară, mai ales dacă eşti într-un domeniu creativ, nu ţi-l poate oferi niciun MBA şi nicio şcoală pe lumea asta.

    Ioana Filip şi-a început cariera în 2006, în poziţia de copywriter. Era atunci studentă în anul al doilea la SNSPA. „Nu prea am avut avantajul altor studenţi de a-mi trăi anii de studenţie. Nici chiria, nici ieşitul în oraş nu se plăteau singure.” În primii ani, a lucrat în domenii tangenţiale cu publicitatea, pentru că pur şi simplu nu avea curaj să aplice pentru un job la o agenţie. Nu credea că e suficient de smart pentru asta. „După vreun an şi jumătate, am zis că trebuie să încerc să-mi urmez visul. Am renunţat la un job plătit în marketing şi am aplicat pentru un internship la Scala JWT.”

    După câteva luni de internship, i se părea că are piciorul pe acceleraţie şi totul se mişcă foarte repede. Din fericire, în favoarea ei. „În şase luni filmam prima reclamă, iar şase ani mai târziu am devenit creative director la McCann.” După alţi câţiva ani, a fost promovată ca executive creative director la MRM//McCann, unde a condus departamentul digital de creaţie al agenţiei. „Toată experienţa asta a venit la pachet cu multă muncă, mentori extraordinari, multe provocări, premii, oameni mişto pe care i-am cunoscut şi cu experienţă regională şi europeană.”

    După doi ani la MRM, în 2018, a fost recrutată de grupul BBDO în Chicago, ca executive creative director. Aici, executivul român a condus tot ce ţinea de inovaţie, activări şi conţinut pentru întreg portofoliul de clienţi ai agenţiei. „Iar din august, sunt chief creative officer la MRM în Marea Britanie.” După 16 ani în „câmpul muncii”, Ioana crede că unul din cele mai dificile momente din cariera ei a fost şi unul din cele mai bune. E vorba de primul pitch în SUA. A fost dificil pentru că era totul foarte nou, era pentru un business autohton, iar lupta se dădea între cele mai tari agenţii din SUA. „A fost o miză mare şi personală pentru mine să-l câştigăm, pentru că sunt foarte competitivă. L-am câştigat, deci a fost cu un final fericit.” Momente bune au fost atât de multe însă, de la primul premiu câştigat, la prima oară când a urcat pe scenă la Cannes şi de la prima campanie globală, primul pitch global câştigat, la prima promovare. „În principiu, publicitatea îţi dă oportunitata să ai multe experienţe pentru prima oară, iar suma tuturor reprezintă cel mai bun moment de până acum.” A vrut să facă publicitate încă dinainte de a şti ce înseamnă publicitatea. Primul ei contact cu domeniul au fost reclamele de pe Italia Uno la Ace Gentile, cândva prin ’92-’93. „Ştiam fiecare cuvânt, fiecare notă muzicală a jingle-ului. Retrospectiv, erau unele dintre cele mai plictisitoare şi clişeice demonstraţii de produs.” Dar erau primul ei contact cu viaţa pe care românii nu o aveau atunci.

    CV
    Cine este Ioana Filip?

    ►Œ Şi-a început cariera în 2006, în poziţia de copywriter;

    ► După un an şi jumătate, a renunţat la un job plătit în marketing şi a aplicat pentru un internship la Scala JWT;

    Ž► Şase ani mai târziu, a devenit creative director la McCann;

    ► După alţi câţiva ani la McCann, a fost promovată ca executive creative director la MRM//McCann, unde a condus departamentul digital de creaţie al agenţiei;

     ► În 2018, a fost recrutată de grupul BBDO în Chicago, ca executive creative director;

    ‘► Din august 2022, este chief creative officer la MRM în Marea Britanie;

    ’► A absolvit SNSPA şi are un curs la MIT.

    Fără să înţeleagă exact, la momentul acela, publicitatea îi arăta un ideal. Era ceva ce nu puteai vedea în România. „Vedeai case care nu existau la noi, dulciuri pe care nu le găseai la raft. Idealul acela m-a format şi m-a inspirat să încerc să-l depăşesc pentru tot restul vieţii – din nou şi din nou, şi din nou, ori de câte ori se schimbă.” În continuare, chiar şi după aceşti ani, ea crede că publicitatea trebuie să fie inspiraţională, să fie mai mult decât doar o oglindă a societăţii în care trăim. „Cred că aici, printre toate reclamele la Ace Gentile şi Koo Koo Rooku, aici gut feelingul meu nu a greşit.”

    După o carieră construită în publicitate, Ioana consideră că pentru a lucra (şi a reuşi) în acest domeniu trebuie să fii curios. „Ai nevoie de multă, multă, muuuuultă curiozitate. Dacă nu eşti curios, nu poţi să inovezi, iar dacă nu inovezi, nu poti să surprinzi. Iar dacă nu surprinzi, nu poţi face o reclamă bună!”

    um, ca chief creative officer, Ioana Filip va seta viziunea creativă pentru toată agenţia din Marea Britanie şi va fi responsabilă de întreg produsul creativ al acesteia. „Am un singur task – să fim cea mai bună agenţie de creaţie digitală din Marea Britanie mai întâi, apoi din Europa, iar ulterior din lume. Cum ajungem acolo, mai vorbim peste un an.”

    Ca director executiv de creaţie, ziua de lucru a Ioanei e, în principiu, ca orice zi a oricărui executiv – plină până la refuz de întâlniri. „Când coordonezi echipe din mai multe ţări, lucrurile sunt un pic mai complicate pentru că ziua poate începe şi se poate termina la ore foarte ciudate.” Ea a avut întâlniri virtuale şi la 2 dimineaţa, dar şi la 7 dimineaţa. În general, ziua sa e împărţită între prezentări cu clienţii, brainstorminguri cu echipa, întâlniri one-to-one cu clienţi sau echipe, review-uri de campanii, review-uri de strategii de brand etc. Crede că o particularitate a acestui job, mai ales înainte de pandemie, era călătoritul. „Nu am zburat nicioată aşa de mult cum am făcut-o când am ajuns în SUA. Erau zile când zburam la Seattle, timp de cinci ore, prezentam o campanie şi mă întorceam în aceeaşi zi în Chicago. Era ceva normal şi, mă rog, mie chiar îmi plăcea. Iubesc să călătoresc.”

    Apropo de pandemie, executivul român spune că această criză sanitară a învăţat-o pe ea, ce ne-a învăţat pe noi toţi – că peste noapte, tot ce ştim se poate schimba. Dar, totodată, avem o capacitate de a ne adapta mai mare decât ne-am imaginat vreodată. Nici din punct de vedere al publicităţii nu a fost uşor. Au fost schimbări multe, era aproape imposibil să gândeşti campanii pe distanţe mai mari de timp decât o lună. „Totul se putea schimba peste noapte din nou: ai mască, n-ai mască, valul 1, valul 2, valul 200. Am lucrat la aşa de multe campanii back to school care nu s-au mai întâmplat niciodată, pentru şcolile care ba se deschideau, ba se închideau. A fost, cu siguranţă, ceva total atipic, de care sper să nu ne mai lovim curând.”

    Totuşi, tot pandemia ne-a făcut să avem timpi de reacţie mult mai rapizi din punct de vedere producţie, pentru că situaţia a fost de aşa natură. „Cred că aceste schimbări au fost benefice şi cred că vor rămâne.” Apoi, deşi ea personal nu este un fan al lucratului de acasă, pentru că pune multă valoare pe interacţiunea directă dintre oameni, crede că pandemia ne-a arătat că e posibil să lucrăm de oriunde. „Iar munca hibrid va rămâne definitiv. Cred că e normal să rămână definitiv.”

    Ioana se declară un om al oportunităţilor, nu al continentelor. Crede, tocmai de aceea, că nimic nu e exclus din punct de vedere locativ când vine vorba de cariera ei. „Oportunitatea şi echipa de la MRM din Marea Britanie m-au făcut să decid că e timpul pentru ceva nou.” Biroul din Londra, spune ea, este unul dintre cele mai importante birouri ale reţelei MRM, parte din grupul McCann, unul dintre cel mai mari nume de pe piaţa de advertising şi media. Iar piaţa de creaţie din Marea Britanie este premiată an de an la toate festivalurile de profil. „Doar anul acesta, agenţiile din Marea Britanie au câştigat şase Grand Prix-uri la Cannes Lions, cel mai important festival de creativitate din lume.” În plus, viziunea globală a agenţiei şi concentrarea pe tehnologie sunt două dintre aspectele care au primat întotdeauna pentru Ioana în alegerea următoarei mişcări în carieră. „Faptul că deja mai fusesem în reţea (a lucrat la Bucureşti pentru MRM – n.red.) a fost un plus pentru mine. Dar, poate cea mai importantă, a fost chimia cu leadershipul global şi britanic. Cred că împreună putem schimba fundamental cum arată creaţia digitală în Marea Britanie.” În contextul în care abia şi-a schimbat jobul, executivul român spune că e dificil să anticipeze acum dacă s-ar întoarce în România definitiv. Totuşi, merge pe principiul „niciodată să nu spui niciodată”. „Încă simt nevoia să călătoresc, să îmi împart timpul între diferite ţări, culturi, să cunosc oameni noi. Faptul că din august sunt în Londra, îmi permite să fiu des acasă.” Deci, încă nu se pune problema unei întoarceri definitive, ci mai degrabă a unei vieţi hibrid, împărţită între mai multe ţări. După ce s-a obişnuit cu două zboruri de câte cinci ore pe zi, ce mai contează un zbor de trei ore o dată pe săptămână? De altfel, ultima dată a fost în România în iulie. „Sunt mereu în mişcare, sunt des în România. Nu am fost niciodată un om al locului, ci un om al oamenilor şi al experienţelor.” Deci, oriunde ar fi, cel mai dor îi e mereu de cei apropiaţi. Când e în SUA îi e dor de cei din România, iar când e în România îi e dor de cei din SUA. La fel va fi cazul şi la Londra. „Nu mi-e niciodată dor de răutatea pe care o văd din ce în ce mai mult în dialogul românilor şi de haosul politic din ultimii 30 de ani. S-ar putea ca acestea două să meargă mână în mână.” Dacă totuşi va decide să se întoarcă definitiv în ţară, ar alege să fie antreprenor. Piaţa din România nu poate concepe angajarea unui român cu experienţă globală, cu beneficii de expat. Doar străinii, chiar cu experinţă mai puţină, beneficiază de aceste beneficii. „Cred că e o moştenire culturală tâmpită că străinii sunt mai tari ca noi. Ce mi s-ar părea interesant pentru România, ca să atragă acasă talente, ar fi să existe o scutire de taxe temporară pentru cei care fac asta.” Ea dă exemplul Portugaliei sau al Olandei. Cele două ţări reuşesc să atragă talente tocmai prin aceste beneficii la nivel de taxe. „Dacă ne plângem că ne pleacă talentele, poate ar trebui să ne gândim şi cum putem să le facem să se întoarcă.” Dacă va deveni antreprenor, cu siguranţă ar rămâne tot în domeniu.

