BusinessMagazin

Tag: Tudor Mihăilescu

  • Tudor Mihăilescu, Group CFO, eMAG

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Steaua Nordului pentru noi este experienţa de shopping perfectă. Asta înseamnă să fim oriunde şi oricând clientul are nevoie de noi, cu un răspuns competent la nevoi din cele mai variate, adică să găsească rapid ce caută, cu opţiuni flexibile şi de încredere de plată şi livrare. Creăm o legătură între milioane de produse, zeci de mii de comercianţi şi milioane de clienţi. Putem face asta doar prin tehnologie. Tehnologia e prezentă în tot ceea ce facem, de la aplicaţia de shopping până la procesele din depozite sau curierat.

    2. Mai poate supravieţui un business fără să fie digital?

    Sunt încă multe businessuri care operează fără a fi digitale, asta ar sugera că încă se mai poate. Şansele de dezvoltare sunt foarte limitate, ele ratează oportunităţi pe care competiţia nu le ratează, deci pe termen mediu şi lung vor avea un parcurs din ce în ce mai dificil. E o luptă inegală, iar aşteptările clienţilor cresc constant. Digitalizarea te poate ajuta să diversifici canalele de promovare şi vânzare, să adresezi o piaţă mai mare sau să eficientizezi costurile. Ratarea acestor oportunităţi duce, mai devreme sau mai târziu, la un dezavantaj competitiv major.

    3. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Noi eram convinşi de beneficiile tehnologiei şi înainte de pandemie. Tehnologia este la baza construcţiei noastre. Am fost şi rămânem cu motoarele turate. Pandemia, pe de-o parte, ne-a confirmat beneficiile, de exemplu abilitatea de a scala rapid. Pe de altă parte, contextul dat a accelerat pornirea sau lărgirea colaborării cu mai mulţi parteneri în zona de marketplace, care au putut astfel să pornească sau să crească acest canal de vânzare foarte rapid.

    4. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea nu este un scop în sine. Ea este doar un răspuns la întrebarea de bază – cum pot să îmi servesc clientul mai bine. De la client trebuie să plece toată construcţia, să înţelegi nevoile curente sau să le anticipezi pe cele viitoare. Apoi să găseşti şi să testezi ipoteze care să răspundă la oportunităţile identificate. Digitalizarea ajută să deschidă unele soluţii, de exemplu canale de promovare sau vânzare sau te ajută să le execuţi recurent şi la un cost bun.

    Experienţă: Tudor Mihăilescu s-a alăturat echipei eMAG pe poziţia de Group Chief Financial Officer în 2019, într-o perioadă în care compania se afla în plină expansiune, prin investiţii semnificative în logistică şi dezvoltare internaţională. El s-a format şi s-a dezvoltat în cadrul Procter & Gamble, unde a început ca analist financiar, avansând până la poziţia de Chief Financial Officer şi coordonator al zonei de Business Transformation pentru operaţiunile P&G din sud-estul Europei. În perioada 2010-2013, a lucrat la sediul Procter & Gamble din Geneva, Elveţia. Este licenţiat în Finanţe-Bănci la Academia de Studii Economice Bucureşti.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: E-commerce

    5. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Strict în zona de finance, am progresat mult în transformarea proceselor şi sistemelor pentru a creşte eficienţa şi a putea scala la nivel de grup. Am investit în zona de demand & supply planning înspre a ne asigura că putem face aprovizionare automată, în zona de procurement, în zona de procesare facturi, în zona de raportare financiară şi managerială. În toate cazurile, tehnologia a fost parte din soluţie, fie dezvoltată in-house sau adoptată din exterior. De asemenea însă, de fiecare dată, primul pas a fost o redefinire a proceselor astfel încât să ne asigurăm că noua „autostradă” este construită între punctele corecte.

    6. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    În primul rând, continuăm să inovăm în zona vizibilă clientului. De exemplu, asta include o continuă îmbunătăţire a algoritmilor de căutare, de recomandare, dar o şi mai mare flexibilizare a opţiunilor de plată, livrare, service. Toate pentru a asigura o experienţă foarte fluidă. În al doilea rând, lucrăm la creşterea gamei de produse şi oferte prin oferirea de instrumente adiţionale partenerilor noştri, incluzând şi listarea ofertei lor în alte ţări unde suntem prezenţi. Nu în ultimul rând, lucrăm la eficientizarea costurilor şi creşterea vitezei de livrare, prin tehnologie, cu investiţii materiale într-un nou depozit foarte tehnologizat şi extinderea reţelei easybox.

