Tag: Valentin Budeş

  • Profil de investitor: CFO într-o companie, investitor în alte 10

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business Magazin.


    Valentin Budeş investeşte din primul an de facultate, când nu existau ordine electronice şi nici bursa nu era atât de dinamică. Chiar şi după încercarea unor crize care i-au speriat şi pe cei mai bravi investitori, după dezamăgiri şi pierderi semnificative în cazul unor alegeri făcute, spune că nu s-a gândit niciodată să părăsească ringul bursier. Cu ce a rămas după mai mult de 20 de ani de investiţii?

    „Am început să investesc în 2001 pentru că îmi doream să câştig bani. Ţin minte ca ieri cum a început totul. Eram în primul an de facultate şi mă duceam la cursuri. În timp ce stăteam liniştit aşezat în autobuzul 126, mă bate pe umăr cineva. Era un prieten din copilărie, vecin de bloc, de la scara A”, povesteşte Valentin Budeş, economist în vârstă de 39 de ani.

    După întrebările fireşti pe care şi le-au pus, pentru că nu se văzuseră de mult timp, a urmat şi întrebarea „La ce te gândeşti aşa profund?”, dat fiind că prietenul cu un an mai mare l-a observat uitându-se preocupat pe geam. Deşi se simţea stânjenit, Valentin a hotărât să-i raspundă sincer: „Mă tot gândesc cum să fac bani”.

    Acesta l-a invitat în ziua următoare pentru a-i arăta cum poate face bani foarte uşor, spune el. Evident că a răspuns invitaţiei, iar a doua zi la ora 11:00 erau amândoi în sala de calculatoare. „Mi-a arătat câteva pagini de internet despre Bursă, apoi totul a decurs natural, iar investiţiile au devenit o pasiune”, continuă el. Născut în Bucureşti, Valentin Budeş a studiat la Facultatea de Studii Economice în Limbi Străine din cadrul ASE, actuala Facultate de Administrarea Afacerilor (FABIZ), secţia franceză şi este absolvent al unui master în contabilitate internaţională tot la ASE.

    El ţine minte că în urmă cu 20 de ani deschiderea unui cont de tranzacţionare impunea o sumă minimă de bani. Student fiind însă, situaţia lui financiară nu era una prea grozavă.

    „Probabil că suma minimă iniţială nu era foarte mare, însă pentru mine era enormă. Nu îmi permiteam să respect criteriul de unul singur aşa că m-a ajutat prietenul meu şi am deschis un cont de tranzacţionare împreună – 50% eu şi 50% el. Printre primele investiţii îmi amintesc de Banca Transilvania şi de Impact. Au fost şi SIF-uri, pentru că nu prea aveai cum fără în perioada aceea, dar nu mai ştiu exact care anume”, spune investitorul.

    Valentin a auzit de nenumărate ori în jurul lui că este bine să începi să investeşti cât mai devreme, dar abia acum înţelege cu adevărat aceste cuvinte. Dacă ar putea să dea timpul înapoi şi să fie şi disciplinat, crede ar fi multimilionar. 


    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Valentin Budeş

    VÂRSTĂ: 39 de ani

    PROFESIE: economist

    OCUPAŢIE: director financiar

    INVESTEŞTE: pe termen lung


    „Acum este floare la ureche. Când am început era groaznic. Închipuie-ţi că toate ordinele se dădeau pe telefon brokerului. Acum, uitându-mă în urmă, mi se pare inuman ce era la începuturi. Din fericire lucrurile au progresat enorm. Eu sunt foarte mulţumit de cum stau lucrurile în ziua de astăzi şi consider la îndemâna oricui să înceapă să tranzacţioneze”, consideră investitorul.

    L-am întrebat dacă a pierdut bani în întreaga sa carieră investiţională. Cu alte cuvinte, dacă a marcat pierderi pe vreo poziţie.

