BusinessMagazin

Tag: unitate

  • Lanţul de restaurante La Mama, dezvoltat de Cătălin Mahu, bifează a şaptea unitate în Capitală, în urma unei investiţii de 150.000 de euro

    Lanţul de restaurante La Mama, controlat de Cătălin Mahu, s-a extins cu un local în incinta Muzeului Ţăranului Român din Capitală, în urma unei investiţii de 150.000 de euro, bifând astfel a şaptea unitate a reţelei.

    ”În momentul în care am preluat spaţiul de la Muzeul Ţăranului Român, am gândit amenajarea împreună cu nişte arhitecţi, adaptându-ne la specificul acestui loc. Investiţia s-a ridicat undeva la 150.000 euro şi ne bucurăm de ce a ieşit”, spune Cătălin Mahu, proprietarul lanţului de restaurante La Mama.

    În cei peste 20 de ani de la lansarea businessului La Mama pe piaţa locală, mai bine de 15 milioane de clienţi au trecut pragul restaurantelor, contribuind la creşterea constantă a cifrei de afaceri până la 4,4 milioane de euro în 2018, plus 6% faţă de anul anterior.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • De două ori „da” în HoReCa

    Adriana Dănilă şi Stelian Olaru au în spate studii economice şi au lucrat mai bine de un deceniu în domeniul consultanţei în management, cu diferiţi clienţi pe zone precum dezvoltare strategică, restructurări şi optimizări de procese, management de proiecte, fuziuni şi achiziţii sau sisteme de management şi analiză a costurilor. Au decis să intre în domeniul HoReCa deoarece îşi doreau să înceapă un business propriu, ca urmare a unei pasiuni şi idei mai vechi, dar şi a oportunităţilor de la momentul respectiv. „Ne-am dorit să avem un restaurant care să fie un loc de suflet pentru clienţii noştri, un loc pentru relaxare, conectare, experienţe plăcute şi chiar interesante”, spune Adriana Dănilă.

    Iniţial au intrat în afacerea cu restaurante prin preluarea, la sfârşitul anului 2015, a restaurantului Gram din Calea Victoriei, „moment în care am început implementarea conceptului şi strategiei noastre, ce a presupus schimbări majore atât în ceea ce priveşte spaţiul, cât mai ales a meniului, structurii echipei şi proceselor din spate”, explică antreprenoarea. Au investit în deschidere în jur de 100.000 de euro din economii proprii, „însă acesta a fost doar începutul. Ca în orice business, dar poate în special în domeniul HoReCa, este necesar să investeşti permanent pentru a păstra nivelul calităţii, dar şi ca o urmare firească a creşterii afacerii. Ulterior am mai investit aproape aceeaşi sumă în spaţiu şi în echipamente”, notează Dănilă; profitul a fost, de asemenea, reinvestit în menţinerea standardelor restaurantului. „Pe de altă parte”, adaugă ea, „şi cifra de afaceri s-a dublat în acest interval şi e firesc ca acest lucru să fie susţinut prin investiţii”, adaugă ea. Fiind un domeniu nou pentru amândoi, au ales să lucreze cu diverşi specialişti pe partea legală şi operaţională. Implementarea strategiei a durat câteva luni, însă stabilizarea proceselor şi a businessului în ansamblul său s-a întins pe parcursului unui an.  

    Anul trecut au deschis, cu o investiţie similară, un nou restaurant – Suento by Gram. Adriana Dănilă spune că Suento a venit ca o continuare firească a poveştii începute la Gram Bistro, din dorinţa ca după stabilizarea primului local să se extindă într-o direcţie complementară. Potrivit antreprenoarei, deschiderea noului local a mers însă mult mai uşor ţinând cont de experienţa acumulată în anii trecuţi, în special pe partea operaţională, precum formarea şi gestionarea echipei, conceperea meniului, selecţia furnizorilor sau definirea proceselor de lucru şi a sistemelor de control al calităţii.