    7. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Există tentaţia să sari în soluţie, în codare, fără a fi definit foarte clar ce problemă rezolvăm. Pornind de la client, reduci aceste riscuri. Apoi, mai există un risc să eficientizezi un proces care nu este bine desenat. Înainte de implementare, e bine să te asiguri că procesul şi organizarea sunt corecte.

    *dintre care veniturile eMAG în România au reprezentat 5,42 mld. lei


     

  • Steaua Nordului în e-commerce

    Chiar dacă se spune că perfecţiunea există doar în Rai, pentru Tudor Mihăilescu, CFO-ul eMAG, dar şi pentru clienţii retailerului, aceasta a devenit aproape necesară când vine vorba de experienţa de cumpărături online. Ce rol are digitalizarea în acest scop?

     

    De la client trebuie să plece toată construcţia, să înţelegi nevoile curente ale acestuia sau să le anticipezi pe cele viitoare, apoi să găseşti şi să testezi ipoteze care să răspundă la oportunităţile identificate”, este una dintre convingerile lui Tudor Mihăilescu, group CFO al eMAG. De altfel, el a declarat, în cadrul proiectului Top Digital Transformers, realizat de Business Magazin în parteneriat cu Doc Process, că pentru compania pe care o reprezintă „Steaua Nordului e experienţa de shopping perfectă”. Crearea unei legături între milioanele de produse din portofoliul businessului, zecile de mii de comercianţi şi milioanele de clienţi, nu ar fi posibilă fără tehnologie. „Tehnologia e prezentă în tot ceea ce facem, de la aplicaţia de shopping până la procesele din depozite sau curierat.”

    Din moment ce „tehnologia este la baza construcţiei” eMAG, Tudor Mihăilescu spune că pandemia nu a făcut decât să le confirme, pe de-o parte, beneficiile digitalizării (de exemplu, abilitatea de a scala rapid), iar pe de altă parte, a accelerat pornirea sau extinderea colaborării cu mai mulţi parteneri în zona de marketplace, care au putut astfel să pornească sau să crească acest canal de vânzare foarte rapid: „Noi eram convinşi de beneficiile tehnologiei şi înainte de pandemie. Am fost şi rămânem cu motoarele turate”.

    Referindu-se strict la zona de finance, principalul său domeniu de activitate în cadrul companiei, Mihăilescu spune că a progresat mult în transformarea proceselor şi sistemelor pentru a creşte eficienţa şi a putea scala la nivel de grup. „Am investit în zona de demand & supply planning pentru a ne asigura că putem face aprovizionare automată, în zona de procurement, în zona de procesare facturi, în zona de raportare financiară şi managerială. În toate cazurile, tehnologia a fost parte din soluţie, fie că aceasta a fost dezvoltată in-house sau adoptată din exterior. De asemenea însă, de fiecare dată, primul pas a fost o redefinire a proceselor astfel încât să ne asigurăm că noua  «autostradă» este construită între punctele corecte.”

    Pe fondul crizei sanitare, în care comerţul online a cunoscut o dezvoltare fără precedent, eMAG a lansat mai multe servicii noi, precum Genius (un serviciu cu beneficii pentru membri) sau tazz by eMAG (un serviciu cu livrare rapidă, până într-o oră). Tot în această perioadă, compania a demarat o investiţie într-un nou hub logistic, cu rolul de a susţine dezvoltarea comerţului online prin oferirea de infrastructură antreprenorilor digitali. Anul trecut a adus pentru retailer o nouă premieră: intrarea pe piaţa alimentară, prin lansarea hipermarketului virtual Freshful, în urma unei investiţii iniţiale de peste 5 milioane de euro. „Digitalizarea ajută la deschiderea unor soluţii, de exemplu canale de promovare sau vânzare sau te ajută să le execuţi recurent şi la un cost bun”, subliniază Mihăilescu. Adaugă că, în domeniul în care activează, digitalizarea nu este un scop în sine, ci „un răspuns la întrebarea de bază – cum pot să îmi servesc clientul mai bine?”

