BusinessMagazin

Tag: unicorn

  • Meet the CEO. Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software: „Vrem să fim următorul unicorn românesc”​

    Voicu Oprean este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaţionale. Povestea lui este una fabuloasă, marcată de rezilienţă, adaptare şi învăţare continuă, de-a lungul a câteva decenii presărate cu sport de performanţă, antreprenoriat pur, mutări de succes, eşecuri care s-au transformat în lecţii, dar şi multă ambiţie. În următorii ani, vom afla cu toţii răspunsul la întrebarea care îl însufleţeşte pe fondator: va fi AROBS un nou unicorn românesc?

    „Îmi doream ca cei care termină facultatea să rămână în ţară, să îşi poată face viaţa în România, pentru că în America am văzut o cultură a muncii, dar în afară de asta nu mai vedeam altceva”, mărturiseşte Voicu Oprean, 51 de ani, atunci când este întrebat de ce a decis în urmă cu 24 de ani să înfiinţeze ceea ce avea să devină unul dintre cele mai spectaculoase grupuri din IT-ul românesc.

    Până la urmă, el este fondatorul şi CEO-ul AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluţii IT şi software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înfiinţată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajaţi, operaţiuni în opt ţări din diferite colţuri ale lumii şi o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei.

    „AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din ţară, pentru că la rândul meu am fost programator şi la acea vreme toată lumea pleca din ţară. Din generaţia mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte ţări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

    Povestea construită de antreprenorul Voicu Oprean este una „pe două picioare”, aşa cum îi place să spună, ceea ce se traduce prin modul în care se împarte activitatea companiei între segmentul de servicii şi cel de produse proprii, unde compania este bine cunoscută în piaţă pentru soluţiile sale de management de flotă, pentru cele destinate optimizării businessului sau pentru cele de HR.

    Dacă nu ai auzit de AROBS în 2021, când a atras 75 de milioane de lei în cel mai mare plasament privat de pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti, poate ţi-a atras atenţia la finalul anului trecut, când acţiunile au intrat la tranzacţionare şi au marcat cel mai bun debut al unei companii antreprenoriale pe acest segment al Bursei. Sau poate ţi-a atras atenţia momentul de la începutul anului 2022 când compania a ajuns temporar la o capitalizare bursieră de peste 1,1 miliarde de lei.

    „În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă Bursă. (…) Totodată, vrem venituri totale de 300-400 de milioane de euro şi ne dorim să coagulăm cât mai mult putem din antreprenoriatul din România din zona de IT şi dorim să o facem sub umbrela AROBS pentru că este de fapt un instrument şi sper să fie acel cadru pe care îl caută antreprenorii care vor să rămână în businessul lor şi să facă lucruri mult mai mari împreună cu o companie mare, să nu se gândească doar la un exit şi la ce fac ulterior cu banii.”

    Consolidarea a cât mai multor resurse şi oportunităţi de dezvoltare sub umbrela AROBS a făcut ca grupul înfiinţat de Voicu Oprean să devină în 2022 actorul principal într-o achiziţie istorică, cea prin care a cumpărat firma Enea Services România, controlată până acum de grupul suedez Enea.

    Tranzacţia de 17,6 milioane de euro este neobişnuită însăşi prin natura sa, în contextul în care economia locală a văzut multe tranzacţii prin care un grup internaţional cumpără o companie românească, însă niciodată o achiziţie atât de mare prin care un antreprenor român preia din businessul unei multinaţionale.

    „Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela.”

    Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    Începuturi

    Sportul a fost aproape întotdeauna o constantă în viaţa lui Voicu Oprean, fie că era vorba despre ture de bazin, de practicarea de kata sau chiar de triatlonul Ironman.

    „Eram destul de bolnav când eram mic, iar părinţii au decis că trebuie să fac ceva, un sport, după ce au fost aproape să mă piardă din lipsa unor antibiotice când aveam pneumonie. Am reuşit să trec peste acest lucru, ei au fost cei care m-au aruncat în bazin şi până la 17 ani am tot făcut polo de performanţă.”

    După ce a realizat că nu va prinde „echipa mare” la polo, tânărul de atunci a decis să treacă de la un sport de echipă la un sport individual şi s-a îndreptat spre karate.

    „Am început la Cluj, pe vremea comunismului, era destul de greu să faci sport,  de multe ori făceam antrenamente în sală cu lampa de carbid pentru că se lua curentul”, îşi aminteşte antreprenorul.

    La scurt timp a venit momentul de a deveni student, iar Voicu Oprean îşi dorea să studieze „calculatoare” la Cluj, unul dintre principalele motive fiind că „se intra cel mai greu”.

    „Am omis un singur lucru: party-urile de sfârşit de an, de după Bacalaureat, şi am fost primul sau al doilea sub linie la admitere”, spune el zâmbind. „Apoi m-am dus la Timişoara, am aplicat şi am reuşit să intru şi apoi următorii câţiva ani i-am făcut acolo la facultate, până în momentul în care părinţii mi-au zis că tata e bolnav, că trebuie să vin la Cluj să ajut, că nu mai puteau să mă susţină. Era 92, o perioadă de mişcări puternice în care nici banii nu mai erau ce fuseseră. M-am întors la Cluj şi astfel am experimentat cele două universităţi: Timişoara care era legată foarte mult de hardware şi Cluj care era legată foarte mult de software.”

    Cine poate spune cum ar fi arătat cariera lui sau compania AROBS Transilvania Software dacă nu ar fi intervenit distracţiile dinaintea examenului de admitere sau turbulenţele din perioada postdecembristă? Cert este că dacă trebuie să există o punte între hardware şi software, aceasta se numeşte Voicu Oprean.

    „Poate şi acum s-au aşezat lucrurile într-un anume fel pentru că lucrăm foarte mult în zona de embedded software development, care este exact acea zonă care îmbină hardware cu software. Noi în mare parte dezvoltăm pentru industria de automotive, maritimă, aerospaţială, chiar şi spaţială, şi dezvoltăm soluţii care îmbină partea de software cu partea de hardware.”

    În perioada 93-94, pe când era în ultimul an de licenţă, el s-a angajat şi a început să scrie linii de cod în compania CIA Cluj, care dezvolta soluţii software pentru clienţi precum banca Dacia Felix la acea vreme. În acest timp, colegii de generaţie începeau să ia calea diasporei.

    „Erau două trenduri: ori rămâneai în sistemul educaţional dacă îţi plăcea acest lucru, ori  cam plecai, pentru că o mare parte din generaţia mea a plecat în Japonia, spre exemplu, şi de acolo a plecat cam în toată lumea şi a prins o evoluţie interesantă, platforme de trading şi alte lucruri foarte interesante.”

    Oprean a mai rămas câţiva ani să lucreze în ţară chiar dacă mulţi colegi de-ai săi plecau, mai ales că era şi „îndrăgostit, printre altele”, după cum mărturiseşte chiar el. Totuşi, în 1997 a decis că trebuie să vadă şi el după ce au fugit colegii săi de generaţie, ceea ce l-a determinat să plece pentru şase luni în SUA, prin intermediul programului Work and Travel, ca instructor de karate.

    „Întâmplarea a făcut să fie un vizitator acolo care avea o problemă cu calculatorul. Eu ştiam bucata aia de hardware, l-am ajutat şi atunci am câştigat primii 100 de dolari lucrând opt ore, şi a fost «wow». Programul Work and Travel plătea 5 dolari pe oră sau ceva de genul şi mi-am dat seama că trebuie să fac altceva”. (…) În România la vremea aceea se câştigau 120 de mărci pe lună, cam 60 de dolari.”

    În Statele Unite a lucrat pentru compania RANDR Inc, unde a interacţionat cu clienţi şi soluţii de top. Însă, dincolo de lecţiile pe care le-a învăţat pe partea de tehnologie, America i-a arătat lui Oprean ce înseamnă de fapt cultura muncii.

    „Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”

    Spre comparaţie, economia românească nu avea încă o cultură a muncii în anii 90, însă progresele înregistrate de atunci sunt vizibile şi în ţara noastră, iar antreprenorul crede că este şi meritul multinaţionalelor care au dezvoltat această cultură.

    „La noi era o cultură care cel mai simplu ar fi fost descrisă prin <<noi ne facem că lucrăm şi ei se fac că ne plătesc>>. Nu exista cultura muncii, dar acum există, este mult mai dezvoltată.”

    Voicu Oprean s-a întors din SUA tot în 1997, întrucât nu a reuşit să îşi prelungească viza sau să obţină una pe o durată mai lungă. Singurele lucruri cu care s-a întors în ţară au fost un computer şi acronimul AROBS (Advanced Romanian Business Solutions), pe care îl crease atunci când şi-a întocmit o legitimaţie de acces la o expoziţie americană. 

    Ajuns la Cluj, el s-a angajat la o firmă italiană care făcea outsourcing în România, unde şef îi era chiar un fost coleg de-al său de la CIA Cluj. În mod neaşteptat pentru cei care îl cunosc astăzi pe liderul din fruntea AROBS Transilvania Software, Oprean a fost „dat afară” în scurt timp de la acest loc de muncă.

    „Pentru că voiam să termin facultatea ajungeam destul de târziu la muncă, iar într-una din zile am ajuns destul de târziu şi aveam scrisă pe masă hârtia de demisie, de la colegul meu de data asta, care mi-e prieten chiar şi acum. (…) Acela a fost momentul de declic pentru mine, în care am fost nevoit să decid ce vreau de fapt. Orice şut în fund e un pas în faţă şi dacă vrei să cazi ar fi bine să cazi cât mai repede şi să cazi în faţă. Pentru că puteam sta într-o companie mult timp fără să progresez. A fost un lucru extraordinar.”

    Pe calea antreprenoriatului

    Primii paşi în antreprenoriat nu s-au legat de IT în cazul lui Voicu Oprean, ci de sport. Înainte de experienţa SUA, pe când lucra la CIA Cluj, şefii i-au spus că nu este în regulă să se prezinte la birou şi în faţa clienţilor plin de vânătăi, ceea ce l-a determinat să oprească din antrenamentele de karate. Însă pasiunea pentru sport continua să îl însoţească, iar  în 1995 devenea antreprenor şi lansa împreună cu un partener un business de săli de fitness numit Poli Fitness Club, pe care l-a dezvoltat până când a devenit o reţea cu mai multe locaţii.

    „Am avut norocul să găsesc un partener în Hunedoara, care făcea echipamente de fitness, antreprenor şi el, şi ne-am pus cap la cap, eu am găsit sală şi instructor şi mă ocupam de management şi el făcea zona de echipamente, întreţinere şi tot ce ţinea de acest lucru.”

    Experienţa antreprenorială în acest business a durat din 1995 până în 1999, perioadă în care nu s-a mai înţeles cu partenerul său de afaceri, i-a răscumpărat acestuia acţiunile, a numit un manager care să gestioneze sălile de fitness, iar ulterior a făcut exit din business, compania fiind preluată chiar de managerul pe care l-a numit anterior.

    Din prima lui experienţă antreprenorială, Oprean a învăţat ce înseamnă de fapt o afacere, cât de important este să găseşti un partener potrivit şi cum identifici un partener de business toxic, dar a mai avut un câştig greu de cuantificat: a cunoscut-o pe cea care avea să-i devină soţie.

    „Trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business, dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcţionează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute şi nu ştii de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îţi alegi partenerii testându-i.”

    În paralel cu incursiunea în piaţa sălilor de fitness, Voicu Oprean se regăsea în 1998 în poziţia de fi dat afară chiar de fostul său coleg şi de a-şi regândi direcţia. La acest moment a luat naştere ceea ce avea să devină unul dintre cele mai mari nume din IT-ul românesc: AROBS.

    „Am început cu o soluţie locală de gestiune, un ERP pe care l-am făcut singur şi care a fost implementat de una sau două firme. Apoi a venit o firmă germană cu o soluţie software pentru spitale şi am lucrat cu ei, am dezvoltat împreună. (…) Deja începusem să dezvolt soluţii şi era acea vreme în care ca să iei bani din străinătate trebuia să trimiţi cu poşta o dischetă goală pentru ca poşta să poată înregistra ieşirea unui produs şi intrarea banilor.”

    Compania începea să crească şi să dezvolte din ce în ce mai multe soluţii, iar de la zece angajaţi într-un apartament a ajuns curând la două apartamente, pentru ca în 2001 să se mute într-un sediu în care se află şi astăzi, în piaţa Timotei Cipariu din Cluj. AROBS avea deja 40 de angajaţi atunci când a venit ceea ce s-a manifestat drept momentul în care s-a spart bula dotcom. Chiar dacă piaţa din România nu era atât de conectată la piaţa americană, această criză a adus o lecţie importantă pentru antreprenor.

    „Aveam 3-4 ani experienţă şi atunci am avut un prim şoc. Aveam o firmă americană care reprezenta 30-40% din business. Ei reacţionează mai violent şi mai rapid decât europenii în astfel de situaţii, poate fără să ia în calcul totul, dar la ei se trage preşul de sub picioare foarte rapid. (…) Pe lângă faptul că nu a mai lucrat cu noi a mai şi angajat câţiva dintre oamenii cheie din compania noastră”.

    Atunci a învăţat Voicu Oprean ce înseamnă să te bazezi pe un singur client, mai ales în contextul în care au şi dispărut proiectele din piaţă pe zona de servicii, din cauza crizei dotcom.

    „Piaţa dispăruse pe zona de servicii, nimeni nu mai voia să dezvolte software la comandă şi atunci am decis să ne concentrăm pe produse software, inclusiv o soluţie de SMS-uri personalizate. (…) Am făcut o soluţie care folosea un telefon mobil, legai un cablu, făceai o soluţie care era pe CD şi le vindeam companiilor care voiau să facă mass marketing şi care trimiteau atenţionări pe care acum le primiţi referitor la facturi, scadenţe, etc.”

    Prima soluţie proprie care a căpătat tracţiune în piaţă şi care există şi astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuţie.

    „La acel moment era o soluţie care funcţiona pe «palmuri», nişte dispozitive cu tastatură pe care agenţii de vânzări le foloseau ca o extensie, puteau da comenzi mult mai uşor. Era înainte de retailul modern şi era o soluţie care intrase foarte bine în piaţă.”

    Perioada 2005-2006 a adus un nou moment de cotitură şi o nouă lecţie pentru Voicu Oprean, în contextul în care antreprenorul s-a văzut nevoit să vândă 10% din companie către un fond de investiţii finlandez care îi era client.

    „Lucram pentru o soluţie de-a lor şi au spus că strategic ei trebuie să cumpere ceva la mine în firmă ca să fie minoritari, dar cu drepturi de majoritar – aspect pe care nu l-am înţeles foarte bine la acel moment. Nu ştiu dacă ştiţi ce înseamnă, dar aveam o clauză în care orice plată de peste 40.000 de euro trebuia raportată şi aprobată de board.”

    El a făcut un compromis şi a acceptat înţelegerea cu fondul finlandez, care era şi cel mai important client al AROBS. Totuşi, antreprenorul a reuşit să răscumpere acţiunile şapte ani mai târziu, plătind de şapte ori suma investită iniţial de fond.

    „Intrarea acestui acţionar a fost extraordinară pentru că m-a blocat să fac ce voiam eu cu banii, m-a educat în sensul de a investi încontinuu şi complet în firmă şi toţi banii i-am investit în firmă în acei şapte ani de acumulare, nu în maşini sau case.”

    În perioada în care a stat alături de fond compania a continuat să dezvolte produse noi, iar soluţii precum cele de management de flotă sau cele dedicate operatorilor din turism s-au aşezat din ce în ce mai bine în piaţă. Dacă la momentul intrării fondului compania avea o cifră de afaceri de 600.000 de euro şi o evaluare de 1 la 1, în 2013, la ieşirea fondului, evaluarea companiei era de 7 milioane de euro.

    Aşa cum criza dotcom şi anii de după l-au învăţat pe antreprenor că nu trebuie să îţi bazezi mare parte din business pe un singur client, anul 2008 a adus lecţia pe care o putem numi „să fii precaut, dar să ştii ce pierzi când eşti precaut”.

    „2008 nu a fost o criză în sine pentru IT, mai degrabă o zonă de frică, o zonă de scepticipsm. Planul era să ne extindem cu soluţia de management de flotă la nivelul întregii ţări pe modelul Pagini Aurii, un model în care se creau echipe la 3-4 judeţe şi se mutau mereu în altă zonă. Atunci am devenit mai precaut şi în loc să mergem pe acel model am zis să schimbăm şi să facem acele centre regionale statice, pentru că aveam strategia şi angajasem deja persoane care lucraseră în acel domeniu.”

    Strategia precaută a dat roade pentru AROBS, însă în acest proces compania a lăsat loc pentru alţi competitori să câştige cotă de piaţă, ceea ce ajunge să coste în final.