    Reprezentanţii businessului preconizează că restaurantul Gram Bistro va încheia anul acesta cu o cifră de afaceri de 650.000 de euro, „bani ce vin preponderent din vânzarea regulată în local”. Antreprenorii spun că de ceva vreme au început să colaboreze şi cu câteva dintre platformele de food delivery prezente pe piaţă, veniturile din această activitate fiind însă sub 10%. „În ceea ce priveşte marjele de profitabilitate, trendul este unul clar descendent, ca urmare a creşterilor salariale semnificative, precum şi a creşterilor preţurilor la materiile prime, pe care am ales să nu le transpunem în general în creşteri similare către clienţii finali. Ne aşteptăm ca trendul să continue poate chiar mai accelarat pe termen scurt şi mediu în contextul pieţei muncii şi dificultăţii găsirii de oameni competenţi.” 

    Pentru anul acesta ei se aşteaptă la o creştere a veniturilor de 5-10% în cazul primei locaţii, „în contextul în care la Gram avem deja un grad destul de ridicat de ocupare, iar o creştere mai semnificativă ar putea să vină pe termen mediu şi lung mai degrabă din intrarea pe noi zone de business”. În schimb, în ceea ce priveşte noua unitate, veniturile estimate pentru acest an sunt de aproximativ 350.000 de euro, în creştere cu aproximativ 20% faţă de anul trecut; în cazul restaurantului Suento, pe lângă vânzarea regulată din local, o proporţie importantă din venituri, de circa 30%, este asigurată şi de evenimentele corporate şi private. „La Suento credem că există un potenţial încă mare de creştere, în special pe timpul zilei, şi ne dorim să ne consolidăm poziţia de spaţiu primitor pentru cei cu program flexibil, cei din industrii creative sau care au întâlniri în afara biroului”, spune Adriana Dănilă.

    Gram Bistro funcţionează cu 20 de angajaţi, iar Suento are o echipă de 14 persoane. În ceea ce priveşte modul de operare a celor două unităţi, modelele de business sunt similare, în sensul că ambele se bazează pe vânzarea în local şi într-o proporţie mult mai mică pe venituri din alte activităţi, precum livrări prin intermediul aplicaţiilor sau catering. „Locaţiile sunt însă diferite şi chiar complementare, în sensul că Gram este un spaţiu foarte vibrant, dinamic, la parterul unei clădiri de birouri din Piaţa Victoriei, cu o terasă urbană, mai micuţă, în timp ce la Suento am creat un spaţiu foarte primitor pe timpul verii, cu o gradină boemă şi umbroasă şi un interior intim şi elegant pentru restul timpului”, explică Adriana Dănilă. 

    Ea mai menţionează şi unele diferenţe impuse de natura spaţiului şi poziţionării. La Gram, de pildă, există meniul de prânz în timpul săptămânii, destinat celor care ies în pauza de masă sau vor să ia ceva rapid la pachet, în timp ce la Suento accentul în timpul zilei este pus pe un prânz mai relaxat, pentru persoane care vin la o întâlnire de business sau lucrează în afara biroului. De asemenea, spre deosebire de Gram, „un loc cu trafic intens şi meniu de prânz”, la Suento sunt organizate frecvent şi evenimente corporate de zi sau seară, precum lansări, conferinţe de presă sau workshopuri.În ceea ce priveşte poziţionarea din punctul de vedere al meniului şi serviciilor, aceasta este similară: „Ambele sunt localuri cu mâncare gustoasă şi o selecţie atentă de băuturi, preţuri corecte, într-un stil mai casual şi relaxant”.

    Marjele de preţ diferă între produse în funcţie de factori precum furnizorii, complexitatea meniului sau concurenţa. „Ca o regulă generală însă, materia primă reprezintă la noi în medie undeva la 40-45% din preţul unui produs, restul fiind reprezentant de costurile indirecte şi profitul aşteptat”, menţionează Dănilă. În restaurantul Gram, poziţionat la un nivel mediu din punctul de vedere al preţurilor, valoarea bonului mediu este de aproximativ 100 de lei, preparatele culinare variind între 25-35 de lei pentru salate sau paste făcute în casă şi 35-70 lei pentru preparate mai sofisticate. În ceea ce priveşte băuturile, reprezentanţii businessului spun că se concentrează îndeosebi pe producători locali, cu o selecţie amplă de vinuri româneşti şi beri artizanale, precum şi pe multe produse pregătite în casă, cum sunt limonadele. 