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    Deşi există încă multe businessuri care operează fără a fi digitale, şi asta ar sugera că încă se mai poate, el consideră că şansele de dezvoltare ale acestor afaceri sunt foarte limitate. „Ele ratează oportunităţi pe care competiţia nu le ratează, deci pe termen mediu şi lung vor avea un parcurs din ce în ce mai dificil. E o luptă inegală, iar aşteptările clienţilor cresc constant.” Digitalizarea, adaugă el, te poate ajuta să diversifici canalele de promovare şi vânzare, să adresezi o piaţă mai mare sau să eficientizezi costurile, iar ratarea acestor oportunităţi duce, mai devreme sau mai târziu, la un dezavantaj competitiv major.

    Una dintre principalele provocări aduse de transformarea digitală, pe care reprezentantul eMAG o identifică, este tentaţia de a sări în soluţie, în codare, fără a fi definit foarte clar ce problemă rezolvi. Pornind de la client însă, el consideră că reduci aceste riscuri. „Mai există apoi riscul să eficientizezi un proces care nu este bine desenat. Înainte de implementare, e bine să te asiguri că procesul şi organizarea sunt corecte.”

    Pe viitor, el spune că prioritatea companiei este, în primul rând, să continue să inoveze în zona vizibilă clientului. „De exemplu, asta include o continuă îmbunătăţire a algoritmilor de căutare, de recomandare, dar o şi mai mare flexibilizare a opţiunilor de plată, livrare, service. Toate pentru a asigura o experienţă foarte fluidă.” Al doilea obiectiv pe care îl menţionează ţine de creşterea gamei de produse şi oferte prin oferirea de instrumente adiţionale partenerilor, incluzând şi listarea ofertei lor în alte ţări unde compania este prezentă. „Nu în ultimul rând, lucrăm la eficientizarea costurilor şi creşterea vitezei de livrare, prin tehnologie, cu investiţii materiale într-un nou depozit foarte tehnologizat şi extinderea reţelei easybox.”

    Din rolul actual, Tudor Mihăilescu conduce o echipă de peste 300 de persoane, numărul total de angajaţi din grupul eMAG, companie activă pe pieţele din România, Ungaria şi Bulgaria, cu venituri totale de 8,93 de miliarde de lei în 2020, fiind de peste 7.000. El s-a alăturat echipei eMAG pe poziţia de Group Chief Financial Officer în 2019, într-o perioadă în care compania se afla în plină expansiune, definită de investiţii semnificative în logistică şi dezvoltare internaţională. Anterior, s-a format şi s-a dezvoltat în cadrul Procter & Gamble, unde a început ca analist financiar, avansând până la poziţia de Chief Financial Office şi coordonator al zonei de Business Transformation pentru operaţiunile P&G din Sud-Estul Europei. În perioada 2010-2013, a lucrat la sediul Procter & Gamble din Geneva, Elveţia. Este licenţiat în finanţe-bănci la Academia de Studii Economice Bucureşti.

  • Cine este Tudor Mihăilescu, omul responsabil de bugetul de investiţii al celui mai puternic retailer online din România, eMAG. Cum a ajuns în acest rol şi ce plănuieşte să facă mai departe

    … crede Tudor Mihăilescu, CFO-ul eMAG. Încă din copilărie, când îşi împărţea timpul între sport şi matematică, a sesizat că deseori motivaţia este mai importantă decât rapiditatea cu care îţi atingi scopurile. Cu aceasta în minte şi cu legătura input/muncă şi output/rezultat bine conturată, coordonează bugetul uneia dintre cele mai dinamice companii româneşti – retailerul online eMAG – cu investiţii în derulare de 3 miliarde de lei.

    „E foarte important să îţi placă parcursul, chiar mai mult decât destinaţia. Promovarea sau aspectele financiare sunt doar mici victorii de etapă, ce contează pe termen lung este să îţi placă cu adevărat ceea ce faci. Doar asta îţi va da energie să înveţi lucruri noi, rezistenţa să suferi în anumite momente. Contează foarte mult şi mediul în care îţi desfăşori activitatea, o cultură pozitivă şi colegi de care să fii mândru, de la care să ai ce învăţa”, crede Tudor Mihăilescu.

    De aproximativ doi ani şi jumătate, el este group CFO al eMAG, rol care vine cu o serie de responsabilităţi, în cadrul unui un grup mare, ce acoperă mai multe domenii de activitate (ecommerce, curierat, food delivery) şi mai multe ţări, fiind, ceea ce am putea spune, o multinaţională „made in RO”. Totuşi, compania nu şi-a pierdut energia unui start-up, cu un ritm de dezvoltare şi inovare pe care Tudor Mihăilescu îl descrie drept „frenetic”, în care găsesc constant idei noi pentru a-şi servi clienţii mai bine. CFO-ul eMAG oferă şi cifrele care susţin aceste idei inovatoare: au în execuţie un plan de investiţii de peste 3,2 miliarde de lei, care, adaugă el, au o miză mare şi foarte ambiţioasă. „Dimensiunea, complexitatea şi dezvoltarea definesc implicit şi priorităţile mele”, spune Mihăilescu.