     

    „Iubesc publicitatea, e un job care, deşi e foarte greu şi foarte stresant, îţi oferă posibilitatea în fiecare zi să faci altceva, să interacţionezi cu o altă industrie, să cunoşti oameni interesanţi, să înveţi ceva nou. Sunt foarte puţine joburi care îţi dau această oportunitate.” Ioana declară că e într-o relaţie pe viaţă cu publicitatea şi se iubesc la fel ca în prima zi.

    Până să se întoarcă însă în România, executivul aminteşte câteva lucruri ce ar trebui îmbunătăţite local. Spune că sunt răspunsuri foarte previzibile şi începe cu trotuarele. „Cineva trebuie să-şi aducă aminte că Bucureştiul nu este o parcare imensă, ci este un oraş al oamenilor, care trebuie să aibă pe unde circula. E absolut ridicol ca în centrul Capitalei mamele să meargă cu cărucioarele pe stradă, ca pe uliţele din sat, pentru că nu au loc pe trotuare. Nu înţeleg cum s-a ajuns aici şi de ce o maşină are mai multe drepturi decât un om.” Apoi, continuă cu autostrăzile. Mai mult, spune că probabil şi peste 30 de ani tot despre autostrăzi vom vorbi. Şi vom continua să ne întrebăm oare de ce nu merge bine economia ţării. „Last, but not least, cum ar zice americanii, spitalele. Mai trebuie să explic de ce?” Şi pentru că a venit vorba de SUA, în încheiere, Ioana face o succintă comparaţie între cele două ţări unde a locuit până acum şi Londra, respectiv Marea Britanie, pe care o ştie foarte bine. Traficul e un coşmar peste tot. Chicago poate e ceva mai OK pentru că are bulevarde late, dar oricum, e trafic şi acolo. În New York nici nu are rost să încerci să iei maşina. „E incredibil de aglomerat. Ce apreciez foarte mult în ţările civilizate, mai ales în Londra, de exemplu, sunt taxele de centru pentru şoferi.” Această abordare ajută să se filtreze cât de mulţi oameni ajung efectiv în centru cu maşina. „Şi, ghici ce, chiar nu toţi trebuie să fim şoferi pe lumea asta.” Există însă şi ceva la care excelează Bucureştiul, şi anume cafeaua. „Sincer, cafeaua din Bucureşti e una dintre cele mai bune din lume. New Yorkul e asemănător, dar mie personal mi se pare că mereu cea mai bună cafea am băut-o în Bucureşti.” Cea mai proastă, fără discuţie, e în Franţa. Din punct de vedere culinar, Londra este în top clar. „Eu sunt un mega foodie, deci abia aştept să am acces la restaurantele din Londra în fiecare zi. Cunosc oraşul, am fost de multe ori, dar evident că una e să fii turist şi alta e să locuieşti.” Noua aventură, acum începe!

  • Cine este românca ce conduce peste 100 de hoteluri din 21 de ţări şi cum a ajuns ea în această poziţie

    Executivul român Costina Gândac şi-a construit întreaga carieră în domeniul turismului, sector unde lucrează de circa 25 de ani, angajându-se imediat după terminarea studiilor universitare. A activat o bună parte din timp în România, însă cariera a dus-o în diferite colţuri de lume, din SUA în Dubai şi din Malta în Polonia.

    Recent, ea a acceptat o nouă poziţie, diferită de toate cele de până acum, dar tot în acelaşi domeniu, al turismului, mai precis în hotelărie. Jobul de senior manager operations support pentru India, Orientul Mijlociu şi Africa presupune coordonarea strategiei operaţionale a celor 110 hoteluri din regiune ale grupului IHG Hotels & Resorts, e vorba de 17 branduri hoteliere precum Six Senses, Intercontinental sau Holiday Inn în 21 de ţări.

    „Când am ales să urmez cursurile Facultăţii de Comerţ din cadrul ASE Bucureşti, nu am ştiut cum va evolua cariera mea şi ce voi face exact, însă dorinţa de a călători şi de a descoperi locuri noi era foarte mare”, îşi aminteşte executivul român. În ciuda aşteptărilor părinţilor săi, care au sfătuit-o să meargă Facultatea de Drept şi să urmeze cariera de magistrat a tatălui său, ea a decis să aleagă turismul.

    „Am avut şansa să lucrez încă de la absolvire, în cadrul unor companii mari, care mi-au oferit permanent oportunitatea să mă dezvolt profesional şi să călătoresc în acelaşi timp.” Primul ei job a fost la Marshal Turism, una dintre primele agenţii de turism de pe piaţa locală. Aici, spune Costina Gândac, a descoperit că într-adevăr pasiunea ei este turismul – atât să-l organizeze, cât şi să-l practice. „În cei şase ani petrecuţi la Marshal, am învăţat foarte multe lucruri, dar am şi înţeles că trebuie să depui mult efort ca să fii recunoscut ca un adevărat profesionist.”

    În 2003, prin intermediul unei profesoare de la ASE, ea a fost recomandată pentru un program de management trainee la un hotel din Washington DC. Acest program i-a oferit şansa de a intra în hospitality management (domeniul managementului hotelier), un domeniu la care, spune ea, visa de mult. „Au fost 18 luni de training intens, câte şase zile pe săptămână, 10-12 ore pe zi. Din păcate, cunoştinţele acumulate la şcoală în România nu m-au ajutat foarte mult, aşa că a trebuit să-mi completez studiile cu un «Hotel and Restaurant Management Diploma», curs pe care l-am făcut online, în paralel cu trainingul de la hotel.” În perioada petrecută în SUA, a fost expusă la toate departamentele din hotel şi a început să înteleagă cât de complexă este munca într-o unitate de cazare de acest tip.

    „Dar şi foarte atractivă!”, adaugă ea. Reîntoarsă în ţară, cu o varietate de cunoştinţe noi, a primit şi prima sa poziţie de director general, la hotelul Golden Tulip Times (actualmente Holiday Inn Times), de pe Bulevardul Decebal din Capitală. Era anul 2006. „M-am bucurat că am avut şansa să aplic ceea ce învăţasem în SUA într-o piaţă hotelieră locală care era la început atunci.” Cu toate astea, după câţiva ani, a obţinut un job în Dubai, în cadrul grupului InterContinental Hotel Group (IHG). Gigantul hotelier IHG, unul dintre cele mai mari şi cunoscute nume din domeniu, are 6.000 de hoteluri în peste 100 de ţări. „Prin urmare, încurajează transferurile între diverse regiuni, branduri şi diferite varii poziţii de management.”

    Din portofoliul IHG fac parte branduri hoteliere precum Six Senses, InterContinental, Crowne Plaza sau Holiday Inn. O parte dintre acestea sunt prezente şi pe plan local. „Parte din cultura companiei, în care mă regăsesc în totalitate, este să ofere colegilor room to grow (spaţiu de creştere, de dezvoltare – trad.). Iar eu sunt un exemplu că funcţionează.” Costina a plecat în Dubai în 2011, iar după şase ani de Orientul Mijlociu, perioadă în care a deţinut mai multe poziţii, la propria cerere de a reveni în Europa, a fost transferată la InterContinental Malta ca hotel manager.

    Apoi, doi ani mai târziu a devenit general manager al hotelului Holiday Inn din Varşovia. „Acum câteva săptămâni, am obţinut şi primul meu job regional. Mă întorc în Dubai, de unde voi coordona activitatea operaţională a 110 hoteluri din India, Orientul Mijlociu şi Africa.” Ca director general la Holiday Inn în Varşovia, executivul român a fost responsabil de toate aspectele operaţionale, comerciale, financiare şi de resurse umane ale hotelului. „În acelaşi timp, a trebuit sa mă asigur că hotelul respectă în totalitate standardele impuse de brand şi furnizează servicii de calitate în mod consistent şi sustenabil.” Şi, nu în ultimul rând, a trebuit să se asigure că strategia hotelului este aliniată cu cerinţele proprietarilor, iar investiţia este recuperată conform clauzelor contractuale.

    „O zi «obişnuită» era împărţită între timp petrecut cu echipa, tur de hotel, întâlniri cu parteneri şi oaspeţi, calluri cu senior leaders şi having fun (distracţie – trad.). Foarte important e să găseşti un moment în fiecare zi de care să te bucuri şi pe care să-l împărtăşeşti cu echipa.” Pe piaţa de hotelărie, unităţile de cazare sunt dezvoltate de antreprenori sau de diverse grupuri şi operate sub contract de management sau franciză în cazul în care există o asociere cu un grup mare, internaţional, conform datelor Business Magazin. Pentru această industrie, una în plin avânt foarte multă vreme, perioada 2020-2021, marcată de pandemie, a fost una foarte dificilă.

    A venit apoi anul acesta, care i-a dat un nou suflu, apetitul oamenilor pentru călătorii, după doi ani de pauză, depăşind chiar şi aşteptările executivilor din industria turismului în ansamblul său. „Pentru toţi hotelierii, pandemia a fost foarte dificilă pentru că am pierdut controlul a ceea ce se întâmplă.” Ca director general, echipa vine la tine să o ajuţi să găsească soluţia potrivită la problema lor, spune Costina. „Ori pandemia ne-a lăsat fără putere, incapabili să găsim soluţii. Ca GM e de neconceput acest lucru, dat fiind că anterior aveam mereu soluţie la orice. Dar nu la pandemie.”

    Deşi la momentul acela nu a fost de acord cu decizia, faptul că hotelul a fost închis timp de trei luni, s-a dovedit a fi o hotărâre bună. De altfel, aşa s-a întâmplat cu mai toate hotelurile din lume. „Aşa am putut proteja membrii echipei ca să nu fie expuşi virusului şi am beneficiat de un ajutor financiar din partea guvernul polonez. Şi am demonstrat că am construit o echipă solidă, care a rezistat la orice. Când am redeschis hotelul, am simţit că sărbătorim Revelionul”, îşi aminteşte ea. Executivul român spune că închiderea hotelului în prima fază a pandemiei a fost cel mai dificil moment din cariera sa. „A fost dificil atât pentru echipa mea, cât şi pentru mine, să-l vedem închis, cu lobby-ul pustiu, cu luminile stinse şi într-o linişte totală.”