    La Suento, preţurile sunt similare, însă valoarea bonului mediu este în general mai ridicată, undeva la aproximativ 200 de lei, şi asta, spune antreprenoarea, pentru că este o locaţie unde lumea vine mai în tihnă, se stă mai mult şi de multe ori şi la ocazii speciale. Dănilă spune că meniul este gândit într-o direcţie cosmopolită, cu preparate reinventate şi un twist personal. „Cam toate produsele merg bine, mai ales că la fiecare schimbare de sezon am mai testat şi păstrat produsele populare.”

    Potrivit descrierii făcute de fondatoarea businessului, clienţii sunt, în ambele locaţii, persoane cu venituri medii şi peste medie, tineri, cu vârste cuprinse între 30-35 de ani, informaţi, educaţi şi implicit exigenţi în ceea ce priveşte serviciile şi experienţa de ansamblu, „ceea ce ne ajută şi pe noi să ne îmbunătăţim în permanenţă”, majoritatea clienţilor vizitând ambele restaurante. În timpul săptămânii Gram are zilnic circa 200-250 de clienţi şi undeva la 100-150 de clienţi în weekend, mulţi dintre aceşti fiind clienţi fideli. La Suento vara vin între 60 şi 100 de clienţi pe zi în timpul săptămânii, iar în weekend mai mult decât dublu, deoarece locaţia este plină pe întreaga durată a zilei. Pe timpul iernii, Suento înregistrează venituri mai scăzute, din cauza capacităţii mai mici a spaţiului din interior, de circa 50 de persoane.

    La nivel de competiţie, antreprenoarea spune că principalii concurenţi sunt localurile care oferă o experienţă similară celor două restaurante pe care le conduce. „Evaluăm astfel concurenţa din perspectiva segmentelor de clienţi cărora ne adresăm. La Gram, de exemplu, în timpul săptămânii, la prânz, concurenţa este una de proximitate, reprezentată de restaurantele care oferă opţiuni rapide şi de calitate de business lunch pentru angajaţii din clădirile de birouri din zonă. Seara în schimb, concurenţa este reprezentată de localuri la nivelul întregii zone centrale, iar în weekend concurenţa Gram este extinsă către localurile care oferă un brunch de calitate”, menţionează Dănilă.

    Reprezentanţii businessului spun că cea mai mare provocare în acest moment este una generală în întreaga industrie şi nu numai, şi anume dezechilibrul între cerere şi ofertă pe piaţa muncii. „De la sezon la sezon a devenit tot mai greu să găseşti personal profesionist şi dornic de a face treabă bună. Iar în momentul în care găseşti, provocarea devine să motivezi şi să păstrezi oamenii buni.” Antreprenoarea spune însă că la acest capitol au fost foarte norocoşi, iar echipele de bază au fost constante în ambele locaţii. „Încercăm în permanenţă să creăm în sânul echipei o comunitate, să promovăm buna înţelegere între colegi şi să transmitem esenţa lucrului în restaurante, şi anume: clientul să fie mulţumit, pentru a reveni şi pe viitor.” O altă provocare majoră, adaugă ea, este crearea unor procese şi controale care să asigure în mod constant o experienţă plăcută tuturor clienţilor, indiferent de momentul din zi când aceştia trec pragul uneia dintre unităţi. „Acest lucru acoperă nu doar calitatea mâncării şi a băuturilor, ci toate detaliile care fac parte din experienţa în locaţie – şi nu o dată, ci de fiecare dată.”

    În ceea ce priveşte planurile de extindere, cu toate că pentru anul acesta nu au bugetate investiţii în acest sens, Dănilă spune că „pe termen mediu ne dorim să continuăm extinderea localurilor într-un ritm sustenabil şi, desigur, complementar cu cele existente. Atenţia la detalii şi implicarea constantă sunt extrem de importante în acest domeniu, prin urmare şi ritmul de dezvoltare trebuie gândit astfel încât să se poată păstra valorile noastre cheie”.

  • Prăbuşirea unui imperiu. Cum a ajuns unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine să piardă 9.000 de unităţi şi să rămână doar cu unul singur deschis

    Magazinul Blokcbuster din Oregon, Statele Unite, a rămas ultimul din celebrul lanţ după ce o altă unitate din Australia a anunţat închiderea.
     