    Prima sa responsabilitate se leagă de echipa sa, care este formată din peste 300 de angajaţi la nivel de grup şi despre care spune că „înţelege şi este un partener eficient pentru fiecare zonă din business pentru a înţelege în profunzime, analitic, realitatea şi a defini cel mai eficient drum de urmat”.

    Apoi, este implicat în definirea strategiei pe termen mediu şi lung şi în a urmări execuţia ei pe termen scurt. Aceasta vine şi cu o constantă dezvoltare a modului de înţelegere a businessului, fiindcă, observă Mihăilescu, modelele analitice de acum sunt material diferite de cele de acum doi ani. „Nu în ultimul rând, echipa de finanţe are un rol important în a se asigura că tot ce facem este eficient, corect şi transparent, în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor, de la acţionari până la parteneri comerciali, autorităţi, bănci şi societate în general”, subliniază CFO-ul eMAG. Pe termen scurt, într-un context care este în continuare volatil şi, drept urmare, trebuie înţeles şi întreprinse acţiuni rapide, nu se hazardează să facă previziuni: „Nu este o perioadă în care previziunile de orice fel pot fi de foarte mare încredere şi atunci trebuie să fim şi mai ageri decât de obicei. Pe de altă parte, agenda de dezvoltare rămâne în capul listei de priorităţi, vom lansa servicii noi şi businessuri noi şi va trebui să învăţăm şi să calibrăm rapid strategia cu execuţia şi prin prisma modelelor financiare”.

    Cum a ajuns însă în acest rol? Tudor Mihăilescu mărturiseşte că în copilărie nu a avut niciodată visuri şi planuri care să definească exact ce o să facă atunci când va fi mare. „Poate e un rezultat al perioadei în care am copilărit sau poate erau germenii unei persoane mai realiste. Cu siguranţă însă eram foarte motivat să fac bine ceea ce făceam. Copilăria a fost despre sport şi şcoală, cu o pasiune pentru partea reală, şi am devenit cât am putut de bun în ambele.” Privind  retrospectiv, crede că această întrepătrundere l-a ajutat foarte mult fiindcă a simţit devreme legătura dintre input/muncă şi output/rezultat, iar aceasta i-a dat o rezistenţă sporită în a gestiona mai multe priorităţi în acelaşi timp.

    Mai târziu, a ales domeniul economic pentru că a considerat că acesta era cel mai deschis, plin de oportunităţi, într-o Românie în renaştere. „Facultatea de Finanţe Bănci a fost mai degrabă o alegere din ambiţie, era considerată cea mai bună, nu simţeam neapărat o dragoste pentru programa ei. Am realizat devreme că doar din cursuri nu voi creşte suficient.”

    De altfel, a compensat lipsa unui curriculum practic prin implicarea activă într-o organizaţie studenţească, VIP. Acolo a exersat lucrul în echipă, project management, comunicare, vânzări etc. şi spune că a fost o experienţă fabuloasă, atât pentru el, cât şi pentru colegii săi de atunci. Şi-a completat pregătirea practică şi cu câteva internshipuri în bănci care l-au ajutat să realizeze că nu îşi doreşte să urmeze acel parcurs de carieră. Şi-a găsit în schimb vocaţia la P&G, într-un nou internship în cadrul multinaţionalei americane axate pe bunurile de larg consum: „Dragostea a fost reciprocă, aşa că am început un drum care avea să dureze aproape 17 ani, cu atribuţii diverse (brand finance, sales finance, operations finance, treasury), în regiuni diverse, inclusiv în sediul regional din Geneva”.

    A avut parte în cadrul gigantului de o experienţă formatoare, în special în primii ani în care efectiv a  învăţat cum se face business: „17 ani sună a foarte mult, în realitate au fost o sumă de atribuţii suficient de diverse. Suma lor m-a format ca om de business şi acei ani au fost o şcoală foarte bună de leadership şi management. În fiecare rol am avut proiecte de care îmi aduc aminte cu plăcere, în care am şi învăţat, am şi contribuit.”