    „În acest proces am lăsat alte companii să câştige cotă de piaţă, una dintre ele chiar din Bucureşti, S.A.S. Grup, pe care am achiziţionat-o acum cinci ani şi am plătit cu bani mulţi acea greşeală. Concluzia este că dacă nu planifici din vreme s-ar putea să ai surprize că laşi piaţa descoperită şi îi laşi pe alţii să îşi facă businessurile acolo. Şi acum avem zone descoperite în piaţă, dar suntem mult mai bine poziţionaţi financiar să putem face propuneri şi achiziţii în acest sens.”

    Următorul nivel

    Pe lângă dezvoltarea organică în piaţa locală, antreprenorul a mizat şi pe pieţele externe, iar în 2010 a ieşit pentru prima dată cu produsele în Republica Moldova, iar la scurt timp în Ungaria. Ulterior, compania a început să atace pieţele internaţionale şi cu segmentul de servicii.

    „Ieşim atât cu zona de produse, cât şi cu servicii, produse adică soluţii dezvoltate şi zona de servicii cu care încercăm să recrutăm angajaţi care să lucreze la proiectele de servicii. Avem întotdeauna două picioare în fiecare ţară. Cred că singura excepţie acum este Indonezia, în care lucrăm doar pe zona de produse pentru că este de la distanţă, e departe şi încă nu am găsit acea componentă de servicii care să ne determine să mergem acolo.”

    AROBS Transilvania Software are astăzi birouri internaţionale în Germania, Ungaria, Marea Britanie, Republica Moldova, Indonezia, Olanda şi Belgia, iar tranzacţiile realizate în 2022 îi aduc birouri şi pe piaţa din Statele Unite ale Americii.

    „În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă bursă.”

    Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    În acelaşi timp, în urmă cu şase ani Oprean a început să testeze şi ce ar însemna creştere prin M&A, iar de atunci acea strategie a continuat şi a ajuns să se concretizeze printr-un plan care prevede „o nouă tranzacţie la fiecare trei luni”.

    „Prima achiziţie a fost un concurent local din managementul de flotă, a fost o integrare foarte uşoară, probabil din punct de vedere cultural eram asemănători, ştiam clienţii, ei erau de regulă regionali în Transilvania şi experienţa a fost «wow! Se poate aşa? Hai să mai facem!».”

    Tot piaţa internaţională este cea care i-a adus lui Voicu Oprean şi un faliment, în Finlanda, acolo unde a dezvoltat o soluţie pentru statistică pe terenul de hochei, o soluţie care de altfel se foloseşte şi acum.

    „Ce nu am luat în calcul este în primul rând că toate acele activităţi se întâmplă în weekend şi nu eram pregătiţi să gestionăm anumite erori, iar clientul îşi dorea atât de mult să implementeze soluţia că a trecut peste testare, validare, şi ne-am trezit cu un efort extraordinar în weekenduri, cu echipa forjată la maximum, şi până la urmă a cedat tot, adică şi echipa şi clientul şi s-a lăsat cu închiderea firmei. Dar soluţia clar a fost bună, era pe piaţă, probabil nu a fost implementată suficient de bine. Nu poţi avea şi repede şi bine şi ieftin, trebuie să alegi doar două dintre ele.”

    Strategia CEO-ului când vine vorba despre achiziţii şi despre modul în care companiile cumpărate sunt integrate în grup este una neobişnuită, în sensul în care se bazează în continuare pe agilitatea antreprenorială, dar şi pe forţa pe care o oferă umbrela AROBS.

    „Multe dintre liniile de business pe care le avem sunt gestionate antreprenorial de acei manageri care tratează businessul ca pe al lor şi tot acest cumul face parte din AROBS, din ce am dezvoltat noi. (…) Acest gen de cultură antreprenorială l-am dus la nivelul fiecărei linii de business, pe fiecare manager şi fiecare linie de produs.”

    De aceea, Voicu Oprean caută în colaboratorii săi acea cultură antreprenorială, acea dorinţă de a-şi asuma lucruri şi de a încerca, chiar dacă nu toate iniţiativele au succes.

    Cea mai mare achiziţie din istoria AROBS Transilvania Software este şi cea prin care antreprenorul a decis să răstoarne masa cu totul şi să cumpere în 2022 firma Enea Services România de la grupul suedez Enea, într-o tranzacţie de 17,6 milioane de euro. Dincolo de faptul că este cea mai mare tranzacţie realizată în sectorul IT de o companie românească, achiziţia aduce un moment istoric pentru că vine în contrasens cu ceea au titrat ziarele de business în ultimii 20 de ani, şi-anume companii multinaţionale care cumpără firme româneşti.

    Mai exact, grupul suedez Enea este o companie de produs, iar Enea Services România era divizia de servicii a acestei companii. Odată preluată de AROBS, aceasta se numeşte AROBS Engineering, iar procesul de integrare pentru firmă şi cei 160 de angajaţi pe care îi avea va dura circa un an de zile.

    „Poate nu chiar o carte, dar măcar câteva articole aş putea să scriu despre procesul de integrare. Până acum avem poveşti de integrare a unor companii antreprenoriale în companii multinaţionale. Noi am inversat lucrurile şi fără să dau multe detalii voi spune că mi se pare incredibil de greu să aduci o companie multinaţională dintr-o zonă de proceduri şi reguli într-o zonă antreprenorială.”

    Voicu Oprean spune că angajaţii care au lucrat într-o companie multinaţională sunt învăţaţi cu un mod de lucru care contravine momentan spiritului antreprenorial, iar procesul este unul complex întrucât nu a găsit specialişti care să aibă experienţă cu o astfel de integrare.

    „E o provocare extraordinară pentru management, care era obişnuit să lucreze cu reguli, proceduri, astea sunt cifrele, trebuie să te lupţi pentru bonusul tău şi cam asta era direcţia. Dar procesul e în curs, nu găsim acei specialişti pe care ni i-am dori pentru a ne ajuta în procesul de integrare, îi căutăm în continuare. Din punct de vedere cultural lucrurile sunt complet diferite.”

    La nivel de business, această achiziţie întăreşte unul dintre picioarele AROBS şi sporeşte capacităţile companiei pentru zona de embedded software, extinzând expertiza existentă a companiei pe zona de automotive şi spre segmente precum sectorul medical, sectorul aviaţiei şi cel aerospaţial, respectiv sectorul maritim.

    „Planul este să integrăm totul, noi avem în lucru şi componenta de IFRS, toate firmele vor fi consolidate şi integrate, iar aici din punct de vedere strategic pentru noi va trebui să separăm foarte clar zona de produse şi zona de servicii, atât din punct de vedere organizaţional, cât şi birocratic, păstrând acele componente de antreprenoriat local.”

    Asta înseamnă că oamenii care conduc divizii în cadrul grupului le pot gestiona agil, aşa cum doresc, în timp ce utilizează de la grup servicii precum marketing, financiar, contabilitate sau administrare de resurse umane. Pentru context, este interesant de ştiut că AROBS nu mai are director de HR de mai bine de un deceniu.

    „Managerii sunt responsabili şi pot lua de la nivel de organizaţie sau pot dezvolta intern componenta de HR, fie că vorbim de recrutare, retenţie sau altele, dar ei au responsabilitatea 100% şi cred că acesta e mesajul. Dacă ai responsabilitate 100% pe un proces nu te mai ascunzi după HR, că nu a finalizat HR-ul, că aştept să răspundă HR-ul etc.”

    Întrebat din ce moment AROBS nu mai este o companie antreprenorială ci devine ea însăşi o multinaţională, antreprenorul spune că va încerca tot timpul să rămână în paradigma agilă, în cea de „gazelă”.

    „Primul răspuns care mi-a venit în minte a fost: în momentul în care nu voi fi eu probabil se va schimba cumva paradigma. Pentru că voi impune continuu acel statut de companie antreprenorială şi dacă observ devieri voi încerca să impun, ca să fiu sincer. Cred că rămânem în continuare agili, gazelă, şi vrem în continuare să respectăm regula 40 (Rule of 40) – care înseamnă că dacă aduni creşterea de la an la an cu EBITDA acelui an trebuie să depăşească 40, ceea ce indică o companie sănătoasă.”

    Viaţa pe bursă

    Compania AROBS Transilvania Software s-a listat pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti în 2021, în urma celui mai mare plasament privat de pe acest segment al Bursei în cadrul căruia a atras 75 de milioane de lei de la investitori. Acţiunile AROBS au intrat la tranzacţionare pe 6 decembrie 2021, înregistrând încă din prima zi un record de lichiditate, o creştere de 43% a preţului acţiunii şi marcând cel mai bun debut pe segmentul AeRO al unei companii antreprenoriale, cu tranzacţii totale de 15 milioane de lei într-o singură zi.

    La doar o lună de la listare, în şedinţa de tranzacţionare din data de 7 ianuarie, capitalizarea bursieră a companiei spărgea pragul de 1 miliard de lei, pe care compania l-a menţinut temporar, ajungând un aşa-numit „unicorn în lei”.

    În vara anului 2022 AROBS era deja una dintre cele mai tranzacţionate acţiuni de pe Bursa locală, cu o lichiditate mai bună decât aproape jumătate din emitenţii incluşi în BET, indicele de referinţă al Bursei de Valori Bucureşti. Acum, antreprenorul ţinteşte transferul pe piaţa principală a Bursei, un deziderat anunţat încă de la listare.

    Unul dintre modurile în care compania îşi recompensează angajaţii şi vrea să îi ţină parte din povestea AROBS este legat de aşa-numitul Stock Option Plan, prin care oamenii din firmă au ocazia să devină acţionari ai companiei în care lucrează.

    „Asta înseamnă că 10% din acţiunile mele le-am cedat la valoare nominală companiei, adică 10 bani sau ceva de genul acesta, ceea ce la momentul listării însemna mult mai mult. Le-am cedat companiei pentru ca firma să poată recompensa în următorul an şi ceva toţi angajaţii prin SOP. În al doilea rând, am cedat din acţiunile mele direct către echipa de management, tot la valoare nominală la acel moment, deci probabil 5-6% din acţiuni au fost distribuite colegilor în mod direct pentru a le arăta că noi credem în ei.”

    Pentru a înţelege ce înseamnă „donaţia” lui Voicu Oprean pentru programul de SOP, doar 1% din acţiunile AROBS înseamnă aproximativ 8 milioane de lei, conform datelor colectate la momentul redactării articolului. Astăzi, circa 800 din cei peste 1.000 de angajaţi ai companiei sunt parte din acest plan. Una dintre provocări a venit în momentul în care antreprenorul a trebuit să decidă cine va primi acţiuni şi câte va primi, iar ideea iniţială a fost de a crea o matrice cu foarte mulţi factori, dar totul devenise mult prea complex.

    „Şi-apoi am zis: ce vrem să valorizăm în companie, meritocraţia sau vechimea? Meritocraţia, nu cine e de zece ani în firmă. Şi-atunci am făcut-o ca multiplu de salariu şi am oferit echivalentul a două salarii tuturor colegilor care aveau peste un an de zile vechime. De ce un an? Am constatat că cel puţin la nivelul Clujului odată la un an şi jumătate apare dorinţa de a pleca, de a schimba compania.”

    Compania are astăzi în total 3.500 de investitori, iar Voicu Oprean are o participaţie directă de circa 63,3%, iar printr-un vehicul de investiţii mai are încă 7-8%, după cum a explicat el.

    „Pay it forward”

    Voicu Oprean consideră că toţi antreprenorii din IT care au dovedit deja şi au construit businessuri, pe care le-au vândut sau nu, ar trebui să „pay it forward”, adică să ajute mai departe ecosistemul şi alţi antreprenori să se dezvolte.

    „Aş întreba antreprenorii care au făcut exit din zona de IT cum fac ei pay it forward? Ţi-ai luat toate maşinile pe care ţi le-ai dorit, ai mai construit ceva blocuri, dar cum contribui tu la ecosistemul care a născut plusvaloarea?”

    El este de părere că tuturor antreprenorilor ar trebui să le pese de acest aspect, chiar dacă suntem încă într-o cultură capitalistă destul de tânără, întrucât economiile mai dezvoltate oferă deja astfel de modele de urmat.

    Întrebat ce ar însemna pentru el un exit din businessul AROBS, Voicu Oprean spune că exit va fi în momentul în care el va fi cel care blochează organizaţia mai mult decât să o ajute.

    „Am semne că pe anumite zone ar fi bine să mă dau deoparte, poate cele antreprenoriale în principal, pentru că sunt lucruri noi, şi de aceea sunt investitor în anumite businessuri, pentru că îmi dau seama că pot să ajut într-un fel, dar pot să încurc în alt fel şi balanţa asta trebuie să mă ajute. Iar aici am văzut câteva modele extraordinare în cadrul companiilor listate, cel care îmi vine în minte e modelul MedLife, care a achiziţionat mai multe companii, le-a integrat şi au rămas antreprenoriale, iar structura de management este una solidă cum este şi la AROBS. Dar rămâne să vedem în care zone ne îndreptăm.”

    Până atunci, antreprenorul este la conducerea businessului pe care l-a construit în urmă cu 24 de ani, pe care îl duce la următorul nivel şi cu care vânează statutul de unicorn pentru următorii cinci ani.

    „În America există acea componentă de a da înapoi ceva, există componenta în care faptul că faci bani şi profit e meritoriu, dar întrebarea este ce faci mai departe cu aceşti bani.”

    De aceea, Voicu Oprean a investit de-a lungul anilor în zeci de start-up-uri şi proiecte antreprenoriale, fie pe cont propriu, fie prin vehicule de investiţii precum Cleverage, Early Game Ventures, Gapminder sau prin instrumente de tipul SeedBlink.

    „Cred că exemplul Domo m-a fascinat. Acum vreo 10-12 ani, când antreprenorul a vândut businessul şi a investit în imobiliare, ca apoi să vină criza şi să se ducă naibii tot. Şi a fost un semn de întrebre pentru mine, oare eu ce îmi doresc să fac?”

    Antreprenorul spune că pariază pe om, pe business, pe idee şi pe capacitatea de implementare, pentru că există oameni extraordinari care nu au capacitate de implementare sau oameni cu o capacitate bună, dar care nu ştiu să se vândă. Totuşi, el şi-ar dori ca antreprenorii de astăzi să fie mai „coachable”.

    „Cred că sunt îndrăgostiţi de idee de cele mai multe ori, de propria lor idee, câteodată se lasă traşi de business în zona respectivă. Nu ştiu ce să spun de capacitatea de muncă, aici sunt încă în dubii dacă o au, pentru că şi distragerile sunt infinite în ziua de azi, este nevoie de foarte multă disciplină. Eu poate nu am fost obligat să o am sau să mi-o dezvolt ţinând cont că nu aveam atât de multe distrageri”.

    Învăţare continuă

    Voicu Oprean este unul dintre acei antreprenori care a trecut printr-un proces continuu de învăţare, încă de când a părăsit băncile Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca în anul 1994.

    În perioada 1995-1998 el a urmat „mini-MBA-ul” de la Universitatea Babeş-Bolyai, iar perioada 2006-2008 a participat la MBA-ul WU din Viena (Wirtschaftsuniversität Wien). Ulterior, în perioada 2012-2018 a urmat un program al London Business School, în timp ce a fost înscris şi la Harvard Business School, un program care s-a întins pe nouă ani.

    „Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela”.

    Despre viaţă şi sport

    Discuţia din cadrul evenimentului Meet the CEO a început cu o întrebare simplă, dar de referinţă: „cine eşti?”, iar Voicu Oprean s-a prezentat drept „tată şi soţ”. El are trei copii, dar recunoaşte că atunci când faci business la cel mai înalt nivel este dificil să te împarţi.

    „Ieri dimineaţă m-am trezit la 4.00 să ajung în München la ora 9.00, la o întâlnire care a ţinut până la 14.40. Am avut o oră să prind avionul de Bucureşti, am fost la un eveniment aici, dar am ieşit de cel puţin cinci ori din sală pentru că aveam întlniri online cu profesorii fetei mele, care este clasa a 12-a şi e în etapa în care discutăm despre puncte forte, puncte slabe, unde vrea să meargă în carieră.”

    El a subliniat că atunci când vrei să îmbini o viaţă de familie cu o carieră la acest nivel „ai multe mingi în aer şi de multe ori în detrimentul tău ca persoană.” De asemenea, pasiunea lui pentru sport a continuat să se manifeste, iar în urmă cu 12 ani Voicu Oprean alerga la primul său semimaraton. De aici, a ajuns rapid la momentul în care a traversat înot cei 6 kilometri ai lacului Tarniţa.