    Unitatea din Oregon e deschisă de mai bune de 20 de ani, oferind şi acum clienţilor cele mai noi filme apărute. Cu toate acestea, puţinii fani Blockbuster rămaşi par să prefere filmele vechi: “Poţi să mergi la Redbox (un alt lanţ de închirieri video – n.red.) şi să găseşti filme noi, dar ei nu au şi producţiile vechi”, a declarat Sandi Harding, manager al magazinului, celor de la CNN. “Nici Netflix sau Amazon nu ţin filmele mai vechi.”
     
     
    La începutul anilor 2000, reţeaua Blockuster numără peste 9.000 de magazine. Oamenii stăteau la cozi pentru a închiria filme, dar modelul de business nu a putut ţine pasul cu dezvoltarea tehnologiei.
     
    În 2010, Blockbuster a declarat falimentul şi a fost cumpărat de compania americană Dish Network. La scurt timp, magazinele au început să se închidă şi doar câteva francize au rezistat pe piaţă.
     
    În aprilie 2017, doar 10 unităţi Blockbuster mai erau deschise la nivel global.

  • Mitropolit: Sper ca prin vizita Papei Francisc în România să se facă paşi spre unitatea creştină

    Întrebat, marţi, la Cluj-Napoca, la lansarea mesajului de Paşti de la reşedinţa mitropolitană dacă vizita Papei Francisc în România va fi un pas spre unitatea creştină, mitropolitul Clujului a spus că aceasta este speranţa lui.

    „Sperăm să fie. Oricum, noi, ceea ce vedem e că Papa Francisc este un om tare deschis sufleteşte şi jovial. Vizita Papei o văd pozitiv, unul dintre puncte fiind şi întâlnirea cu înaltul cler ortodox, cu PF Patriarh Daniel, cu mitropoliţii şi cu ceilalţi episcopi, în Catedrala Naţională din Bucureşti în 31 mai. Aşteptările mele sunt ale oricărui creştin bun ca să se facă paşi înspre unitatea creştină. Aberaţii precum cea petrecută cu prilejul Paştilor catolice (atentatele din Sri Lanka – n.a.) să nu se mai întâmple. Bieţii oameni erau la slujbă şi vreo grupare fundamentalistă musulmană a pus la cale ceea ce s-a petrecut”, a spus mitropolitul Clujului.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Petrom porneşte la Petrobrazi o unitate care converteşte GPL în carburant auto. Investiţii de circa 65 mil. euro

    “Prin noua unitate Policombustibili, tehnologii de ultima generaţie din industria petrochimică şi de rafinare sunt disponibile acum şi în rafinăria Petrobrazi”, spune Radu Căprău, membru al directoratului OMV Petrom responsabil pentru activitatea Downstream Oil.
     
    Lucrările la proiectul unităţii Policombustibili au început în 2017 şi au necesitat investiţii de aproximativ 65 milioane de euro, menţionează Petrom.
     
    “Proiectul a implicat construirea noii unităţi care se întinde pe o suprafaţă mai mare decât cea a unui teren de fotbal. Lucrările la unitatea Policombustibili au presupus peste 850.000 de ore-muncă fără incidente, fiind implicate peste 550 de persoane – specialişti OMV Petrom, precum şi sub-contractori specializăţi”, menţionează Petrom.
     

  • OMV Petrom a investit 65 milioane euro într-o unitate care îmbunătăţeşte calitatea benzinei

    Aceasta este cea de-a treia unitate de acest tip din lume şi este prima care converteşte şi benzină uşoară de joasă calitate, nu doar GPL, folosind tehnologia Policombustibili (PolyFuel®), dezvoltată de compania franceză Axens. Noua unitate a început producţia în martie 2019, conform planului.

    Noua instalaţie din cadrul Petrobrazi permite creşterea valorii mixului de producţie datorită ponderii mai mari a benzinei şi motorinei în produsele obţinute de rafinărie. Anual, circa 50.000 de tone de benzină şi motorină vor rezulta din conversia GPL şi a benzinei uşoare, cantitate echivalentă cu 1 milion de plinuri.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce a ales un suedez să investească 12 milioane de euro într-un hotel din centrul Capitalei