    Prin definiţie, hotelurile nu se închid niciodată, tocmai de aceea pregătirea tuturor echipamentelor din hotel pentru «hibernare» a fost plină de provocări şi de învăţăminte noi. Pandemia a produs multe schimbări în ultimii doi ani, unele dintre ele permanente, altele temporare. „S-au petrecut schimbări atât în comportamentul oaspeţilor, care sunt mult mai sensibili la curăţenie şi la respectarea normelor de siguranţă, cât şi în modul cum lucrăm.” Costina crede că munca hibrid a devenit normală, mersul zilnic la birou este demodat, spaţiile de birouri trebuie construite mult mai flexibil, în timp ce echilibrul muncă-viaţă privată e mai apreciat acum. Şi calitatea vieţii e mult mai luată în seamă. În ceea ce priveşte turismul, călătoriile de bleisure (un mix de business şi leisure) vor fi mai frecvente pentru că mulţi oaspeţi au devenit mai preocupaţi de sustenabilitate şi apreciază mai mult călătoriile, dar şi serviciile corecte versus preţul plătit. Marile evenimente şi târguri internaţionale vor reveni, dar peste 1-2 ani, astfel că hotelurile va trebui să găsească alte segmente de business până atunci.

    Tocmai de această dezvoltare de business se va ocupa Costina în noul său rol, acela de senior manager operations support pentru India, Orientul Mijlociu şi Africa pentru IHG. „Rolul pe care l-am preluat recent este foarte diferit de ceea ce am făcut până acum, dar experienţa acumulată mă va ajuta să coordonez strategia operaţională a celor 110 hoteluri din regiune, care includ 17 branduri hoteliere în 21 de ţări.” Ea va trebui să se asigure că hotelurile au toate resursele necesare să-şi atingă obiectivele. Mai mult, va trebui să găsească soluţiile potrivite atunci când rezultatele nu sunt cele dorite, urmând totodată să ajute la implementarea lor. „De asemenea, voi fi «vocea» hotelurilor atunci când compania va implementa noi proiecte şi iniţiative, care va trebui testate şi ajustate să corespundă cerinţelor clientilor. Ca să rămâi competitiv, trebuie să inovezi!” Deşi a preluat recent primul său rol regional, când vine vorba de cel mai bun moment din carieră, executivul român spune că s-a bucurat de fiecare reuşită a sa, dar nu crede ca a atins cel mai bun moment încă. „Este o satisfacţie mare să pot să concurez pentru diverse roluri în companie cu orice alt coleg şi să demonstrez că pot fi la fel de competentă. Totuşi, the best is yet to come!” Costina Gândac a plecat pentru prima dată din ţară ca expat acum multă vreme, deşi între timp s-a întors temporar, pentru a accepta apoi noi poziţii peste graniţă.

    Ea a făcut parte din una dintre primele generaţii locale de expaţi. „Am plecat în 2003 în SUA, în Washington DC, dar am revenit în ţară după doi ani. Apoi, după câţiva ani petrecuţi la Bucureşti, am realizat că îmi doresc să fac mai mult în industria ospitalităţii.” A vrut să îşi testeze limitele, a vrut să vadă cât de competitivă poate fi într-o piaţă mult mai dezvoltată. „Am vrut să cresc profesional într-o cultură de companie care în România lipsea.” Aşa că, ambiţiile sale profesionale au adus-o în 2011 în Dubai, un loc pe care îl descrie ca „a real Mecca of Hospitality”. Un loc al tuturor posibilităţilor, cumva, pentru industria de profil. „Aici am înţeles repede câte nu ştiu şi cât de complexă este o piaţă hotelieră avansată.” Au urmat şase ani petrecuţi în cadrul grupului InterContinental în Orientul Mijlociu, într-un mediu profesional extraordinar şi cu o multiculturalitate nemaiîntâlnită. „Am lucrat într-un complex hotelier de trei hoteluri, cu peste 1.000  de camere, cu 1.200 de colegi din 76 de ţări. Iar eu eram singura din România!” De atunci au urmat transferuri şi promovări succesive în Malta, Polonia şi, acum, ea revine în Dubai. „Dorinţa şi plăcerea de călători au fost şi sunt foarte importante pentru mine, iar hotelăria mi-a oferit posibilitatea să fac ceea ce-mi place.” Plus că are avantajul extraordinar că managementul hotelier este la fel oriunde în lume. Principiile de a conduce un hotel nu se schimbă. În fiecare ţară pot fi cerinţele locale diferite (ca de exemplu codul muncii), dar pentru asta există specialiştii din echipa locală. „Ca general manager, trebuie să atingi performanţele cerute şi asta se face la fel pe orice continent.” Nu ai nevoie de certificate suplimentare sau echivalări de diplome, eşti plug & play oriunde, adaugă ea. „Dar a face hotelărie la nivel internaţional e un stil de viaţă pe care îl alegi doar dacă eşti pasionat de asta.” Mitul că a fi hotelier înseamnă doar să stai în hoteluri de lux şi savurezi mese elegante cu clienţii VIP este doar un vis, explică executivul român. În realitate, e foarte multă muncă, iar hotelul funcţionează 24/7. Literalmente dormi cu telefonul pe pernă, eşti pregătit de orice, oricând. „Dar este şi foarte rewarding (are beneficii – n.red.). Şi da, poţi să savurezi şi un cocktail cu clienţii VIP pe care ai ocazia să îi găzduieşti în hotel şi cu care poţi să legi o relaţie specială.” De ce are nevoie cineva ca să poată lucra şi creşte în domeniu? „De pasiune. Chiar dacă sună ca un clişeu, e nevoie de determinare, de abilităţi de comunicare, de capacitatea de adaptare la diverse culturi şi situaţii, de dorinţa de a explora, de curiozitate continuă şi de mobilitate pentru a călători.” De asemenea, e nevoie de înţelegere din partea familei şi a partenerului viaţă. Ei trebuie să înţeleagă stilul de viaţă şi să te sprijine în a-ţi atinge ambiţiile. „Fără sprijinul necondiţionat al surorii mele şi al partenerului meu nu aş fi atins performanţa profesională actuală.” Costina spune că tinerii de azi sunt un pic descurajaţi de faptul că durează prea mult să ajungă în poziţii de management. Ea adaugă că e adevărat că nu poţi ajunge general manger la un hotel mare în câţiva ani de la absolvire. „Sunt acele leadership skills (calităţi de lider – trad.) care durează până le dobândeşti. Dar am veşti bune: totul se întâmplă mai repede în zilele noastre, tehnologia accelerează procesul de învăţare, aşa că nu mai nevoie ca un tânăr să aştepte 10-12 ani ca să ajungă GM.” Totuşi, el trebuie să aibă răbdare pentru că orice experinţă ajută la următoarea promovare şi aşa mai departe.

    Fiind într-un moment foarte bun din punct de vedere profesional, Costina Gândac spune că se gândeşte să se întoarcă în România cândva spre apusul carierei sale. Sau atunci când piaţa locală îi va oferi un mediu profesional unde experienţa sa ar fi apreciată şi ar avea şansa să facă diferenţa în performanţa unei companii. „Aşa cum e piaţa hotelieră acum, nu cred că aş găsi dorinţa necesară de a mai lucra în România, unde este o deprofesionalizare a serviciilor pe care o găsesc foarte demotivantă.”

    Hotelul Holiday Inn din Varşovia, unde executivul român a lucrat timp de doi ani.

    Totuşi, recunoaşte că îi e dor de familie şi de prieteni. Dar, după o perioadă, ţi se pare normal să-ţi fie dor, e un sentiment care e permanent cu tine. „Locuind în străinate timp de 12 ani, nu te mai legi de locuri, deşi am găsit mereu bucurie în a locui în diverse ţări, chiar şi în Malta, care are doar 24 de kilometri de la nord la sud. Te legi de oameni. De aceea am prieteni peste tot.” Şi de munţii din România i-e dor. „Sora mea ştie că în fiecare an când vin acasă trebuie să mergem la munte şi aranjează totul înainte să ajung eu.” Ultima dată a fost în ţară acum câteva săptămâni, după aproape şase luni de pauză. „Nu aş spune că s-a schimbat ceva (de la ultima vizită – n.red.).”

    A fost surprinsă de lipsa de curăţnie din Bucureşti, din anumite zone, dar afirmă sunt şi anumite aspect pozitive. Sunt mai multe firme mulţinationale la Bucureşti, sunt mai multe hoteluri de brand internaţional, mai mulţi expaţi care aleg să vină aici. „Şi parcă şi imaginea noastră ca români s-a mai îmbunătăţit faţă de acum 10-15 ani. Se fac progrese şi în ţară, însă mult mai încet decât în alte state est europene.” Ea spune că e incredibil că de atâţia ani avem aceleaşi probleme: drumuri proaste, trenuri murdare, mentalitate din trecut, promovarea de nonvalori. „Uneori chiar am impresia că regresăm în loc să progresăm. E frustrant să vezi ţări ca Polonia, care este mult mai avansată decât România sub toate aspectele. Şi te întrebi de ce la ei se poate şi la noi nu.” 

    Care sunt cele trei lucruri cele mai importante ce ar trebui îmbunătăţite? Mentalitatea oamenilor, serviciile în general („lumea s-a obişnuit cu mediocritatea şi nu mai protestează, suntem uimiţi când cineva e drăguţ”) şi sistemul de învăţământ, astfel încât tânăra generaţie să poată schimba ceva. „Traficul din Bucureşti este Vestul Salbatic comparativ cu Varşovia, unde este foarte civilizat.” În primele săptămâni când a condus în Polonia, Costina recunoaşte că era cel mai agresiv şofer din trafic. Nu înţelegea de ce toţi ceilalţi merg aşa încet. „Dar m-am educat repede.” Toţi şoferii respectă regulile de circulaţie şi fiecare trecere de pietoni. Şi sunt foarte multe. De exemplu, drumul de 4,5 km pe care îl parcugea ea zilnic până la hotel avea 26 de treceri de pietoni cu şi fără semafor. Acum urmează să conducă într-o altă ţară. „Dubai îmi este foarte familiar, întrucât am locuit aici anterior. Plus că scena culinară este impresionantă. Poţi găsi toate bucătăriile de pe planetă, de la shaorma la restaurante cu stele Michelin şi cu un nivel impecabil al serviciilor.” Îi place oraşul, dar nu pentru «bling bling», ci pentru că este super sigur, bine organizat, are o mare diversitate de orice, este foarte curat şi oferă oportunităţi profesionale extraordinare. „Plus că este bine conectat cu toate oraşele mari, facilitând călătoriile, fie scurte, fie lungi.”