    „Apoi am făcut două Half Ironman şi am încercat un Full Ironman la Zürich dar nu l-am terminat. Apoi am făcut încă patru Full Ironman şi la al patrulea m-am accidentat. Acum sunt în perioada de recuperare de după accidentare”.

    Pentru context, Ironman este un triatlon, iar Full Ironman înseamnă 3,9 kilometri înot, 180 de kilometri pe bicicletă şi 42,2 kilometri de alergare. În funcţie de condiţia fizică a participantului şi de mai mulţi factori, întregul triatlon poate dura între 10 şi 17 ore de activitate fizică intensă.

    10 sfaturi pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:

    1. Alege-ţi partenerii cu atenţie – trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business şi dacă nu funcţionează să renunţaţi la colaborare;

    2. Fail fast, fail forward – orice şut în fund e un pas sau doi în faţă, important este să nu cazi sau să te ridici repede;

    3. Să fii precaut, dar să ştii ce pierzi – dacă eşti precaut şi nu îţi urmezi planul evident rişti să pierzi ceva în acel moment;

    4. Să fii atent la schimbările tehnologice – pentru că suntem în IT şi lucrurile se schimbă extraordinar de repede;

    5. Învaţă, învaţă, învaţă! – atât în cadru structurat, cât şi nestructurat. Beneficiaţi de tot ce oferă compania în zona de învăţare;

    6. Pay it forward – dacă ai primit ceva, dă mai departe în momentul în care poţi;

    7. Walk what you talk – partea asta de integritate cred că este foarte importantă, apropo de echipa cu care lucrezi şi abilitatea de a implementa decizii;

    8. People first, customer second – aplicăm asta de cinci ani, oamenii sunt mai importanţi decât proiectele şi am validat acest model inclusiv cu clienţii;

    9. Crezi în feelingul tău legat de oameni – dacă ai un anumit sentiment legat de un om cu care colaborezi mergi în continuare cu el, fie că renunţi la colaborări sau construieşti mai departe;

    10. Question everything, inclusiv ce spun eu.

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Povestea unei afaceri româneşti căreia i-a crescut valoarea de 10 ori în doar doi ani

    Start-up-ul local fintech Prime Dash Tehnologies, care a dezvoltat o serie de soluţii de business intelligence pentru IMM-uri, şi-a crescut evaluarea de zece ori în doi ani.  Ambiţiile echipei din spatele proiectului nu se opresc aici: în cinci ani vor să ajungă la statutul de unicorn, adică la o evaluare de un miliard de euro.

    „În momentul de faţă ridicăm o rundă de investiţie de 1,5 milioane de euro, în care peste 700.000 de euro sunt dedicaţi marketingului şi vânzărilor. Cu această sumă ar trebui să reuşim să atragem aproximativ 6.000 de clienţi, de IMM-uri, cu o rată de creştere în următorii ani de 3-4 ori ca să ajungem undeva la 80.000 de clienţi în trei ani de acum încolo. Avem deja o finanţare negociată cu un fond de investiţii din România, foarte important şi strategic pentru noi, plus o finanţare de la un fond de investiţii străin. Şi mai avem promisiuni şi scrisori de intenţie şi din Marea Britanie – în momentul de faţă analizăm care e cea mai bună variantă sau cel mai bun partener. Căutăm în acest moment smart money, ceea ce înseamnă că mă interesează şi canalele prin care ne ajută să ne promovăm, ce parteneri mai are în portofoliu, ca să pot să scalez foarte rapid businessul”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, Cătălin Rus, cofondator şi director de operaţiuni (COO) al Prime Dash.

    El a adăugat că într-un an de la actuala rundă de investiţii, start-up-ul vrea să ia o nouă finanţare în valoare de 5 milioane euro, iar ulterior, în circa trei ani, să ajungă la rundă de seria A. „Acum suntem la 10 milioane de euro ca evaluare. În ianuarie 2020 am ridicat prima rundă de finanţare la o evaluare de 1 milion de euro. Atunci nu aveam niciun client încă, aveam doar proof of concepts cu anumiţi clienţi, tocmai ieşisem din validarea softului împreună cu cei de la Mazars.”

    Înfiinţată încă din 2012, compania Prime Dash a lansat proiectul în forma actuală în 2020, după aproape doi ani în care s-a aflat în teste la companii de consultanţă internaţionale precum Mazars. „Misiunea Prime Dash este de a lega relaţia între instituţii financiare şi IMM-uri prin accesul la date de creditare în timp real ca să accelerăm procesul de creditare. Facem asta prin dezvoltarea unei soluţii dedicate IMM-urilor, care acţionează ca un consultant financiar digital ce are scopul de a se conecta la date, a analiza datele financiare şi a genera toţi indicatorii şi raportările necesare pentru a vedea încotro se duce compania. Rolul lui este şi de a comunica cu antreprenorul pe întrebări de genul «zi-mi ce vrei să faci şi îţi voi spune cum se face». Acesta este şi mottoul aplicaţiei”, a explicat Cătălin Rus.

    În ultimii doi ani, Prime Dash a investit foarte mult în zona de infrastructură a aplicaţiei, iar în special anul trecut au apărut şi cele mai mari schimbări în companie. Start-up-ul a intrat într-o serie de programe de accelerare, printre care se numără Microsoft for Startups şi InnovX – BCR, dar şi programul VISA Innovation. Totodată, echipa Prime Dash şi-a consolidat şi parteriatul avut cu Banca Transilvania. „Am intrat în programul de accelerare al celor de la Microsoft, care ne-a ajutat foarte mult pe zona de consultanţă tehnică, dar şi de infrastructură. Ulterior, ne-am consolidat parteneriatul şi cu cei de la Banca Transilvania cu care începusem în 2019. Şi ei şi-au schimbat întreaga structură şi proces de abordare a soluţiilor nebancare către parteneri, iar acum am reuşit să ducem acest proces mai departe. Chiar vor lansa un proiect foarte interesant în Bucureşti în perioada următoare. Între timp, am mai reuşit să mai colaborăm cu încă trei companii instituţii financiare din România”, a precizat el.

    Prime Dash a reuşit să atragă până acum în portofoliul său de clienţi peste 1.300 de companii, din care circa 80% sunt din România, iar restul din străinătate – SUA şi ţări din Africa. „În aplicaţia de IMM-uri sunt analizate circa 1,5 miliarde de euro în fiecare lună. Am dezvoltat şi am integrat foarte multe sisteme de contabilitate pentru a putea extrage datele – am ajuns la peste 25 de sisteme ca să acoperim aproximativ 85% din piaţa de IMM-uri”, a subliniat Cătălin Rus, adăugând că în general, clienţii PrimeDash sunt companii cu afaceri de minim 500.000 euro pe an. „Utilizatorii noştri sunt companii în general cu cifre de afaceri între 500.000 – 1.000.000 de euro şi tot pe acelaşi palier, cu aproximativ acelaşi procent, sunt companii cu cifre de afaceri între 1 milion şi 5 milioane de euro, urmate imediat de companii cu cifre de afaceri între 5 milioane şi 10 milioane de euro.”

    Modelul de business al Prime Dash se bazează pe subcripţii anuale sau lunare, care le oferă companiilor acces la diferite module în funcţie de necesităţi. Start-up-ul oferă şi un abonament gratuit prin care companiile au acces la 8 module din soluţie. „Pe modelul de subscripţie anuală se plătesc 6 dolari pe lună pentru fiecare companie pe care o conectezi la sistem şi o foloseşti, deci vin 72  dolari pe an. Sau dacă plăteşti în sistem lunar şi nu plăteşti o singură dată pe an, costul este de 9 dolari pe lună pentru un abonament”, a explicat cofondatorul şi COO-ul Prime Dash.

    Anul trecut, start-up-ul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 100.000 de euro în condiţiile în care se afla încă în zona de validare a proiectului şi a modelului de business. Acum, după un an, clienţii au început să îşi reînnoiască abonamentele, sistemul de plăţi în sine fiind implementat anul trecut. Odată cu aceste validări şi revalidări, start-up-ul intră în prezent într-o etapă de creştere şi scalare la nivel internaţional. Astfel, numărul clienţilor din străinătate va creşte în următoarea perioadă în condiţiile în care Prime Dash va avea în curând sediul central la Londra, în România rămânând departamentul de dezvoltare software şi departamentul de business development pentru Europa Centrală şi de Est. „Un alt pas foarte important pentru noi tot anul trecut s-a întâmplat, încă nu este finalizat, dar suntem în curs, este mutarea şi accesarea programului a departamentului de schimburi internaţionale a Guvernului Marii Britanii prin care practic mutăm operaţiunile de business development şi vânzări în Londra şi vom păstra în România zona de software development şi partea de vânzări şi development pentru Europa de Centrală şi de Est, dar sediul principal va fi la Londra.”

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Update

    1. Invitat: Cătălin Rus, cofondator şi director de operaţiuni (COO) al Prime DashTehnologies – soluţii de business intelligence pentru IMM-uri

    Ce e nou? Start-up-ul local se află în prezent în curs de a lua o nouă finanţare în valoare totală de 1,5 milioane euro, atât de la jucători de pe plan local, cât şi de la investitori străini, proiectul fiind acum evaluat la 10 milioane euro. Obiectivul pe termen mai lung este de a ajunge la o evaluare de un miliard de euro în cinci ani.

    2. Invitat: Alin Breabăn, cofondator, Vestinda – soluţie de management pentru investiţi în crypto

    Ce e nou? Start-up-ul local caută o finanţare pre-seed cuprinsă între 400.000 şi 600.000 euro pentru a continua dezvoltarea soluţiei şi pentru a intra pe mai multe pieţe-ţintă din Africa, Orientul Mijlociu şi Asia de Sud-Est. Platforma a fost lansată public în urmă cu două luni şi a reuşit deja să atragă utilizatori din 40 de ţări. Investiţia iniţială a fondatorilor se situează la 25.000 euro.

    „Până anul acesta nu ne-am concentrat pe atragerea de finanţări, însă de o lună şi jumătate am început strategia pentru construirea unei campanii de strângere de fonduri. Suntem în discuţii cu mai mulţi parteneri pe zona asta, atât cu fonduri de investiţii, cât şi cu companii suport care pot să te ajute în astfel de iniţiative, inclusiv acceleratoare. Sunt discuţii foarte avansate cu multe dintre ele – şi cu fondurile şi cu companiile suport, care nu sunt doar din România, ci şi din zona pe care o vizăm ca desfacere – Turcia, Singapore, şi din zona CEE (Europa Centrală şi de Est – n. red.) – Estonia, Bulgaria, România şi Cehia.”

    Start-up Pitch

    Invitat: Dumitru Gangaliuc, fondator, BOLD

    Ce face? Lucrează la dezvoltarea unei platforme de tip marketplace prin care îşi propune să pună în legătură brandurile sau agenţiile cu persoane creative cu ajutorul cărora să creeze experienţe imersive pentru clienţii lor prin intermediul unor soluţii tehnice inovative. Platforma va fi lansată public spre sfârşitul anului, în luna noiembrie sau decembrie.

    „Am pornit drumul din 2014 de fapt ca agenţie şi anul acesta în cadrul acceleratorului InnovX am coagulat conceptul acesta de marketplace – nu este încă lansat, dar lucrăm la el. Cercetarea pe care am făcut-o a arătat că sunt două tabere. Prima este tabăra artistului care are know-how-ul, poate să creeze, are deja soluţiile dezvol­tate, dar mai are propriile proble­me cu partea de vânzări, de marketing, cu partea de a atrage noi clienţi. Şi este a doua tabără, cea a brandurilor sau agenţiilor care sunt mereu în căutare de know-how, de soluţii inovative, imersive în care să atragă cât mai mulţi consumatori care să interacţioneze cu brandul lor şi la nivel emoţional. Şi atunci clientul care are bani, dar caută soluţii are nevoie de creativul care are soluţia dar care este în căutare de finanţare.”

    Start-up Boost

    Invitaţi: Ştefan Buciuc, CEO al BCR Social Finance, şi Bogdan Patriniche, fondator şi CEO al Invoice Cash Group

    Cât de important este un mentor pentru un start-up?

    „Noi nu avem o cultură a start-up-urilor în România, nu avem o cultură a antreprenoriatului bine construită şi atunci e nevoie de multă educaţie. Educaţie care vine prin mentori, educaţie care vine prin BCR InnovX, prin BCR Social Finance şi alte programe. Încercăm să construim un fir roşu. În prezent, finanţăm start-up-uri şi finanţăm scale-up-uri, dar trebuie să vedem cum construim oamenii care să finanţeze start-up-uri şi care să le dezvolte.“ Ştefan Buciuc

     „Am avut discuţii foarte interesante cu avocaţi care erau mentori, şi care ne-au dat detalii interesante. Am avut discuţii cu echipa de investitori, cu dezvoltatori. Al doilea motiv pentru care am ales InnovX BCR a fost pentru că ei şi-au articulat programul în dialog cu alte programe similare de la nivelul Europei. Spre exemplu, noi am participat prin InnovX BCR la un summit în Polonia, în 2021, şi am ajuns în semifinală unde am văzut ce fac colegii noştri din CEE – de la Estonia, până la Bosnia sau Macedonia. Am văzut investitori, dezvoltatori, private equity, tot ecosistemul.“ Bogdan Patriniche

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • De ce a pierdut singurul unicorn românesc jumătate din valoare

    În fix două luni de zile se împlineşte un an de la listarea istorică a UiPath pe Wall Street, cel mai dur ring bursier al lumii. Pentru o companie plecată din România, dar care acum aparţine lumii, această listare a adus multiple premiere: UiPath a fost şi este primul unicorn local, este prima companie care a intrat în ringul american de tranzacţionare, iar fondatorul ei, Daniel Dines, a devenit cel mai bogat român, zguduind din temelii un clasament care nu mai producea surprize de ani buni.

    De la listare însă, aproape jumătate din valoarea de piaţă a UiPath s-a evaporat, pierderile sunt imense, iar hemoragia financiară a companiei pare că va continua. Ce nu a mers şi cum pot dificultăţile UiPath să aducă cu picioarele pe pământ o generaţie de afaceri care deja se visează următorul unicorn al României?

    UiPath, cel mai valoros produs al industriei de IT din România, care dezvoltă aplicaţii software pentru automatizarea proceselor de lucru din companii, a început miercuri, 21 aprilie, tranzacţionarea la New York Stock Exchange sub simbolul PATH. Visul pe care l-au avut mai multe generaţii de antreprenori din IT din România a devenit realitate odată cu listarea UiPath pe cea mai puternică bursă din lume, cea din New York – evenimentul fiind marcat de prezenţa la Bursă a unei echipe conduse de cofondatorii Daniel Dines şi Marius Tîrcă. Dines a devenit astfel primul român care a sunat clopoţelul Bursei de la New York pentru a marca listarea propriei companii.

    Ascensiunea UiPath într-un gigant care domină piaţa globală în plină explozie a roboţilor software care automatizează sarcinile repetitive din companii este cu atât mai spectaculoasă cu cât industria de IT din România este una care lucrează în principal la export, dezvoltând componente de aplicaţii pentru companii străine, şi nu pentru dezvoltarea de produse proprii. UiPath, care numără printre investitori Accel, Dragoneer şi Coatue Management, foloseşte inteligenţa artificială şi instrumente digitale pentru a ajuta corporaţiile mari şi agenţiile guvernamentale să automatizeze sarcinile de rutină în domenii precum contabilitatea şi resursele umane.

    De la acel prim clinchet însă, lucrurile au mers din rău în mai rău. Oficialii UiPath nu au răspuns solicitării, dar Business MAGAZIN a stat de vorbă cu câţiva specialişti din piaţă pentru a înţelege de ce de la listare compania a pierdut jumătate din valoare.

    Orice companie ale cărei acţiuni se tranzacţionează pe o piaţă de capital, de la Bursa americană de pe Wall Street din New York, până la Londra, Paris şi plaiurile mioritice de pe malurile Dâmboviţei, la obscura Bursă din Moscova şi chiar îndepărtatul Sydney, are parte de suişuri şi coborâşuri. Are parte de o aventură bursieră.

    Aşa a fost întotdeauna, de la tranzacţionarea cu bulbi de lalele olandeze de acum câteva sute de ani, la schimburile de capital din perioadele tulburi ale istoriei, la vremurile când Warren Buffet era doar un adolescent, adică în urmă cu 70 de ani, până în zilele de pandemie. Şi cu siguranţă adrenalina urmăririi graficelor va dăinui. Ce rămâne însă după ce compania intră în Colosseum este cu ce se aleg investitorii, cum se dezvoltă finanţarea şi care este mesajul pentru celalalte companii asemănătoare care vor să facă acest pas:

    A fost corectă evaluarea, s-a finanţat avantajos, a fost scumpă/ieftină faţă de altele? Pentru că până la urmă piaţa are întotdeauna dreptate. De la debutul pe Wall Street, preţul pe acţiune al primei companii din România care a intrat la tranzacţionare pe cea mai puternică piaţa de capital din lume, şi implicit valorile obţinute raportate la rezultatele financiare, au fost probabil mult prea entuziaste. De exemplu, în raport cu veniturile, preţul de piaţa era de 58,3 ori mai mare, comparativ cu 4,1 ori pentru Amazon, 7,9 ori pentru Google sau 21,1 ori pentru Tesla, arată datele agregate de Business MAGAZIN.