    Hotelul, deschis în septembrie 2018, are o capacitate totală de 126 de locuri în 43 de camere cu balcon şi parcare proprie, segmentate fie individual, fie ca apartamente de două şi trei încăperi, al căror tarif variază între 72 de euro pentru o cameră şi poate ajunge până la 300 de euro pentru apartamentele cu trei dormitoare, fără mic dejun, care se plăteşte suplimentar, costul pornind de la 9 euro. De asemenea, unitatea dispune de recepţie operaţională 24/24 şi parcare subterană proprie pe două niveluri. Restaurantul, deschis în februarie, are o capacitate de 65 de locuri, care urmează să fie extinsă pe timpul verii cu încă 25 de locuri, odată cu deschiderea terasei.
    „Este un concept nou, oferim condiţii de patru stele, dar şi senzaţia aceea de Airbnb”, descrie Athanasios Tzakos, manager de dezvoltare al hotelului, unitatea deschisă în Capitală. El menţionează că imediat după deschidere hotelul a ajuns la un grad de ocupare de 70-80%, înregistrând peste 3.500 – 4.000 de clienţi şi circa 7.000 de înnoptări, media sejururilor fiind de 3 – 3,2 nopţi, „peste media Bucureştiului, care este 1,8 la momentul actual. Înregistrăm cu aproximativ o noapte în plus faţă de medie”, adaugă el.
    Investiţia iniţială în deschiderea Athina Suites a fost de 12 milioane de euro, incluzând aici şi construcţia clădirii, iar reprezentanţii hotelului preconizează că aceasta se va amortiza, conform planului de fezabilitate iniţial, în circa zece ani. „Depinde însă şi de piaţă. Noi putem face un plan pe 3 – 4 ani, după care depindem de mediul extern”, subliniază Tzakos. Pentru primul an de activitate, ei se aşteaptă la o cifră de afaceri de peste 1 milion de euro, 1,16 mil. euro mai exact, fără partea de restaurant.
    Cu toate că spaţiul nu permite facilităţi cum ar fi un centru spa sau piscină, reprezentantul Athina Suites spune că un serviciu „introdus de la bun început este cel de mobile concierge, pe care fiecare oaspete îl are în cameră – un smartphone de pe care poate apela şi în spaţiul hotelului, şi în afara acestuia, gratuit, în toată lumea, şi pe care îl poate folosi pentru a cere orice serviciu de concierge”. În cazul anumitor cereri mai speciale, cum ar fi chiar şi punerea la dispoziţia clientului a unui private jet sau organizarea unei cine romantice în alte locaţii decât cele obişnuite, este necesar parteneriatul cu firme de concierge, însă cererile obişnuite, ca achiziţionarea unor bilete, rezervări la restaurante sau decorarea camerei într-un anumit fel sunt îndeplinite de angajaţii hotelului, explică Tzakos.
    Serviciul de concierge este inclus în preţul camerelor, fiind disponibil pentru toate apartamentele, indiferent de tariful acestora. În prezent, echipa businessului numără în jur de 45 de angajaţi, dar urmează să se extindă odată cu deschiderea terasei. Categoria de clienţi cărora li se adresează unitatea hotelieră este reprezentată de segmentul corporate – „expaţii” – şi asta deoarece „sunt numeroase companii multinaţionale care cheamă expaţi în România pe perioade mari, de 1 – 2 luni, în funcţie de proiectul pe care îl au aici”, explică Tzakos, principalele naţionalităţi spre care conducerea hotelului îşi îndreaptă atenţia fiind „americanii, alături de australieni şi cei din Africa de Sud, care sunt obişnuiţi cu spaţiile mari, dar şi englezii”.
    Cu toate acestea, planurile de viitor ale reprezentanţilor businessului includ şi dezvoltarea segmentului de leisure, în special pentru familii cu copii: „Vrem să amenajăm camere cu tematică din desene – un segment nu prea dezvoltat în Bucureşti”, adaugă reprezentantul hotelului.
    Planurile de extindere ale lui Rizgar Shikhil prevăd deschiderea unei noi unităţi în nordul Capitalei, alte regiuni din ţară spre care îşi îndreaptă atenţia fiind Braşovul, Sibiul şi litoralul. „Căutăm în acest moment, în Bucureşti, spaţiul necesar pentru alte unităţi. Fie să construim din nou, de la zero, fie să cumpărăm o clădire construită după acelaşi concept”, spune Tzakos.
    La nivel de concurenţă, el remarcă competitori indirecţi – „cineva care închiriază un apartament vizavi”, dar şi direcţi – alte hoteluri din zonă. „Încercăm să ne diferenţiem prin servicii. E un efort zilnic să îi mulţumim pe toţi, însă de acum încolo vrem să mergem numai în sus”, spune Tzakos. Potrivit acestuia, piaţa hotelieră pe segmentul corporate este în plină dezvoltare, iar cea de leisure este în uşoară urcare. Totuşi, paralel cu intrarea a noi jucători, „pentru cei aflaţi deja pe piaţă şi care nu au investit şi nu s-au dezvoltat vor exista pierderi. Dacă nu investeşti, nu aduci ceva nou, nu renovezi, nu împrospătezi produsul, rezultatele vor fi în consecinţă”, crede reprezentantul Athina Suites.
    „Este posibil ca, pe viitor, inteligenţa artificială să ia locul personalului în hotelurile din România?”, l-am întrebat pe reprezentantul Athina Suites. Răspunsul a fost unul ferm – „Nu!”. Parţial, este posibil, a completat Tzakos, dar numai până la un anumit punct: „Omul va avea, în continuare, nevoie şi de om. Îi place tehnologia, dar are nevoie să ştie că e un om jos, în recepţie, pe care să-l poată apela. Nu ar exista nicio căldură dacă la recepţie clienţii ar fi întâmpinaţi de un robot care să le dea cheia. Un robot nu poate reproduce inteligenţa emoţională”, a încheiat el.
    Potrivit ZF, care citează datele Institutului Naţional de Statistică (INS), în Bucureşti funcţionau la nivelul anului trecut patru hoteluri de apartamente şi 125 de hoteluri normale. La nivel naţional, funcţionează circa 8.449 de unităţi de cazare, dintre care 1.613 hoteluri şi 20 de hoteluri apartament, arată aceeaşi sursă.