    Costina Gândac şi-a construit întreaga carieră în domeniul turismului, ultimul deceniu şi mai bine fiind dedicat hotelăriei. Ea spune că a ales să fie angajată, mai degrabă decât antreprenor. „Nu am considerat niciodată că aş fi un antreprenor bun, deşi atunci când conduci un hotel devine cumva şi businessul tău şi trebuie să gândeşti ca un om de afaceri de multe ori.” Dar în România nu ar îndrăzni să fie antreprenor, deoarece mediul de afaceri e prea dezorganizat. „Mi-ar plăcea să devin consultant într-o companie profesională, să mă implic în activităţi de mentorat şi coaching, ca să pot împărtăşi experienţa mea şi altora care vor să aleagă o carieră similară.” Momentan însă, îşi concentrează atenţia pe noul rol pe care abia l-a acceptat.

     

    CV Costina Gândac

    ►Œ A absolvit Facultatea de Comerţ din cadrul ASE Bucureşti, dar are şi o serie de cursuri în domeniul hotelier;

    ► Primul ei job a fost la Marshal Turism, una dintre primele agenţii de turism de pe piaţa locală;

    ►Ž În 2003, a participat la un program de management trainee la un hotel din Washington DC, SUA;

    ► Reîntoarsă în ţară, a primit prima sa poziţie de director general, la hotelul Golden Tulip Times (actualmente Holiday Inn Times), de pe Bulevardul Decebal din Capitală. Era anul 2006;

    ► Costina a plecat în Dubai în 2011, iar după şase ani de Orientul Mijlociu, perioadă în care a deţinut mai multe poziţii, la propria cerere de a reveni în Europa, a fost transferată la InterContinental Malta ca hotel manager;

    ‘► Apoi, doi ani mai târziu, a devenit general manager al hotelului Holiday Inn din Varşovia;

    ’► Recent, ea a acceptat un nou rol – senior manager operations support pentru India, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul IHG Hotels & Resorts. Ea se mută, din nou, în Dubai.

  • O poveste cu şi despre oameni

    Executivul român Dana Popa este mai bine de doi ani head of HR pentru regiunea Europei Centrale şi de Est, astfel că, de la Viena, ea coordonează departamentul de resurse umane al reţelei de supermarketuri Billa pe mai multe pieţe. E vorba de peste 20.000 de salariaţi ce lucrează în circa 750 de magazine din patru ţări – Bulgaria, Cehia, Slovacia şi Lituania. Întreaga carieră şi-a construit-o în domeniu, aceasta fiind de altfel şi specializarea sa universitară – psihologie şi resurse umane.

     

    Am plecat din ţară la mijlocul anului 2019, după ce am aflat prin intermediul colegilor de la Penny International că există o oportunitate de carieră ca HR manager, într-un alt business unit, cu responsabilitate internaţională. Am aplicat, iar după două luni eram gata să îmi asum această nouă provocare şi să merg mai departe în cariera mea profesională”, povesteşte Dana Popa.

    Înainte de a prelua fucţia actuală, timp de aproape şapte ani şi jumătate, ea a deţinut o poziţie similară, dar în cadrul lanţului de magazine de tip discount Penny, în România. Retailerul este, la fel ca şi Billa, parte a grupului german REWE, însă cele două sunt divizii operate separat.

    Ambele branduri au fost prezente pe piaţa locală, doar că magazinele Billa – aproape 100 la momentul acela – au fost vândute către Carrefour, în urmă cu mai bine de cinci ani,
    într-una dintre cele mai mari tranzacţii din retailul alimentar din România. Penny a rămas pe plan local şi, după mai bine de 15 ani de prezenţă, are afaceri de aproape 1 mld. euro în 2020 şi 300 de magazine cu profil discount. Iar germanii anunţă planuri mari, mai exact dublarea reţelei până în 2029.

    În prezent, retailerul are o echipă de circa 5.500 de oameni, echipă coordonată până acum doi ani de Dana Popa. Acum, ea are responsabilităţi regionale în cadrul unui alt lanţ de retail alimentar.

    „Mai exact, businessul BCEE este reprezentat de toate magazinele Billa din afara Austriei, adică din Cehia, Slovacia, Bulgaria şi Lituania – (în această din urmă ţară – n.red.) sub brandul IKI.” În Bulgaria sunt peste 130 de magazine Billa şi peste 4.600 de angajaţi, în timp ce în Slovacia sunt circa 160 de unităţi în care lucrează aproximativ 4.000 de oameni. În Cehia reţeaua numără peste 240 magazine şi peste 6.500 de angajaţi, iar în Lituania sunt 228 magazine şi peste 5.500 de salariaţi, potrivit executivului român.

    „Am plecat din România după aproape şapte ani şi jumătate la Penny România, pentru un job nou, o poziţie de HR manager, într-un alt business unit al grupului REWE, Billa CEE, cu responsabilitate internaţională pentru mai multe ţări şi o provocare diferită.”

    Prioritatea a fost de a contribui la dezvoltarea unor strategii şi politici de HR care să ajute departamentele de resurse umane locale să contribuie, la rândul lor, la îmbunătăţirea performanţei de business. Tot pe lista de priorităţi a Danei Popa şi-au găsit loc şi alte obiective, precum stabilizarea echipelor prin reducerea fluctuaţiei de personal şi îmbunătăţirea competenţelor de leadership ale managerilor.

    În comerţul alimentar din România, fluctuaţia de personal este undeva la peste 50% anual, conform celor mai recente date, acesta fiind sectorul din economie cu cea mai mare rotaţie a salariaţilor. Şi pe alte pieţe aceasta este o problemă a industriei de retail de bunuri de larg consum, însă cifrele pot diferi.

    „Am avut oportunitatea (în noua poziţie – n.red.) de a-mi utiliza competenţa şi experienţa la un alt nivel şi de a iniţia proiecte strategice cu impact în mai multe organizaţii, în diferite ţări, asupra unui număr mult mai mare de oameni”, îşi motivează executivul român decizia de a pleca din ţară ca expat.

    Ea a împlinit deja doi ani de când ocupă această poziţie şi spune că a derulat o serie de proiecte noi, multe dintre ele realizate în sinergie cu colegii de la Penny International şi cu echipa de HR din Austria.

    „Bineînţeles, toţi am avut aceleaşi obiective: să depăşim provocările aduse de pandemie, să transformăm munca oamenilor şi să îi ajutăm pe angajaţi să se adapteze la noul mod de lucru, cheia fiind flexibilitatea şi digitalizarea.”

    Pandemia de COVID-19 a schimbat modul în care muncim şi nu doar temporar. Mixul muncă de acasă – muncă de la birou va rămâne cu noi şi după ce criza sanitară va deveni o amintire. Oamenii caută astăzi mai multă flexibilitate la job, caută să se identifice mai mult cu ceea ce fac şi caută un angajator cu valori similare. Nu în ultimul rând, tehnologia îşi pune amprenta asupra pieţei forţei de muncă, eliminând taskurile repetitive şi făcând posibilă o mai bună productivitate.

    „Schimbările definitive sunt clar legate de modul în care lucrăm, sistemul work from home va rămâne predominant şi multe servicii vor evolua, iar automatizarea acestora va schimba piaţa muncii.”

    Dana Popa adaugă că avea doar câteva luni în noua poziţie când a venit criza sanitară şi a lovit din plin Europa.

    CV Dana Popa

    ♦Œ conduce de puţin mai bine de doi ani departamentul de resurse umane al reţelei de supermarketuri Billa pe pieţele din Bulgaria, Cehia, Slovacia şi Lituania;

    ♦ anterior, între 2012 şi 2019, a deţinut o funcţie similară, dar în cadrul Penny România, o reţea ajunsă astăzi la 300 magazine de tip discount;

    Ž♦ alţi şase ani i-a petrecut ca human resources director în cadrul lanţului de restaurante Snack Attack, unul dintre cei mai mari jucători de profil înainte de criza financiară anterioară;

    ♦ a absolvit Universitatea Babeş Bolyay din Cluj-Napoca, cu specializarea psihologie, şi are un master în resurse umane la aceeaşi universitate.

    „Iar pentru un expat într-o ţară străină, având doar câteva luni într-un job nou, pandemia a făcut lucrurile şi mai complexe, lucrând la distanţă faţă de noua mea echipă şi încercând să găsesc echilibrul şi soluţiile pentru a putea finaliza toate proiectele.”

    Cea mai bună decizie din această perioadă a fost legată de oameni, de încrederea pe care le-a acordat-o în anumite momente, confirmată în timp de rezultatele obţinute, spune Dana Popa. „Iar cea mai dificilă (decizie – n.red.) a fost atunci când ştiam care va fi impactul asupra oamenilor, dar era singura alternativă posibilă.” Ea nu oferă alte detalii.

    Ziua sa de muncă începe devreme, cu câteva activităţi de rutină, care să îi asigure energia necesară pentru întreaga zi care, de cele mai multe ori, este plină de întâlniri. La început erau şi călătoriile parte din program, însă situaţia actuală a făcut ca aceste întâlniri fizice să se întâmple tot mai rar.

    „Totuşi, încerc să rămân conectată la toate echipele şi la oamenii cu care lucrez, chiar dacă suntem la distanţă. Ca lider, am avut şi am în continuare credinţa că rezultatele mele sunt, de fapt, rezultatele echipei mele, iar dacă am grijă de oameni şi le ofer sprijin şi resurse, împreună reuşim să ne atingem obiectivele.”

    Rolul său ca lider este să fie aproape de membrii echipei, să creeze oportunitatea de a se exprima fiecare, să seteze aşteptările şi modul în care se lucrează pentru ca organizaţia să aibă rezultate.

    „În această perioadă dificilă pentru noi toţi, am ales şi am insistat pe transparenţă. Sunt deschisă la a primi feedback şi încerc să fiu mai bună în fiecare zi. Sunt şi am fost atentă la oameni. Iar acest lucru îl simt, mai ales în momentele grele, când am nevoie de sprijinul echipei, când trebuie să livrăm şi pentru asta toţi trebuie să depunem un efort suplimentar.” Acestea sunt momentele de adevăr, când un lider poate face diferenţa, adaugă ea.

    Uitându-se în urmă, spune că cea mai dificilă perioadă a fost aceea în care brandul Billa a ieşit complet din unele ţări. Un exemplu recent este Ucraina. Totuşi, grupul a reuşit să păstreze o parte dintre oameni.

    REWE este unul dintre cei mai mari jucători din comerţul alimentar european, având de asemenea o serie de businessuri adiacente, în industrii precum cea a turismului. Înainte de a se alătura gigantului german, executivul român a lucrat ca human resources director în cadrul lanţului de restaurante Snack Attack, unul dintre cei mai mari jucători de profil înainte de criza financiară anterioară. Între timp, brandul cunoscut în special pentru sandvişurile sale a dispărut.