    Morgan Stanley, Credit Suisse, Barclays, JP Morgan au fost consultanţii listării UiPath în aprilie 2021. Doar două companii din sectorul de software din SUA au depăşit finanţarea de 1,3 miliarde de dolari atrasă de UiPath în urma ofertei publice de listare: SnowFlake, în septembrie 2020 cu 3,9 miliarde de dolari şi Qualtrics în ianuarie 2021 cu 1,78 miliarde de dolari.

    Începutul scăderii. Astfel, de la o evaluare extrem de optimistă, au pornit şi scăderile: minus 46% pentru UiPath de la listarea din 21 aprilie 2021 şi până la plecarea acestei ediţii a Business MAGAZIN în tipar (15 februarie 2022). Spre comparaţie indicele Nasdaq are minus 1,1%, S&P500 plus 5% iar Bursa românească plus 18%.

    „Două motive principale astfel, pot defini scăderea ulterioară: vânzările acţionarilor anteriori, fie fonduri, investitori prelistare sau angajaţi, care au dorit să marcheze un profit consistent, înaintea unor vremuri incerte, şi pe de altă parte, tendinţa de scădere indusă de trendul general din tehnologie. O serie de companii promiţătoare, dar fără profituri sau cu profituri mici au înregistrat pierderi de zeci de procente în ultimul an, penalizate şi de trendul de creştere a dobânzilor”, spune Claudiu Cazacu, consulting strategist al XTB România. De la 70 de dolari în prima şedinţă din 21 aprilie 2021, UiPath a urcat până la un maxim de 90 de dolari pe 28 mai 2021, adică la doar o lună de la listare pe fondul exuberanţei listării, fiind una dintre cele mai mari din sectorul IT. Dinamica era aşadar de 29%. Aici a fost însă momentul de cotitură.

    „Personal, nu cred că aventura bursieră a UiPath va opri din visare şi acţiune antreprenorii români. Cu toate scăderile, vorbim de o capitalizare de peste 19 mld. dolari, de câteva ori mai mare decât a băncilor sau companiilor din energie din România. În prezent, este cea mai mare şi vizibilă poveste de succes antreprenorial. Este drept, mediul actual, îndatorarea, competiţia, creează provocări ample.”

    „O serie de companii promiţătoare, dar fără profituri sau cu profituri mici au înregistrat pierderi de zeci de procente în ultimul an, penalizate şi de trendul de creştere a dobânzilor.”

    Claudiu Cazacu, consulting strategist al XTB România.

    Din vara anului trecut, UiPath a început să scadă ca urmare a unor rezultate financiare sub ce aştepta piaţa. În iunie a intrat sub preţul din prima şedinţă de tranzacţionare, iar în septembrie deja era sub preţul din oferta de listare de 56 de dolari. Pe 28 ianuarie 2022 UiPath a atins minimul istoric de 31,47 dolari pe acţiune, adică cei care au cumpărat la maximul de 90 de dolari aveau într-o jumătate de an o pierdere de 65%. Cu alte cuvinte, cei care au cumpărat acţiuni UiPath în prima şedinţă de tranzacţionare, când preţul unei acţiuni a închis la aproximativ 70 de dolari, adică o valoare de piaţă de 36,7 miliarde de dolari, şi-au înjumătăţit până acum investiţia în contextul unui preţ de 37 de dolari pe acţiune, adică 19,6 mld. dolari capitalizare. La listare, o parte din angajaţii UiPath au devenit acţionari. Circa 500 de români angajaţi ai UiPath (simbol bursier PATH) aveau cel puţin 1.000 de acţiuni fiecare la companie la listarea din primăvara anului trecut, ca parte a pachetului de remunerare şi prin acţiuni. Astfel, fiecare român IT-ist de la UiPath avea cel puţin 70.000 de dolari de persoană în prima şedinţă de tranzacţionare, la preţul de 70 de dolari pe acţiune. Dacă a rămas cu acţiunile, a pierdut jumătate din valoare. Îşi vor recupera acesta minus?

    ♦ Pe 25 martie 2022 UiPath este aşteptată să-şi raporteze rezultatele pentru anul financiar 2021.

    ♦ De exemplu, în raport cu veniturile, preţul de piaţa a fost la listare de 58,3 ori mai mare, comparativ cu 4,1 ori pentru Amazon, 7,9 ori pentru Google sau 21,1 ori pentru Tesla, arată datele agregate de Business MAGAZIN.

    ♦ De la o evaluare extrem de optimistă, au pornit şi scăderile: minus 46% pentru UiPath de la listarea din 21 aprilie 2021 şi până la plecarea acestei ediţii a Business MAGAZIN în tipar (15 februarie 2022). Spre comparaţie indicele Nasdaq are minus 1,1%, S&P500 plus 5% iar Bursa românească plus 18%.

    ♦ Circa 500 de români angajaţi ai UiPath (simbol bursier PATH) aveau cel puţin 1.000 de acţiuni fiecare la companie la listarea din primăvara anului trecut, ca parte a pachetului de remunerare şi prin acţiuni.

    Context puţin favorabil. Comparativ cu dinamica Bursei americane în acest timp, scăderea este mare, spun unii. Alţii zic că abia la acest preţ UiPath este atractivă. Sunt şi voci care spun că penalizarea din partea investitorilor a venit şi într-un climat de anticipare a creşterii dobânzilor. „Ca urmare a creşterii inflaţiei, piaţa se pregăteşte pentru mai multe majorări de dobânzi din partea Fed. Analiştii estimează între 4 şi 7 în acest an. Acest lucru va duce la creşterea costului banilor şi deja asistăm la o rotaţie a pieţei de la companiile «de creştere» la cele «de valoare». Această schimbare este determinată de preocuparea că societăţile «de creştere» au pierderi determinate de cheltuielile de operare şi au nevoie de infuzii de numerar pentru a funcţiona”, spune Bogdan Maioreanu, analist al eToro. Pe măsură ce aceşti bani devin mai scumpi, vor creşte pierderile companiilor, va creşte timpul necesar pentru a ajunge la pragul de rentabilitate şi va încetini creşterea. „UiPath se încadrează în această categorie, deoarece compania încă înregistrează pierderi din operare, având costuri crescute de marketing, de cercetare şi dezvoltare pentru inovare şi dezvoltarea produselor sale.” Mai departe, din februarie 2021 şi până la octombrie 2021, UiPath a avut pierderi de 463 mil. dolari la venituri de 603 mil. dolari. Spre comparaţie, în aceeaşi perioadă din 2020 pierderile au fost de 119 mil. dolari la venituri de 400 mil. dolari.  Pe de altă parte, cele mai recente trei luni încheiate la octombrie 2021, arată pierderi de 123 mil. dolari la venituri de 221 mil. dolari. În aceleaşi luni din 2020 compania a avut 71 mil. dolari şi venituri de 147 mil. dolari.

    „Dar în pofida tuturor aspectelor negative, există şi elemente pozitive. Veniturile recurente ale companiei cresc într-un ritm accelerat, 58% de la an la an, compania a redus pierderile, are o reţea vastă de parteneri şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor RPA (robotic process automation)”, spune Bogdan Maioreanu.

    „În pofida tuturor aspectelor negative, există şi elemente pozitive. Veniturile recurente ale companiei cresc într-un ritm accelerat, 58% de la an la an, compania a redus pierderile, are o reţea vastă de parteneri şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor RPA (robotic process automation).”

    „Ca urmare a creşterii inflaţiei, piaţa se pregăteşte pentru mai multe majorări de dobânzi din partea Fed. Analiştii estimează între 4 şi 7 în acest an. Acest lucru va duce la creşterea costului banilor şi deja asistăm la o rotaţie a pieţei de la companiile «de creştere» la cele «de valoare». Această schimbare este determinată de preocuparea că societăţile «de creştere» au pierderi determinate de cheltuielile de operare şi au nevoie de infuzii de numerar pentru a funcţiona.”

    Bogdan Maioreanu, analist al eToro

    Visul continuă. Presiunea de a menţine profitabilitatea în timpul unei inflaţii ridicate şi cu dificultăţi în găsirea forţei de muncă ar împinge firmele să utilizeze tot mai mult automatizări de tipul celor oferite de UiPath. Mai departe însă, drumul poate să fie cu oscilaţii ample, şi trimestre de pierdere pot reapărea, spun analiştii. Pe termen mediu, nevoia de a investi constant pentru dezvoltarea businessului şi captarea de cotă de piaţă suplimentară poate eroda profitabilitatea. „Personal, nu cred că aventura bursieră a UiPath va opri din visare şi acţiune antreprenorii români. Cu toate scăderile, vorbim de o capitalizare de peste 19 mld. dolari, de câteva ori mai mare decât a băncilor sau companiilor din energie din România. În prezent, este cea mai mare şi vizibilă poveste de succes antreprenorial. Este drept, mediul actual, îndatorarea, competiţia, creează provocări ample”, spune Cazacu. În toamna lui 2021, UiPath, unicornul născut în România, se afla pe primul loc în clasamentul celor mai valoroşi jucători din regiune, potrivit unui raport realizat de Google for Startups, Atomico şi Dealroom.co. Nimeni nu contestă că Daniel Dines, Marius Tîrcă şi ceilalţi antreprenori au creat cu propriile forţe o companie care a ajuns să fie evaluată la un moment dat cât aproape toată Bursa de la Bucureşti – de exemplu cât OMV Petrom, Banca Transilvania, BRD, Romgaz, Nuclearelectrica la un loc. Iar prin deţinerea sa invidiuală, Daniel Dines, matematician de profesie, a devenit cel mai bogat antreprenor român, cu o avere de circa 4 mld. dolari. Cu alte cuvinte, Wall Street, cea mai puternică Bursă la nivel mondial, a reuşit să facă dintr-un IT-ist de 50 de ani cel mai bogat român, chiar şi peste Ion Ţiriac, cel care a ocupat ani buni la rând această poziţie. „Scăderea importantă a preţului acţiunilor UiPath ar putea crea oportunităţi de cumpărare pentru cei care cred în această companie. La sfârşitul anului 2021, UiPath era a doua cea mai deţinută acţiune de către investitorii români pe platforma eToro. Întrebarea este, dacă ţi-a plăcut UiPath la 75, 80, 90 de dolari pe acţiune, îţi mai place la 37 de dolari pe acţiune?”, conchide Bogdan Maioreanu.

  • Are doar 27 de ani şi o companie de 5 miliarde de dolari pe care a construit-o de la zero. Cine este şi cum a reuşit acest tânăr să facă ce majoritatea oamenilor doar visează. A renunţat la şcoală la 19 ani pentru a pune bazele companiei

    Scurt şi la obiect. Aşa răspunde Markus Villig la întrebări. La doar 27 de ani, pare că are totul pus la punct, nu îşi pierde timpul cu detalii nesemnificative, vorbind foarte mult despre viaţa sa personală sau fiind foarte generos cu detalii despre povestea incredibilă care l-a transformat în cel mai tânăr fondator de companie de miliarde a Europei.

    „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume.”

    „Am fost pasionat de tehnologie de când eram adolescent, dintr-un motiv simplu – am văzut că poţi astfel să ai un impact bun asupra lumii, ca individ; poţi schimba cu ajutorul tehnologiei viaţa a milioane de oameni şi asta a fost ceea ce m-a activat”, deschide Markus Villig discuţia despre motivaţia care pare să îl ţină mereu în priză şi care l-a adus la a doua sa vizită în România. Povestea sa a tot fost spusă în media internaţionale în ultimul an – pe măsură ce compania pe care a înfiinţat-o în Tallinn a devenit unul dintre cele mai importante staruri disruptive cu origini europene.

    După aproximativ şase ani de la înfiinţarea Bolt (Taxify la origini), Villig a devenit cel mai tânăr fondator european al unei companii evaluate la miliarde de dolari. Mai exact – 4,75 de miliarde de dolari, valoarea la care se plasa cel mai recent compania, în urma unei finanţări de 600 de milioane de euro (713 milioane de dolari). Totuşi, Markus Villig nu consideră că ar fi atins încă succesul şi pare mai degrabă concentrat pe următoarele borne de atins: „Avem nevoie de multe miliarde de dolari pentru a dezvolta compania în continuare”.

    Asta fiindcă a ştiut dintotdeauna că vrea să construiască un business gigant şi crede că mai are mulţi paşi de făcut în această direcţie: „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume. Desigur, am realizat că trebuie să începi de undeva şi am început de la un nivel mic, în care în business eram implicat doar eu, fratele meu mai mare, familia mea, care m-a ajutat mult, aşadar au fost nişte începuturi foarte modeste, nu am avut bani, cunoştinţe, experienţă”.

    Estonianul a fost mereu entuziasmat de ideea antreprenoriatului şi s-a gândit tot timpul că îşi va lansa propria companie, chiar dacă părinţii săi nu au avut tangenţe cu mediul de business. Mama sa a fost profesoară timp de 20 de ani şi a predat turismul, iar tatăl său a lucrat pentru Guvern. „Familia mea nu a fost niciodată prea bogată, am fost o familie normală, cu background normal, dar cred că am învăţat de la ei că totul în viaţă este posibil. Trebuie să crezi în tine, să ai încredere, iar acesta cred că este cel mai bun dar pe care părinţii îl pot oferi.” Adaugă că nu au avut o carieră planificată pentru el, i-au spus că poate face ceea ce îşi doreşte să facă şi l-au susţinut foarte mult. Nu l-au oprit din planurile sale nici în momentul în care a renunţat la studii la 19 ani, după doar un semestru, pentru a se concentra pe afacere: „La început au fost foarte speriaţi pentru că abia intrasem la Universitate, am studiat pentru un semestru şi apoi am spus, gata, renunţ. Au fost foarte sceptici, dar în cele din urmă mi-au spus că este decizia mea, că mă susţin şi că sunt suficient de deştept astfel încât să mă descurc bine.”

    Crede că ceea ce l-a influenţat în lansarea Bolt a fost o altă companie cu traiectorie de unicorn, într-o vreme în care nici nu exista acest termen în vocabularul de business internaţional – lansarea Skype în Estonia, în 2004. Fratele său a fost printre primii angajaţi ai companiei care a devenit ulterior cea mai mare companie de tehnologie din Europa. „Am dobândit astfel mai multă încredere şi ambiţie că de acolo, din acea ţară mică, Estonia, poţi să construieşti ceva uriaş şi poţi schimba lumea – asta mi-a dat, cu siguranţă, mai multă încredere să merg pe drumul antreprenoriatului.”

    Ideea propriu-zisă a Bolt i-a venit în urma experienţelor sale personale cu taxiurile în capitala estoniană, de care nu era mulţumit: „La Tallinn, la vremea respectivă, experienţa taxiurilor era oribilă – erau multe companii mici, trebuia să le suni pe cele mai multe dintre ele, nu aveau maşini, preţurile erau foarte ridicate, maşinile nu aveau o calitate bună, şoferii erau nepoliticoşi, fumau, nu puteai plăti cu cardul, era o experienţă proastă”. A părut astfel logic pentru el că trebuie să existe o cale mai bună – şi că acela este punctul de unde putea începe un business. A început aşadar să cutreiere străzile din Tallinn încercând să recruteze şoferi de taxi, unul câte unul, în fiecare zi, după şcoală. „Acum businessul a crescut mult mai mult decât îmi imaginam atunci – avem partea de taxi (ride-hailing), de trotinete, avem livrarea de mâncare, acum începem să lansăm livrările de alimente, aşadar devenim o platformă care poate schimba într-adevăr felul în care milioane de oameni trăiesc şi lucrează. În loc ca toată lumea să cumpere o maşină, construim un viitor în care oamenii pot folosi toate aceste servicii la cerere – asta oferă oamenilor libertate, reduce accidentele, reduce poluarea.”