  • ALERTĂ ALIMENTARĂ: Peste 1.500 Kg de carne pentru mici, infestată cu salmonella

    Directorul DSVSA Mureş, dr. Kincses Sandor, a declarat, vineri, corespondentului MEDIAFAX, că o unitate de procesare a fabricat o cantitate de peste 1.500 de kilograme de carne pentru mici, produs care a fost apoi pus pe piaţă printr-o reţea de magazine.

    La analize, a reieşit contaminarea cu salmonella.
     
    „Unitatea respectivă a trimis la un laborator privat din Bucureşti probe. La analize, s-a descoperit la 2 din 5 eşantioane bacteria salmonella. Imediat, am fost notificaţi, au fost notificaţi şi distribuitorul şi reţeaua de magazine. La raft s-au mai găsit doar 20 de kilograme. Lotul respectiv nu mai era pe stoc. Carnea respectivă avea joi termen limită de consum“, a declarat Kincses Sandor.
     
    Acesta a precizat că până acum nu a fost semnalat niciun caz de îmbolnăvire.
     
    Totodată, a fost descoperită cantitatea de 1.200 de kilograme de materie primă, care dacă este contaminată va fi distrusă.
     

  • Partea economică a diplomaţiei

    „Cred că potenţialul economiei poloneze este un semn bun pentru ieşirea peste graniţe a companiilor, aşadar sprijinul diplomatic este folosit pentru companiile poloneze care vor să intre sau există pe pieţele externe. Actualmente, comerţul nostru este orientat către UE, dar şi cel către pieţele non-UE ia amploare. Intrarea pe pieţele noneuropene înseamnă că riscurile economice şi politice cresc, dar şi activităţile noastre cresc. La momentul actual, aproximativ 80% din exporturile poloneze se îndreaptă către ţările din UE, iar noi încercăm să schimbăm puţin acest aspect, să mai creştem exporturile în ţări noneuropene”, descre Jacek Czaputowicz, ministrul de externe al Poloniei, strategia de exporturi a ţării, în interviul acordat cu prilejul celei mai recente vizite ale sale în România.
    Ministrul Czaputowicz consideră că, în era digitalizării, este în mod special importantă promovarea companiilor cu potenţial de inovare pe pieţe externe.

    Polonia dezvoltă un hub tehnologic, o iniţiativă pentru a consolida oferta poloneză de internet şi servicii de comunicaţii, ţintind ţări asiatice şi din Orientul Mijlociu.