    „Am pierdut, mai facem şi greşeli, oameni suntem. Indiferent de câte ori îmi repet că este foarte greu să baţi piaţa, tot mai calc în străchini şi ies aiurea de pe anumite poziţii long cu scopul de a răscumpăra mai ieftin”, mărturiseşte el.

    Ţinând seama de răspuns, l-am întrebat bineînţeles şi dacă s-a simţit nesigur sau a vrut să părăsească ringul bursier în toţi aceşti ani. „Nu”, a fost răspunsul, „şi nici nu cred că am să pot să stau potolit vreodată. Şi vorba aceea, am avut o mulţime de motive, pentru că am marcat pierderi semnificative de multe ori. Siguranţa vine cu experienţa. Eu oricum am o tendinţă de hiperprudenţă, mă uit de o mie de ori înainte de a intra într-o poziţie. Câteodată, rar, iau şi decizii de impuls sau pe feeling”, recunoaşte el.

    Valentin Budeş este, din mai 2019, director financiar al Sphera Franchise Group, compania care operează în sistem de franciză lanţurile KFC, Pizza Hut şi Taco Bell în România, precum şi restaurantele KFC din Chişinău, Republica Moldova şi mai multe oraşe din Italia. Anterior, a mai fost CFO la NextGen Communications şi Medicover, dar şi director operaţiuni financiare la Telekom România.

    De-a lungul timpului, a devenit membru al Association of Chartered Certified Accountants (ACCA), al Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România (CECCAR) şi al Uniunii Naţionale a Practicienilor în Insolvenţă din România (UNPIR). Vorbind de pasiuni, altele în afară de Bursă, în prezent face cursuri de zbor pentru aeronave ultrauşoare (ULM). Cum se împacă toate aceste activităţi?

    „În cazul meu se împacă armonios. Sunt foarte norocos că lucrez pentru Sphera, o companie listată unde printre altele sunt responsabil şi de activitatea de Investors Relations. De aceea am un contact constant cu ecosistemul Bursei. Dar chiar şi înainte de acest job eram la curent. Ştii cum e, întotdeauna reuşeşti să-ţi faci timp pentru pasiuni”, afirmă el.

    Valentin investeşte doar în acţiuni şi pe termen lung. Stă preponderent pe piaţa locală, dar are şi o pondere de aproximativ 30% pe pieţe externe, cu precădere SUA. Portofoliul lui este diversificat pe companii din mai multe sectoare, în mare parte fiind vorba de servicii, bănci, tehnologie, bunuri de larg consum şi, ceva mai puţin, energie. „Fiecare sector poate avea companiile lui magice.”


     

     

     

     

     

    Valentin Budeş, investitor: „Dacă ai în faţă un orizont suficient de lung, de exemplu 15 ani şi dacă adaugi constant şi regulat, aproape că nu contează cum arată piaţa.”


    Acesta spune că pieţei de capital locale îi lipsesc emitenţii şi lichiditatea – „Cred că cele două vin la pachet” – cu toate că în ultimii ani au intrat la tranzacţionare un număr ridicat de companii. Ba chiar a participat la unele plasamente private derulate în ultima perioadă, cum ar fi cele de la Agroserv Măriuţa (Lăptăria cu Caimac), Simtel Team şi Softbinator Technologies.

    „Acum toată lumea este cu gândul la Hidroelectrica. Apoi orice este bine-venit. Important este să ajungem în situaţia de a avea de unde alege”, susţine investitorul.

    Dacă l-am întrebat de pierderi, am căutat să aflu şi ce câştiguri a avut, cel puţin în anul trecut. Nu a reuşit însă să-şi facă socotelile până acum. „Lucrez cu suficient de mulţi brokeri cât să nu-mi fie la îndemână să am o consolidare de total market return”. Care a fost strategia sa în ultimele luni?

    „Am tot acumulat. Am stabilit ca în fiecare lună cam în aceeaşi perioadă să adaug pe titlurile deja prezente în portofoliu. Dacă ai în faţă un orizont suficient de lung, de exemplu 15 ani şi dacă adaugi constant şi regulat, aproape că nu contează cum arată piaţa. Sunt un jucător, nu mă feresc de risc atât timp cât este asumat. Investind pe termen lung şi foarte lung, mă interesează în primul rând perspectivele. Apoi mă uit pe financiare”, spune el.