    Când a simţit că businessul este pe drumul cel bun? Villig spune că şi acum, când se uită la potenţialul pe care serviciile pe care le oferă îl au, vede că mai au mult de lucru. „În majoritatea regiunilor lumii, transportul la cerere reprezintă 1% din totalul călătoriilor urbane, 99% dintre acestea se întâmplă în continuare cu transportul public şi cu maşinile personale, aşadar este un procent foarte mic. Astfel că atunci când mă gândesc la potenţial şi ştiu că avem loc de creştere de 10-50 de ori, cred că suntem doar la început.” La 27 de ani, în loc să sărbătorească succesele anterioare, pare mai preocupat de anii de muncă pe care îi are în faţa sa: „Mai am cel puţin 20-30 de ani de muncă în faţă. Sunt mulţi oameni care nu au genul acesta de ambiţie, iar din anumite puncte de vedere este OK să construieşti ceva, să fii mulţumit cu rezultatele, poate să vinzi compania, să pleci în vacanţă, e minunat. Dar eu văd că am 20 de ani de muncă în faţă. Merg şi eu în vacanţă – trebuie să îţi iei puţin timp liber ca să te relaxezi, fiindcă genul acesta de muncă este ca un maraton, dar sunt foarte fericit de ceea ce facem”.

     

    „Putem să transformăm oraşele în oraşe pentru oameni”

    De altfel, după înregistrarea primelor realizări în business, spune că viaţa sa nu s-a schimbat foarte mult: „Merg în continuare în vacanţă de câteva ori pe an, locuiesc într-un apartament în Tallinn, nu am nici măcar permis de conducere, aşadar nu am o maşină. În majoritatea timpului, mă concentrez pe ceea ce cred că poate face o diferenţă în lume”.

    Iar cel mai important obiectiv al său este în prezent cel de a face oraşele mult mai bune decât felul în care sunt astăzi. „Nu este nevoie să avem milioane de maşini, nu e nevoie de milioane de spaţii de parcare, poţi să transformi oraşele în oraşe pentru oameni. Aşadar, poţi avea piste pentru biciclete, cafenele, parcuri, nu trebuie să ai drumuri imense peste tot în oraş, poţi reduce astfel accidentele, poluarea. Nu văd să fie altă companie care să facă paşi în această direcţie cu excepţia Bolt, suntem cei care accelerăm pe mai multe linii – trotinete, livrări de mâncare la domiciliu, auto.”

    Crede că pe piaţa europeană nicio altă companie nu mai are genul acesta de ambiţii, precum şi ritmurile de creştere pe care ei le au: „În România, de pildă, suntem lideri de piaţă în materie de ride – hailing, de trotinete, de livrare prin intermediul platformei de mâncare, nu văd pe cineva care să se concentreze pe aceste segmente de business. Competiţia este grozavă, avem nevoie de mai multe businessuri de acest tip, dar când ne uităm la scală, suntem cel mai mare jucător din Europa şi sper să ne păstrăm acelaşi ritm de creştere.”

    Iar când vine vorba despre obstacolele pe care le întâmpină în realizarea idealurilor sale, spune că acestea se leagă mai ales de finanţare. „Trebuie să strângem finanţări de miliarde de dolari, deja am atras 1 miliard până acum, însă trebuie să obţinem mult mai mult pentru a accelera.”

     În urmă cu aproximativ o lună, Bolt a obţinut una dintre cele mai mari finanţări – atât pentru companie, cât şi la nivelul european, fonduri pe care le vor direcţiona înspre accelerarea expansiunii: „Vom fi foarte agresivi când vine vorba de creştere”. Totuşi, spune că au nevoie de şi mai multă finanţare pentru a menţine rata de creştere de până acum şi pentru a deveni una dintre cele mai mari companii din Europa. „În mod particular, în România, rata de creştere a fost foarte bună, vedem că popularitatea serviciului creşte foarte rapid în fiecare lună, suntem lideri pe partea de trotinete, ride-hailing, iar partea de livrare de mâncare creşte foarte repede. Aşadar, vedem că acolo este cel mai mare potenţial pentru noi.”

    O altă provocare ţine de echipă şi de angajări: „Trebuie să atragem mii de oameni talentaţi şi muncitori, asta este foarte dificil de realizat”.

    În contextul pandemic, piaţa şoferilor a crescut uşor, dar numărul clienţilor a crescut extrem de mult, astfel că aceasta este una dintre principalele lor provocări: „Există un trend al oamenilor care renunţă la joburile lor curente pentru a lucra pentru noi, dar asta nu se întâmplă suficient de rapid – vedem că numărul clienţilor creşte foarte rapid, iar partea de ofertă, de şoferi, nu reuşeşte să susţină această cererere”. 

    În acest context, şi veniturile şoferilor au crescut, iar Villig oferă exemplul celor din Bucureşti: „Plata şoferilor este influenţată de mai mulţi factori, dar dacă ne uităm la ultimele 8 luni, vedem că şoferii din Bucureşti au înregistrat câştiguri mai mari ca niciodată – cu mult. Este o lipsă atât de mare de şoferi, încât cererea din partea clienţilor este la maxime istorice. Sperăm să avem mai mulţi şoferi, altfel oamenii nu vor reuşi să aibă la dispoziţie maşini care să îi deservească suficient de rapid”.

    În prezent, circa 10.000 de şoferi lucrează pentru Bolt în România, însă pentru a satisface cererea din acest moment de pe partea de ride-hailing, Villig crede că ar fi nevoie de cel puţin încă pe atâţia: „În România cred că avem nevoie de cu 10.000 mai mulţi şoferi care să se alăture platformei şi care să deservească cererea pe care o avem astăzi. Cererea aceasta va continua să crească. Sunt mii de şoferi pe care îi putem accepta chiar acum – practic imediat”.

    În ceea ce priveşte comportamentul şoferilor înscrişi în platforma lor, una dintre principalele plângeri ale clienţilor, spune că lucrează în această direcţie, atât în ceea ce priveşte modalitatea lor de selectare pe platformă, cât şi la creşterea criteriilor legate de calitate în baza feedbackului pe care îl primesc constant de la clienţi: „Vedem că feedbackul este mai bun an de an, dar mai avem mult de muncă în acest sens, nu cred că această muncă se va fi terminat vreodată”.

    „Birourile de aici au întrecut aşteptările noastre. Calitatea talentului pe care o vedem în România este una dintre cele mai bune din lume.”

    „Motivul este că vrem să construim echipe naţionale autonome, astfel încât majoritatea deciziilor să fie luate pe plan local, să fie independenţi”, descrie Villig raţiunea vizitei sale în România, a doua în ultimii trei ani.

    Echipa pe care o au aici se apropie de 150 de persoane, fiind una din top 5 cele mai mari birouri pe care Bolt le are la nivel global, iar echipa de IT este a doua cea mai mare după Estonia, ţara de origine a Bolt. „Performanţa de aici este peste aşteptări, progresul pe care l-am făcut în zona de business este peste aşteptări. Toate cele trei linii de business performează foarte bine, sunt fericit să văd progresul de aici”, descrie Villig rezultatele de pe piaţa din România pentru cele trei servicii pe care le au aici – livrări de mâncare, trotinete şi ride-hailing.

    „Înainte de a lansa hub-ul, am investigat care ar fi cel mai bun oraş pentru a face această lansare şi Bucureştiul părea în top, acum a întrecut aşteptările noastre, calitatea talentului pe care o vedem în România este una dintre cele mai bune din lume. Şi cifrele legate de noi angajări merg bine, inginerii din România ne plac ca brand şi ca angajator”.

    Numărul angajaţilor creşte în fiecare an, anul acesta este aproape dublu faţă de anul anterior şi Villig spune că se aşteaptă la o creştere similară anul viitor – echipa de ingineri IT va creşte proporţional cu businessul.

    De altfel, Markus Villig este încrezător în potenţialul întregii regiuni, iar ţinând cont de talentul existent aici, este extrem de optimist când vine vorba despre naşterea de noi unicorni. „Cred că potenţialul este uriaş, când te uiţi la talentul tehnic disponibil în Europa Centrală şi de Est, cred că vor fi zeci şi zeci de astfel de companii de tehnologie care vor veni, atât în România, cât şi în Polonia, Ucraina, întreaga regiune este în plin boom – cred că în 10 ani va arăta cu totul diferit faţă de felul în care arată acum.”

    Care sunt lucrurile care ar putea funcţiona şi mai bine, potrivit tânărului estonian? „Un element pe care îl văd ca obstacol ar fi birocraţia şi cantitatea de muncă administrativă pe care o aveţi aici, am fost foarte norocos că sunt originar din Estonia, unde totul este foarte digital, iar ca să înfiinţezi compania, este nevoie doar 5 minute, totul este foarte uşor, iar guvernul are încredere în oameni, că antreprenorii îşi plătesc taxele – totul funcţionează foarte bine – cred că e nevoie de puţin timp ca ţări precum România şi altele să prindă acest mod de lucru din urmă.” Un al doilea lucru pe care îl observă, cu preponderenţă relevant pentru industria lor, este dezvoltarea segmentului transporturilor: „În Estonia este foarte uşor ca noii şoferi să intre pe piaţă şi noi vrem să facem acest lucru cât mai uşor, dacă vrei să ai venituri extra, să poţi să faci asta, un alt aspect unde mai este loc de dezvoltare ţine de trotinete – vedem că în Estonia suntem norocoşi că Guvernul creşte investiţiile în infrastructura dedicată vehiculelor electrice şi bicicletelor, precum şi în infrastructura dedicată pietonilor, aşadar, oraşele chiar se transformă”. De altfel, el crede că autorităţile au un rol important în dezvoltarea infrastructurii. „Guvernul este singurul care poate să faciliteze transformarea oraşelor. Guvernul este singurul care o poate face. Ca şi companie, noi vom face tot ceea ce putem şi suntem fericiţi să investim milioane şi milioane de euro în România, să adăugăm mai multe vehicule în flotă etc., dar oraşul trebuie să facă şi partea lui – trebuie creat un cadru legislativ potrivit, precum şi infrastructura necesară”.

    Punctează că din ce în ce mai mult ţările europene fac paşi în direcţia mobilităţii verzi renunţând treptat la maşini. „Vedem că fiecare ţară europeană se îndreaptă către mobilitatea verde renunţând treptat la maşini; desigur, nu este uşor să facem acest lucru, dar cred că există mereu o cale – în 10-20 de ani nu putem avea mai multe maşini, trebuie să venim cu alternative mai bune.” Villig crede într-un viitor în care ne vom îndepărta de zona maşinilor private şi că procentual va scădea ponderea acestora în transportul din interiorul oraşelor: „Vor fi înlocuite de maşini la cerere, de ride-hailing sau închirieri – şi, desigur, micromobilitatea va începe să câştige mai mult teren. Micromobilitatea este foarte permisivă din punctul de vedere al bugetului oraşului – spre exemplu, bicicletele electrice costă de 20 de ori mai puţin decât o maşină, este foarte accesibilă.”

    Dincolo de avantajele legate de bugetele oraşelor, misiunea lui Markus Villig pare să se lupte şi cu cultura oamenilor, mai ales din zona Europei Centrale şi de Est, care nu de mult timp se bucură de şansa de a fi proprietari de maşini.

    „Aveam preocupări legate de moştenirea culturală şi de ataşamentul oamenilor pentru maşina personală, dar odată ce construieşti infrastructura, vezi că oamenii adoptă ce le-ai pus la dispoziţie foarte rapid.” El oferă ca exemplu chiar Bucureştiul, unde gradul de utilizare a trotinetelor este unul dintre cele mai mari de la nivel european.  „Oamenii folosesc trotinetele – dar principala plângere pe care o primim este că nu există o modalitate prin care să călătoreşti astfel într-un mod sigur. Poate ar fi folosite mai des dacă ar exista o bandă specială dedicată acestora. Există probabil o cerere de 10 ori mai mare de clienţi care ar vrea să folosească serviciul, dar care nu pot face acest lucru în prezent fiindcă nu există suficient loc pentru ei. Infrastructura este una dintre principalele direcţii în care ar trebui să se lucreze.”

    Când vine vorba de infrastructură, ţările scandinave stau cel mai bine, iar Markus Villig punctează că diferenţa uriaşă este rezultatul unor investiţii în această direcţie în ultimii 10 ani. „Cel mai mare procent de biciclete, trotinete este acolo, dar chiar şi acolo este loc de crescut în această direcţie.”

    Vorbind despre faptul că energia sa pare nelimitată, mai în glumă, mai în serios, întrebat dacă se retrage totuşi din business la 80 de ani, răspunde: „Poate la 100, cu tehnologiile din ziua de azi”.  Toată discuţia cu el a fost caracterizată de modestia la care poate nu te aştepţi când îl ai în faţă pe cel mai tânăr fondator de companie de miliarde de la nivel european: „Cred că datorez asta părinţilor mei, le mulţumesc pentru copilărie, îmi spuneau să nu devin foarte arogant când sunt oameni în jurul meu fiindcă am o viaţă privilegiată – în sensul că am putut să cresc într-o ţară care avea destul de puţine probleme, am primit o educaţie bună, sunt sănătos, nu ar trebui să fiu arogant faţă de persoanele care nu au avut parte de acelaşi context ca şi mine. Ar trebui ca mai degrabă să încerc să îi ajut”.

    Adaugă că părinţii săi sunt fericiţi datorită succesului său, dar, pe de altă parte, văd că este încă la început de drum. „Am totuşi 27 de ani, nu pot să mă retrag la 27 de ani. Nu sunt genul acesta de persoană. Mă aflu într-o poziţie extrem de privilegiată, unde am una dintre cele mai bune echipe din Europa, platforme tehnologice atât de dezvoltate, avem peste 2 milioane de şoferi care contează pe noi să producem venituri, trebuie să folosesc asta ca să fac lumea un pic mai bună, nu ca să plec în vacanţă.”

     

    8 întrebări pentru un lider global

    Œ Care sunt cărţile tale preferate?

    Sunt câteva cărţi la care mă întorc odată la câţiva ani, una dintre ele este The Hard Things About the Hard Things, de Ben Horrowitz, una dintre cele mai bune cărţi de leadership pe care le ştiu, precum şi Zero to One, de Peter Thiel. o carte foarte bună despre principiile economice dintr-o companie. Cred că este mai important să păstrezi lucrurile simple şi să înveţi lucrurile de bază corect, mai degrabă decât să supra-complici lucrurile, văd mulţi manageri care fac asta – care petrec mult timp învăţând din materiale complicate, dar uitând între timp lucrurile de bază.

     Cum ţi-ai descrie agenda?

    Zilele mele arată destul de diferit, în funcţie de evoluţia businessului, aşadar, din când în când există zile ca acestea, în care călătoresc mult, văd oameni, întâlnesc oficiali, oameni care se ocupă de lege; în alte zile petrec foarte mult timp analizând businessul – mă uit la aspectele financiare ale companiei, iar în alte zile mă ocup mult de organizare – de angajarea de oameni, de stabilirea structurilor corecte, aşadar agenda mea depinde de ce se întâmplă în interiorul companiei. Strângerile de fonduri reprezintă o parte importantă a agendei mele.

    Ž Cum îţi ţii echipa motivată?

    Există câteva principii de bază: vrem să oferim oamenilor autonomie, independenţă, mă gândesc că suntem ca o „federaţie” de mici start-up-uri, chiar şi atunci când ne uităm la România vedem că avem trei linii de business, care operează autonom, îşi iau propriile decizii, iar asta se aplică şi la celelalte ţări. Aşa încercăm să structurăm businessul, asta oferă oamenilor motivaţie, ei se pot mişca astfel rapid şi pot să ia propriile decizii, nu trebuie să aştepte ca cineva să confirme acele decizii şi simt că îşi pot asuma dezvoltarea acelui business.

     Cum ţi-ai descrie stilul de leadership?

    Cred că este contextual: sunt momente în care este foarte hands-off şi deleg – ofer echipelor locale posibilitatea să îşi ia propriile decizii, dar sunt şi momente în care trebuie să fiu foarte implicat. Dacă se întâmplă ceva critic pentru companie, dacă echipa locală nu are competenţe în zona respectivă, trebuie să fiu foarte implicat – să înţeleg care este situaţia.

     Uitându-te la liderii lumii – care sunt atributele care crezi că lipesc acestora?

    Unul dintre lucrurile pe care l-am observat este că mulţi dintre lideri pun prea mult preţ pe experienţă, angajează oamenii pe baza CV-urilor şi la Bolt încercăm să avem o abordare diferită. Ne uităm la talentul persoanelor, la motivaţia lor, nu ne uităm atât de mult la experienţă fiindcă putem să îi pregătim pe oameni foarte rapid în cadrul companiei. Majoritatea celor din echipa mea de senior management nu făcuseră nimic anterior specific rolului pentru care au fost angajaţi, au venit în companie, au crescut cu compania şi acum conduc una dintre cele mai mari companii din Europa. Cred foarte mult în potenţialul oamenilor.

    ‘ Ce poate fi periculos în comportamentul liderilor?