    „În era digitalizării, eficacitatea comunicării, soluţiile şi tehnologiile inovatoare sunt cruciale în a determina avantaje economice competitive. Vedem foarte mult potenţial de a avea succes pe pieţele externe pentru sectoare precum cel spaţial, de start-up-uri, fintech. Promovăm companii de tehnologie verde şi le prezentăm. Susţinem activităţile care implică folosirea resurselor energetice locale şi diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi gaz. Aşadar, cu alte cuvinte, înţelegem partea economică a diplomaţiei, importanţa acesteia; preocuparea este reflectată în activitatea ministerului de externe.”

    Uniunea Europeană se confruntă în perioada aceasta cu provocări noi, printre care Brexitul, apariţia de măsuri protecţioniste, cele existente deja iau amploare, astfel că se ridică problema unei apărări comune pentru Uniunea Europeană şi problema apărării graniţelor.

    „Brexitul dă mari bătăi de cap Comunităţii. Bugetul trebuie construit fără contribuţia britanică, iar în cazul unei ieşiri a Marii Britanii fără acord din UE, trebuie stabilite regulile comerciale şi drepturile cetăţenilor europeni din Marea Britanie, precum şi drepturile britanicilor în spaţiul european”, constată polonezul.
    Ministrul îşi exprimă şi speranţa că Marea Britanie va semna acordul deja negociat, în ciuda votului negativ acordat luna trecută de către parlamentul britanic. El este de părere că că ieşirea Marii Britanii din UE este inevitabilă, iar în cazul unui hard Brexit, Polonia va lua măsurile necesare, iar relaţiile cu Marea Britanie nu se vor deteriora.

    „În acelaşi timp, ne pregătim, deoarece, în opinia noastră, Brexitul este inevitabil, iar cea mai bună soluţie ar fi să semnăm acordul negociat cu câteva precizări în privinţa îngrijorărilor Marii Britanii. Ne dorim relaţii apropiate şi parteneriate strategice cu Marea Britanie în ceea ce priveşte politicile externe. Suntem în favoarea elaborării unui mecanism specific care să faciliteze dialogul şi consultările cu Marea Britanie. Desigur, Marea Britanie este un actor foarte important global, cu un sector militar puternic, vom colabora cu aceasta şi suntem interesaţi în special de prezenţa ţării în Europa Centrală şi de Est. Marea Britanie este un actor-cheie în NATO.”

    Uniunea Europeană se confruntă şi cu avansul populismului propulsat de criza financiară din 2008, precum şi de măsurile protecţioniste. Europarlamentarii de la Bruxelles au declarat în cadrul unui eveniment de la sfârşitul lunii ianuarie că poate este momentul ca statele membre să ridice din nou întrebarea „Ce vrem de la Uniunea Europeană?”.

    Viziunea ministrului de externe al Poloniei este una a Europei unite, competitive şi dezvoltate din punct de vedere financiar.

    „Suntem în plin proces de discuţii despre viitorul UE. În Polonia discuţiile sunt conduse de consultări cu societatea civilă, am luat parte personal la întâlniri despre cum vede aceasta viitorul UE. Avem o viziune, atât în Polonia, cât şi în Europa Centrală. O singură Europă înseamnă să nu divizăm Europa, aceasta ar trebui să fie unită. De asemenea, UE trebuie să fie competitivă şi robustă din punct de vedere economic, însemnând că trebuie să conservăm patru libertăţi fundamentale: libera circulaţie a bunurilor, a capitalului, a muncii şi serviciilor. Spun asta pentru că vedem pericole, măsuri protecţioniste.”

    De asemenea, ieşirea Marii Britanii din UE, migraţia şi proiectul de apărare comună aduc provocări financiare bugetului Uniunii Europene: „Trebuie să găsim şi noi resurse financiare pentru următorul exerciţiu financiar multianual. Sunt noi provocări în Uniunea Europeană care trebuie abordate, cum ar fi migraţia şi apărarea, însă nu cu costul politicilor tradiţionale.”

    Posibilitatea existenţei activităţilor ruseşti în unele state membre este una dintre provocările alegerilor pentru Parlamentul European ce vor avea loc anul acesta.