    „Cariera mea la Penny a fost încă de la început o provocare. Veneam dintr-o firmă de zece ori mai mică. Mă aflam pentru pentru prima dată într-o organizaţie multinaţională, care presupune un anumit specific, o companie de cultură germană.”

    Ea îşi aminteşte că aceste aspecte le asocia la acea vreme cu disciplina, organizarea, dar şi cu o strucutură deja stabilită. Obiectivul său strategic era să contribuie la transformarea companiei într-una care să fie aproape de oameni.

    „Îmi doream foarte mult să pot valoriza şi recompensa performanţa, iar grija pentru dezvoltarea angajaţilor a fost pe lista mea de priorităţi mereu. Toate aceastea par acum lucruri normale, fară de care Penny nu ar putea supravieţui, dar în acel moment eram aproape la polul opus.”

    Echipa de resurse umane era mică, orientată să asigure procesele şi serviciile de bază. Astfel, ea avea nevoie de resurse noi şi de specialişti care să facă posibilă iniţierea şi dezvoltarea unor programe de dezvoltare a angajaţilor şi a managerilor de la toate nivelurile.

    „Am început să dezvoltăm pachete profesionale de training pentru fiecare categorie de angajaţi: cei din magazine, din logistică şi din sediu. Am iniţiat activităţi şi evenimente în care să îi aducem pe colegii din magazine mai aproape de cei din sediu.” O parte dintre aceste proiecte sunt Penny Buddy (un coleg din sediu şi unul din magazin fac echipă şi lucrează la o temă comună), conferinţele anuale dedicate oamenilor din vânzări şi sesiunile de team building anuale, cu obiective clare.

    „Am investit mult în dezvoltarea competenţelor de leadership ale managerilor, în special în ceea ce priveşte munca în echipă, motivarea oamenilor şi recunoaşterea rezultatelor. Am avut nevoie de câţiva ani buni să reuşim să construim pachete de beneficii motivaţionale pentru fiecare categorie de angajaţi şi încă alţi câţiva ani să reuşim să aducem HR-ul mai aproape de magazine prin intermediul managerilor regionali de resurse umane.”

    Acesta a fost un moment cheie care avea să schimbe radical modul de lucru cu oamenii din vânzări, explică executivul român.

    „Această echipă a fost una cu rezultate bune nu doar la nivel local, ci şi la nivel internaţional, activitatea fiind luată ca exemplu de bune practici în ţările din reţea şi nu numai.”

    Penny are în România are circa 5.500 de salariaţi astăzi, în fiecare magazin lucrând în medie 12-16 oameni. Acestora li se adaugă cei din logistică. Angajările vor continua pentru că Penny va accelera expansiunea.

    „Rezultatele bune ne permit să angajăm în continuare. Oamenii pe care îi avem sunt corelaţi cu ce produc, e regula de bază în discount”, spunea recent Daniel Gross, CEO-ul Penny în România. Spre exemplu, acum 10 ani, numărul mediu de angajaţi per magazin era 12, iar acum e 14 dat fiindcă au crescut vânzările. Productivitatea a crescut şi ea, e unul dintre indicatorii importanţi pentru companie. „Ne uităm la vânzarea pe oră de lucru sau la numărul de clienţi serviţi pe oră lucrată. Profitabilitatea nu o măsurăm în relaţia cu angajaţii.”

    Daniel Gross adăuga că Penny a lucrat la a-şi fideliza angajaţii, oferind bonusuri materiale sau calitative, motiv pentru care fluctuaţia e relativ constantă în acest an versus 2020. Ea a ajuns la 24% în 2020, fiind cu 10% mai mică faţă de anul de dinaintea pandemiei.

    În grila de beneficii, compania include asigurare privată de sănătate, rechizite şcolare, bonus pentru nou-născut şi vouchere pentru scutece. Totodată, venitul minim net în companie este de 2.275 de lei, sumă ce include şi bonurile de masă.

    Salariile din retail au fost multă vreme un subiect tabu, ele fiind printre cele mai mici din economie pentru poziţiile de casier sau lucrător comercial. Odată ce piaţa muncii a devenit mai competitivă şi mai dificilă, ele au început să crească.

    Daniel Gross spunea recent că salariul e important pentru oameni, dar nu mai mult de 30% din mix. Programul, apropierea de casă, volumul de muncă, atmosfera, posibilitatea de dezvoltare în carieră, toate contează.

    „În opinia mea, ne aflăm într-o permanentă evoluţie a pieţei muncii şi implicit a aşteptărilor pe care le au angajaţii”, adaugă Dana Popa. Ultimii doi ani au fost speciali în contextul pandemiei şi al tuturor schimbărilor venite odată cu ea: mediul de business este mult mai complex, diferenţierile între competitorii din acelaşi domeniu sunt din ce în mai mici, serviciile pot fi livrate în moduri pe care nici nu le visam posibile cu puţin timp în urmă. La fel este şi munca pe care o realizează angajaţii. Nu mai este obligatoriu să fii la birou că să poţi lucra, schimbarea permanentă şi flexibilitatea fiind caracteristicile cheie ale prezentului.

    „Angajaţii se transformă şi ei odată cu vremurile şi cred că suntem cu toţii conştienţi că ei sunt cei care pot face diferenţa, cei care aduc succesul unei organizaţii. Ei sunt, de fapt, misiunea noastră, oriunde am lucra.”

    Dana Popa a păstrat legătura cu echipa Penny din România, ba mai mult, ultima oară a fost acasă cu ocazia evenimentului Penny la zi – Succesul porneşte de la oameni, adică la mijlocul lunii octombrie.

    „Încă nu mă gândesc să mă întorc în ţară (definitiv – n.red.), mai am câteva lucruri pe listă pe care aş vrea să le îndeplinesc pentru a fi pregătită pentru o nouă schimbare. Bineînţeles, îmi plac provocările în continuare şi mereu o să rămân deschisă la învăţare şi la experienţe noi.” Consideră că este important ca ofertele să vină la momentul potrivit. Deocamdată îşi concentrează atenţia pe ceea ce are de făcut la Billa CEE, organizaţie ce se află într-un moment cheie, acela de transformare a businessului, printr-o repoziţionare a brandului pe fiecare piaţă, în cele patru ţări: Austria, Cehia, Slovacia şi Bulgaria.

    „Mi-ar plăcea ca la un moment dat să trec de partea cealalată a baricadei şi să devin consultant în domeniul resurselor umane.” Totuşi, indiferent de ţară, nu consideră că este cel mai important dacă eşti angajat sau antreprenor. „Planul meu este să învăţ şi să mă dezvolt continuu, schimbările vin pe parcurs şi în mod firesc, în funcţie de stadiul la care ajungi.”

    Cel mai dor din România îi este de oamenii şi de echipele cu care a lucrat. În Romania era mai multă flexibilitate în proiecte, dar îi place mult şi structura organizată din Austria. În plan personal, îi e tare dor de familie şi prieteni, dar şi de mâncarea gustoasă. Ea aminteşte însă de cafeaua austriacă, o băutură ridicată la rang de artă în această ţară.

    „Aici este faimoasa cafea melange, similară cu capucinoul italian. Este un mix între espresso şi spuma de lapte şi se bea în cafenelele vieneze în orice moment al zilei.”

    Dacă ar fi să aleagă câteva lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România, ar opta pentru infrastructură şi pentru promovare turistică.

    „Avem foarte multe oraşe şi locuri extrem de frumoase care trebuie promovate precum cele din ţările europene.”

    Totodată, recunoaşte că sunt peste tot lucruri bune şi lucruri mai puţin bune peste tot. Spre exemplu, şi în Viena, oraşul unde locuieşte acum, există ore cu trafic aglomerat.

    „România este ţara în care m-am născut şi am petrecut cea mai mare parte din viaţa mea. Aşadar, va rămâne mereu „acasă”. Pot să spun că mi-e foarte puţin dor de incertitudine, însă ultimii doi ani mi-au arătat că aceasta este în întreaga lume, doar că sub o altă formă”, conchide ea.

  • Românul care a ajuns CEO într-o ţară devenită o destinaţie de vacanţă greu de găsit pe hartă. Cum a obţinut acest rol

    Pentru unii, Zambia este o ţară din Africa, pe care o pot găsi pe hartă doar după câteva încercări. Pentru alţii, este o destinaţie de vacanţă perfectă pentru a vedea cascada Victoria şi unul dintre cele mai frumoase parcuri naţionale de pe continent, South Luangwa. Pentru executivul român Cosmin Olteanu, Zambia reprezintă „acasă“ de aproape trei ani. Aici, el conduce din poziţia de CEO banca comercială AB Bank. Povestea lui – de viaţă şi de carieră – este însă mult mai aventuroasă de atât.

    Eu mi-am început cariera în ceea ce se numea atunci micro-finanţare, iar acum se numeşte incluziune financiară, la ProCredit Bank Romania”, povesteşte el. Iar asta se petrecea acum aproape două decenii.

    Microfinanţare înseamnă servicii bancare (credite, opţiuni de economisire, factoring, etc.) destinate micilor antreprenori, adaugă Cosmin Olteanu. A lucrat în Bucureşti şi în mai multe oraşe din ţară – Constanţa, Iaşi, Braşov – până în 2005, când a plecat din România la nou-creata ProCredit Bank Congo, în Kinshasa, Republica Democrată Congo – „o ţară imensă, cu o suprafaţă de zece ori mai mare decât a României şi cu o istorie postcolonială foarte sângeroasă”. Din Congo a călătorit mai departe, tot în Africa, în Madagascar, unde împreună cu o echipă de trei persoane a creat de la zero o bancă de microfinanţare.

    „Din 2011 am lucrat în proiecte de IT la sediul central din Berlin (al Access Microfinance Holding AG – n.red.), iar din 2019 sunt CEO al unei bănci de micro finanţare în Zambia.” Despre Africa, cea care i-a fost acasă o bună parte din ultimele două decenii, spune că este un continent imens, mai mare decât Canada, Statele Unite şi China puse la un loc. Din punct de vedere al businessului, oportunităţile sunt imense, iar provocările sunt pe măsură. „Dar în ultimii ani s-au făcut progrese mari în ce priveşte infrastructura de transport şi cea de comunicaţii.” Zambia este o ţară amplasată în sudul continentului şi este totodată unul dintre cele mai pacifiste state din Africa, neavând conflicte în ultimii 50 de ani, de când şi-a câştigat independenţa. „Aş putea spune că singurul neajuns al Zambiei este că nu are deschidere la mare. Dar în afară de asta, e o ţară foarte bună pentru a locui cu familia.” Cosmin Olteanu locuieşte în acest stat împreună cu soţia şi cu fetiţa lor. El adaugă că oamenii sunt foarte prietenoşi şi zâmbitori. „Din punct de vedere turistic, este ţara cascadei Victoria şi a Big 5, adică animalele africane cel mai dificil de vânat – leu, leopard, rinocer, elefant şi bivol african.” Parcul Naţional South Luangwa din Zambia este considerat a fi unul dintre cele mai frumoase de pe continent. „Aţi fi surprinşi dacă aţi vedea traficul din Lusaka (oraşul-capitală – n.red.). Este extrem de civilizat, se acordă prioritate şi nu se claxonează deloc.” În capitală s-a investit masiv în infrastructura rutieră, aşa că majoritatea străzilor sunt foarte bune şi sunt iluminate cu becuri LED, alimentate de panouri fotovoltaice.