    Unul dintre lucrurile pe care le evităm este „scaling arrogant”, cred că mulţi lideri din afaceri ajung la un anumit nivel al succesului, apoi cred că le ştiu pe toate. Setează anumite standarde, se complac, asta e ceva ce vrem să evităm. Vrem să fim foarte modeşti, să vedem care sunt aspectele de care le pasă clienţilor, să ne intereseze perspectiva lor şi să nu halucinăm în legătură cu felul în care putem seta ruta noi înşine.

    ’ Care sunt calităţile la care te uiţi când vrei să promovezi pe cineva?

    În primul rând ne uităm la motivaţie, este mai importantă ca orice altceva. Trebuie ca oamenii să fie foarte pasionaţi, să vrea să facă o schimbare bună în lume, iar apoi, este importantă abilitatea lor de învăţare. Operăm în industrii care nu au existat în trecut. Aşadar, nu putem găsi pe cineva cu 20 de ani de experienţă – businessul nostru are doar câţiva ani, nu exista înainte, aşadar avem nevoie de oameni care să fie dispuşi să vină şi să înveţe lucruri noi. Al treilea lucru important este integritatea, ceea ce înseamnă că trebuie să fie o persoană respectuoasă faţă de toţi cei din jur, care să aibă un comportament etic, să fie de încredere. Aceste lucruri sunt mai presus de orice altceva.

    “ Care este sfatul tău pentru cineva care vrea să înceapă un business?

    Este o călătorie lungă – astfel că, dacă vrei să construieşti ceva cu însemnătate, aceasta nu se va întâmpla în săptămâni, va fi nevoie de ani, aşadar gândeşte-te care este zona care ţi se potriveşte. Al doilea sfat este că trebuie să fie foarte atent la echipă – aceasta este foarte importantă. Eu am făcut mai întâi o greşeală – eram prea optimist atunci când angajam oameni, iar de la un anumit punct a trebuit să las să plece 70% din membrii echipei, nu erau la standardele noastre şi a fost foarte greu. Recomand ca din prima zi să păstraţi un standard foarte ridicat pentru alegerea fiecărei persoane din echipă.

  • Start-up-ul românesc devenit o vedetă incontestabilă din tehnologie, cu un nume la fel de des menţionat precum UiPath

    Un start-up născut în urmă cu mai puţin de doi ani a reuşit să devină o vedetă incontestabilă a ecosistemului local de tehnologie, numele lui ajungând să fie menţionat poate chiar mai des decât al UiPath – cel mai de succes proiect născut vreodată în industria locală de tehnologie. Este vorba de SeedBlink.

    Platforma a reuşit în acelaşi timp să accelereze din două perspective evoluţia ecosistemului local de start-up-uri: pe de-o parte democratizând accesul micilor investitori la spectaculoasa lume a potenţialilor unicorni, iar pe de altă parte oferindu-le antreprenorilor care vor să cucerească lumea acces la un bazin de finanţare neatins până acum. Nu este de mirare că platforma a explodat pur şi simplu, ajungând la un număr de aproximativ 50 de campanii de finanţare derulate pentru diferite companii, şi o comunitate de 6.000 de investitori din 15 ţări. Astfel că investiţia de peste 3 mil. euro atrasă de SeedBlink, de la fondul Catalyst România II şi alţi investitori ca parte a unui plan ambiţios de expansiune la nivel global, nu a mirat pe nimeni.

    Marius Ghenea - managing partner, Catalyst România„Am văzut multe tipuri de antreprenori care îşi construiesc accesarea de investiţii după diverse criterii. Unii antreprenori spun să dăm cât mai puţin din firmă. Alţi antreprenori spun să luăm cât mai mulţi bani şi amândouă sunt motive pertinente. Noi ce facem este să gândim traseul de investiţie al companiei. Ne uităm că peste trei – cinci ani compania trebuie să ajungă la o valoare de – să zicem – un miliard, ca să dăm o sumă rotundă. Pentru a ajunge acolo, traseul de investiţie, care include evaluări, care include bani luaţi, care include nume de fonduri de investiţii, trebuie gândit nu trebuie lăsat din mână. Combinaţia de evaluare sumă şi nume al fondului este o combinaţie gândită pentru acest moment. Noi am fi putut lua banii aceştia, poate mai mulţi la o evaluare mai mare. Chestia asta ne-ar fi stricat în viitor abilitatea de creştere. De multe ori lăcomia – între ghilimele zic – de a avea o evaluare extrem de mare la un moment, chiar dacă piaţa ţi-o oferă, îţi poate strica traseul final. Noi ne uităm la obiectivul final, nu la succese de etapă“, a explicat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Radu Georgescu, chairman of board of advisors, SeedBlink.

    De ce Catalyst? „Mi se pare că a fost o tranzacţie absolut firească, fără să ignorăm mediul, care include mai multe mai multe fonduri de investiţii, fiecare cu abilităţile şi cu beneficiile pe care le aduce – Catalyst cumva a venit atât prin relaţiile de lungă durată pe care le avem, cât şi prin poziţionarea lor – ei sunt de fapt fondul cel mai orientat către finanţări de tip serie A şi de asemenea către piaţa internaţională“, a adăugat Georgescu.

    Marius Ghenea, managing partner, Catalyst România a explicat la rândul său de ce prima investiţie a noului fond a fost direcţionată către SeedBlink. „Să nu uităm că SeedBlink însuşi este un start-up şi este un start-up într-o verticală generic subsumată ideii de fintech, pentru că este un fintech. Este o verticală foarte interesantă în momentul de faţă la nivel global. Am analizat piaţa atât din Europa, cât şi din afara Europei – evident că interesul nostru şi cred că şi cel al SeedBlink în momentul de faţă şi într-un viitor rezonabil este pentru Europa – pentru zona Uniunii Europene să spunem în particular. Analizând această piaţă ne-am dat seama că pe de o parte există un potenţial foarte bun de creştere pentru acest tip de businessuri, văzute ele însele ca şi start-up-uri. Cu alte cuvinte credem că există un potenţial uriaş şi există posibilitatea unei creşteri exponenţiale la SeedBlink ceea ce evident că va valoriza foarte mult campania în viitor. Şi în acelaşi timp revenind la discuţia de mai înainte legată de Radu, nu doar el ci şi colegii lui, Andrei Dudoiu, Ionuţ Pătrăhău sau Carmen Sebe, toată echipa de acolo este formată din oameni pe care-i cunoaştem de mult timp şi pentru noi orice investiţie înseamnă de fapt o investiţie în primul rând într-o echipă, într-un grup de oameni valoroşi, cu experienţă şi care pot să ducă mai departe compania. Noi suntem acolo să ajutăm, nu să să conducem operaţional companii. În general teza noastră de investiţie este bazată pe investiţii minoritare astfel încât să putem să susţinem creşterea prin injecţie de capital aşa cum am făcut şi la şi la SeedBlink.“

    Silviu Stratulat - managing partner al Stratulat AlbulescuGhenea a insistat asupra faptului că SeedBlink nu este o platformă obişnuită de crowdfunding unde orice utilizator poate contribui la finanţarea unui proiect, cu aproape orice sumă – precum Kickstarter sau Indiegogo. „Primul motiv important pentru care am ales să investim: este ceea ce am văzut ca potenţial pentru această zonă de piaţă fintech, platforme de investiţii să spunem; aş merge mai departe decât să vorbim pur şi simplu despre equity crowdfunding sau crowdfunding în general şi aş vorbi mai curând despre platforme de investiţii. Pentru că SeedBlink nu este un Kickstarter, nu e un Indiegogo, este o platformă de investiţii. Şi în această zonă potenţialul este uriaş. În plus ne place această idee pentru că suntem un ecosistem, un investitor, un fond de investiţii care atrage alţi investitori în fondurile sale. Ne place această idee că investiţiile la acest nivel dar şi la alte niveluri încep să se democratizeze şi SeedBlink este e o componentă importantă a acestui proces de democratizare care este absolut necesar pentru investiţii. Aici  vorbim, pe de o parte, despre ce se întâmplă la nivelul Uniunii Europene şi despre ce se va întâmpla la nivelul Uniunii Europene, cu o legislaţie potrivită care a fost deja reglementată la Bruxelles şi va fi implementată în anii următori în ţările membre. Cred că suntem pe o direcţie foarte bună şi SeedBlink e la momentul potrivit, la locul potrivit, cu oamenii potriviţi şi cu planul potrivit.“

    Tranzacţia a fost una complexă, care s-a derulat fără probleme, a spus Silviu Stratulat – managing partner al Stratulat Albulescu, casa de avocatură implicată în tranzacţie. „Cu siguranţă este o tranzacţie foarte importantă fiind prima a celui de-al doilea fond Catalyst. Şi cu siguranţă pentru noi în primul rând este o semiconfirmare a rolului pe care societatea noastră de avocatură şi grupul de lucru dedicat zonei de tehnologie îl are în piaţa de tehnologie, în ecosistemul de start-up-uri şi aşa mai departe.  A fost o tranzacţie complexă, dar care s-a derulat fără niciun fel de probleme. A fost una dintre tranzacţiile în care a existat o implicare fantastică din partea ambelor echipe. Pot să spun că totul a decurs foarte bine, a fost foarte proactiv. Am fost nu neapărat surprinşi, dar în mod cert am fost plăcut impresionaţi de modul în care era deja structurată organizarea juridică a societăţii şi setul de documente, proiecte de documente, create de ei.“

    Start-up Pitch

    1. Invitaţi: Liviu Şerbănoiu şi Octavian Belu, cofondatori ai CardiOnline

    Ce fac? Dezvoltă o aplicaţie mobilă destinată pacienţilor cu probleme cardiovasculare

    „Noi vrem să ajutăm cât mai multe persoane care au probleme cardiovasculare să se recupereze şi să nu mai aibă un al doilea eveniment acut, care le poate fi fatal. Per ansamblu, noi vrem să ajutăm aceste persoane cu ajutorul telemedicinei pentru că este ceva inovativ să facă exerciţii fizice, să aibă o dietă personală, să aibă o medicaţie personalizată, să aibă la îndemână un psiholog. Totul începe după ce evenimentul acut se termină, prin eveniment acut înţelegând un infarct miocardic, o angioplastie sau o operaţie pe cord deschis pentru bypass. Ulterior, pacienţii trebuie să urmeze un program de recuperare medicală. Acesta este un proces supervizat medical, cu medic cardiolog, cu kinetoterapeut şi aşa mai departe. Noi vrem să aplicăm tot ce ţine de acest proces într-o aplicaţie online pentru a putea realiza pacienţii aceste lucruri de acasă, din sânul familiei, să nu se mai deplaseze până la spital, să nu mai aibă alte cheltuieli cu transportul, să nu irosească timpul.“

    2. Invitat: Andrei-Fredy Crăciun, fondator al Simmmple

    Ce face? Dezvoltă soluţii pentru web design„Produsele Simmmple sunt folosite de freelanceri, designeri web, cât şi de programatori. Am atins recent numărul de 7.000 de utilizatori care folosesc zilnic produsele Simmmple. Programatorii care folosesc Simmmple sunt persoane care lucrează pentru companii precum Google, Microsoft, CloudData, iar acest lucru ne ţine motivaţi şi ne validează ideea, produsul. Avem 6 produse dezvoltate până acum şi sunt dedicate mai mult zonei de design web. Primul produs Simmmple lansat este Uranus Wireframe Kit – un set de componente şi de secţiuni web gata făcute pe tehnologie Figma care ajută designerul sau programatorul care nu cunoaşte neapărat bazele web designului să dezvolte mai repede o structură de website.“

    3. Invitat: Gheorghe Şandru, fondator SPE Digital Wizard

    Ce face? A lansat o soluţie de administrare digitală a afacerilor mici numită AiAll, care se bazează pe tehnologia inteligenţei artificiale.

    „Platforma şi serviciile pe care le oferă platforma o fac de nerefuzat în multe situaţii şi atunci cred că va fi uşor să ajungă la mintea şi inima utilizatorilor şi potenţialilor beneficiari ai platformei. Funcţionalităţile platformei pot fi dezvoltate astfel încât adresabilitatea ei să crească, să nu ne oprim la nivelul de zero şi un angajat, adică în zona în care este acum – companii mici şi foarte mici. Ar putea creşte astfel încât să acopere şi segmentul de piaţă al micro întreprinderilor cu până în 10 angajaţi şi care rămân în zona de un milion de euro ca şi venituri anuale.”

    4. Invitat: Philip Choban, fondator şi CEO al Telios Care

    Ce face? A dezvoltat o platformă prin care oferă servicii de telemedicină către angajaţi. Recent, start-up-ul a luat o finanţare de peste 1 mil. euro

    „Planul este ca această ultimă rundă de finanţare să ne ajute pentru partea de îngrijire cronică, îngrijire la domiciliu şi expansiune. Nu cred că vom mai accesa o altă rundă de finanţare în viitor. Obiectivul nostru este să ne listăm la Bursă ori aici, ori în străinătate, vom decide acest aspect în timp. Aş prefera însă să ne listăm aici la Bursă pentru că am înfiinţat compania aici, cred în România şiîntr-un viitor aici.“

    Investor Watch

    1. Invitat: Valentin Filip, managing director product investments în cadrul Fortech – companie locală, specializată în dezvoltarea de soluţii software în regim outsourcing, care anul acesta a înfiinţat o divizie nouă dedicată zonei de investiţii

    Ce strategie de investiţii are?

    „Avem patru direcţii în care vrem să mergem cu investiţiile pe care le facem – de la o implicare semnificativă în progresul pe care îl va avea start-up-ul respectiv, până la o implicare mai puţin activă. Ne dorim pe de-o parte să creăm produse, aşa cum este şi cazul Investory (start-up pornit în cadrul Fortech anul trecut – n. red.), iar în acelaşi timp ne dorim să facem parteneriate cu alte businessuri şi să creăm produse pentru domeniile în care activează businessurile respective – aici ar fi vorba de un fel de joint-venture. În următorii 2-3 ani ne-am dori să trecem de un nivel de peste 15 investiţii semnificative în zona de capital, să avem cel puţin 3-4 proiecte de tip joint-venture şi în acelaşi timp să ne asigurăm că avem în fiecare an cel puţin un produs propriu pe care îl pornim şi pe care îl punem în piaţă.“

    2. Invitat: Ciprian Man, cofondator al Growceanu – grup de business angels din Timişoara

    Care este bugetul de investiţii pentru 2021? 1 milion euro, din care în prezent mai avem circa 700.000 de euro pentru investiţii în 10-20 start-up-uri.

    „În primele şase luni din acest an am investit mai puţin de jumătate din suma ţintită, ceea ce înseamnă că avem mult de lucru în a doua jumătate a anului. Suntem în zona a 300.000 de euro investiţi până acum, ceea ce înseamnă că atât numărul de start-up-uri la care ne uităm, cât şi numărul de potenţiali colegi este în creştere.”

    3. Invitat: Mălin Ştefănescu, preşedinte al TechAngels – grup de business angels axat pe investiţii în start-up-uri tech

    La cât se vor situa investiţiile celor peste 100 de membri ai TechAngels la finalul lui 2021?

    „Anul trecut în totalitate cred că am investit în jur pe la 4 milioane euro, iar anul acesta suntem deja la 3 milioane euro investite în prima jumătate deci e clar că lucrurile merg mai bine. Apetitul pentru investiţii a crescut. Cu siguranţă mă aştept să depăşim anul trecut şi e posibil să depăşim şi 2019 când am investit ca grup undeva pe la 6 milioane. Dar nu există o sumă ţintă tocmai din cauză că suntem indivizi şi nimeni nu poate să îmi spună nici mie şi nici eu nu pot să spun cuiva trebuie să investeşti atâţia bani până la sfârşitul anului.“

    4. Invitaţi: Radu Georgescu – chairman of board of advisors, SeedBlink. Marius Ghenea – managing partner, Catalyst România, Silviu Stratulat – managing partner al casei de avocatură Stratulat Albulescu

    O platformă în plin boom

    Ne uităm că peste trei – cinci ani compania trebuie să ajungă la o valoare de – să zicem – un miliard ca să dăm o sumă rotundă. Pentru a ajunge acolo traseul de investiţie care include evaluări, care include bani luaţi, care include nume de fonduri de investiţii. Este un traseu care trebuie gândit şi care nu trebuie lăsat din mână aşa cum se întâmplă. Combinaţia de evaluare sumă şi nume al fondului este o combinaţie gândită pentru acest moment. Noi am fi putut lua banii aceştia, poate mai mulţi la o evaluare mai mare. Chestia asta ne-ar fi stricat în viitor abilitatea de creştere. De multe ori lăcomia – între ghilimele zic – de a avea o evaluare extrem de mare la un moment, chiar dacă piaţa ţi-o oferă, îţi poate strica traseul final. Noi ne uităm la obiectivul final nu la succese de etapă“, a spus Radu Georgescu – chairman of board of advisors, SeedBlink.

