BusinessMagazin

Tag: Tineri Manageri

  • Pariul pentru viitor: noua generaţie de tineri manageri

    Calogul tinerilor manageri de top a strâns în 15 ediţii, 1.500 de poveşti ale celor mai importanţi oameni de afaceri sub 40 de ani, pe care îi putem descrie, fără lipsă de modestie, ca fiind generaţii de aur ale businessului local. Pregătim cu acelasi entuziasm ca în 2006 lansarea unui nou anuar, prin care reprezentanţii celei mai noi „promoţii” de tineri manageri ne confirmă încă o dată că au multe de spus, dar si mai multe de făcut. 

     

    „Ideea catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a apărut în primăvara anului 2006, când redacţia Business MAGAZIN voia să lanseze ceva despre tinerii manageri. Cevaul respectiv era generat de masa de tineri de aproximativ 30 de ani care deveneau din ce în ce mai vizibili în conducerile companiilor şi care erau asociaţi zonei dinamice a afacerilor şi a economiei. Aşa s-a conturat şi portretul-robot al tânărului manager, de cel mult 40 de ani şi care fie lucrează într-o companie de top după cifra de afaceri, fie este un antreprenor cu o ascensiune rapidă, care a confirmat, oameni cu o dimensiune socială aparte.” Astfel descriu colegii noştri lansarea unuia dintre cele mai longevive anuare ale Business MAGAZIN şi, de ce nu, din media românească – anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Considerat încă de la început cel mai optimist catalog al nostru, acesta şi-a păstrat în continuare acest statut şi reprezintă pariul pe care îl facem pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori.

    Nu de puţine ori pariurile de carieră făcute de-a lungul timpului, au confirmat: Iulian Stanciu, care astăzi se află în fruntea eMAG, cel mai mare retailer online din România, a fost prezentat într-una din primele ediţii ale catalogului, fiind în acel moment acţionar şi director general al Asesoft Distribution. Călin Drăgan a fost şi el prezentat în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, fiind la acea vreme primul director general de naţionalitate română numit de Coca-Cola HBC la conducerea operaţiunilor din România. În 2011 el a plecat în echipa de conducere a Coca-Cola din Japonia, pentru ca doi ani mai târziu să preia funcţia de CEO. Acum este, potrivit informaţiilor de pe profilul său de LinkedIn, President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers în Japonia. Sergiu Biriş apărea în catalog la scurt timp după vânzarea unui pachet de 10% din acţiunile Trilulilu, un site de video sharing. Câţiva ani mai târziu, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vindeau start-up-ul Liverail celor de la Facebook printr-o tranzacţie estimată la 500 de milioane de dolari. Severina Pascu abia prelua, la apariţia sa din anuar, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. Acum, este CFO şi deputy CEO al Virgin Media în Regatul Unit. Iar lista poate continua – ei sunt doar câţiva dintre sutele de manageri care s-au regăsit în paginile catalogului şi care au un rol activ în business, fie în România, fie peste hotare, devenind la rândul lor modele pentru noile generaţii de tineri ambiţioşi.

    O nouă ediţie a anuarului, cea cu numărul 16, va fi publicată în curând, până atunci însă, vă aducem exemplele a 10 dintre tinerii din „noua generaţie” mai aproape, prin câte un dialog scris pe care l-am purtat cu ei pentru ediţia din acest an a catalogului. Am vorbit cu ei despre viitor şi planurile lor, despre leadership şi despre un altfel de management – cel al propriei vieţi. Încă o dată ne-au confirmat că tinerii manageri din România au multe de spus, dar şi mai multe de făcut.

     

     

    10 PARIURI PENTRU VIITOR

     

    1. Cu viziune pentru nevăzători

    Cornel Amariei: „Obiectivul meu principal în rolul actual este să aducem impact în viaţa milioanelor de oameni ce nu au o soluţie acum.”

    La 27 de ani, Cornel Amariei este cofondator şi  CEO .lumen, start-up-ul din spatele unui sistem de asistenţă pentru nevăzători care i-a adus deja recunoaşterea internaţională. Înfiinţat în 2020, acesta a atras deja finanţări de 1 milion de euro. Anterior, a condus divizii de inovaţii în corporaţii automotive, conducând procese de transformare organizaţională şi proiecte legate de mobilitate. În prezent se concentrează pe dezvoltarea tehnologiilor assistive, pe atragerea de noi runde de investiţii în compania sa şi pe scalarea globală.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel în care pot să creez lucruri.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să mă înconjor de oameni corecţi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa cu care cresc.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… muzica.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… să te înconjori de oameni corecţi.

    Primul meu şef spunea că… am potenţial.

    Când eram copil, visam să fiu… inginer mecanic?

    Peste 10 ani, vreau să lucrez în… a crea lucruri ce aduc zâmbete.

    1

    mil. euro,
    valoarea investiţiilor atrase până acum de start-up-ul .lumen

     

    2. Din Oradea, la New York, pe drumul inovaţiei

    Cristian Tamaş: „Când eram copil, nu aveam un anume vis, ci eram foarte foarte pasionat de tehnologie şi aceasta a rămas ca un fir roşu în deciziile mele legate de ce să fac în cariera mea.”

    La 28 de ani, Cristian Tamaş dezvoltă, din rolul de cofondator şi CMO, TypingDNA, un start-up înfiinţat în Oradea în 2016, care are acum şi un sediu la New York. Principalul activ al acestuia îl reprezintă soluţiile din domeniul securităţii digitale şi al inteligenţei artificiale. El a condus anterior şi alte echipe, a urmat o şcoală de business şi management, dar spune că nimic nu se compară cu experienţa de la TypingDNA din ultimii 5 ani. „Într-un start-up ca al nostru, înveţi foarte multe în foarte puţin timp. Am învăţat multe de la cofondatorul meu, Raul, Techstars Accelerator), de la investitori, advisori, astfel că experenţa anterioară aproape că e irelevantă”, spune Tamaş.

    Adaugă că acum, principala sa direcţie de concentrare se leagă de expunerea şi de convingerea unor mase de oameni în direcţia folosirii a ceva inovator, ce nu a mai fost folosit până acum.

    →
    Cred că jobul ideal este… când eşti în permanenţă de folos oamenilor prin inovaţie care afectează mai multe generaţii.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… proactivitatea.

    Sper ca viitorul să fie… cu mult mai puţină ură şi invidie între oameni şi mai sănătos (să prevenim pandemii, de exemplu).

    Îmi prinde bine să ascult,… în ultima vreme, podcasturi care adresează founderul, nu doar cum să creşti un start-up, şi anume Startup Therapy de startups.com.

    O mare parte din timpul meu liber… o aloc, momentan, călătoriilor pe motocicletă cu soţia şi cu prietenii mei motociclişti.

    8,8

    mil. dolari,
    valoarea finanţărilor obţinute până acum de TypingDNA

     

    3. Omul faptelor în industria stomatologică privată

    Ionuţ Leahu: „Jobul ideal este acesta pe care îl am, de a fi medic, o profesie care vine deopotrivă cu responsabilitate, dar şi cu un nivel mare de empatie. în interacţiunea cu pacienţii, ci doar dorinţa de a contribui la o schimbare.”

     

     

    La 37 de ani, medicul stomatolog dezvoltă un lanţ de clinici care a ajuns deja la 14 unităţi, cu venituri de peste 59 de milioane de lei. Ionuţ Leahu s-a pregătit să fie medic stomatolog şi, cu excepţia jobului din timpul facultăţii în care a fost manager de relaţii într-o bancă, învăţând despre modalităţile de finanţare ale profesioniştilor cu meserii liberale, s-a format numai în domeniul stomatologiei. Spune că în prezent, pentru el, domeniul şi viitorul stomatologiei reprezintă singura prioritate.

    →

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… acelaşi cu care am plecat la drum acum peste 10 ani– acela de a le oferi românilor sănătate dentară reală. Ca obiectiv de business în acest moment este de a dezvolta alături de partenerii mei reţeaua de clinici stomatologice şi de a ajunge la nivel naţional la 35 de clinici în următorii ani.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… familia mea, soţia şi copiii mei, dar şi familia alături de care petrec cea mai mare parte din timp, echipa de peste 450 de profesionişti care îşi aduc, prin rezultatele lor, un impact semnificativ în sănătatea pacienţilor.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… pasiunea cu care îmi practic meseria, iar din rutina zilnică nu lipsesc operaţiile cu implanturi dentare. De asemenea, încerc să citesc şi să învăţ ceva nou în fiecare zi.