    Din fiecare criză, Valentin a reînvăţat două lecţii de bază pentru investitori. Prima, nu poţi bate piaţa. A doua, dacă ai răbdare şi disciplină, poţi face bani. Având o strategie pe termen lung şi ştiind că nu poate bate piaţa, este investit mereu, dar are întotdeauna un fond de rezervă pentru oportunităţi care se ivesc.

    „Fiind însă un investitor pătimaş, când o acţiune scade mă enervez că am luat, iar când creşte mă enervez că nu am luat suficient. Drept consecinţă, sunt veşnic nemulţumit”, spune el deschis. Celor care se gândesc să testeze apele Bursei, investitorul le recomandă să se grăbească, dar să fie disciplinaţi. Totodată, îi îndeamnă să fie puternici şi să reziste tentaţiilor, să nu-şi lichideze niciodată portofoliul.

    „Va fi o călătorie complicată în care vor apărea nenumărate situaţii aparent logice pentru care să lichidezi deţinerile pentru că ai nevoie şi pentru că ştii tu că le vei reface. Nu e deloc aşa uşor, iar toate motivele pentru care ai putea să decizi acest lucru se vor dovedi nerentabile în timp”, conchide Valentin Budeş.

    Dicţionarul investitorului:

    Œ Rentabilitatea totală (total return) reprezintă o măsură a performanţei şi este rata reală de rentabilitate a unei investiţii sau a unui ansamblu de investiţii pe o anumită perioadă de evaluare. Aceasta include dobânzi (în cazul obligaţiunilor), câştiguri de capital şi dividende repartizate de companii în acea perioadă. Altfel spus, rentabilitatea totală a unei investiţii sau a unui portofoliu include atât venituri, cât şi dinamica activelor. Este exprimată ca procent din suma investită iniţial.

  • Valentin Budeş, Director Financiar, Sphera Franchise Group

    1.Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Pentru noi, transformarea digitală este vârful unei piramide, însă, până să ajungem în vârf, trebuie să pornim de la bază prin digitizare, trecând de la analog către digital apoi digitalizare, adică să ne folosim de tehnologii digitale (ex. Optical Character Recognition, RPA, AI) pentru a îmbunătăţi (prin a îmbunătăţi înţeleg reducerea timpului de procesare, sporirea acurateţii, controale automate, reducerea prezenţei umane, în general eficientizarea procesului de business) un proces sau o suită de procese din cadrul unei companii. Pentru mine, transformarea digitală înseamnă înglobarea cu rapiditate a tehnologiilor digitale emergente în procesele curente astfel încât să se obţină un avantaj competitiv faţă de ceilalţi competitori. Ultimul nivel nu este foarte accesibil şi deloc uşor de atins pentru că necesită, în primul rând, investiţii serioase în tehnologii digitale care să schimbe cu totul interacţiunea cu clienţii, modul de lucru din companie sau chiar modelul de business, iar în al doilea rând o anume organizare internă în care să existe o permanentă preocupare pentru transformare digitală, preocupare formalizată şi întreţinută prin structuri formale la nivelul companiei care să coordoneze şi să execute o viziune lansată şi susţinută de managementul superior. Avem premisele pentru a trece la nivelul acesta, dar încă nu suntem acolo. De altfel, industria în care activăm, ca întreg, nu este considerată a fi în cadranul liderilor din acest domeniu, ci este considerată „fashionistă” alături de industria telecom. Companiile încadrate drept „fashionistas” au numeroase iniţiative avansate de digitalizare, însă de obicei în silozuri (silos), coordonarea lor la nivel de companie lipseşte sau încă este în fazele incipiente, iar transformarea digitală ca viziune aplicabilă întregii companii lipseşte. Cu alte cuvinte, în acest tip de companii avem mai mici sau mai mari „insule” digitale.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Sectorul HoReCa a fost şi continuă să fie unul dintre cele mai afectate de criza cauzată de pandemia de Covid-19. Restricţiile, sentimentul de nesiguranţă al consumatorilor, restaurantele închise ne-au forţat să accelerăm toate programele de transformare (nu numai digitalizarea) şi să acordăm prioritate celorlalte iniţiative. Aveam deja iniţiative planificate sau chiar în curs de implementare şi tot ce a trebuit să facem a fost să le prioritizăm. Un exemplu concret este sistemul de e-commerce pe care îl aveam în desfăşurare şi pe care l-am accelerat tocmai pentru a putea face faţă mai uşor pandemiei.