    „Noi vedem Rusia ca o ţară care abordează o politică agresivă în ceea ce priveşte Vestul, în special faţă de vecinii ei. Rusia a fost acuzată de folosirea armelor chimice în Siria, atacul asupra lui Sergei Skripal din Marea Britanie, atacuri cibernetice, dezinformare. Aceasta mai este suspectată că ar dori influenţarea politicilor interne ale ţărilor europene, în special în Balcanii de Vest, dar şi în vest, există şi anumite dovezi. În acest sens, UE încearcă să combată aceste acţiuni, să pornească campanii împotriva dezinformării, să combată atacurile informatice. Trebuie să fim uniţi pentru a demonstra că nu acceptăm aceste politici ostile ale Rusiei.”

    Alegerile de anul acesta sunt importante mai ales pentru că urmează să se aloce bugetul exerciţiului financiar multianual 2021-2027. În acelaşi timp, aleşii statelor membre pentru Parlamentul European vor alege noul preşedinte al Comisiei Europene, având în vedere faptul că mandatul lui Jean-Claude Juncker va expira anul acesta.

    „Cum am spus, trebuie să îmbunătăţim rezistenţa la aceste ameninţări hibride (din partea Rusiei – n. red.). Anul acesta avem alegeri în Parlamentul European şi trebuie să luăm în considerare posibilitatea existenţei unor activităţi ruseşti în anumite state membre. În acelaşi timp, trebuie să demonstrăm solidaritate cu victimele acestor politici ale Rusiei, cum ar fi Ucraina. Am vizitat Ucraina recent de două ori, pentru a demonstra solidaritate. Trebuie să menţinem presiune pe Rusia pentru a opri aceste activităţi. 24 de marinari ucraineni încă sunt arestaţi şi ţinuţi captivi în Moscova. Acest lucru nu poate fi acceptat.”

    Şeful diplomaţiei poloneze este de părere că există anumite standarde duble în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte atitudinea faţă de statele membre, iar acest lucru afectează coeziunea şi dezvoltarea economică.

    „În mod general, pot spune că în Uniunea Europeană sunt câteodată standarde duble în ceea ce priveşte membrii Uniunii Europene. Câteodată ţările sunt tratate diferit. Noi am criticat pe alocuri aceste diferenţe. De exemplu, deficitul bugetar de 3% este un standard unic în UE. Când este o încălcare evidentă a acestei reguli, câteodată UE nu o bagă în seamă. De exemplu, Franţei i-a fost acceptată trecerea peste acest prag, lucru care ameninţă politica de coeziune, economia Uniunii Europene. Desigur, am ridicat această problemă. Trebuie să fim uniţi”, concluzionează el.

    ​- Jacek Krzysztof Czaputowicz este nu doar politician, ci şi profesor universitar;
    – între 1980 şi 1983 a studiat geografia la Universitatea din Varşovia, iar în 1986 a absolvit Facultatea de Economie la Şcoala de Economie din Varşovia;
    – s-a alăturat Ministerului Afacerilor Externe în 1990;
    – între 2017 şi 2018 a fost subsecretar de stat;
    – este ministru al afacerilor externe din ianuarie 2018.

  • Ce s-a întâmplat cu britanicii după Brexit: mai intoleranţi, deziluzionaţi şi lipsiţi de unitate după referendumul Brexit

    Una din şase persoane s-a înstrăinat de unii prieteni sau rude în urma disensiunilor privind Brexit, iar 40% din britanici cred că există riscul izbucnirii unor proteste politice violente din cauza Brexit.
     
    Aproximativ 65% dintre britanici consideră că ţara se îndreaptă într-o direcţie greşită, iar liderii principalelor partide politice, premierul Theresa May şi laburistul Jeremy Corbyn, se bucură de încrederea a doar 35% din respondenţi, respectiv 26%.
     
    Rezultatele se bazează pe răspunsuri date online de peste 2.000 de persoane din Marea Britanie n perioada 18 decembrie-7 ianuarie, informează firma Edelman.
     
    Ed Williams, directorul Edelman pentru Regatul Unit şi Irlanda, a afirmat că Marea Britanie este “văzută ca fiind din ce în ce mai nedreaptă, mai puţin tolerantă şi condusă într-o direcţia greşită”.