BusinessMagazin

Tag: transformare digitală

  • „Succesul nu poate fi realizat în mod izolat”

    …crede Adrian Herdan, fondator şi CEO al Devhd, consultant în transformarea digitală prin platforma ServiceNow. În opinia sa, succesul este întotdeauna rezultatul efortului colectiv şi al colaborării eficiente în echipă. Tânărul  a pornit în aventura antreprenorială în 2016 şi a transformat Devhd într-un partener de referinţă pentru soluţiile ServiceNow. Eforturile sale vizează tehnologizarea la nivel enterprise şi dezvoltarea de soluţii inovatoare, susţinând echilibrul între viaţa personală şi profesională. Devhd se remarcă ca un partener ServiceNow de tip boutique, oferind servicii de consultanţă strategică, implementare si suport pentru companiile care adopta platforma ServiceNow pentru a automatiza procesele IT si de business, la nivel enterprise.

    Adrian Herdan, fondator şi CEO Devhd, Premier ServiceNow Partner
     

    Vârstă: 36 ani

    Cifră de afaceri (2023): >1 mil. euro

    Profit net (2023): 227.000 euro

    Număr de angajaţi (2023): 23

    1. Care este obiectivul de carieră pe care îl aveţi în prezent?

    Cel mai mult îmi doresc să duc Devhd cât mai departe reuşesc, pentru că acest business a fost creat dintr-o pasiune pentru ceea era atunci şi este şi acum ServiceNow: o platformă uriaşă, puternică, care permite oricărui business, din orice domeniu, fie că este financiar-bancar, retail, telecom sau de servicii medicale, să scaleze pe orice piaţă automatizând cât mai mult din operaţiuni, menţinând totodată un nivel de securitate ridicat.

    Practic, am avut o pasiune pe care ne-am specializat, am sesizat că această nişă nu era foarte bine acoperită în România şi aşa ne-am hotărât să deschidem Devhd. Ulterior am lucrat şi în continuare derulăm proiecte pentru companii cu anvergură internaţională din Fortune 500.

    2. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Provocări sunt mereu în business, dar ar fi plictisitor să nu fie aşa. Primele provocări au venit la început pentru că dincolo de pasiunea pentru tehnologie aveam nevoie şi de cunoştinţe comerciale, ceea ce nu prea aveam la nivelul anului 2015-2016. Pornind de la această nevoie a noastră, a fondatorilor, de a ne specializa şi de a dobândi abilităţi în domenii conexe, am realizat că, pe termen lung, investiţia în oameni şi în pregătirea lor este cea mai bună investiţie pe care un antreprenor o poate face. Am reuşit astfel, cu această abordare, să creştem organic, în timp ce livram proiecte şi servicii clienţilor Devhd, apreciate mereu cu un grad ridicat de satisfacţie de către aceştia.

    Provocarea este să rămâi mereu, atât ca business, cât şi ca lider, la nivelul aşteptărilor pe care le-ai creat şi la acelaşi nivel de calitate, indiferent cum arată piaţa într-un anumit moment şi indiferent cât de mare creşti ca organizaţie.

    3. Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? Aveţi vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

    În cazul meu, consider că o abordare structurată este esenţială pentru a menţine productivitatea şi claritatea mentală. Îmi stabilesc obiective clare pentru ziua respectivă şi împart ziua în intervale de timp dedicate diferitelor activităţi. Pentru mine flexibilitatea este importantă, pentru a putea face faţă schimbărilor de ultim moment. În loc să mă agăţ de un plan rigid, prefer să fiu adaptabil şi să răspund prompt la schimbările din mediul de lucru.

    4. Cum vă dezvoltaţi continuu abilităţile de leadership şi management? Participaţi la cursuri de specialitate, seminare, citiţi cărţi sau aveţi alte modalităţi?

    În ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor de leadership şi management, consider că experienţa practică aduce cea mai mare valoare. Deşi particip la cursuri atunci când timpul îmi permite, cele mai semnificative lecţii le obţin din interacţiunea directă cu echipa mea şi cu situaţiile reale de la locul de muncă. În calitate de lider, încurajez o cultură a încercării în echipă, unde membrii sunt încurajaţi să îşi asume riscuri şi să încerce lucruri noi. De asemenea, sunt activ în schimbul de idei şi experienţe cu alţi lideri şi manageri, fie prin participarea la grupuri de discuţie şi reţele profesionale, fie prin colaborarea în proiecte sau iniţiative comune. Această interacţiune îmi oferă o perspectivă nouă asupra practicilor de leadership şi îmi permite să mă inspir şi din experienţele altor antreprenori.

    5. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Apreciez cel mai mult angajamentul şi pasiunea pentru muncă a echipei mele. Colegii care sunt dedicaţi şi motivaţi să ofere rezultate de calitate şi să îşi depăşească constant limitele sunt o adevărată sursă de inspiraţie. Totodată, apreciez comunicarea deschisă şi colaborarea în echipă, deoarece acestea facilitează rezolvarea problemelor şi obţinerea unor rezultate excelente.

    În ceea ce priveşte defectele, există anumite comportamente pe care nu le pot tolera în echipa mea, cum ar fi lipsa de responsabilitate şi lipsa de colaborare. Este important ca fiecare membru al echipei să îşi asume responsabilitatea pentru munca sa şi să fie dispus să lucreze în mod constructiv cu ceilalţi pentru atingerea obiectivelor comune. De asemenea, lipsa de comunicare poate crea tensiuni şi afecta negativ moralul şi performanţa echipei, aşa că acestea sunt aspecte pe care le monitorizez îndeaproape şi pe care încerc să le abordez prompt atunci când apar.

    6. Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în cariera mea este că succesul nu poate fi realizat în mod izolat; el este întotdeauna rezultatul efortului colectiv şi al colaborării eficiente în echipă. Această convingere m-a modelat într-un lider care pune accentul pe valorificarea potenţialului fiecărui membru al echipei şi pe crearea unui mediu în care aceştia să poată străluci. Sunt de părere că succesul este rezultatul sinergiei dintre perspective diferite, astfel încât încurajez membrii echipei să-şi aducă contribuţia unică şi să-şi manifeste creativitatea.

    7. Există work-life balance în prezent?

    Work-life balance este o componentă esenţială a satisfacţiei personale şi profesionale, iar pentru mine este o prioritate. Încurajez şi susţin o cultură a echilibrului în echipa mea.

    Pentru a realiza acest lucru, aplic mai multe strategii. În primul rând, îmi stabilesc priorităţi clare şi gestionez timpul eficient pentru a mă asigura că pot îndeplini sarcinile profesionale importante fără a sacrifica timpul petrecut cu familia şi prietenii. De asemenea, stabilesc limite clare între timpul de lucru şi timpul personal şi încurajez membrii echipei să facă la fel. E important să ştii când să te opreşti şi să te relaxezi.

    8. Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Îmi place foarte mult să călătoresc, să practic sporturi precum snowboarding, skating, kite boarding, îmi place muzica, să construiesc Lego şi sunt pasionat, evident, de tehnologie. Vreau să ştiu mereu ce e nou în acest domeniu.   

    BUSINESS Magazin va lansa în curând o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Rising Stars: Cum schimbă liderii din noile generaţii businessul românesc?”, ediţia din 2024 a catalogul îşi propune să releve faptul că liderii de afaceri din noile generaţii sunt la fel de dornici să genereze profituri ca şi generaţiile anterioare, dar nu cu orice preţ, fiind primii executivi care fac trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. Adrian Herdan, fondator şi CEO Devhd, Premier ServiceNow Partner, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • Liviu Apolozan, Preşedinte & VP Strategie DocProcess: Despre transformare digitală în România de astăzi

    Perioada pe care o traversăm reprezintă, pentru multe companii, un moment de regândire profundă pe mai multe dimensiuni. La nivel de business, digitalizarea este viitorul şi abia acum acestea realizează că afacerile lor pot fi îmbunătăţite şi eficientizate cu ajutorul unor soluţii tehnologice potrivite nevoilor lor. Deşi ultimii doi ani au pus accentul pe transformarea digitală, poate că ar trebui să ne întrebăm dacă am asistat la o transformare digitală în masă şi în ce măsură sunt pregătite companiile să facă acest pas. Pentru început, doresc să clarific o serie de termeni foarte des utilizaţi în spaţiul public şi să explic care sunt diferenţele între: „digitizare“, „digitalizare“ şi „transformare digitală“. Terminologia folosită preponderent în ultimul timp a fost inconsecventă, termenul de transformare digitală fiind utilizat în mod eronat ca sinonim pentru digitalizare sau digitizare. Fiecare termen descrie un proces distinct de adoptare a tehnologiei în cadrul unei companii. Folosirea incorectă, şi implicit necunoaşterea diferenţelor dintre termeni de către conducerea unei organizaţii, atrage după sine pierderea unor oportunităţi legate de aşteptările clienţilor şi angajaţilor, evoluţia companiei respective, agilitatea acesteia în desfăşurarea activităţii sale, precum şi obţinerea unui avantaj competitiv.

     

    Digitizarea este primul pas către transformarea digitală

    Astfel, digitizarea se referă la procesul de colectare a informaţiilor analogice disponibile pe hârtie şi transpunerea acestora într-un format digital, astfel încât să poată fi stocate, procesate şi transmise digital. Este primul pas pe drumul către transformarea digitală. Acest proces de transformare a mai multor tipuri de documente analogice în format digital mai este cunoscut şi ca dematerializare, şi este considerat începutul digitalizării. Procesul de digitizare este realizat printr-o serie de acţiuni precum: primirea documentului, sortarea şi indexarea acestuia, scanare, OCR – Recunoaşterea Optică a Caracterelor (o tehnologie prin care textul scanat este transformat în imagine, care la rândul ei este analizată în mod automat pentru recunoaşterea caracterelor), validări fiscale şi personalizate, exportul către aplicaţiile de business sau arhiva electronică.

    Fără renunţarea definitivă la hârtie, nu ar exista o continuitate a datelor electronice, fapt care ar face imposibilă vizibilitatea completă asupra proceselor financiare şi operaţionale dintr-o companie.

    Astăzi suntem în faza unei transformări digitale, să zicem, generalizate, pentru că suntem împinşi de mai mulţi factori. De declinul demografic, spre exemplu, în România. De pandemie. De alte accidente, care ne determină să găsim soluţii.

    ​

    Digitalizarea înseamnă regândirea şi optimizarea unor procese interne

    Al doilea pas în procesul de transformare digitală este digitalizarea. Este puţin probabil ca digitalizarea să fie realizată fără un proces de digitizare efectuat în prealabil, deoarece, de cele mai multe ori, este necesar accesul la un istoric de documente. Digitalizarea constă în utilizarea de tehnologii şi informaţii digitale pentru automatizarea operaţiunilor şi proceselor din cadrul unei organizaţii. Exemple de digitalizare includ implementarea unui ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), adoptarea unei soluţii electronice de gestionare a contractelor (Contract Management), automatizarea Procure-to-Pay (de la achiziţie la plată) şi a fluxurilor Order-to-Cash (de la comandă la încasare). Automatizarea proceselor înseamnă că datele introduse în mediul digital pot fi folosite cu ajutorul unor aplicaţii, iar maşina ajunge să facă munca repetitivă şi verificarea de date, în locul omului. De aceea digitalizarea necesită aproape întotdeauna pregătirea angajaţilor şi regândirea anumitor procese şi fluxuri de lucru ce vor conduce la optimizarea activităţii. Prin digitalizare, companiile îşi pot crea un ecosistem de afaceri complet automatizat, unde relaţia cu furnizorii, partenerii şi clienţii acestora este consolidată, iar vizibilitatea asupra tuturor proceselor sale de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare este deplină. Digitalizarea creşte eficienţa, îmbunătăţeşte transparenţa datelor şi reduce costurile, stimulând astfel creşterea afacerii. De cele mai multe ori, digitalizarea este o strategie care înseamnă mai mult decât simpla implementare a tehnologiei, deoarece pentru a avea impact, aceasta implică o schimbare mai profundă a modelului de afaceri şi a evoluţiei muncii. Digitalizarea reprezintă deci, fundaţia transformării digitale.

     

    Transformarea digitală, pentru cei care vor şi pot să evolueze

    În continuare – pentru antreprenorii care vor şi pot să evolueze – vorbim de etapa transformării digitale, care presupune mai degrabă o evoluţie organizaţională, care să le permită oamenilor să lucreze în aşa fel încât să profite cât mai mult de pe urma digitalizării. Transformarea digitală reprezintă mai mult o chestiune operaţională decât una tehnologică. Aceasta nu este despre maşini, ci despre oameni. În procesul de transformare digitală este necesară adoptarea la o scară largă a schimbărilor culturale pentru a beneficia pe deplin de utilizarea tehnologiilor digitale. Asta înseamnă schimbări organizaţionale orientate spre client, susţinute de conducerea companiei şi aplicate de angajaţi motivaţi. Spunem adesea că trebuie să evoluăm ca să ţinem pasul cu tehnologia, însă pentru automatizarea proceselor de business, tehnologie există de zeci de ani. Nu evoluţia rapidă a tehnologiei este cea care ne împinge spre transformarea digitală generalizată pe care încercăm să o facem astăzi. Motorul este, de fapt, nevoia noastră de a atinge anumite rezultate la care n-avem acces decât dacă trecem mai întâi printr-un proces de digitizare, apoi printr-unul de digitalizare şi, în cele din urmă, printr-o întreagă transformare digitală. Astăzi suntem în faza unei transformări digitale, să zicem, generalizate, pentru că suntem împinşi de mai mulţi factori. De declinul demografic, spre exemplu, în România. De pandemie. De alte accidente, care ne determină să găsim soluţii. Altfel, totul funcţionează în general pe principiul inerţiei: dacă nu e nimic care să te mişte, îţi păstrezi traiectoria.

    Unde se situează România în comparaţie cu alte state UE?

    Deşi se bucură de un sector IT puternic şi de o bună reputaţie a companiilor din domeniul tehnologiei, România este încă deficitară în comparaţie cu alte state membre ale UE la adoptarea digitalizării atât în sectorul privat, cât şi în cel public. România se situează pe locul 27 din cele 27 de state membre ale UE în ediţia din 2021 a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI). Întreprinderile româneşti nu profită pe deplin de tehnologiile digitale (schimbul electronic de informaţii, platformele de comunicare socială, volumele mari de date în cloud), cu excepţia inteligenţei artificiale. În ceea ce priveşte serviciile publice digitale, România se clasează pe ultimul loc în ceea ce priveşte indicatorii-cheie, cum ar fi serviciile publice digitale pentru cetăţeni şi întreprinderi, utilizatorii de servicii de e-guvernare şi formularele precompletate.

    România se situează pe locul 25 în UE în ceea ce priveşte integrarea tehnologiei digitale în activităţile întreprinderilor. Majoritatea indicatorilor din această dimensiune se situează cu mult sub media UE. Doar 33 % dintre IMM-uri au cel puţin un nivel de bază de intensitate digitală,
    în comparaţie cu media UE de
    60 %. De asemenea, doar 17 % dintre întreprinderi emit facturi electronice, cu mult sub media UE de 32 %. Aproximativ 8 % dintre întreprinderi utilizează platformele de comunicare socială (nivel scăzut în comparaţie cu media UE de 23 %), 13 % utilizează servicii de tip cloud (media UE: 26 %) şi numai 5 % dintre acestea analizează volume mari de date. În acelaşi timp, 31 % dintre întreprinderi utilizează inteligenţa artificială, cu mult peste media UE de 25 %.

    Rezultatele studiului, deşi alarmante, nu vin ca o surpriză pentru antreprenorii români din domeniul tehnologiei. Majoritatea companiilor de IT dezvoltă produse pentru pieţele externe sau vizează societăţi multinaţionale care înţeleg valoarea adăugată a soluţiilor tehnologice avansate. Este un paradox faptul că în România, care este renumită de altfel pentru experţii în domeniul IT, majoritatea IMM-urilor locale privesc cu rezerve transformarea digitală. Adoptarea digitalizării ar trebui considerată o investiţie şi nu o cheltuială, iar în unele cazuri este vorba pur şi simplu despre utilizarea de servicii digitale. Este adevărat că folosirea acestor servicii necesită uneori transformări organizaţionale interne de adaptare la procesele automatizate, care pot fi considerate investiţii. Însă experienţa noastră, dobândită în urma colaborării cu firme de toate dimensiunile, ne-a arătat că o companie poate recupera în mai puţin de un an investiţia în reorganizarea internă necesară pentru utilizarea unei platforme de facturare digitală.

    Procesele ineficiente prezente în interiorul companiilor şi înaintea declanşării pandemiei de COVID-19, au condus întotdeauna la blocaje în desfăşurarea activităţii de zi cu zi. Astfel, a fost nevoie de o pandemie pentru ca întreprinderile să realizeze că pentru a putea funcţiona indiferent de circumstanţe, nu numai că trebuie să aibă acces la toate documentele de la distanţă, dar, de asemenea, trebuie să aibă fluxuri logice şi procese care să poată fi complet automatizate, evitând astfel erorile umane.