    Experienţă: Valentin Budeş a urmat cursurile Facultăţii de Studii Economice în Limbi Străine, secţia Franceză, la Academia de Studii Economice din Bucureşti. El este membru senior (fellow) al Asociaţiei Chartered Certified Accountants (ACCA) şi deţine o certificare în managementul riscului emisă de către Institutul Auditorilor Interni din Statele Unite ale Americii. În România, Valentin Budeş este expert contabil membru CECCAR şi practician în insolvenţă, fiind membru UNPIR. Înainte de a se alătura Grupului Sphera a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO la Medicover România.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Se ocupă cu precădere de zonele cu mare expunere precum ERP (enterprise resource planning) şi RPA (robotic process automation), însă spune că mai are de lucru în proiectele de transformare digitală şi, mai nou, în cele de tip data analytics – big data.


    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Volumul imens de date generat zilnic trebuie folosit astfel încât să aducă valoare businessului. Cine reuşeşte să „extragă” mai multă valoare din acest vast ocean de date, acela va putea conta pe un avantaj competitiv, dar pentru aceasta trebuie să parcurgi nişte paşi precum captarea informaţiei relevante din surse relevante, interpretarea datelor cu rapiditate maximă extragând informaţia valoroasă şi, nu în ultimul rând, folosirea acestor informaţii prin decizii şi acţiuni corespunzătoare. Dincolo de avantajele sale intrinseci, la răspândirea digitalizării contribuie şi va contribui tot mai mult factorul psihologic şi nevoia de siguranţă a consumatorilor. Oamenii vor alege să meargă acolo unde se simt în siguranţă, acolo unde pot plăti cu cardul contactless, unde există un cod QR, pentru a accesa meniuri digitale etc.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    La Sphera avem un plan de transformare digitală multianual fundamentat pe şase piloni pentru care desfăşurăm iniţiative specifice. Aceşti piloni sunt: oameni (angajaţi), procese, software, hardware, reţea şi date. Pentru fiecare dintre aceşti piloni am realizat deja un diagnostic şi avem agreate intern iniţiative concrete care, fie sunt în derulare, fie urmează a se desfăşura în următoarele exerciţii bugetare. De exemplu, este cunoscut, cred, planul nostru de a avea acelaşi sistem de gestiune financiară a întreprinderii (ERP) în toate companiile Grupului, şi aici nu vorbim doar despre acelaşi software în toate companiile, ci şi despre aceleaşi procese. Procesul procure-to-pay (de la achiziţie la plată) este acelaşi în toate companiile. În acest proiect, încă în derulare pentru Sphera şi California Fresh Flavors (Taco Bell), am implementat măsuri deja „clasice” pentru digitalizare precum scanarea facturilor şi folosirea tehnologiilor Optical Character Recognition (recunoaşterea caracterelor) augmentate cu artificial intelligence. Odată standardizate procesele interne, avem în plan implementarea de roboţi şi suntem în plin proiect de implementare a unei soluţii de data analytics combinată cu data warehouse, însă nu sunt neglijate nici alte iniţiative la fel de importante precum click and collect şi aplicaţii mobile a căror implementare este în curs de desfăşurare.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Pentru perioada imediat următoare priorităţile sunt finalizarea roll outului noului ERP la Sphera şi California Fresh Flavours, implementarea unei soluţii de business intelligence şi a unui repository comun de date generate de diferitele sisteme pe care îl avem consolidat într-o soluţie data warehouse.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Spuneam la început că transformarea digitală presupune investiţii în tehnologie pentru a schimba radical interacţiunea cu clienţii, modul de lucru sau chiar modelul de business, precum şi organizarea internă în aşa fel încât viziunea digitalizării să fie propagată la nivelul întregii companii, iar iniţiativele de transformare digitală să fie supravegheate şi ghidate de o organizaţie internă anume creată pentru acest scop. Dacă urmărim cu atenţie aceste cerinţe descoperim şi provocările aferente: resurse financiare, schimbări de procese, competenţe potrivite şi acceptarea schimbării. Aş zice că toate sunt relativ uşor de realizat cu excepţia celei din urmă: acceptarea schimbării – iar aici vorbim despre oameni. Consider că principala provocare a oricărui program de transformare digitală o reprezintă acceptarea de către angajaţi a schimbărilor generate de un astfel de program.