    Îşi aduce aminte chiar şi de primul proiect important la care a participat, lansarea Fairy în regiune, Fairy devenind lider de piaţă peste câţiva ani. Cea mai însemnată contribuţie, cel puţin din perspectiva impactului financiar, am avut-o în rolul de trezorier al regiunii CEEMEA, lucrând din Geneva – acolo a iniţiat un proiect care a devenit global şi a avut un impact de peste 3 miliarde de dolari. Emoţional, spune însă că cele mai mari realizări sunt legate de oameni – „cariere individuale sau echipe a căror evoluţie am influenţat-o cât de puţin, dând mai departe ceea ce primisem şi eu la rândul meu. Să primeşti mesaje peste ani: «Tudor, am fost promovat şi îţi mulţumesc pentru ajutorul de acum x ani» este cea mai mare realizare”.

    În momentul în care a decis să se alăture eMAG, cocheta cu ideea de a face o schimbare şi îşi dorea o experienţă în tehnologie, o industrie diferită, cu mai multă inovaţie şi viteză de dezvoltare accelerată. „Ştiam destul de multe despre eMAG. Drumurile ni s-au intersectat şi decizia am luat-o uşor. În primul rând, am fost convins că voi avea foarte multe de învăţat şi asta a fost foarte motivant. Din primele discuţii, am fost impresionat de ambiţii, de gândirea şi răbdarea de a construi pe termen lung şi o cultură obsesivă de a satisface nevoile clientului. Nu în ultimul rând, am fost şi încrezător că pot fi relevant. Toate aceste aşteptări au fost foarte apropiate de realitate şi, una peste alta, a fost un pas foarte inspirat.”

    A observat apoi, în cadrul companiei, că în mod paradoxal, mişcarea foarte rapidă pe termen scurt este dată de gândirea şi răbdarea de a construi pe termen lung. „Ea curge în organizaţie şi porneşte de la acţionari, care au avut şi au această răbdare. Asta ne dă libertatea de a acţiona rapid, şi, dacă ceva nu iese conform ipotezelor iniţiale, pivotăm rapid. Dacă într-un mediu clasic cântăreşti doi ani o decizie, pe care o analizezi până la perfecţiune, noi deja vom fi avut câteva iteraţii «în producţie». Această abordare funcţionează foarte bine în cazul «2 way door decisions», care de altfel sunt majoritatea.”

     

    3 întrebări pentru managementul eMAG

    ► Cum aţi descrie eMAG din perspectiva potenţialului de dezvoltare şi învăţare?

    eMAG este cu siguranţă o poveste deosebită. Este o companie, un grup, deja destul de mare, însă în acelaşi timp, are o mentalitate de start-up. Cultura noastra antreprenorială face din eMAG un mediu foarte propice învăţării, înveţi în acelaşi timp cu business-ul. Este însă departe de a fi un mediu aşezat, predictibil, repetitiv şi de asta nu cred ca eMAG se potriveşte oricui. Dar pentru cei cărora le place acţiunea si „learning by doing”, este un mediu foarte propice dezvoltării.

    ► Cum aţi descrie atmosfera de lucru şi colegii de la eMAG?

    Există zicala „cine se aseamănă se adună”. Colegii din eMAG au în comun ambiţia de a construi ceva unic, dorinţa de acţiune, de dezvoltare. Suntem cu toţii uniţi de această poveste pe care o creăm zi de zi şi acest lucru este un factor coeziv foarte puternic. Unitatea în a adresa o oportunitate sau a rezolva o problema este impresionantă şi nu lasă loc tradiţionalelor „office politics”.

    ► Care este calitatea principală pe care o apreciaţi la un coleg? Dar defectele pe care nu le toleraţi?

    Apreciez asumarea, implicarea. De multe ori, aceasta are în spate o dorinţa de învăţare, de reinventare şi curajul de a experimenta. Această dorinţă dă energie, te împinge de la spate să pui întrebări şi să te „bucuri” de problemele apărute. Ce nu îmi place? Am o problemă viscerală cu lipsa de onestitate, chiar şi în forma ei mai nuanţată, de corporate politics. E o problemă destul de prezentă în corporaţii şi este de multe ori cauza rezultatelor mediocre, lumea nu mai vorbeşte de oportunităţi sau probleme, ci de cum să „împacheteze” rezultatele cât să arate bine. Mă bucur că din acest punct de vedere, în eMAG stăm foarte bine, lucrăm tot timpul cu realitatea „reală”.