    „Scena culinară este destul de plictisitoare aş spune, o masă standard aici este bazată pe nshima – care este exact ca mămăliga noastră, alături de ceva legume sau carne.”

    El spune că e în continuare foarte ataşat de România, vine în fiecare an în ţară şi are două căsuţe „bătrâneşti” mici şi foarte frumoase la ţară, pe Valea Topologului. Cel mai recent a fost acasă în vară, în luna august. „Dar nu cred că mă voi întoarce în România (definitiv).” Dacă totuşi o va face, nu va fi pentru un job, ci dacă România din acel moment va fi o ţară bazată pe respect faţă de muncă şi faţă de binele comun. „Iar justiţia, educaţia, administraţia şi infrastructura vor fi la nivelul pe care toţi îl dorim.”

    În acest context, dacă ar fi îndeplinite condiţiile de mai sus şi dacă ar fi să revină, spune că nu exclude să o facă nici ca angajat, nici ca angajator.

    Recunoaşte totuşi că multe lucruri s-au schimbat în bine de când a plecat. „De exemplu, am interacţionat cu ANAF Piteşti exclusiv online. Mai mult, mi-am făcut programare pentru preschimbarea permisului de conducere tot online. Iar unele şosele arată mult mai bine. Da, urmăresc situaţia locală, în fiecare dimineaţă urmăresc site-urile de ştiri din România.”

    A plecat din ţară în 2005 ca expat, cu gândul de a se muta peste hotare. Astăzi, cel mai dor din România îi e de familie şi de prieteni, dar din fericire WhatsAppul îi aduce pe toţi mai aproape. Ah, şi de a vorbi româneşte îi mai e dor.

    „Nu aş putea să spun că îmi este cel mai puţin dor de ceva anume, pentru că prefer să îmi amintesc de lucrurile bune din ţară.” Dacă ar trebui să aleagă totuşi, ar spune că nu vrea să mai trăiască experienţele traumatizante şi umilitoare prin care trece marea majoritate a celor care ajung în spitale sau care trebuie să interacţioneze cu administraţia şi autorităţile. Iar principalele lucruri ce ar trebui îmbunătăţite în România sunt justiţia, educaţia şi infrastructura.

    „Eu la Revoluţie aveam 10 ani, iar în 2005 (când a plecat din România – n.red.), la 26 de ani, mi-am dat seama că ce s-a întâmplat în 1989 a fost doar o schimbare de management, nu de sistem. Pur şi simplu nu îmi vedeam viitorul în societatea de atunci, o societate unde munca şi seriozitatea erau considerate slăbiciuni, iar valorile erau întoarse cu susul în jos.” Din păcate, spune el, a fost o decizie bună să plece. „Spun din păcate pentru că din perspectiva asta, lucrurile s-au înrăutăţit, în loc să se îmbunătăţească.”

    Cea mai mare parte a carierei sale, Cosmin Olteanu şi-a petrecut-o în afara ţării, în Europa sau Africa. Despre jobul său actual, pe care îl ocupă din aprilie 2019, acela de CEO al băncii AB Bank din Zambia, el spune că este foarte interesant. „Sunt CEO al unei bănci cu 500 de angajaţi, unde împreună cu echipa de management care este extrem de puternică, am implementat foarte multe proiecte digitale.” Astfel, AB Bank a ajuns la 150.000 de clienţi, iar la anul ţinta este de a atinge pragul de 1 milion de clienţi.

    „În Africa, ritmul este altul. Lucrul începe foarte devreme, aşa că eu mă trezesc la şase de dimineaţa, fac sport, apoi ajung la serviciu la 7:45, unde mai întâi mă întâlnesc cu colegii din management, apoi citesc presa internaţională şi din Romania, şi ulterior încep lucrul efectiv în jurul orei 8:30.” Ziua se termină în jurul orei 18:00, iar cea mai mare parte a timpului executivul român o petrece discutând cu colegii sau în întâlniri cu diverşi parteneri. 

    Despre pandemia de COVID-19, care a marcat o lume întreagă în ultimii doi ani, el spune că a fost un impuls extraordinar pentru business. „Pandemia ne-a ajutat să fructificăm eforturile făcute în ultimii ani în ceea ce priveşte digitalizarea.” În Africa, adaugă el, oportunităţile sunt imense, iar marea majoritate a adulţilor folosesc plăţi digitale sub forma de “e-wallets”, oferite de operatorii de telefonie mobilă. Practic, fiecare SIM este un portofel digital, ce îţi permite să faci plăţi, transferuri, să achiţi utilităţi şi multe altele.

    „Cred totodată că pandemia a obligat managerii să reconsidere relaţia cu angajaţii pe de-o parte, iar pe de altă parte i-a forţat să aibă mult mai multă încredere în colegii lor.” Dacă înainte poate era de ajuns să fii prezent la birou, acum e important ce rezultate produci prin munca ta, indiferent dacă fizic eşti la birou sau lucrezi de acasă ori de oriunde altundeva. „E o schimbare totală de paradigmă, care va continua cu descentralizarea puterii decizionale şi cu o organizare mult mai fluidă a muncii.”

    Astfel, el e de părere că aceste schimbări vor deveni permanente, iar foarte puţini angajaţi sau antreprenori vor mai petrece 2-3 ore pe zi în trafic doar ca să fie la birou. E prematur încă de ştiut toate efectele pe care această criză sanitară le va produce pe termen lung, însă un lucru e cert, nimic nu va mai fi la fel.

    De la Pacific la Atlantic, pe două roţi

    În 2015, pe când locuia la Berlin, în Germania, după o discuţie cu un prieten peruan, Cosmin Olteanu a luat decizia de a face o călătorie cu bicicleta din estul către vestul Americii de Sud. Nu era la primul său contact cu această regiune a lumii, timp de mai bine de un an el a locuit în America de Sud, în ceea ce descrie ca un an sabatic pe profilul său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. Asta se întâmpla în 2010-2011.

    Mai puţin de cinci ani mai târziu, a decis să plece singur, de la Pacific la Atlantic, pe două roţi, folosind ruta Interoceanic Highway. A petrecut mai bine de două luni pe drum, a ajuns până la 4.724 de metri altitudine, a parcurs 3.757 de kilometri pe bicicletă şi alţi 2.500 cu autobuzul, traversând în total trei ţări – Peru, Bolivia şi Brazilia – şi trei tipuri de relief – deşert, munte şi junglă. „A fost o aventură minunată”, concluzionează Cosmin Olteanu pe platforma pe care a creat-o special pentru această călătorie.

    Interoceanic Highway (Carretera Interoceánica sau Estrada do Pacífico) este un drum ce străbate America de Sud, drum ce a fost finalizat în 2010 după investiţii de 2,8 mld. dolari.

  • O carieră internaţională cu multe escale. Cum a ajuns un român director financiar la sediul din Tokyo al uneia dintre cele mai mari companii din lume

    Cariera executivului român Tudor Mureşan, pe care şi-a construit-o în cadrul gigantului american Mars, l-a purtat de la Bucureşti la Tokio, în decursul a circa un deceniu. Nu a fost însă o călătorie simplă, ci mai degrabă una cu „escale”, în Milano, Londra sau Praga. Acum aproape trei ani, el a „aterizat” în capitala Japoniei, la Tokio, unde a preluat funcţia de director financiar al Royal Canin, una dintre diviziile grupului Mars, cunoscut totodată pentru dulciurile sale şi pentru guma de mestecat din portofoliu.

    Am plecat în anul 2010 din ţară, împins de la spate de părinţii mei care îşi doreau mai mult pentru mine. Ei m-au susţinut să urmez un master în Danemarca, pe care l-am continuat în Statele Unite ale Americii”, îşi aminteşte Tudor Mureşan.

    A fost primul gust al unui mediu international de muncă şi, uitându-se în urmă, spune că i-a plăcut „la nebunie!”. De atunci, cu scurte popasuri prin România, a avut oportunitatea să trăiască şi să lucreze la Londra, Milano, Praga şi momentan, Tokio. „Uitându-mă în urmă, trebuie să recunosc că, fară ambiţia părinţilor la acel moment, probabil viitorul meu era în România.”

    Astăzi, Tudor Mureşan ocupă poziţia de director financiar în Japonia pentru compania Royal Canin, parte a grupului Mars. „Originar din Cluj-Napoca, locuiesc împreună cu familia mea la Tokio de aproape trei ani de zile.”

    Cariera sa a început cu un program de Graduate Trainee, specializat în departamentul financiar, în cadrul companiei Mars, unde a fost recrutat direct de pe băncile facultăţii.

    Mars este una din cele mai mari afaceri de familie din lume, un business de peste 37 mld. dolari anual, un gigant ce activează în industria de ciocolată (cu branduri precum Snickers sau M&M’s), dulciuri şi gumă (Skittles, Orbit), mâncare pentru oameni (Ben’s Original) şi mâncare şi servicii pentru animalele de companie (Royal Canin, Pedigree, Sheba).

    „Am avut prilejul de a mă dezvolta şi de a creşte prin numeroase roluri şi ţări europene, experimentând diverse aspecte ale departamentului financiar – de la supply, la execuţie sau analiză.” În actuala poziţie, el este responsabil de partea financiară şi de servicii a businessului Royal Canin, ocupând funcţia de CFO.

    „Fac parte din echipa de conducere a companiei şi, împreună cu colegii mei, decidem, implementăm şi executăm strategiile de business pentru dezvoltarea Royal Canin.”

    Japonia este una din ţările cele mai importante pentru industria hranei pentru animale, cu peste 18 milioane de câini şi pisici, la o populaţie de 125 de milioane de oameni. Royal Canin Japonia este lider pe această piaţă, spune Tudor Mureşan, cu o cifră de afaceri de peste 400 de milioane de dolari şi un număr de 220 de angajaţi. „Deşi reprezint cu mândrie departamentul financiar, pot spune sincer că o zi de lucru este de fapt mult mai axată pe oameni, decât pe numere. Lucrez zilnic cu membrii echipei mele, îi ajut să ia decizii importante pentru companie, pentru clienţi, şi la finalul zilei, pentru animalele de companiei la care ajung produsele noastre.”

    De la început pandemiei, în 2020, executivul român lucrează cu preponderenţă de acasă, fapt ce îl ajută, un programul flexibil permiţându-i să jongleze între responsabilităţile de tată şi cele de muncă. „Îmi încep ziua prin a duce copiii la grădiniţă, apoi mă conectez cu echipa mea într-un meeting video informal pentru a ne alinia asupra priorităţilor.” Pe parcusul zilei se împarte între apeluri telefonice, videoconferinţe şi urgenţele de zi cu zi. Din păcate, interacţiunea cu clienţii sau vizitele în piaţă au dispărut total.

    „Cred cu tărie că orice criză poate fi transformată în oportunitate. Tot acest context legat de pandemie a fost un bun prilej pentru a vedea cât de sănătoasă este baza pe care clădim zi de zi – procese, oameni, capabilităţi, noi înşine.”

    Spune că rolul pe care îl deţine îl expune la decizii zi de zi şi îi este greu să spună care au fost cea mai bună şi respectiv cea mai dificilă decizie luate în această perioadă. În general, toate sunt dificile, dar speră totodată ca decizile luate să fie cele mai bune.

    „Un aspect de care sunt mândru e că am prioritizat din prima clipă siguranţa asociaţilor noştri (aşa se numesc angajaţii în Mars). Pandemia a început în februarie 2020 în Japonia cu celebra nava de croazieră din portul din Yokohama, iar deja în martie am decis să mutăm toate proiectele şi procesele remote şi să prioritizăm siguranţa tuturor.”

    Pe plan personal, el e de părere că pandemia l-a ajutat să rebalanseze timpul petrecut cu familia, ceea ce este un mare avantaj care speră să rămână valabil şi în următorii ani.

    Iar acest lucru a fost posibil pentru că actuala criză sanitară devenită criză economică a dus la o mai mare flexibilitate în modul de lucru şi la o mai mare digitalizare. „E vorba de flexibilitatea angajatorului de a permite angajatului să lucreze într-un context hibrid, în funcţie de situaţia personală şi, implicit, de investiţia în digitalizarea proceselor pentru a susţine acest nou mod de lucru.” Aceste lucruri, crede Tudor Mureşan, nu vor fi temporare dar, de la caz la caz, va dura mai mult sau mai puţin până când lumea se va alinia.

    Executivul român a venit acasă în această primăvară, după un an şi jumătate de pandemie, pentru a-şi revedea familia. „Lucrurile tind să evolueze de fiecare dată când revin în România. Ştiu că m-a surprins faptul că majoritatea oamenilor purtau mască de protecţie, lucru cu care eram obişnuiţi în Japonia, dar nu ni-l imaginam că se poate chiar aplica în România.”

    El urmăreşte situaţia de pe plan local, iar percepţia de la distanţă este că există în continuare un accent pe cantitate – cât mai mult, cât mai mare. Speră ca în următoarea decadă, să se echilibreze lucrurile şi în favoarea calităţii. „Aş minţi să spun că nu mă gândesc să mă întorc în România sau că nu avem aceste discuţii în familie.” Dar, de la gând la realitate este un pas mare, care mai ales în contextul copiilor, este greu de justificat – oricât de mult şi el şi soţia sa îşi iubesc ţara-mamă. „Oportunităţile lor (ale copiilor – n.red.) sunt total diferite şi, pe cât posibil, ne dorim să ne creştem copiii într-un mediu cât mai deschis, inclusiv şi divers.”

    Dacă totuşi ar decide să se întoarcă, ar exista argumente să o facă atât ca executiv, cât şi ca antreprenor. Şi totuşi, cel mai probabil, balanţa ar înclina spre antreprenoriat.

    „Trebuie să încerc şi ceva nou. Dar încă o dată, «dacă». Pentru moment nu am astfel de planuri, însă niciodată nu ar trebui să spunem niciodată.”

    Acum, de la distanţă, cel mai dor îi e de familie. „Pentru noi, România înseamnă acasă, iar acasă înseamnă familie.” Din păcate, din cauza pandemiei, vizitele s-au rărit considerabil, dar technologia a ajutat. Astfel, chiar şi de la distanţă, ei au putut împărtăşi momentele importante cu cei dragi.

    „Aş mai spune că şi de mâncare îmi e dor, câteodată, fiind un gurmand, de fel. Dar, în realitate, în ziua de azi, există access facil atât la ingrediente, cât şi la restaurante româneşti, oriunde în lume – chiar şi în Japonia!” Plus că, Ţara Soarelui Răsare are una dintre cele mai spectaculoase gastronomii ale lumii. „În ceea ce priveşte cafeaua şi scena culinară (din Japonia – n.red.), ele sunt de nedescris.”

    Viaţa la capătul celalălt al lumii e diferită, şi asta din mai multe puncte de vedere. Spre exemplu, Tudor Mureşan afirmă că după trei ani în Tokio nu deţine o maşină proprie.

    De altfel, 99% din rezidenţii acestei metropole nu deţin un automobil. Cu toate acestea, într-un oraş de 20 de milioane de locuitori, tot timpul va exista trafic – semn că economia funcţionează. „Dar vă puteţi imagina cum ar fi Tokio cu 10 de milioane de maşini în plus? Dar cu 20 de milioane? Am făcut aceasta paralelă deoarece aud discuţii din România cum că traficul e mai aglomerat ca niciodată, că se discută centuri şi noi pasaje. Da, vor ajuta, dar nu vor schimba situaţia pe termen lung.”

    Atâta timp cât în mentalitatea cetăţeanului este important să fie tot timpul în maşina personală, indiferent de infrastructură, maşini vor exista tot timpul. „Apropo, la Tokio există un sistem simplu – cine doreşte să îşi achiziţioneze o maşină, trebuie să facă dovada că deţine un loc de parcare în proximitatea domiciliului. E o idee simplă.”

    În acest context, de ce îi e cel mai puţin dor din România lui Tudor Mureşan?

    „De unde să încep? Probabil cel mai evident lucru pentru noi, cei care am decis să trăim în afara graniţelor, este lipsa de spirit civic, comunitar, care ne caracterizează ca români.” Pe principiul că statul trebuie să facă şi să dea, prea puţini dintre oameni fac ceva să schimbe lucrurile spre bine. Există o procastinare perpetuă în statu-quo, care limitează progresul societăţii, crede executivul român.

    „Dar uitându-mă în oglindă, poate şi noi cei care plecăm purtăm o parte din vină sau fugim de această responsabilitate!?”

    Astfel, el e de părere că dacă un singur lucru major s-ar îmbunătăţi în România – educaţia – ar fi suficient şi ar avea impact asupra tuturor ramurilor societăţii. „Şi nu mă refer doar la a avea un sistem de educaţie mai performant, mai practic, mai aplicat, ci şi la faptul de a avea în sistemul educaţional cât mai mulţi din noua generaţie şi din toate colţurile ţării, indiferent de clasa socială.”

    Există multe statistici în România pentru cine vrea să le vadă, un exemplu minuscul este legătura directă între promovabilitatea la bacalaureat şi procentul de vaccinare. Acesta este vizibil la nivel teritorial, conchide el.

  • Cum arată România prin ochii celor plecaţi să îşi construiască o carieră ca expaţi peste graniţe. „Cred că «acasă» capătă valenţe noi în momentul în care fizic nu mai locuieşti în locul de baştină”

    Cornel Cărămizaru şi-a construit de-a lungul ultimelor două decenii o carieră solidă în domeniul bunurilor de larg consum, o piaţă cu care aproape fiecare om din lume interacţionează zi de zi, fie că e vorba de consumul de produse alimentare, de utilizarea de articole de curăţenie a locuinţei sau de achiziţia de bunuri de îngrijire personală. În 2019, executivul român a preluat prima sa poziţie de expat, scriind mai departe povestea carierei sale din însorita Spanie.

    El este de circa doi ani director general al filialelor FrieslandCampina din Spania şi Portugalia. Înainte de a pleca în noua poziţie, executivul a condus operaţiunile locale ale aceleiaşi companii active în domeniul lactatelor. Astfel, de la o piaţă de 19 milioane de locuitori, Cornel Cărămizaru a plecat pentru a opera pe două pieţe ce adună peste 57 de milioane de oameni.

    „Am plecat din ţară în toamna anului 2019, răspunzând afirmativ unei propuneri de a coordona activitatea companiei în Iberia (Spania şi Portugalia). A fost o provocare atractivă dată fiind dimensiunea afacerii, pe de-o parte, şi provocarea integrării unei companii nou achiziţionate, pe de alta”, spune Cornel Cărămizaru.

    Acestă provocare – de a locui şi de a munci într-o altă ţară – a acceptat-o ca fiind una temporară, centrată pe ideea de a experimenta. Crede că testarea capacităţii de adaptare a întregii familii, nu doar a sa, la un mediu nou este o parte importantă a acestei experienţe. „Evident că această capacitate de adaptare va fi extrem de importantă în deciziile viitoare.”

    În acest context, al unei relocări temporare, dacă se întoarce în România, în ce poziţie se vede executivul – angajat sau antreprenor?

    „Alegerea între antreprenoriat şi poziţia de angajat nu mă procupă deocamdată. Poate şi datorită faptului că în companie, acum, dar şi în trecut, am reuşit să acţionez ca un antrepenor.” Această abordare este încurajată şi de faptul că FrieslandCampina este o companie care are drept acţionari pe cei 17.000 de fermieri membri ai cooperativei, fermieri care sunt ei înşişi antrepenori.

    „Pentru mine este şi o chestiune legată de impactul pe care îl are ceea ce fac, iar pentru moment acest impact este la un nivel foarte bun.”

    Ultima dată, executivul român a fost acasă acum două luni, însă în contextul dat şi datorită timpului scurt petrecut în ţară nu se pronunţă dacă s-a schimbat ceva de acum doi ani, de când a plecat din ţară ca expat, şi până azi.

    „Cred că este greu de evaluat acum, pentru că suntem într-o perioadă de adaptare la o realitate nou apărută.” Va încerca să înţeleagă schimbarea în momentul în care situaţia se va normaliza. Tot atunci va vedea ce anume din partea de adaptare de acum reprezintă elementele unei schimbări.

    Pandemia şi-a pus amprenta asupra multor lucruri, de la stilul de viaţă, la modul în care interacţionăm şi lucrăm. Iar un lucru e cert, aceste modificări – temporare sau definitive – nu sunt specifice unei ţări, ci întregii lumi.