     

  • Tânărul care gestionează jumătate de miliard de euro în România la doar 29 de ani

    La 29 de ani, Valentin Budeş ocupă o funcţie de conducere în departamentul financiar, despre care spune că este coloana vertebrală a unei companii atât pentru ariile contabilitate, trezorerie şi salarizare, cât şi pentru zona de bugetare, raportare financiară şi de management, controlling şi cash-flow management pentru toate cele patru companii din cadrul grupului – Cosmote, Zapp, Germanos şi Sunlight. În total, coordonează o echipă de 98 de angajaţi, din care şase îi raportează direct, definind şi punând în aplicare strategia companiei în exerciţiul financiar.

    Din departamentul financiar al Cosmote face parte din 2006, unde a pornit ca head of financial reporting şi a evoluat până la poziţia actuală. Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi al unui master în cadrul aceleiaşi instituţii, Valentin Budeş şi-a început cariera ca agent de vânzări pe segmentul business to business la o companie pe nume Laro Impex, însă a intrat după numai un an, la început de 2004, în sfera financiară, devenind contabil la TMF Gontard.

    Înainte de Cosmote a lucrat la KPMG România, „de unde am fost reticent să plec, deoarece am muncit foarte mult să am un job în consultanţă, visul oricărui absolvent de ASE”, spune executivul. Decizia a fost însă una inspirată în ciuda momentelor dificile regăsite de altfel întotdeauna în carieră. „La Cosmote, am fost primul din noua gardă (odată cu transformarea Cosmorom în Cosmote – n.r.) şi a trebuit să construiesc totul de la zero, alături de managementul existent”, povesteşte Budeş. Apoi, punctează şi episodul Germanos/Sunlight care a presupus integrarea operaţională a celor două companii şi, la scurt timp, preluarea şi integrarea Telemobil.

    A cochetat de-a lungul timpului şi cu antreprenoriatul. „M-am gândit de multe ori ce şi cum aş putea face dacă ar fi să aleg această cale, dar deocamdată nu am niciun argument să pornesc în căutarea răspunsului la aceste întrebări”, conchide Valentin Budeş.

    FUNCŢIE finance strategy & operations senior manager
    VÂRSTĂ 29 de ani
    CIFRĂ DE AFACERI 2012 462,8 milioane de euro
    ANGAJAŢI 2.500


    100 de tineri manageri sau antreprenori care, la nici 40 de ani, conduc companii cu afaceri de milioane euro sunt puşi anual, încă din 2006, în lumina reflectoarelor de jurnaliştii BUSINESS Magazin. Indiferent că sunt formaţi în multinaţionale sau au dobândit experienţă clădind propriile afaceri, ei sunt nu numai etalonul mediului de business românesc, ci şi cei care trasează direcţiile economiei.

    BUSINESS Magazin vă prezintă a opta ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Catalogul este disponibil din luna mai la toate punctele de difuzarea a presei Inmedio si Relay la pretul de 35 lei.