    Start-up Update

    Invitaţi: Raluca Jianu şi Mihai Bârsan, fondatori ai Epic Visits – platformă online pentru pachete turistice inedite

    Ce e nou? În prezent, start-up-ul este listat pe platforma locală de equity crowdfunding SeedBlink, campania având ca ţintă atragerea sumei de
    150.000 de euro.

    „La începutul acestui an am luat decizia de a ridica o rundă de finanţare care să ne ajute să accelerăm. Am accesat această rundă de finanţare cu un target de 150.000 de euro, din care 100.000 de euro sunt deja alocaţi, pentru că s-au alăturat deja o serie de investitori şi avem şi un grup de aliaţi care ne va ajuta să accelerăm proiectul şi să îl aducem la noi etape de accelerare. Finanţarea aceasta ne va ajunge să ne atingem ţinta de autosustenabilitate, dar vom avea nevoie de un venit de aproximativ 200.000 de euro pe an, iar asta este ţinta pe care o avem în plan, odată cu atragerea celor 10.000 de clienţi activi şi 1.000 de proprietăţi listate.“

    Start-up Boost

    Invitat: Cristian Dascălu, cofondator, Techcelerator

    Cum pot lua antreprenorii primul milion de euro de la investitori? Techcelerator a lansat un program intensiv prin care antreprenorii să fie învăţaţi ce să facă pentru a reuşi să ia noi bani.

    „Sunt foarte multe companii care sunt blocate în zona aceasta – au reuşit mai repede sau mai greu să ridice prima rundă, să obţină prima validare, au acei bani ca să facă următorii paşi şi s-au blocat în partea aceasta, cum să ia a doua rundă. Poate indicatorii cu care vin în faţa investitorilor nu sunt suficient de ampli, poate că dimensionarea rundei este prea mare faţă de aşteptările investitorilor şi se pierde foarte mult timp în etapa aceasta în care trebuie să-şi dea seama că trebuie să perfecteze ceva şi programul vine să-i ajute din acest punct de vedere.“

    Sfatul expertului

    1. Invitat: Grigoriada Stroe, chief human resources officer, Funcom

    Sfat pentru antreprenori: Start-up-urile sau companiile care încă nu au propriul departament sau consultant de HR ar trebui să pună în prim-plan în contextul dificil creat de pandemie calitatea liderilor, a managerilor care conduc echipele, pentru că de modul de lucru al acestora depinde în primul rând dacă oamenii vor rămâne sau vor veni în cadrul unei echipe, chiar mai mult decât nivelul pachetului salarial.

    „A fost o perioadă dificilă în care a trebuit să ne adaptăm. Mai ales pentru cei care încep acum, pentru start-up-uri sau pentru companiile mai mici sfatul meu este să se uite la tipul de lideri pe care îl angajează, managementul este foarte important într-o companie mai mică. Companiile mari îşi permit departamente de HR, eu văd departamentul ca un partener de business nu doar cu un rol operaţional, că procesează salariile şi dă nişte adeverinţe.  Când nu ai consultantul lângă tine, intern sau extern, atunci cel mai important este să ai lideri foarte buni.”

    2. Tiberius Popa, director ICT & key accounts în cadrul Telekom România

    Câte atacuri cibernetice sunt într-o zi în România şi cum se pot apăra companiile de ele?

    „Ca şi cifră foarte interesantă în România în fiecare zi sunt în jur între două sute de mii şi opt sute de mii de atacuri conform datelor de pe CERT.ro. Aceste atacuri sunt de toate tipurile. Deci suntem o ţară destul de atacată din punctul ăsta de din punctul ăsta de vedere. Dau doar două exemple ca să înţelegem cât de reală este ameninţarea aceasta cibernetică. 9 din 10 companii au fost atacate în 2020. 3,8 milioane de dolari este costul mediu al unui atac cu succes pe zi
    9 din 10 companii au fost atacate în 2020 multe dintre ele poate în jur de 80 la sută nici nu ştiu că au fost atacate.“

  • O întrebare la care aş fi foarte curios să aflu răspunsul: Câte acţiuni la UiPath au angajaţii din România?

    Luni, 1 februarie, la ora 22.00 în România, la prânz la New York, UiPath Inc. a anunţat că a încheiat o nouă rundă de finanţare, prin care a atras de la investitori încă 750 de milioane de dolari, la o evaluare a companiei de nu mai puţin de 35 de miliarde de dolari.

    Pentru cei care nu ştiu, UiPath este lider global în RPA – Robotic Process Automation, respectiv automatizarea proceselor repetitive. O aplicaţie a lor, care costă 4.000 de dolari pe an, poate înlocui munca a 5 angajaţi, care introduceau şi verificau facturi într-un sistem.

    Chiar dacă UiPath este acum o companie americană, povestea începe la Bucureşti şi putem menţiona că UiPath este cel mai valoros start-up din IT pornit din România.

    Valoarea la care a ajuns UiPah este incredibilă, având în vedere că în 2017 această companie fusese evaluată la 120 de milioane de dolari, când a atras 30 de milioane de dolari de la investitori.

    Multe întrebări se pun şi se vor pune în jurul UiPath, la unele avem răspunsuri, la altele nu.

    Întrebarea mea, la care aş fi foarte interesat să obţin un răspuns, este câte acţiuni deţin angajaţii din România la UiPath şi, bineînţeles, câte acţiuni deţin cei cinci fondatori ai UiPath – Daniel Dines – CEO, Marius Tîrcă – directorul de tehnologie şi încă trei, mai puţin cunoscuţi, Andra Ciorici – director de produs, Lavinia Cojocaru – Lead Software Developer şi Adrian Dorache – dezvoltator de soft.

    Cea mai recentă informaţie pe tema aceasta, conform revistei Forbes America, era că Daniel Dines avea 20% din UiPath atunci când compania fusese evaluată la 7 miliarde de dolari. Între timp compania a mai strâns bani şi probabil că pachetul de acţiuni deţinut de Daniel Dines s-a mai diluat. Dar valoarea companiei a crescut de 6 ori.

    Într-o prezentare făcută de Daniel Dines la o conferinţă, el a spus că toţi angajaţii care intră în UiPath primesc acţiuni, indiferent de poziţie.

    UiPath, care nu mai este demult o companie românească, ci una globală, majoritatea angajaţilor fiind la New York sau în India, a preluat modelul american, şi mai mult ca sigur îi va face pe mulţi angajaţi să devină milionari în lei, în dolari şi în euro în momentul în care se va lista la Bursa de la New York.

    Conform informaţiilor care se vehiculează în piaţă, o parte din angajaţii din România, de la Bucureşti, şi-au mai vândut din acţiuni pe piaţa gri, odată ce valoarea companiei a explodat.

    Conform estimărilor mele, angajaţii de la Bucureşti, mai puţin fondatorii, ar putea deţine între 0,5-1% din UiPath. Fondatorii ar putea deţine mai mult.

    În condiţiile în care UiPath se va lista la Bursă la minimum 35 de miliarde de dolari, angajaţii din România ar putea avea între 175-350 de milioane de euro, o sumă incredibilă.

    Ar fi pentru prima dată când un start-up din România ar produce milionari pe modelul american.

    Este celebră povestea secretarei lui Bill Gates care, la începuturile companiei,  a primit acţiuni în contul unei părţi din salariu, iar peste ani acţiunile respective au valorat câteva milioane de dolari.

    Acei bani, că vor fi 100 de milioane de dolari sau 350 de milioane de dolari pentru angajaţii din România, ar putea produce o emulaţie extraordinară pe piaţa de IT, dacă măcar o parte dintre ei ar fi reinvestiţi în start-up-uri.

    Pe modelul UiPath, fiecare ar vrea să dea o nouă lovitură, să descopere o nouă companie valoroasă, care ar putea să devină unicorn peste ani.

    Va fi foarte greu de replicat modelul UiPath, pentru că ideile globale şi mai ales execuţia lor este extrem de dificilă.

    Alţi bani ar putea să intre în real-estate pentru că mulţi angajaţi vor dori să trăiască în locuinţe mai frumoase şi mai mari. În San Francisco, după ce companiile din tehnologie au produs milionari în fiecare minut din rândul angajaţilor, piaţa imobiliară a explodat. Încă nu suntem la acest nivel, dar nu se ştie niciodată.

    Când UiPath va depune documentele extinse pentru listarea la Bursa de la New York, atunci vom afla câte acţiuni deţine Daniel Dines, Marius Tîrcă şi poate ceilalţi fondatori. Poate agregat vom afla şi câte acţiuni deţin angajaţii companiei, în special cei din România.

    În mod cert, Daniel Dines este miliardar în dolari.

    Dacă UiPath se va lista tehnic şi la Bursa de la Bucureşti, teama unui broker este că piaţa nu este atât de lichidă să poată cumpăra o parte din acţiunile angajaţilor, pe care aceştia vor dori să le vândă. Dar până la urmă, ţinta este ca UiPath să se listeze şi la Bursa de la Bucureşti, ca un reper, model şi exemplu pentru o companie care a pornit din România, dintr-un apartament din Delea Veche şi a ajuns o companie globală listată la Bursa de la New York.


    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Noul pariu Superbet: să ajungă unicorn în cinci ani

     Grupul Superbet, cu afaceri de peste 250 de milioane de euro la finalul anului trecut, peste 1.200 de agenţii, birouri în opt ţări şi peste 4.000 de angajaţi, trece la următorul nivel. Ajutat de legislaţia şi reglementările adoptate de autorităţile internaţionale, inclusiv cele din Statele Unite, acesta mizează pe expansiunea internaţională. Tehnologia dezvoltată intern este „asul din mâneca” celui mai puternic operator din industria de pariuri sportive şi jocuri de noroc.

    „Vrem să facem din Superbet un jucător global cu cel mai bun software dezvoltat în regie proprie pe care l-a avut vreodată această industrie. Ar fi capătul celei mai de succes poveşti de business care a pornit din România”, a spus în interviul acordat Business MAGAZIN Johnny Hartnett, CEO al Superbet Group.

    Reprezentanţii companiei îşi asumă însă şi un pariu mai îndrăzneţ: „Superbet să fie următorul unicorn din România într-un orizont de cinci ani ani”.

    Hartnett a preluat funcţia de director executiv al grupului la finalul anului 2019, iar obiectivul lui este să ducă grupul Superbet în liga companiilor de talie mondială.

    „Au fost mai multe lucruri care m-au convins că accept funcţia de CEO al Superbet Group. În primul rând, ambiţia acţionarilor de a duce în liga mare internaţională un start-up local, crescut până la nivelul de lider detaşat al pieţei de betting and gaming. Apoi, a fost oportunitatea de a accelera creşterea unui business de acest gen şi, nu în ultimul rând,  credinţa că pot contribui. A fost desigur şi acel ingredient mai discret, dar necesar – chimia cu acţionarii, cu echipa cu care lucrez direct, fără el succesul vine mai greu”, a enumerat Johnny Hartnett câţiva factori care l-au adus în scaunul de director executiv al Superbet Group.

    Înfiinţat în 2008 de omul de afaceri Sacha Dragic, grupul Superbet a înregistrat un rulaj de 2,8 miliarde de euro anul trecut, intrând astfel în topul primelor zece companii antreprenoriale din România, după o evaluare de aproximativ 700 de milioane de euro.

    În cei 12 ani de activitate, Superbet şi-a croit drum pe opt pieţe internaţionale – având operaţiuni directe în Polonia, din 2017, şi birouri în alte şase ţări -, astfel că, experienţa de intrare pe noi pieţe reprezintă un avantaj pentru grup, motiv pentru care noul executiv al companiei consideră că cea mai bună „carte de joc” este continuarea extinderii grupului la nivel global.

    Carte de vizită Johnny Hartnett

    Johnny Hartnett a preluat funcţia de CEO al grupului Superbet în luna august a anului 2019. Acesta a ocupat anterior funcţia de director executiv în cadrul casei de pariuri Paddy Power Betfair (în prezent Flutter Entertainment), una din cele mai mari companii de pariuri sportive la nivel global.

    Evoluţia şi planurile de extindere ale lui Johnny Hartnett depind de mai mulţi factori, cum ar fi reglementările privind piaţa pariurilor sportive, adoptate şi implementate la nivel global.

    „Pe măsură ce tot mai multe pieţe îşi pun la punct legislaţia privind piaţa de «betting and gaming», cred că va continua creşterea sectorului, la pachet cu măsurile de protecţie ale jucătorilor”, a spus Johnny Hartnett.

    El consideră că, la nivel global, industria de pariuri sportive a evoluat în ultimii ani, iar cea mai notabilă transformare este reprezentată de schimbarea legislaţiei din SUA, care a devenit peste noapte „aproape un sector gigantic” care „face cu ochiul” jucătorilor din domeniu.

    „Industria de betting din România are un viitor strălucit. ONJN (Oficiul Naţional al Jocurilor de Noroc), reglementatorul pieţei pe care activăm, are o abordare orientată spre viitor. Chiar dacă veghează ferm la respectarea reglementărilor, reuşeşte în acelaşi timp să fie deschisă în materie de digitalizare şi să creeze cadrul legal care să susţină dinamica acestui trend”, descrie executivul şi potenţialul pieţei locale.

    De asemenea, achiziţiile făcute de grupul Superbet pe parcursul a mai bine de un deceniu de activitate reprezintă un alt factor care stă la baza dezvoltării şi extinderii la nivel global a companiei cu rădăcini româneşti.

    Achiziţia cazinoului online Lucky 7, care s-a desfăşurat în luna iulie a anului în curs, brand operat de compania Lucky Days, reprezintă pentru grupul Superbet o mutare care diversifică businessul, asigurându-i intrarea pe alte pieţe internaţionale.

    „În acest moment, Lucky Days operează deja mai multe branduri pe segmentul cazino şi sloturi online în mai multe ţări europene şi pe continentul nord şi sud american. În plus, are în aşteptare mai multe solicitări de licenţiere care îi vor permite extinderea pe cel puţin trei noi pieţe în următoarele 12 luni”, a explicat Hartnett.

    El a menţionat că va rămâne atent la numeroasele oportunităţi de extindere, atât organic, cât şi prin fuziuni şi achiziţii (M&A).

    Unul dintre motoarele expansiunii grupului în peste un deceniu, a fost adus de evoluţia noilor tehnologii şi dezvoltarea internă a software-ului pe care funcţionează platforma digitală şi aplicaţiile mobile ale Superbet. Din acest punct de vedere, cele mai consistente investiţii făcute de grupul activ pe piaţa jocurilor de noroc au fost direcţionate către dezvoltarea diviziei de online. Astfel, Superbet a achiziţionat, în urmă cu doi ani, trei companii de tehnologie – două în Croaţia şi una în Marea Britanie (de inteligenţă artificială), tranzacţie în valoare de aproximativ 20 de milioane de euro. De asemenea, pentru a integra cele trei companii în grup, au mai fost investite intern alte câteva milioane de euro.

    „Cea mai mare presiune vine din nevoia de a scala produsele şi tehnologia, dar şi alinierea culturii companiei la geografiile şi cadrele legale implementate în ţările în care avem activitate.”

    De asemenea, pe divizia de business digital, estimările optimiste ale CEO-ului companiei indică o creştere de 100% la finalul anului în curs. „Suntem aliniaţi şi pe celelalte obiective, aşa că sper că vom închide anul cu o creştere consistentă. Nu aş vrea să-mi asum eu toată reuşita. De fapt, întregul efort depus în anii anteriori a fost principalul motor al acestei creşteri. Au fost făcute investiţii care acum au dat roade şi ne-au ajutat să trecem mai uşor peste acele momente critice ale actualei pandemii”, a mai spus Johnny Hartnett.

    În luna mai a anului 2019, grupul Superbet a atras o investiţie în valoare de 175 de milioane de euro din partea fondului Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului american Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume. Astfel, în urma finanţării, fondul de investiţii gigant Blackstone a intrat în acţionariatul grupului Superbet achiziţionând un pachet minoritar de acţiuni. De asemenea, finanţarea în valoare de 175 de milioane de euro va ajuta la transformarea viziunii reprezentanţilor grupului în realitate, ajutând Superbet să devină un jucător mondial.

    În prezent, în cadrul companiei lucrează peste 4.000 de angajaţi, la nivel global, însă grupul Superbet continuă recrutările, pentru a susţine planurile de expansiune internaţională.

    „Avem peste 4.000 de angajaţi şi da, suntem în etapa în care facem angajări pentru că suntem un business pus pe o traiectorie de dezvoltare accelerată. Cel mai tare căutăm talente în zona digitală şi tehnică.”

    De asemenea, resursa umană reprezintă un element cheie pentru grupul Superbet în susţinerea planurilor de expansiune.