    „Încă lucrăm de acasă în majoritatea timpului, interacţiunile fizice sunt deocamdată limitate, ceea ce face ca zilele să fie oarecum similare. Iar asta reprezintă o provocare încă pentru mine. Fabricile funcţionează normal, însă există limitări majore de interacţionare”, spune Cornel Cărămizaru despre jobul său şi despre modul în care acesta a fost influenţat de pandemie.

    El descrie ultimul an şi jumătate ca pe o perioadă dificilă pentru toată lumea, cel puţin la început. Crede că decizia cea mai bună a sa în această perioadă şi, de asemenea, cea mai dificilă, a fost luată la începutul crizei sanitare, şi anume aceea de a închide birourile şi de a continua lucrul de acasă – pentru toţi cei care puteau face asta. A fost o decizie pe care producătorul de lactate a luat-o înainte că această măsură să fie impusă de către autorităţi.

    „Aceasta decizie luată din timp, înainte de a fi forţaţi, ne-a ajutat să câştigăm timp şi viteză în a implementa noul mod de lucru. De asemenea, ne-a ajutat să ne concentrăm pe măsurile care ne-au permis să menţinem activităţile productive neîntrerupte pe toată durata crizei în cele două fabrici, reuşind să livrăm fără sincope produsele noastre către clienţi.”

    Cea mai mare schimbare adusă de pandemie pare a fi conştientizarea într-un sens larg.

    Executivul crede că a fost o perioadă excelentă pentru testarea limitelor pentru multe concepte precum telemunca, colaborarea virtuală, motivarea angajaţilor sau dezvoltarea spiritului de echipă.

    „Cred că am realizat că, dacă ne dorim să muncim de la distanţă, avem toate instrumentele să o facem, nu mai există nicio barieră tehnică.” De asemenea, omenirea a descoperit că legislaţia poate fi adaptată cu o viteză extraordinară dacă există înţelegerea necesităţii adaptării ei.

    „Noţiunea de obstacol în implementarea oricărei idei cred că a fost redefinită şi asta va rămâne.”

    Crede, de asemenea, că lumea a primit confirmarea că mai presus de strategii sau alte resurse, oamenii sunt şi vor rămâne în centrul întregii activităţi a oricărei companii.

    „Şi că întotdeauna putem şi este necesar să ne concentrăm mai mult decât o facem pe aceasta (resursă, oamenii – n.red.).”

    Din rândul schimbărilor permanente, Cornel Cărămizaru crede că va rămâne înţelegerea faptului că echipele sunt prioritatea numărul unu a companiilor şi asta implică acceptarea în întregime a individului şi individualităţii fiecăruia.

    „Emoţiile generate de temeri au fost puternice în acestă perioadă.” Timpul petrecut pentru managementul acestor emoţii şi a implicaţiilor acestora a crescut exponenţial în timpul pandemiei.

    „Am petrecut mult timp în aceste ultime luni gestionând – alături de membrii echipelor noastre – crize şcolare, legate de bone sau lipsa acestora ori deadline-uri casnice.”

    El este totodată de părere că, în pandemie, graniţa dintre personal şi profesional a devenit şi mai difuză şi că importanţa modului în care se va modifica stilul de leadership va fi extrem de mare.

    „Cred cu tărie că un model de servant leadership, având ca obiectiv înţelegerea nevoilor şi dezvoltarea fiecărui membru al echipei, este răspunsul corect pentru viitor.”

    Cornel Cărămizaru are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcţia de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani. El s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziţia de director de vânzări. În 2016, a fost numit managing director, fiind primul român de la conducerea FrieslandCampina România. Înainte de a se alătura grupului de lactate, el a lucrat pentru PepsiCo şi Star Foods încă din 2001.

    SCURT CV Cornel Cărămizaru

    ► are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcţia de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani;

    ► s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziţia de director de vânzări;

    ► înainte a lucrat pentru PepsiCo şi Star Foods încă din 2001;

    ► iniţial a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri a americanilor de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu acelaşi nume;

    ► în 2007 devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu pieţele România, Bulgaria şi Moldova şi avea biroul la Bucureşti;

    ► funcţia actuală – director general al filialelor FrieslandCampina din Spania şi Portugalia -este prima de expat pentru el;

    ► deţine un master la Universitatea Sheffield.

    „Mi-am început cariera fortuit, fiind acceptat în urma unui interviu pentru un post de merchandiser găsit într-un ziar. Nu ştiam prea bine nici ce înseamnă cuvântul atunci.”

    Iniţial el a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri cumpărată de americanii de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu acelaşi nume.

    „Am început într-o companie locală, Star Foods, care ulterior a fost preluată de către una dintre cele mai importante multinaţionale, PepsiCo. Am avut şansa de a învăţa şi de a progresa constant.”

    În 2007 el devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu pieţele România, Bulgaria şi Moldova şi avea biroul la Bucureşti.

    „Treptat, am trecut prin toate poziţiile existente în zona comercială, crescând în anvergură în ceea ce priveşte responsabilitatea şi dimensiunea echipelor cu care am lucrat. Au fost anii în care am crescut profesional şi mi-am format deprinderile pe care le folosesc şi astăzi.”

    Apoi, Cornel Cărămizaru, care deţine un master la Universitatea Sheffield, s-a mutat la producătorul de lactate FrieslandCampina cu sediul central în Olanda.

    „În urmă cu zece ani am făcut schimbarea către cea de-a doua companie din cariera mea profesională, FrieslandCampina. Am acceptat provocarea unui proiect extrem de atractiv pentru mine şi anume aceea de a regândi şi reconstrui în întregime sistemul de vânzare şi distribuţie al companiei.” După patru ani petrecuţi ca director de vânzări, i s-a oferit posibilitatea de a conduce afacerea din Romania.

    „Pentru mine, a fost un moment extraordinar, dat fiind şi că eram primul român care a primit această şansă.”

    A petrecut următorii patru ani alături de o echipă pe care o descrie drept „extraordinară”, consolidând procesul de schimbare început anterior şi crescând brandul local Napolact pe care olandezii îl au în portofoliu. „O perioadă fantastică!”, aşa sumarizează el cei patru ani.

    Apoi, în vara anului 2019 a primit un telefon şi a început aventura sa ca expat, lăsând în urmă echipa alături de care a trăit cele mai mari satisfacţii profesionale de până acum.

    FrieslandCampina România a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de 470 mil. lei, plus 4%, un profit net de 29,7 mil. lei şi un număr de 574 de angajaţi, potrivit datelor publice. Grupul se află între cei mai mari jucători de pe piaţa de lactate din România, un clasament dominat exclusiv de companii multinaţionale.

    Când vine vorba de România, Cornel Cărămizaru spune că, în mod paradoxal, cel mai dor îi este de lipsa de structură, de ritmul uşor haotic, dar şi de pasiunea incredibilă pe care o au majoritatea oamenilor, uneori pentru elemente lipsite de relevanţă.

    „Şi, evident, îmi e dor de acasă. Cred că „acasă” capătă valenţe noi în momentul în care fizic nu mai locuieşti în locul de baştină, cred că se aplică şi pentru distanţe mai reduse.” Cel mai mult îi lipseşte acea parte din familie care nu îi mai este aproape fizic şi, deşi distanţa nu este una semnificativă, ultimul an şi ceva a fost foarte complicat şi nu au reuşit să se vadă fizic atât de des cât şi-ar fi dorit.

    „Compensăm prin diverse mijloace de comunicare, dar, evident, nu este aceeaşi experienţă precum cea fizică directă.” Îi lipseşte, de asemenea, apropierea prietenilor. Crede că oamenii cu care îşi trăieşte viaţa, evenimentele importante ale acesteia, reprezintă acasă şi mai puţin poate un anume loc fizic.

    „România, de la distanţă, pare mult mai frumoasă şi mai interesantă. Am devenit mult mai echilibrat în evaluarea ei. Cred că suntem prea aspri când evaluăm şi de multe ori influenţaţi de evenimentele sau aspectele negative.” Crede că distanţarea obiectivizează, iar obiectivizarea revelează faţete nebăgate în seamă sau minimalizate, care sunt de cele mai multe ori pozitive. „Deci sunt mai multe lucruri de care îmi este dor decât opusul acestora.”

    Acum, executivul locuieşte în Barcelona, unul dintre cele mai frumoase oraşe din lume, despre care spune că s-a schimbat în pandemie. Traficul s-a redus considerabil date fiind restricţiile de călătorie. Pentru un oraş turistic, schimbarea este radicală, greu de imaginat cu ceva vreme în urmă.

    „Barcelona rămâne un oraş extrem de ofertant în ceea ce priveşte experienţa culinară, iar interesul pentru mâncare este uriaş. Mâncarea este intrinsec legată de viaţă socială aici.” A ieşi la un restaurant pentru a mânca este o ocazie de a crea conexiuni şi momente memorabile cu ajutorul unei formule simple: mâncare, ambianţă, timp, oameni buni cu care împarţi.

    Şi atunci, uitându-se dinspre vestul Europei către est, care sunt cele trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite la România?

    „E bine că sunt doar trei, deoarece pentru mine, în general, este importantă păstrarea identităţii, indiferent de conotaţiile negative sau pozitive ale acesteia.” Există o frază care lui îi place foarte mult: dacă încerci prea mult să devii altcineva, vei sfârşi prin a fi nimeni. Drept urmare, e important să alegem cu grijă ce anume vrem să schimbăm.

    „Deci, trei lucruri pe care le-aş schimba… Primul: aş reduce din crisparea cu care în general ne trăim vieţile în România. Asta pentru a avea mai mult timp şi energie pentru a observa ce trebuie să schimbăm în viitor şi pentru a ne bucura de ceea ce avem astăzi”.

    Al doilea lucru ar fi individualismul. Crede că suntem în general prea „fiecare pentru el” şi nu colaborăm pe cât am putea cu obiectivul de a învăţa, dezvolta şi progresa împreună.

    „Cu siguranţă ar trebui să schimbăm multe alte lucruri pentru a reuşi să colaborăm mai uşor: sistemul şi valorile sistemului educaţional, în general cum creştem generaţiile viitoare.”

    Iar ca ultim lucru, ar face un plan pentru unde trebuie să fie România peste 25 ani, un plan pe care nimeni să nu îl poată schimba, ci doar să îl urmeze.

    „Am reuşi să ne atingem potenţialul, despre care de altfel vorbim de atâţia ani, pe bună dreptate, dar care rămâne la fel de neîmplinit, deşi anii trec şi asta pentru că ne răzgândim la fiecare patru – cinci ani”, conchide el.