    Cred că stilul meu de management este definit de… ideea că sunt omul faptelor şi încerc să le imprim modul acesta de a gândi şi colegilor mei şi pacienţilor mei – cu un obiectiv clar în minte şi acţiune, este posibil să ajungem foarte departe. Acum 10 ani, eram un doctor la început de drum, cu un cabinet închiriat în Popeşti Leordeni. Iată-ne acum o echipă de sute de specialişti care deservesc anual 15.000 de pacienţi în 14 clinici.

    Când eram copil, visam să fiu… cosmonaut.

    Peste 10 ani… voi rămâne medic implantolog şi voi continua să dezvolt pentru binele pacientului şi pentru viitorul stomatologiei din România.

    Liderul ideal are… profund în el anumite valori şi un mindset care pun în centru omul, nu există şcoli sau cursuri care te fac să devii lider sau un lider ideal. Dacă înţelegi că puterea ta şi a business-ului tău constau în resursa extrem de valoroasă care sunt oamenii din echipa ta, dacă vă inspiraţi reciproc şi există consistenţă şi consecvenţă în fiecare zi şi în fiecare acţiune, atunci poţi să spui că eşti lider.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… calitatea umană a oamenilor din echipa mea. Vine înainte de a fi cel mai bun profesionist. Să arate că îi pasă de pacient, de meserie, de mediul de lucru.

     

    4. Mereu în căutarea celei mai bune versiuni… în business, şi nu numai

    Alexandru Gala-Popescu: „Nu am avut niciodată un şef, aşa că am fost nevoit să îmi găsesc mentori şi să învăţ din stilul lor de a conduce. Iar pentru asta le sunt recunoscător.”

    Alexandru Gala-Popescu este, la 29 de ani, cofondator al Pago, start-up-ul local care le oferă utilizatorilor de smartphone posibilitatea de a plăti din aplicaţia mobilă cu acelaşi nume toate facturile dintr-un singur loc în mod automat. Experienţa lui de până acum constă în devoltarea de soluţii tech custom pentru mai multe industrii, cu preponderenţă în zona de aplicaţii mobile. În prezent se concentrează pe domeniile de product development şi design.

    →
     Cred că jobul ideal este… cel în care scopul şi misiunea sunt clar definite. Unde poţi urmări impactul muncii tale.

    Cel mai mult mă inspiră… micile îmbunătăţiri, realizate în echipă, zi de zi.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să fiu mulţumit cu rezultatele obţinute. Tind să îmi setez mereu aşteptări foarte mari de la mine şi de la ceea ce îmi propun să fac, ceea ce poate deveni obositor uneori şi pentru cei din jur.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să construiesc împreună cu colegii mei cea mai bună versiune a aplicaţiei Pago, plecând de la nevoile utilizatorilor şi feedbackul acestora din urmă.

    În următorul concediu, aş vrea să… continuu o pasiune pe care am descoperit-o anul trecut, kitesurfingul. Este un sport extrem, care reuşeşte să mă scoată rapid din rutina de zi cu zi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… capacitatea mea de a rămâne curios zi de zi. Sper că asta îi inspiră şi pe cei din jurul meu.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… meditaţia şi sportul. Am deprins în ultimul an şi obiceiul de a scrie zilnic într-un jurnal care mă ajută să mă detaşez de ce mi s-a întâmplat peste zi şi să învăţ astfel mai multe din unele situaţii.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că timpul ne alege pe noi şi nu invers. Trebuie să fim pregătiţi pentru a putea răspunde oportunităţilor care apar. Câteodată pur şi simplu nu e momentul. Încă.

    Când eram copil, visam să fiu… doctor de animale în Africa. Urmăream mult Animal Planet la vremea respectivă, până să descopăr calculatorul.

     

    5. Tânărul care vrea să facă roboţii accesibili

    Mario Popescu: Obiectivul meu principal în rolul actual este poziţionarea Tailent pe o traiectorie globală, ca primĂ alegere a IMM-urilor pentru susţinerea transformării digitale.”

    Mario Popescu (35 de ani) este CEO şi cofondator al Tailent, care a creat platforma proprie de Robotic Process Automation (RPA), folosită în prezent pe patru continente: Europa, America de Nord, America de Sud, Asia. Are 17 ani de experienţă în industria de IT şi cinci ani de experienţă în industria de Robotic Process Automation. În prezent se concentrează pe Robotic Process Automation (RPA), pe care vrea să o transforme într-o tehnologie accesibilă şi abordabilă de IMM-urile din întreaga lume.

    →
    Cred că jobul ideal este… jobul pentru care te trezeşti entuziasmat în fiecare dimineaţă.

    Cel mai mult mă inspiră… creativitatea umană.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa Tailent în continuă creştere. Nimic nu e mai important pentru o companie în afară de oamenii care participă la construcţia ei.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că atributul cel mai important pe care îl poate avea un antreprenor este adaptabilitatea.

    Primul meu şef spunea că… trebuie să pornesc propriul meu business.

    Când eram copil, visam să fiu… pilot de Formula 1.

    Peste 10 ani, vreau să… lucrez în Tailent, o companie multinaţională, cu birouri pe fiecare continent.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Henry Ford.

    Liderul ideal este… un bun ascultător, comunicator, cu o atitudine pozitivă şi pragmatică.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… încrederea. Sper ca viitorul să fie mai interesant decât science-fictionul îl poate descrie astăzi.

    Îmi place să citesc literatură science-fiction.

    500.000

    de euro, valoarea investiţiei primite de Tailent de la Neogen Capital în 2020

     

    6. Succes prin puterea exemplului

    Cristina Popa: „Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este să nu încetezi să înveţi, să te dezvolţi şi să îi inspiri pe cei din jurul tău.”

    Cristina Popa (36 de ani) este Senior Manager în departamentul de audit al EY România, rol din care coordonează o echipă formată din aproximativ 50 de profesionişti. A absolvit cursurile Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, din cadrul ASE, şi, timp de aproape doi ani a lucrat ca analist financiar. Domeniile pe care se concentrează în prezent sunt cel de telecomunicaţii, oil & gas, power & utilities.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela pe care îl faci cu pasiune şi în care reuşeşti să schimbi lumea în fiecare zi prin mici acţiuni care au impact pozitiv asupra celor cu care interacţionezi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să îmi ajut colegii din echipele pe care le conduc să se dezvolte profesional şi să aibă succes în ceea ce îşi propun. Până acum, consider că am reuşit, în special, prin puterea exemplului.

    În următorul concediu, aş vrea să… vizitez cât mai multe locuri noi. Sunt o persoană foarte energică, astfel că orice concediu este unul activ, cu sport, plimbări şi multe drumeţii.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… sportul. În plus, am un job dinamic, astfel că nu există un lucru pe care să îl fac în mod repetitiv în fiecare zi.

    Când eram copil, visam să fiu… avocat. Pentru că sunt o persoană extrovertă, mi se părea atunci că această profesie mi s-ar potrivi cel mai bine.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Christina Verchere. Consider că stilul ei de leadership este, în primul rând, autentic, şi o admir pentru că reuşeşte să transmită încredere şi putere atât colegilor, cât şi partenerilor de afaceri.

    Sper ca viitorul să fie…mai sănătos, mai prosper şi liniştit. E nevoie, însă, de eforturi colective pentru a avea parte de viitorul pe care ni-l dorim.

    Îmi place să citesc… şi altceva în afară de e-mailuri. Lectura, de orice fel, îmi aduce relaxare.

     

    7. Strateg în banking

    Vlad Huţuleac: „Prefer să lucrez în situaţii în care avem toate datele necesare pentru a putea lua o decizie corectă.”

    Din rolul de director executiv adjunct, direcţia produse şi segmente retail, Vlad Huţuleac (35 de ani) se concentrează pe

    strategia de segment şi produs, digitalizarea activităţii bancare curente; pe pricing şi pe procesele produse destinate persoanelor fizice şi microîntreprinderilor. Anterior, a fost şef departament, management produse şi procese credite persoane fizice.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care îţi face plăcere să te întorci în fiecare zi.

    Cel mai mult mă inspiră… poveştile de succes şi ambiţia de a reuşi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să-mi ajut colegii pentru a îndeplini cu toţii obiectivele comune.

    În următorul concediu aş vrea să… fac scufundări.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… o discuţie zilnică cu colegii prin care să ne planificăm activitatea şi să vedem cum putem găsi soluţii pentru provocările care se ivesc.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… onestitatea şi dorinţa de a ajuta şi învăţa lucruri noi.

    O mare parte din timpul meu liber o aloc…familiei şi activităţilor sportive (tenis, baschet, jogging).

     

    8. Responsabilul cu eficientizarea în Upstream

    Vlad Octavian Vărzaru/. „Obiectivul meu principal în rolul actual este de a identifica şi utiliza metode de creştere a profitabilităţii prin implementarea de măsuri de eficientizare a proceselor.”

    Vlad Octavian Vărzaru (40 de ani) este director în zona de producţie Moesia din cadrul OMV Petrom, divizia Upstream, rol din care coordonează aproximativ 600 de colegi, angajaţi ai OMV Petrom şi un număr mare de colaboratori în această zonă – care se întinde în judeţele Argeş, Dâmboviţa, Giurgiu, Teleorman, Ilfov. Zona de producţie Moesia are în portofoliu zăcăminte mature de petrol şi gaze, iar eforturile lor sunt concentrate pe maximizarea eficienţei activităţilor pentru combaterea declinului natural. Anterior, a fost implicat în multiple proiecte şi iniţiative pentru eficientizarea proceselor aferente producţiei şi tratării hidrocarburilor precum şi de optimizare a managementului reţelelor de gaze naturale.

    →
    Cred că jobul ideal este…  cel care îmi aduce în permanenţă provocări de ordin creativ, constructiv, tehnic în sensul dezvoltării, optimizării proceselor şi tehnologiilor.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… că, sprijinit de o echipă extraordinară, am contribuit la crearea unui centru de monitorizare, analiză şi eficientizare a fluxurilor de gaze la nivelul OMV Petrom prin intermediul căruia am optimizat fluxurile tehnologice şi am contribuit la creşterea cu 40% a eficienţei procesării volumelor de gaze naturale conducând astfel, după caz, la securizarea sau creşterea volumelor de gaze naturale livrate.

    Când eram copil, visam să… să lucrez într-un mediu tehnic. De mic am fost fascinat de tehnologie şi extrem de curios să aflu cum funcţionează lucrurile, ceea ce cred că a contribuit mult la dezvoltarea mea. Am învăţat foarte multe, chiar dacă cheltuiala familiei mele a fost pe alocuri considerabilă având în vedere pagubele produse pe parcursul iniţiativelor de „research” din copilărie.

    Sper ca viitorul să fie….  mai sigur, mai stabil şi să permită o predictibilitate mai crescută a mediului economic. Proiectele de explorare şi producţie în domeniul petrolier au cicluri investiţionale foarte lungi, de aceea stabilitatea este esenţială pentru activitatea noastră. 

     

    9. Pedagog în era digitală

    AnaMaria Onică: „Obiectivul meu principal în rolul actual este ca produsele Voxi să devină produse de referinţă în sănătatea digitală pe nişa logopedie/sănătate mentală la nivel global.”

    La 37 de ani, AnaMaria Onică dezvoltă aplicaţia VoxiKids app (sub umbrela Speakquest), aceasta reprezentând o platformă ce face conexiunea între logopezi şi copii în mediul digital.

    Înainte de a alege să devină antreprenor, a lucrat ca UI/UX designer timp de 10 ani: „Experienţa acumulată m-a ajutat să construiesc produsele existente şi să înţeleg cum să manageriez echipe şi proiecte de nişă”.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care mergi cu plăcere.

    Cel mai mult mă inspiră… oamenii cu care lucrezi şi chiar clienţii cu care vorbesc pot contribui la inspiraţia de zi cu zi care se vede apoi în produs.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră este… că am reuşit să aducem pe piaţă, într-un timp relativ scurt, două produse digitale cu un potenţial mare de scalare, care sunt deja apreciate

    Când eram copil, visam să fiu… educatoare. Drept urmare am şi absolvit Colegiul Padagogic din Sibiu, însă pe parcurs am decis să ajut dintr-o altă poziţie copiii; şi anume prin produsele VoxiKids şi VoxiClinic.

    Îmi place să citesc…  cărţi de tip fantasy, însă în ultima vreme am citit multe cărţi de business, leadership pentru că e important să investim constant în dezvoltarea personală.

     

    10. Investitorul inspirat de antreprenori

    Călin Meteş. „Cel mai mult mă inspiră poveştile antreprenorilor care au pornit de jos, au o construit o afacere de succes pe care ulterior au reuşit să o listeze la bursă.”

    Călin Meteş (39 de ani) este Deputy CEO Investments / Deputy Portfolio Manager în cadrul sucursalei din Bucureşti a Franklin Templeton International Services. Anterior acestui rol a lucrat ca analist de investiţii orientat pe companii de dimensiuni mici şi mijlocii la Finas Invest în Cluj-Napoca şi ca manager de portfoliu pe fonduri de acţiuni la Raiffeisen Asset Management Bucureşti. În prezent, se concentrează pe guvernanţa corporativă prin implicare activă la nivelul consiliilor de administraţie şi pe investiţiile de tip private equity.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela care te provoacă constant să te imbunătăţeşti şi în care nicio zi nu seamănă cu cea de dinainte.

    Lucrurile de care sunt cel mai mândru sunt… în afară de copiii mei, randamentele anuale foarte bune pe care am reuşit să le generez împreună cu colegii mei acţionarilor Fondului Proprietatea.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că în domeniul investiţiilor nu poţi să ai întotdeauna dreptate, dar stabilirea unui plan pe termen lung ajută enorm în momentele dificile.

    Când eram copil, visam să fiu… un om de afaceri care cumpără şi vinde companii, aşa cum îl văzusem pe personajul J.R. Ewing din serialul Dallas.

    Liderul ideal… are viziunea lui Steve Jobs, capacitatea de execuţie a lui Jeff Bezos şi tenacitatea lui Warren Buffet.

    Îmi place să citesc… cărţi din domenii variate cum ar fi filosofiea, beletristică, dezoltare personală, istorie sau investiţii.

    10 pariuri care au confirmat

    1. Călin Drăgan

    2006 – director general Coca-Cola HBC România

    2021- President & Representative Director, Coca-Cola Bottlers Japan Inc.

    2. Theodor Alexandescu

    2006 – director general, AIG Life Asigurări România (actuala Metropolitan Life)

    2021 – şef de vânzări în Orientul Mijlociu pentru Zurich Insurance Company

    3. Iulian Stanciu

    2008- director general Asesoft (cu o cifră de afaceri de 67 mil. euro în 2007)

    2021- preşedinte eMAG (cu o cifră de afaceri de 5,6 mld. lei în 2020)

    4. Severina Pascu

    2008 – director financiar în cadrul UPC

    2021- CFO and deputy CEO Virgin Media (în Regatul Unit)

    5. Iulian Dascălu

    2008- preşedinte Iulius Group (cu o cifră de afaceri la acea vreme de cca. 25 mil. euro)

    2021 – preşedinte Iulius Group (unul dintre cei mai activi dezvoltatori de pe piaţa locală, cu venituri din chirii doar pe segmentul retail de 453 mil. lei în 2019, potrivit ZF)

    6. Alexandru Reff

    2008 – partener acţionariat Deloitte CEE

    2021 – este Country Managing Partner al Deloitte România şi Moldova (a preluat funcţia de Country Managing Partner al Deloitte România la 1 iunie 2017).

    7. Violeta Luca

    2012 – deputy CEO

    2021 – General Manager Microsoft pentru Cehia şi Slovacia

    8. Horaţiu Ţepeş

    2014 – CEO Bilka (companie cu venituri de 104 mil. lei la acea vreme)

    2021 – CEO Bilka (cu o cifră de afaceri de 797 mil. lei la final de 2020)

    9. Dan Isai

    2019 – fondator Salad Box (lanţul de restaurante a generat venituri de aproximativ 25 mil. euro în 2019)

    2021 – fondator Salad Box (grupul a intrat în 2020 pe noi pieţe internaţionale, precum Malta Belgia, Cipru şi Rusia şi ţinteşte expansiunea în continuare, cu circa 20 de unităţi anul acesta, potrivit ZF)

    10. lucian Bădilă

    2019 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele avea atunci o cifră de afaceri de 5,5 mil. euro)

    2021 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele a încheiat anul 2020 cu peste 220 de unităţi şi ţinteşte expansiunea internaţională – recent, a inaugurat o cafenea în Paris)

  • ​Sfaturi pentru mine (mai) tânăr. Care sunt sfaturile celor mai admiraţi CEO din România dacă şi-ar începe cariera din nou?

    Două generaţii de business crescute în două lumi diferite – El Doradoul afacerilor de după anii ’90 şi contextul actual. Obstacole diferite, dar aceeaşi energie care mută munţi. Şi acelaşi obiectiv: o poveste de succces, de transmis mai departe.

    Business MAGAZIN i-a adus faţă în faţă, într-un cadru restrâns, pe cei mai importanţi executivi şi fondatori de companii din mediul de business cu cei care fac primul pas în management sau antreprenoriat, în cadrul galei CEO AWARDS 2020. Acesta a fost felul nostru de a sărbători exemplele de succes din business in anul 2020, incluse în două dintre proiectele noastre fanion – 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA şi 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA.

    În fiecare an, evenimentul CEO AWARDS recunoaşte performanţele acelor CEO care au câştigat respectul colaboratorilor, al partenerilor de afaceri, al angajaţilor şi – de ce nu? – al concurenţilor din business, ca urmare a voturilor primite din partea mediului de afaceri pentru realizarea clasamentului 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA. Iar GALA TINERILOR MANAGERI DE TOP îi premiază pe cei mai noi manageri sau antreprenori din mediul de business. Acum am văzut cum arată podiumul când cele două lumi s-au întâlnit (fie la propriu, fizic, fie prin intermediul platformelor online care ne-au asigurat o audienţă de peste 10.000 de persoane).

    În cadrul evenimentului, am organizat un panel restrâns, moderat de Cristian Hostiuc, directorul editorial al Ziarului Financiar şi de Ioana Matei, coordonatorul publicaţiei Business MAGAZIN. Au răspuns întrebărilor noastre Alexandru Bratu, CEO Jysk România şi Bulgaria (locul 4 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA) şi Dragoş Anastasiu, preşedinte al grupului Eurolines (locul 10 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA), iar tinerii prezenţi fizic în sală au avut ocazia să îi întrebe şi ei curiozităţile lor. Apoi, ceilalţi CEO admiraţi din top 10 şi-au transmis mesajele lor prin intermediul onlineului:

     

    Cristian Hostiuc: Care a fost situaţia cea mai stranie cu care te-ai confruntat în aceste 7 luni?

    Alexandru Bratu: Să vezi 90 de magazine închise. Nu te gândeşti (la un astfel de scenariu n. red.) pentru că chiar nu iei în calcul această posibilitate. Noi nu am fi vrut să le închidem, dar aşa a hotărât guvernul. A existat un mesaj de solidaritate şi de susţinere către colegi, eram sigur că cele două săptămâni anunţate se vor transforma într-o lună sau probabil mai mult şi a fost foarte greu. Pentru că fiecare magazin, pe lângă investiţia financiară, reprezintă şi o investiţie de timp, sufletească, sunt foarte mulţi oameni acolo care lucrează şi îşi pun speranţele în acel loc de muncă şi, dintr-o dată, acesta se închide. E foarte straniu şi frustrant, pentru că eu unul nu am înţeles de ce magazinele de electronice au fost deschise şi magazinele mele închise. Dar asta probabil că ţine de alte lucruri.

     

    Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să scrii tu povestea acestei perioade  – cele şapte luni pe care le-ai trăit – care ar fi titlul, cum ai caracteriza-o?

    Alexandru Bratu: Unexpected. Şi frustrant. Sunt foarte multe ţări care nu au închis businessurile. Şi, normal, din perspectiva noastră ne simţim nedreptăţiţi. Cred că asta a arătat faptul că mai toate guvernele au fost nepregătite. Cred că te simţi nesigur atunci când cei care te conduc sunt nu doar confuzi, dar şi bâjbâie.

     

    Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să dai un sfat unui tânăr care să fie peste 20 de ani Alexandru Bratu şi să îţi ia locul la Jysk, care ar fi acesta?

    Assumption is the mother of all fuckups. Ce vreau să spun este că nu trebuie să facă presupuneri, nu trebuie să meargă după turmă, nu trebuie să se ia după anumite persoane sau direcţii, trebuie să judece singuri, să analizeze singuri şi să ia decizii în cunoştinţă de cauză. Din păcate, prea mulţi tineri manageri, odată ce sunt promovaţi, au senzaţia că trebuie să facă anumite lucruri, chiar dacă nimeni nu le spune asta. Cred că cel mai bun sfat este acela de a întreba şi de a cerceta cu propria ta minte, nu de a face presupuneri. Foarte multe decizii sunt luate în urma unor presupuneri care nu au nicio bază reală.

     

    Cristian Hostiuc: Dar tu ai ajuns aici pentru că te-a dus drumul, te-a dus valul sau pentru că ai vrut tu?

    Alexandru Bratu: Aş putea să spun că aici m-a adus viaţa. Chiar am avut o discuţie cu fiica mea cea mare, de 17 ani, care e foarte preocupată şi un pic îngândurată pentru că nu ştie ce job să-şi aleagă, şi i-am spus că nici eu nu ştiu sigur dacă asta ar trebui să fac, deci, take it easy.

    Dragoş Anastasiu: Asta e caracteristica momentelor prin care am trecut după Revoluţie, în care nu am avut istoric, veneam dintr-o zonă în care părinţii ne spuneau: „Mamă, ia-ţi neapărat o diplomă, şi dacă poţi să fii medic e minunat, dacă nu inginer, dacă nu, jurist, dar numai aşa ceva. Şi pur şi simplu ne-am aruncat toţi către ce-a vrut mama, ce-a vrut tata, ce-am văzut pe la unul, pe la altul. Şi, la un moment dat, unii dintre noi au descoperit că e mai bine altceva. Sigur, imaginaţi-vă cum a fost mama mea, care a plecat din România prin anii ’80, şi a avut două vise mari. Unul, să-şi salveze băieţii din România, pe mine şi pe fratele meu cu 4 ani mai mare, şi al doilea, ca unul dintre noi să devină medic, pentru că ea şi-a dorit să devină medic.

    Şi cum fratele meu devenise inginer, a căzut pe mine rolul de medic, aşa că am făcut medicina. Am şi practicat medicina cam 4-5 ani, dar la un moment dat am spus: „Dar parcă nu e ce mă face pe mine foarte fericit”, chiar dacă nu pot să spun că n-am făcut-o cu plăcere. Dar cu siguranţă fără pasiune la momentul respectiv, după cum îmi dau seama acum. Şi atunci am făcut pasul ăsta către ce îmi face plăcere. De aceea suntem toţi în situaţia în care  medicii au devenit şoferi de autocar sau jurişti.

    Pentru mine, să mă întorc în România şi să schimb macazul a fost cea mai bună decizie a vieţii mele. Asta nu înseamnă că decizia mamei mele de a pleca şi de a ne scoate pe noi din ţară nu a fost o decizie excepţională, numai că nu a fost a mea. Am profitat de ea foarte mult, iar cei 13 ani în Germania mi-au schimbat viaţa. Chiar dacă a fost medicină şi nu altceva, pentru mine ce am învăţat în medicină aplic şi astăzi şi principala chestiune e că am înţeles că viaţa nu e despre ce vreau eu şi ce am eu nevoie, ci e despre ce vor ceilalţi şi ce au ei nevoie, plecând de la pacienţi. Şi că trebuie să stai 24 de ore în slujba celor din jurul tău.

    Nu mi-am dat seama de asta când eram medic, mi-am dat seama mai târziu, dar în business, de fapt despre asta este. Nu este despre tine şi despre bani, ci despre ce poţi să faci pentru ceilalţi. Şi dacă înţelegi asta destul de repede vei observa că lucrurile se-ntorc. „What can I do for you?” se se duce către „What’s in it for me?”. „What’s in it for me?” este o consecinţă a „What can I do for you?”. Eu am înţeles asta destul de târziu, trebuie să recunosc. În momentul în care înţelegi asta se schimbă percepţia despre business, despre viaţă şi vei fi mai fericit.

     

    Cristian Hostiuc: Care a fost, Alex, cea mai tensionată, dramatică decizie pe care ai luat-o în cariera ta de CEO al Jysk?

    Alexandru Bratu: Cred că momentul în care am fost alături de celebrul Ştefan Mandachi în iniţiativa cu „15 minute” de acum 2 ani. Am fost prima companie mare, internaţională, care s-a alăturat demersului şi a spus că „Da, vrem şi noi acelaşi lucru. Şi a fost un moment tensionat pentru că, totuşi, încercăm să ne ţinem departe de politică, pe de altă parte recunoaştem că neputinţa şi incompetenţa multora ne afectează în mod direct. A fost un moment destul de dificil, dar am spus că „No guts, no glory” (Fără tupeu nu ai parte de glorie – n. red.).

     

    Cristian Hostiuc: Dragoş, pentru tine?

    Dragoş Anastasiu: Au fost multe în 27 de ani de când iau decizii. În viaţa mea, decizia cea mai grea a fost să renunţ la Germania şi la medicină. Schimbi ţara, schimbi meseria, cu un copil de 2 ani. Nu a fost uşor. Dar până la urmă s-a dovedit a fi şi cea mai bună decizie. Acum nu ştiu dacă aş mai lua-o, cu mintea de acum. Că nu aveam business plan. Eu acum îi învăţ pe cei tineri să nu se arunce chiar aşa, cum m-am aruncat eu. În mod normal niciun om sănătos nu face chiar aşa. Dar atunci a venit pur şi simplu din burtă ideea că asta e pentru mine. Am simţit la un moment dat că trebuie să fac asta, că dacă nu o făceam atunci nu o mai făceam niciodată. Am citit de curând o definiţie a antreprenorului sau a antreprenoriatului: Antreprenor e cel care se duce într-o sală cu bazine de înot pentru sărituri şi se duce la trambulina de 10 metri şi sare. Doar că atunci când a sărit vede ceva. Că nu e apă în bazin. Şi cumva trebuie să supravieţuiască, să găsească soluţii. Exact aşa am fost. Eu mă regăsesc în definiţia aceasta. În 1995 am sărit şi nu era apă. Dar spiritul antreprenorial m-a ajutat.

     

    Cristian Hostiuc: Sunteţi două personalităţi diferite. Tu eşti antreprenor, ai avut afacerea ta, ai crescut-o, ai vândut-o, ai avut o şansă fabuloasă să o vinzi la timp, dacă nu, acum erai mort şi îngropat, ca să zic aşa, iar tu eşti manager. Dacă ar fi să îţi alegi tu un business pe care să-l fi făcut, care ar fi acela? Şi invers. Dacă ar fi tu să conduci o companie, care ar fi fost?

    Alexandru Bratu: Mi-e foarte greu să mă văd departe de retail. Eu sunt şi muzicant în timpul liber. Este o pasiune mai veche. Compun, scriu, produc muzică, deci probabil că mi-aş fi ales ceva în zona asta.

    Dragoş Anastasiu: Vreau să mărturisesc că au fost foarte multe momente în viaţa mea, din ultimii 25 de ani, în care mi-am dorit din toată inima să fiu manager şi nu antreprenor. Mi-am dorit să am pe cine să întreb. Şi nu aveam pe cine să întreb, noi nu aveam nici mentori. Noi nu ne ştiam între noi, nu aveam pe cine să întrebăm, nu aveam mentori, nu aveam şefi. Aici vreau să vă fac un compliment. Aţi contribuit ca noi, cei din mediul de afaceri românesc, fie manageri, fie antreprenori, să formeze încet încet o familie. Asta nu se întâmpla în urmă cu 5 sau 10 ani. Nici noi între noi nu interacţionam. Coaliţia pentru Dezvoltarea României ne-a ajutat, evenimentele voastre ne-au ajutat foarte mult. Cred că acesta e cel mai important lucru care s-a întâmplat în ultimii ani cu mediul de afaceri. S-a creat o familie, am lucrat împreună, ne-am cunoscut, am schimbat păreri. Şi acum aş vrea să spun ce fel de companie mi-aş dori să conduc. Untold. Mi-ar plăcea să conduc o companie cu tineri efervescenţi, disruptivi, care nu ştiu „nu”, şi care ţintesc sus şi fac. Mi se pare senzaţional. La un moment dat căutau un business developer dar nu vândusem încă. Şi mai în glumă, mai în serios, am zis. „Băi, dar pe mine mă luaţi?” Dar nu cred că m-ar lua. Ăsta e tipul de companie pe care mi-ar plăcea s-o conduc. De oameni tineri, entuziaşti, care vor să se internaţionalizeze. Dacă aş fi între ei aş întineri.

     

    Întrebări de la tinerii manageri de top prezenţi în sală: Claudia Tamaşi, country manager, Codecool România, Adina Călin, director direcţia produse şi servicii bancare, CEC Bank, Vlad Deliu, corporate & health director NN, Mihai Murgu, partener PCF Investment Banking.

     

    Claudia Tamaşi: Cred că în restul zilelor din an, când nu sărbătorim, sunt multe costuri pe care le plătim fiind în topul şi în clasamentul celor mai buni manageri. Mă întrebam dacă sunteţi dispus să împărtăşiţi cu noi un preţ pe care l-aţi plătit şi dacă aţi face diferit pe viitor, cum l-aţi gestiona altfel. A fost o cădere mare, aţi suferit o dezamăgire mare personală. Cum v-aţi calibrat şi ce aţi face diferit?

    Alexandru Bratu: Trebuie să fii permanent disponibil pentru colegii tăi, trebuie să fii prezent. Este o mare diferenţă atunci când ai un meeting mare cu 100 de colegi din toată ţara şi eşti şi liderul de opinie şi conduci discuţiile, este foarte diferit atunci când eşti în sală la un eveniment şi nu trebuie să interacţionezi foarte mult. Disponibilitatea ta personală trebuie să fie foarte, foarte mare pentru că sunt foarte mulţi ochi care te întreabă din priviri, te ascultă, îşi modelează atitudinea după tine, şi asta implică o mare responsabilitate.

    Dragoş Anastasiu: Eu n-am simţit că am plătit un cost pentru că şi cele 16 ore pe zi în medie, inclusiv cu medicina, 30 şi ceva de ani, au fost plăcere. În schimb, indirect am plătit un cost, şi anume cel al familiei şi al depărtării de copil, şi cu siguranţă aici aş face lucrurile puţin altfel, dar a fost o chestiune asumată şi mă bucur că până la urmă relaţia cu copilul e una excepţională chiar dacă nu a fost foarte apropiată. Iar ca un cost real şi pentru mine cea mai mare zguduire şi dezamăgire a fost când Consiliul Concurenţei m-a amendat cu 1,2 milioane de euro şi nu banii au fost pentru mine marea dezamăgire, ci nedreptatea pe care am simţit-o în momentul respectiv, pentru că totul s-a întâmplat pe baza unei legislaţii proaste în România, noi la ANAT încercând să găsim soluţii pe baza unei legislaţii proaste şi încălcând într-adevăr litera legii, dar fără niciun fel de intenţii şi fără niciun fel de efect. Acela a fost singurul moment, şi a durat vreo două-trei săptămâni, în care am zis că eu nu mai am ce căuta în ţara asta. Eu care am promovat reîntoarcerea în ţară, faptul că sunt oportunităţi, mi-a luat trei săptămâni să mă redresez, trei săptămâni de nesomn. Dar am trecut peste. Oricum investigaţia m-a făcut să grăbesc procesul de vânzare, acum aş fi pierdut multe milioane dacă nu aş fi vândut. Eu cred că dacă noi facem cu plăcere ceea ce facem şi suntem cinstiţi şi oneşti nu avem cum să eşuăm. Un alt lucru pe care l-am înţeles foarte târziu e că dintr-o întrebare se poate naşte ceva. De la căsătorie până la business sau la prietenie. Ţineţi minte: 3 secunde.

     

    Adina Călin: Care sunt aşteptările voastre ca oameni de business de la partenerul-bancă în următoarea perioadă?

    Alexandru Bratu: Eu am o poveste foarte fericită, noi nu avem credite, deci pentru mine banca doar colectează vânzările şi cam atât. Dar în general noi avem aşteptări foarte bune pentru că vindem produse de casă destinate căminului, multă lume şi-a mutat biroul acasă, multă lume petrece mai mult timp acasă, nu mai cheltuie în turism ci în casă, şi vânzările sunt foarte bune. Până la urmă nevoia de a avea o saltea, o plapumă, o pernă, un dulap sunt constante şi noi suntem aici să le îndeplinim. La relaţia cu banca ne dorim un comision cât mai mic la plata cu cardul.

    Dragoş Anastasiu: Dificil. Sunt dintre cei care au apărat mereu băncile în faţa atacurilor, câteodată mârşave, ale unora sau altora, inclusiv ale politicienilor, şi am fost unul dintre cei care au spus că băncile sunt partenerii noştri, fără bănci nu se poate, am apărat sistemul bancar. Asta nu înseamnă că nu am fost foarte des dezamăgit şi greu dezamăgit. Şi eu sunt acum în fericita situaţie în care nu am niciun credit şi, chiar dacă nu am neapărată nevoie să fac o chestie în plus la Green Village, m-am dus către o bancă pentru un credit pe 7 ani, şi răspunsul a fost că HoReCa nu intră în discuţie. La nivelul ăsta. Nu tu Anastasiu, nu tu Eurolines, nu tu Green Vilage, ci HoReCa. Aşa ceva e dezamăgitor pentru mine. Şi faptul că tot ce înseamnă turism, HoReCa sau ospitalitate, inclusiv la IMM Invest, mulţi s-au calificat, dar ulterior băncile au spus „nu”. E dezamăgitor. Le înţeleg cumva, pentru că au în momentul de faţă de unde să aleagă, dar întăreşte ideea că banca îţi dă umbrelă numai când e soare şi ţi-o ia când e urât afară: Cred că tot ce înseamnă evaluare la risc, managerul care n-a fost în viaţa lui în business, în firma respectivă, şi ia totuşi decizii, că e riscant sau nu e riscant, aşa ceva nu mai este pentru 2020 şi noi nu avem acces la cei care fac evaluările de risc. Nu cred că asta e calea. Ar trebui să schimbăm.

    Alexandru Bratu: Aş putea să adaug şi eu că băncile se confruntă cu un disruption major şi astfel de exemple sunt exact motivul pentru care vor dispărea, îşi vor reduce semnificativ expunerile, îşi vor schimba felul în care fac business, pentru că sunt complet deconectaţi de la momentul actual în care poţi să-ţi faci finanţare şi altfel, în condiţiile în care există aplicaţii, există fintech-uri care îi vor înlocui cu succes. N-aş vrea să fiu în banking în momentul ăsta.

    Dragoş Anastasiu: Ultimul comentariu este că nu trebuie să generalizăm.. La nişte bănci în România cam aşa se pune problema. Dar asta nu înseamnă că aşa se întâmplă la toate. Şi, iarăşi vin şi spun, sunt oameni şi oameni în cadrul aceleiaşi bănci şi iarăşi ne întoarcem la ideea de încredere. Dacă există încredere de la cel care vorbeşte cu tine în bancă până la şeful băncii sau la cel de la risc, această încredere se transformă în business, dacă nu, nu. Dar cred că trebuie să lucrăm împreună la baza de încredere.

     

    Mihai Murgu (către Dragoş Anastasiu): Spuneai mai devreme că te-ai confruntat cu o serie de probleme din cauza cadrului legislativ defectuos. Având în vedere că voi sunteţi până la urmă nişte persoane cu o influenţă suficient de mare, care sunt demersurile pe care le faceţi ca să schimbaţi acest cadru legislativ defectuos din România?

    Dragoş Anastasiu: Demersurile sunt multe şi destul de consistente. Nu în ultimul rând prin coaliţia pentru dezvoltarea României, despre care vă invit să vă informaţi, Camera de Comerţ Româno-Germană face parte din Coaliţia pentru dezvoltarea României, şi acolo avem 14 taskforce-uri în oglindă, cu ministerele, şi stăm permanent în legătură cu miniştrii şi cu prim-ministrul, ne vedem o dată pe lună. Sunt lucruri pe care reuşim să le schimbăm. Eforturile sunt extrem de mari în comparaţie cu succesul. Odată pentru că se tot schimbă la nivel de şefi, iar în România toată lumea se uită la şef, şi în al doilea rând pentru că şi-aici există lipsă de încredere şi de fapt, când mergem acolo, suntem priviţi aşa…„Dar oare ce mai vor şi ăştia, iar vor ceva pentru ei?”. Dar putem să schimbăm lucruri. Lucrăm inclusiv la comunicare şi la mentalitatea celor cu care noi interacţionăm, în sensul de mentalitate deschisă, şi putem să venim cu lucruri noi. Avem liste întregi de probleme, de simplificare, de digitalizare, de schimbare de legislaţie specifică şi generală, de la legea dialogului social care ne paşte acum. Sunt foarte mulţi oameni voluntari care se ocupă cu treaba asta.

     

    Vlad Deliu: Ce credeţi că face o echipă să fie bună sau de succes?

    Alexandru Bratu: Trebuie să fie omogenă, compactă, să aibă cam aceleaşi obiective. Când vorbim de echipe, după părerea mea o echipă adevărată nu are mai mult de şapte-opt membri. Orice alt grup mai mare de atât nu se mai numeşte echipă. Evident că într-o companie pot exista mai multe echipe care au o sinergie şi lucrează bine împreună şi comunică foarte bine. Cultura organizaţională este iarăşi foarte importantă. Trebuie să ai o companie în care oamenii nu se tem să îşi spună părerea, să spună că nu sunt de acord cu unele decizii, să îşi susţină opiniile. Cred că trebuie să îi faci să se simtă foarte bine şi în largul lor. Şi descătuşaţi de cât mai multe complexe, reguli şi proceduri nocive pentru orice organizaţie. Pentru că în toate organizaţiile cred că putem găsi o tonă de reguli care nu au nicio logică dar sunt acolo, împământenite de cine ştie când.

     

    Cristian Hostiuc: Crezi că poţi să faci lucruri mari fără să fii dictator?

    Alexandru Bratu: Trebuie să ştii când să spui „Acum facem cum am spus eu” şi trebuie să ştii când să iniţiezi dialogul şi să îi laşi pe ceilalţi să conducă discuţiile. Eu am un stil complet opus celor din altă generaţie, în care totul trecea pe la ei. CEO-ul care era expert şi în marketing şi în financiar şi în vânzări – el le ştia pe toate – şi ceilalţi funcţionau ca un fel de asistenţi: Eu fac altfel. Eu cred că toţi oamenii cu care lucrez sunt mult mai buni decât mine în domeniul lor şi încerc să le acord susţinerea din perspectiva mea, din perspectiva strategică a grupului, dar trebuie să le dăm încredere oamenilor şi să îi responsabilizăm prin deciziile pe care le iau. Nu trebuie să le luăm faţa, sau să treacă totul pe la noi, pentru că asta este extrem de nociv.

    Dragoş Anastasiu: Fundamentul oricărei echipe este încrederea. Într-o societate în care noi nu avem încredere în general. Suntem lipsiţi de acest sentiment. Încrederea de sine în România e relativ scăzută. E măsurată. Cred că dacă vom înţelege măcar lucrul acesta vom înţelege în ce trăim. Nu avem încredere. Şi atunci e greu să faci echipe. Şi atunci, răspunsul meu la întrebarea ta – aspectul cu dictatorul cred că s-a schimbat în România. Sunt de acord că în primii 20 de ani după Revoluţie se făcea mai bine treaba cu biciul, dar cu generaţia nouă nu ai nicio şansă. Şi aici este a doua chestiune pentru succesul unei echipe, ca ea să înţeleagă de ce, care e menirea şi sensul echipei respective, şi să şi-l asume, trebuie să fie un sens important. Generaţiile mai tinere vor să facă lucruri mari. Se spune că nu au interes. E greşeala generaţiei mele care spune: „Eu le ofer de toate şi ei n-au interes”. Tu le oferi ce crezi tu că ar avea importanţă pentru ei. Dar ce au ei nevoie este altceva. Hai să ne întrebăm ce oferim noi.

    Apropo de sfaturi. Cred că ce m-a deosebit pe mine în succesul pe care l-am avut aşa cum a fost, mare, mic, a fost că am acordat încredere. Şi care a fost de multe ori dezamăgitoare: Dar am continuat să ofer încredere, în felul ăsta am putut să şi deleg, am putut să ajung şi la peste 20 de companii şi am putut să creştem, versus, să n-ai încredere, şi asta înseamnă că nu poţi să delegi, şi atunci faci o chestie mică unde eşti tu de dimineaţă până seara, ceea ce nu-i de blamat, dar nu a fost ce mi-am dorit eu. Am acordat această încredere într-o societate în care ea nu se acordă. În societate nu avem încredere şi în familie suntem contopiţi. Trebuie să lucrăm la asta. Exact în inversul mersului societăţii. Şi atunci vom avea succes, iar societatea se va îndrepta către stilul acesta, nu dictatorial, ci autonom. Indivizi autonomi care să aibă încredere, sentimentul de încredere, planuri măreţe şi să înţeleagă că nu pot face totul decât împreună cu ceilalţi.

    Horia Ciorcilă, preşedinte Consiliul de Administraţie, Banca Transilvania: Lumea este într-o schimbare continuă, cu o viteză fără precedent. Care e mesajul meu pentru tineri, mai ales pentru cei din business? Să încerce să fie cât mai adaptabili, deschişi la schimbări şi la încercări care să le asigure experienţe diferite. Ideal ar fi să facă ceea ce le place pentru că pasiunea face întotdeauna diferenţa. Să ştie să îşi aleagă prietenii, să se înconjoare de oameni de calitate, care să îi ajute să crească şi de la care să aibă ce învăţa mereu. Educaţia este esenţială în toate formele ei pentru a fi cât mai bine pregătiţi, dar şi pentru a avea o minte deschisă şi curaj să treacă peste provocări. Adevăratul challenge ni-l dă viaţa.

    Fady Chreih, CEO Regina Maria: Mulţumesc pentru această recunoaştere. Nu este doar a mea. Este o recunoaştere a celor aproape 7.000 de angajaţi şi colaboratori care construiesc zi de zi reţeaua de sănătate Regina Maria. M-am gândit să împărtăşesc cu voi în seara aceasta două din cele şase valori care mă caracterizează. Cred foarte mult că trebuie să ne trăim atât viaţa personală cât şi cea profesională bazându-ne pe un set foarte clar de valori. Iar când totul în jurul nostru se schimbă cu o viteză nemaiîntâlnită până acum, cred că cele mai importante lucruri, de bază, sunt valorile în care credem. Iar prima este învăţarea continuă. Să îţi păstrezi curiozitatea, să-ţi păstrezi interesul de a afla, de a descoperi, de a învăţa ceva nou, de a creşte din punct de vedere profesional, şi mai important, personal. Iar a doua valoare este să fii bun. Când lucrurile nu ies aşa cum ţi-ai imaginat, sau când ies exact cum ţi-ai imaginat, nu uita să fii bun cu cei din jurul tău. Şi când spun cei din jurul tău nu mă refer numai la familia ta, la prietenii tăi, ci mă refer la comunitatea din care faci parte. Iar în momentul în care din ce în ce mai mulţi dintre noi vom fi mai buni, atunci şi comunitatea din care facem parte va fi mai bună. Mulţumesc Business Magazin pentru acest premiu şi sănătate tuturor!

  • Valentin Popovici, BCR: „Atunci când conduci o echipă mare, singura cale de supravieţuire este încrederea”

    În 2011 a preluat poziţia de director Executiv adjunct, fiind responsabil cu întreaga activitate de vânzări din cadrul Direcţiei Pieţe Financiare, iar din mai 2013 este director executiv şi supervizează activitatea de vânzare (pieţe reglementate şi OTC), de originare pe piaţa locală de capital, cât şi cea de tranzacţionare interbancară.

    Cu o experienţă de peste 14 ani în industria bancară, Valentin Popovici şi-a început cariera în Banca Naţională (2001-2004), după care a trecut în sectorul bancar privat la ABN-AMRO Romania (2004-2007) ca senior analist în cadrul Diviziei Pieţe Financiare. Au urmat 3 ani în cadrul Trezoreriei Citibank Romania, unde a fost responsabil cu vânzarea produselor de trezorerie către clienţii Diviziilor Instituţii Financiare, Corporaţii Locale Mari (CA > 50 mil. dolari) şi Sector Public.

    Este analist financiar acreditat de CFA Institute (Chartered Financial Analyst) din anul 2008 şi membru al CFA România din 2007. Are un masterat în Economie la Universitatea Central Europeană din Budapesta şi o licenţă în Economie la Facultatea de Relaţii Internaţionale din cadrul Institutului de Studii Economice din Iaşi.

    Spune că îl defineşte încrederea în cei din jur. „Atunci când conduci o echipă mare care are responsabilităţi multiple, este practic imposibil pentru o persoană să supervizeze fiecare etapă a procesului de vânzare a produselor de trezorerie, iar singura cale de supravieţuire este încrederea. Încrederea că oamenii în care ai investit şi cu care ai pornit la drum sunt profesionişti, oneşti şi bine crescuţi.“ 
     

    Află poveştile celor mai de succes tineri manageri ai României

  • A şaptea generaţie de tineri pe care o oferim României

    “Când Dragoş Dinu apăruse în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP din primăvara lui 2006, era deja CEO. Sperăm ca povestea de succes să se repete şi cu tânărul manager din 2012.” Discuţia avută cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri din industrie, viza parcursul pe care cei mai mulţi tineri manageri propuşi în demersul jurnalistic l-au avut în carieră. Asta pentru că, dincolo de rolul pe care îl au în prezent, cei 100 de manageri selectaţi an de an sunt de urmărit pe termen mediu şi lung. “Prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici”, spunea Dragoş Dinu în urmă cu şapte ani. Şi vorbea nu doar pentru sine, ci şi pentru întreaga generaţie pe care am urmărit-o cu atenţie. Cei mai mulţi au evoluat conform aşteptărilor. Anii au arătat deja că poveştile pe care le-am prezentat în cele şase ediţii anterioare ale catalogului au fost completate de capitole în care managerii şi-au dovedit abilităţile. Lista exemplelor este – cum altfel? – lungă, de vreme ce am prezentat deja 600 de poveşti, cărora li se adaugă, în acest an, încă 100. Îi amintim pe Iulian Dascălu (care a clădit reţeaua de malluri Iulius Mall), Mihai Ghyka (acum CFO la Vodafone), Ovidiu Ghiman (director de strategie la Romtelecom), Raul Ciurtin (artizanul Albalact) sau Călin Drăgan, fost CEO al Coca-Cola HBC România care acum conduce operaţiunile îmbuteliatorului de pe piaţa japoneză.

    Tânăr manager, conduc companie de succes

    “Accesul tinerilor în poziţii de top management este atât de facil pe cât sunt de bine pregătiţi să facă faţă provocărilor din mediul de afaceri actual şi de potriviţi cultural cu businessul”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, care admite că tinerii în roluri executive în multinaţionale cu vârsta până în 35 ani sunt excepţii. Fără să existe statistici oficiale, Manolescu sesizează că procentul celor de până în 45 ani este mai mare în roluri executive faţă de pieţele mature din vestul Europei. O explicaţie ar putea fi şi cea legată de faptul că multinaţionalele din România sunt entităţi destul de tinere comparativ cu companiile-mamă din alte ţări unde managementul este destul de rodat. “Există foarte mulţi manageri tineri, aş spune chiar prea tineri, în managementul companiilor româneşti”, explică şi Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România. Ea crede că accesul managerilor tineri e ceva mai greoi astăzi decât era în urmă cu 10-15 ani, întrucât mediul de afaceri este din ce în ce mai stabil şi mai asumat în ciuda contextului economic. Vârsta este doar un reper, mai spune Stan, cu trimitere la ideea că expertiza unei persoane e dată de felul în care îşi foloseşte vârsta şi ce a acumulat de-a lungul ei şi nicidecum de numărul de ani acumulaţi în buletin.

    Bogdan Mitrofan, HR Business Partner în cadrul Orange România, lucrează în companie de cinci ani şi mărturiseşte că a văzut cu ochii lui manageri crescând şi ajungând să ocupe poziţii de conducere în companie, chiar şi la nivel de top management. Tot el remarcă faptul că trendul ocupării poziţiilor de conducere de către tineri este unul crescător.

    Sergiu Neguţ, proprietar al buticului de consultanţă SVP Consult şi fost director în cadrul reţelei de clinici private Regina Maria, nuanţează şi introduce compromisul în ecuaţia unui mandat de executiv de top: “Vedem companii şi headhunteri deopotrivă alegând sub semnul compromisului: nici prea tânăr, nici prea bătrân, nici prea corporatist, nici prea antreprenorial”. În zona de peste 35 de ani se regăsesc deja mulţi tineri manageri români de succes, cu o poziţie şi o influenţă comparativ mai mare decât în alte economii mai dezvoltate. Iar istoria le-a fost de ajutor, dat fiind că multinaţionalele din Carpaţi au o istorie de cel mult două decenii, iar experienţa relevantă a oricărui manager, indiferent de vârstă, se limitează la această perioadă. Spre deosebire de Occident, profesioniştii angajaţi în domeniu în urmă cu 30 de ani şi atât de buni încât să poată bloca accesul celor mai tineri către poziţii de conducere lipsesc, iar avantajul e de partea noii generaţii de manageri. Cu toate acestea, nu este o regulă universală; sunt expaţi ce nu au împlinit încă 40 de ani şi au primit în mâini frâiele filialelor locale ale unor multinaţionale. Cum e cazul lui Saulo Spaolanse, preşedinte al Schneider Electric România, în vârstă de 37 de ani.

  • Tineri manageri: Daniela Bodirca, responsabila cu riscul la UniCredit Tiriac Bank

    Daniela Bodîrcă este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman in Power” (19 martie 2014).

    FUNCTIE: vicepresedinte executiv risc, membru al Directoratului
    VARSTA: 34 de ani
    ACTIONARIAT: UniCredit Bank Austria (50,5588435%), Redrum International Investments BV (24,8310361%), Vesanio Trading Limited (20,2286933%), persoane fizice romane si straine (0,0132897%)
    ACTIVE 2009: 20,5 mld. lei (4,8 mld. euro)
    PROFIT NET IFRS 2009: – 329 mil. lei (78 mil. euro)
    ANGAJATI: 2.967

    Din 2008, Daniela Bodirca este unul dintre vicepresedintii UniCredit Tiriac Bank si coordonatoarea activitatii diviziei de risc, calitate in care are ca responsabilitati dezvoltarea si aplicarea strategiilor de risc si a instrumentelor specifice de gestionare a riscului pe trei paliere – riscul de credit, riscul de piata si riscul operational. Importanta acestei activitati a crescut evident in contextul crizei, ca peste tot in sistemul bancar. “Vedem acum importanta unor elemente care poate in anii de boom au fost considerate ca fiind doar teorie, precum contributia proprie a imprumutatului intr-un proiect sau calitatea managementului in companii”, spune ea, definind criza ca o experienta “dura, insa extrem de utila”.

    Experienta ei in domeniul gestionarii riscului depaseste zece ani, petrecuti in parte la fosta HVB Romania, ca director adjunct al diviziei de risc (1998-2005), apoi la Bancpost, ca director al diviziei de risc (2005-2008). Isi descrie stilul de management ca fiind unul democratic, axat pe comunicare si incurajarea opiniilor diferite: incearca sa fie cat mai aproape de toti cei 240 de colegi, asa cum insista sa-i numeasca, si considera important orice eveniment care sustine coeziunea echipei.

    Cititi mai multe despre Daniela Bodirca si alti tineri manageri in catalogul “Tineri Manageri de Top 2010” care a aparut pe piata recent.

  • Tineri manageri: Ioan-Dragos Mirica, directorul de corporatii de la OTP


    FUNCTIE: director executiv, Divizia Corporatii
    VARSTA: 37 de ani
    ACTIONARIAT: OTP Bank Nyrt. (99,99979262%), Merkantil Bank
    Zrt. (0,00020738%)
    ACTIVE 2009: 1,36 mld. euro
    PROFIT OPERATIONAL: 2009 – 4 mil. euro
    ANGAJATI: 1.094

    Studiile si le-a facut la ASE Bucuresti, Facultatea de Studii
    Economice in Limbi Straine (limba franceza), si le-a completat la
    Universitatea Pierre Mendes din Grenoble, cu diploma in
    administrarea afacerilor si management bancar. Cariera si-a
    inceput-o la Bancorex (1998-1999), ca analist principal de credite,
    dupa care a trecut la BRD-Société Générale Bucuresti, ca ofiter
    principal de credite in divizia de risc de credit (1999). Cea mai
    mare parte a parcursului profesional a petrecut-o la UniCredit
    Romania, unde a ocupat mai multe functii de conducere legate de
    segmentul de clienti corporate, iar in 2007 a plecat la OTP Bank
    Romania, unde a condus directia pentru corporatii mari si apoi pe
    cea de finantari de proiecte si creditare specializata.

    “Cele mai mari satisfactii, dar si cele mai mari provocari le-am
    avut la OTP Bank Romania”, declara Mirica, recunoscand drept
    elemente importante in actul de management “increderea,
    transparenta, responsabilitatea si capacitatea de a motiva”.
    Strategia OTP, afirma Mirica, vizeaza “dezvoltarea afacerilor cu
    segmentul companiilor medii si mari, indiferent de structura
    actionariatului, punand accentul pe soliditatea financiara si
    bonitatea actionarilor”.

    Cititi mai multe despre Ioan-Dragos Mirica si alti tineri
    manageri in catalogul “Tineri Manageri de Top 2010” care a aparut
    recent pe piata.

  • Tudor Galos, Microsoft: Guvernul demotiveaza oamenii (VIDEO)

    “Pentru a reduce cheltuielile, in primul rand, nu trebuie reduse
    cheltuielile peste tot pentru ca ceea ce Guvernul face prin acest
    lucru este sa demotiveze oameni performanti din administratia
    publica. Solutia este implementarea unui sistem de management al
    performantei prin care sa se urmareasca performantele angajatilor
    din sectorul public pe niste criterii concrete in functie de
    organizatii”, spune Tudor Galos.

    Acesta mai considera ca sunt organizatii in sectorul
    guvernamental care ar merita sa fie desfiintate la fel cum, in
    acelasi timp, sunt organizatii care ar merita sa le fie crescute
    bugetele, “poate chiar si cu 100%”.

  • Ovidiu Ghiman , noul strateg de la Romtelecom (VIDEO)

    FUNCTIE: director de strategie si dezvoltare a
    afacerii
    VARSTA: 32 de ani
    ACTIONARIAT: OTE International Investments Ltd. (54,01%),
    Ministerul Comunicatiilor si Societatii Informationale
    (45,99%)
    CIFRA DE AFACERI 2009: 807,7 mil. euro
    PROFIT OPERATIONAL 2009: 260,8 mil. euro
    ANGAJATI: 10.000

    De mai bine de un an, de cand a facut mutarea la Romtelecom,
    Ghiman s-a ocupat de stabilirea strategiei de business a
    operatorului telecom, dar si a NextGen, firma detinuta integral
    prin care sunt achizitionati si integrati furnizori mai mici de
    telecomunicatii. Perfectarea tranzactiei cu NewCom, decizie ce a
    plasat Romtelecom pe locul al patrulea in randul furnizorilor de
    servicii de cablu TV, a intrat tot in responsabilitatea lui Ghiman,
    care conduce o echipa de 30 de oameni in cadrul Romtelecom, plus
    alti 200 din NextGen (fara fortele de vanzari).

    Pasionat dintotdeauna de cifre, matematica si in special
    statistica – petrecea multe ore libere citind anuarele de
    statistica ale tatalui sau -, Ghiman a urmat Facultatea de {tiinte
    Economice a Universitatii Babes-Bolyai din Cluj. S-a angajat inca
    din perioada studiilor, lucrand initial la o firma din Baia Mare ce
    vindea produse farmaceutice si urmarea sa se extinda si in Cluj,
    extindere de care Ghiman a fost in totalitate responsabil. In al
    doilea an de studii a inceput o colaborare cu actualul Graffiti
    BBDO pentru evenimentele desfasurate in Transilvania, iar din anul
    urmator, a facut primul pas catre domeniul telecomunicatiilor.

  • C. Badea, Gecad ePayment: Mai mult ca oricand, tinerii manageri vor sa emigreze (VIDEO)


    Click aici pentru video: Mai mult ca oricand, tinerii manageri
    vor sa emigreze.

    “Acum devine o tendinta (n.red. pentru tinerii manageri) de a
    pleca si a scapa de ce se intampla aici. (…) Daca as fi in locul
    guvernantilor as avea incredere in primul rand in IT-ul care
    produce in acest moment urias”, afirma Cristian Badea.

  • Tineri manageri: Radu Ropota, RBS Bank Romania


    FUNCTIE: director corporate banking
    VARSTA: 38 de ani
    ACTIONARIAT: Royal Bank of Scotland
    COTA DE PIATA: 2,2% la sfarsitul lui 2009
    PROFIT: 103 mil. lei
    ANGAJATI 1.500

    La 38 de ani, Ropota este responsabil de coordonarea diviziei
    corporate – care reprezinta chiar nucleul operatiunilor RBS – fiind
    numit in aceasta functie la sfarsitul anului trecut, de belgianul
    Johan Gabriels. Pasionat de matematica – intr-atat de mult incat a
    participat ani la rand cu echipa nationala a Romaniei la concursuri
    internationale, iar ulterior si-a obtinut si licenta de la
    Facultatea de Matematica a Universitatii Bucuresti – el si-a
    inceput cariera la mijlocul anilor ’90 ca ofiter responsabil de
    exporturi la Daewoo, la acea vreme cel mai mare investitor
    strain.

    Dupa ce a absolvit programul de MBA romano-canadian in
    parteneriat cu Universitatea din Ottawa, Ropota a ajuns la
    concluzia ca doreste o cariera in banking, iar ABN Amro (devenita
    in 2007 RBS, dupa ce grupul britanic Royal Bank of Scotland a
    preluat banca intr-un deal international) i-a oferit in 2001 un job
    de relationship manager. Timp de noua ani a crescut pas cu pas,
    si-a completat CV-ul cu programe de specializare in produse
    derivative, managementul riscului si finantari structurate, iar
    perseverenta i-a fost rasplatita la sfarsitul anului trecut.

    Cititi mai multe despre Radu Ropota si alti tineri manageri in
    catalogul “Tineri Manageri de Top 2010” care a aparut pe piata
    luni, 24 mai.