    Echipa are un rol important în această ecuaţie – pe toate palierele de activitate ale companiei. În octombrie anul acesta,  l-au recrutat pe  croatul Nikola Jellačić pe poziţia de director global pentru strategie de brand şi dezvoltare. Jellačić  a lucrat aproape nouă ani pentru gigantul american Google în Zagreb, unde a început în toamna lui 2011 ca strateg de produs, apoi a fost promovat ca manager. Iar directorul de marketing al Superbet, John Harmander, şi-a propus să formeze o echipă „de vis” în departamentul pe care-l conduce din ianuarie anul acesta; spre exemplu, directorul de marketing global pentru marketing digital de performanţă este Vedran Karaman, fost director global SEM al companiei suedeze LeoVegas. Tot în octombrie anul acesta, Cristian Radu, unul dintre cei mai experimentaţi avocaţi români în domeniul fuziunilor şi achiziţiilor, respectiv al dreptului societar, activ în cadrul casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii, a devenit noul general counsel în cadrul Grupului Superbet. „Când am preluat funcţia de CEO al Superbet am decis să ne concentrăm pe extinderea internaţională, strategie pe care o întemeiem pe excelenţa produselor, pe investiţia în resursa umană şi pe consolidarea brandului Superbet”, spune Hartnett.

    Astfel, pentru a impulsiona angajaţii, executivul Superbet îşi păstrează o parte din energia zilnică pentru a o „împărţi” echipei.

    „Dată fiind natura industriei de «betting and gaming», zilele nu prea seamănă între ele. Aşa că, zilnic consum multă energie pentru a echilibra timpul de CEO între designul strategiei şi livrare, execuţie operaţională, totodată oferindu-le colegilor mei sprijinul necesar pentru a fi cea mai bună versiune a lor când muncesc pentru Superbet.”

    Johnny Hartnett consideră că printre factorii care l-au calificat pentru preluarea postului de CEO al grupului Superbet este chiar experienţa acumulată în companii de talie mondială.

    „Cred că a avut câştig de cauză mixul între experienţa în industria în companii de talie globală, de unde vrea să joace şi Superbet curând, la care s-a adăugat sigur şi capacitatea mea de manager. Ideal ar fi să-i întrebaţi şi pe acţionari pentru că ei m-au angajat”, a răspuns într-o notă de glumă executivul grupului.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei în activitatea grupului Superbet, Johnny Hartnett a adăugat că principala schimbare adusă de criza sanitară constă în mutarea operaţiunilor şi interacţiunilor în mediul online, deoarece, spre exemplu, cele peste 1.000 de locaţii fizice ale companiei Superbet au fost închise în perioada stării de urgenţă.

    „Principala schimbare a fost cea generală, să spun aşa, adică mutarea în mediul online. Dat fiind că toate afacerile din retail la nivel global au fost practic închise aproape două luni, unele mai mult, implicit a crescut numărul celor care au început să folosească servicii online”, a menţionat CEO-ul Superbet Group.

    Johnny Hartnett este de părere că fenomenul migrării în mediul online, care începuse înainte de izbucnirea pandemiei de COVID-19, în ceea ce priveşte piaţa de profil, a fost accelerat de criza medicală. „Mai mult, nu cred că schimbarea este reversibilă nici când retailul se va redeschide complet. Spun asta pentru că, pe perioada verii, cât a fost deschis cu respectarea tuturor măsurilor de prevenţie, tendinţa nu s-a oprit şi nici clienţii nu au migrat înapoi în agenţii la nivelul precriză. Prin urmare, mutarea în online cred că se va consolida.”

    În contextul incert generat de pandemie, „la finalul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei”, a adăugat executivul Superbet.

    „Este evident că este un moment dificil pentru orice autoritate din lume, o criză fără precedent în care provocările sunt dinamice şi nu ştii la ce să te aştepţi. Însă, la sfârşitul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei. Redresarea economiei este strâns legată de viteza cu care vaccinul va ajunge la o cât mai mare masă din populaţia lumii.”

    Totuşi, chiar şi în pandemie, Hartnett îşi păstrează optimismul şi spune că grupul mai are „multe de făcut în faţă, dar pot să spun că anul acesta a fost unul incredibil de bun pentru noi, în ciuda declinului economic global”.

    De asemenea, reprezentantul grupului a spus că pandemia a adus schimbări şi la nivelul lui, ca persoană, nu doar la nivel de business.

    „Adesea, tindeam să mă concentrez pe obiective pe termen scurt în perioade de turbulenţe. Ori, este critic să menţii un echilibru între execuţia operaţională şi ambiţiile pe termen lung”, a spus Johnny Hartnett.

    El a menţionat că, dacă ar putea da timpul înapoi, singura schimbare pe care ar face-o în cariera sa ar fi să lucreze mai mult în industrii care nu au legătură cu piaţa de pariuri.

    „În utimii ani, chiar am reuşit să lucrez şi pentru companii din alte sectoare, dar simt că ar fi trebuit să fi făcut asta mai devreme. Şi da, ar fi bine, cred, să am mai multă răbdare. Însă, pot spune că experienţa internaţională (patru ani în Australia) m-a transformat profund. Am fost pus într-un context nou în care a trebuit să înţeleg, să muncesc şi să trăiesc în alte culturi, cu grade diferite de implicare, spre exemplu, sau cu moduri diferite de a face business. Toate au contribuit masiv la dezvoltarea mea personală şi profesională.”

    De altfel, când vine vorba despre risc, un element nelipsit când vine vorba despre industria de pariuri, CEO-ul Superbet spune că factorul risc poate fi redus atunci când deciziile sunt luate pe baza informaţiilor şi a datelor relevante.

    „Ţinând cont de industria în care lucrez, adică un business în care regula este să îţi asumi riscuri, pot spune că în general sunt dispus să-mi asum riscuri. Ca CEO însă depinde. Cred foarte mult în informaţii, date pe baza cărora iau decizii. Cu abordarea asta, unele decizii devin mai puţin riscante. Dar da, cred că am un apetit mai înclinat spre risc.”

     

    Din ce este format grupul Superbet

    Grupul Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa naţională a pariurilor sportive şi a jocurilor de noroc, este prima şi singura companie din industria pariurilor sportive prezentă pe bursa alternativă AeRo, în urma unei emisiuni de obligaţiuni în valoare de 9,6 milioane, din 2017.

    La finalul anului 2019, Superbet opera o reţea de aproape 1.000 de agenţii la nivel naţional şi 100 în Polonia, şi avea în jur de 5.000 de angajaţi în cele opt ţări în care este prezent. De asemenea, grupul este cel mai mare plătitor de taxe şi impozite din industria de profil şi printre cei mai mari contribuabili la bugetul naţional cu cele aproape 69 de milioane de euro plătite în 2019.

     

    Pariul american pe pariuri

    Fondul american de investiţii Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri din lume, care a intrat în acţionariatul Superbet în 2019, administrează active de peste 500 de miliarde de dolari. Gigantul american a preluat astfel un pachet minoritar de acţiuni în cadrul Superbet în urma unei investiţii de aproximativ 175 milioane de euro, investiţia fiind făcută de către Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului Blackstone. Această investiţie este prima mutare directă a americanilor pe piaţa din România.

     

    Carte de vizită Sacha Dragic

    Omul de afaceri Sacha Dragic, fondatorul şi principalul acţionar al Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa de pariuri sportive din România, a preluat funcţia de executive chairman al grupului, după ce a vândut în 2019 o parte din acţiunile Superbet către fondul de investiţii american Blackstone. Sacha Dragic mai deţine, împreună cu Ştefan Dragic şi Branka Paicu, fondul de investiţii românesc cu capital de risc (VC) Dmoonshot, prin care cei trei finanţează start-up-uri, şi fondul de private equity Mozaik Investments, alături de Roland Haas şi Vlad Buşilă.

  • Fintech-ul britanic Revolut, unul dintre cei mai mari unicorni europeni, cu o valoare estimată la 4,5 miliarde de euro, a depăşit cu 50% nivelurile pre-pandemie

    Revolut a reuşit să treacă peste şocurile generate de pandemie, înregistrând o serie de rezultate pozitive în luna noiembrie, notează CNBC.

    Nik Storonsky, CEO-ul şi cofondatorul Revolut, a declarat că veniturile firmei au scăzut cu 40% la începutul pandemiei, însă afacerile s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimele luni.

    „În prezent suntem cu 50% peste veniturile raportate înainte de COVID. De asemenea, s-a îmbunătăţit între timp şi marja brută a companiei”, spune Storonsky.

    Ultimul raport al fintech-ului britanic, publicat în august, arată că pierderile s-au triplat în 2019 şi au ajuns la 106,5 milioane de lire, în ciuda unei creşteri de 180% în ceea ce priveşte veniturile. Însă numărul de utilizatori a crescut de trei ori anul trecut şi a depăşit pragul de 10 milioane.

    Luna trecută, Libra Internet Bank a semnat un contract de parteneriat cu Revolut prin care pune la dispoziţie IBAN-uri în lei celor peste un milion de utilizatori ai companiei.

    Revolut este unul dintre cei mai mari unicorni europeni din fintech, cu o evaluare de 5,5 miliarde de dolari, obţinută în urmă unei runde de finanţare de 580 de milioane de dolari.

  • Debut eşuat

    Cea mai mare ofertă publică iniţială a lumii, a companiei Ant Group, în valoare de 34,5 miliarde dolari, a fost suspendată la bursele din Shanghai şi Hong Kong, ceea ce a dus la scăderea  acţiunilor Alibaba, care deţine circa 33% din titlurile Ant.  

    Compania, fostul Alipay, este cel mai valoros fintech al lumii şi cel mai valoros unicorn global.

    Bursa de Valori din Shanghai a explicat suspendarea IPO prin faptul că Ant a raportat „probleme semnificative, cum ar fi schimbări în mediul de reglementare a tehnologiei financiare”. „Aceste probleme pot determina ca firma să nu îndeplinească condiţiile de listare.”

    Drept urmare, bursa a decis să suspende listarea companiei. La scurt timp, Ant Group a anunţat că listarea acţiunilor din Hong Kong va fi, de asemenea, suspendată.

    Într-o declaraţie adresată CNBC, un purtător de cuvânt al Ant Group şi-a cerut scuze pentru suspendarea IPO şi a spus că va rezolva problemele de reglementare cu bursele de valori din Hong Kong şi Shanghai.

    Un purtător de cuvânt Alibaba, grupul înfiinţat de Jack Ma a spus că compania va sprijini Ant Group. „Vom fi proactivi în sprijinirea grupului Ant pentru a se adapta şi a adopta cadrul de reglementare”, a spus purtătorul de cuvânt.

    În ultimii ani, autorităţile de reglementare chineze au devenit tot mai îngrijorate de creşterea platformelor fintech care oferă împrumuturi, anallizând dacă acestea prezintă un risc sistemic pentru economie. Autorităţile au supravegheat şi companii precum Ant Group, despre care consideră că oferă servicii bancare, deşi nu sunt bănci.


     

  • În căutarea unicornului: va ajunge o companie românească să se bată de la egal la egal cu Uber?

    Un unicorn este un animal fantastic care în lumea tehnologiei a devenit simbolul excepţionalităţii unor companii care au ajuns să valoreze mai mult de un miliard de dolari. Cine nu a auzit de Uber sau de Airbnb sau de Snapchat sau de Xiaomi? România se mândeşte cu un pachet de antreprenori şi de softişti care au creat companii de succes şi produse folosite de milioane de oameni din lumea întreagă. Când ar putea apărea primul unicorn românesc?

    Poate că nu am fi pornit la vânătoare de unicorni dacă un bun prieten şi colaborator important al Business Magazin, Bogdan Cioc, nu mi-ar fi trimis un lung mail undeva la începutul lunii martie. În acel mesaj Bogdan îmi propunea un proiect interesant, crearea unei Akademii Olympia a industriei software româneşti, o instituţie asemănătoare cu „Akademie Olympia“, grupul de discuţii care la începutul secolului trecut se aduna în casa lui Albert Einstein din Berna.

    Grupul era format dintr-un român, Maurice Solovine, student la filosofie şi matematică, care a devenit bun prieten cu Einstein; lor li s-a alăturat Conrad Habicht, student în matematică. Menirea grupului era să rezolve probleme de fizică şi de filosofie într-un mod care să le dea lor satisfacţie. Judecând după asprimea cu care Maurice a fost certat când a ratat una dintre întrunirile regulate ale Akademiei pentru că mersese la operă, cei trei luau foarte în serios acest grup de studiu. Olympia a avut un rol extraordinar în devenirea lui Einstein ca om de ştiinţă, iar corespondenţa sa cu Maurice Solovine a continuat până târziu, în anii ’50. „Industria software românească ar avea nevoie de o Akademie Olympia a sa. Un grup bazat pe generozitate, schimb profund de idei şi respectul reciproc al membrilor. Un grup care să aibă ca obiective foarte clare crearea de produse noi, conceperea de idei inovative şi viabile şi de planuri de afaceri realiste pentru implementarea lor“, mi-a scris Bogdan şi i-am dat dreptate.

    La sfârşitul lunii martie tot el a avut ideea unui mesaj puternic, „Akademie Olympia – În căutarea primului unicorn românesc“, şi am zis că da, o să încercăm să facem aşa ceva.

    Nu că nu ar fi destule instituţii şi asociaţii care să-i înveţe pe tineri cum să pornească şi să crească şi să gândească afaceri, nu că nu ar exista suficiente exemple care să-i motiveze pe oameni, nu că nu ar exista destule situri care să asigure infrastructură şi idei şi cunoştinţe; dar aici vorbim de o ţintă reală, tangibilă, simplă, ambiţioasă: să facem o companie românească de tehnologie care să ajungă la o valoare de piaţă de un miliard de dolari. Există companii româneşti care au şanse la aşa ceva?

    „Da, orice companie, odată ce s-a născut, este setată pe acest drum. Dacă nu ai pornit, ca antreprenor, la drum cu ideea asta, mai bine te laşi“, răspunde simplu Radu Georgescu, partener fondator GECAD Group şi antreprenor în serie, omul pe care mulţi dintre interlocutorii mei l-au văzut drept un crescător de unicorn (în paranteză fie spus, are „pe birou“ opt astfel de companii). „Riscurile sunt mari, ca antreprenor, dar şi recompensele trebuie să fie pe măsură, aşa că este bine să aspiri să devii unicorn. Cred că starea de fapt este să fii unicorn. Ce se întâmplă mai târziu? Începi să tai. Nu este fenomenul invers, nu eşti la început nimic şi începi apoi să creşti. Companiile se nasc setate să fie unicorni“, spune Radu Georgescu.

    Florin Talpeş, fondatorul Bitdefender, aflată şi ea pe lista potenţialilor unicorni, avansează chiar şi o dată: „2018 este anul în care va apărea primul unicorn românesc“, spune antreprenorul, referindu-se, desigur, chiar la compania sa. Florin Talpeş spune că important este că pentru a ajunge în stratosfera investiţiilor o companie trebuie să propună tehnologii disruptive, şi aceasta este şi strategia sa.

    Marius Ghenea, om de afaceri şi business angel, adaugă pe listă Vector, compania fondată de Andrei Pitiş, care produce ceasul inteligent Vector Watch, dar şi retailerul eMAG, „o companie din zona de tehnologie pură şi un challenger global, cealaltă o companie tech-enabled şi un lider regional de piaţă în sud-estul Europei“.

    Alexandra Roată, managing partner la Softlead, platformă de promovare a produselor software româneşti, o iniţiativă care pe alte meleaguri ar fi însemnat un unicorn în sine, adaugă pe lista potenţialelor companii de un miliard producătorul de tehnologie medicală Axosuits, producătorul de jocuri MavenHut, creaţie românească stabilită în Irlanda, pe LiveRail, companie care îi are printre fondatori pe Andrei Dunca şi Sergiu Biriş, cumpărată de Facebook în cadrul unei tranzacţii cu o valoare estimată la 400 – 500 de milioane de dolari, CodaFootprint, o soluţie software care asigură securitatea altor soluţii software, Bitdefender Box a lui Florin Talpeş şi Grobyk, creaţia a trei tineri români, o platformă care ajută echipele să creeze o bază comună de cunoştinţe.

    CUM ADICĂ UNICORN?

    Unicornul este, dincolo de latura fantastică a definiţiei, o companie cu precădere din domeniul tehnologic care ajunge la o valoare de piaţă de un miliard de dolari. În Canada aceste companii se numesc narvali, iar în piaţă au apărut şi abordări de genul decacorni, adică cele 21 de start-up-uri care au ajuns la 10 miliarde de dolari sau hectocorni, companii care au ajuns la 100 de miliarde de dolari.

    Clubul unicornilor se aglomerează: