Pentru că a realizat că nu poate să devină pilot militar, Florin Enache a părăsit armata şi a intrat în afaceri, deschizând un magazin de bijuterii fără să înţeleagă aceastăă piaţă, ci doar simţind la vremea respectivă o nevoie şi un vid enorm pe acest segment de piaţă. La început nu s-a gândit niciodată că Teilor va ajunge cel mai mare lanţ de bijuterii din România şi că acum va începe expansiunea internaţională. Cel mai bun sfat pe care l-a primit în business a fost acela de a separa acţionarul de managementul executiv, ceea ce şi face în acest moment.
Ai terminat un liceu militar, cum de ai ajuns antreprenor?
Nu ştiu dacă businessul m-a ales pe mine sau eu am ales businessul. Imediat după absolvirea facultăţii erau nişte ani foarte flamboaianţi pentru societatea românească în 1998, chiar 1999. Am deschis primul magazin de bijuterii pe strada Teilor, care ulterior a dat şi denumirea businessului.
De ce tocmai bijuterii?
După terminarea liceului, am dorit să devin pilot militar şi am avut o problemă la coloană, am fost şi operat şi nu m-au acceptat la Boboc. Şi mi-am spus că dacă nu o să devin pilot militar, probabil o să-mi încerc şansa în altă parte şi m-am întors la viaţa civilă. Am terminat o facultate de profil economic, iar după absolvirea facultăţii, am deschis acest magazin, neînţelegând sub nicio formă piaţa de bijuterii. Am simţit la vremea respectivă o nevoie şi un vid enorm de bijuterii pe piaţă, pentru că în perioada comunistă cred că erau interzise. La vremea respectivă, businessul era un magazinaş care nu depăşea 15 metri pătraţi. Îmi amintesc că mă uitam pe geam şi în faţă era indicatorul pe care scria Strada Teilor şi mi-a venit o revelaţie referitoare la nume – pentru a face magazinul mai uşor de găsit de clienţii din Piteşti. Aşa a şi fost.
Când a venit expansiunea Teilor?
Mult mai târziu. Ajunsesem într-o industrie pe care încercam din răsputeri să o înţeleg din ce în ce mai bine şi nu prevedeam succesul care avea să vină după 10 ani, pentru că expansiunea mare a brandului Teilor a început în anul 2008-2010, când am început să deschidem câteva magazine în afara judeţului Argeş. Am deschis în Sibiu, pe o stradă pietonală care era foarte aglomerată în weekend şi apoi încă un magazin în Craiova. Bucureştiul mi se părea o piaţă extrem de competitivă şi nu am încercat prima dată aici, dar primul magazin în centrul comercial a fost deschis în 2013 în Băneasa.
Faptul că ai terminat un liceu militar te-a ajutat în business?
Sunt disciplinat, sunt extrem de curajos şi uneori duc lucrurile la extrem. Nu îmi dau seama dacă are legătură cu ADN-ul meu şi cu profilul meu interior apetitul acesta pentru risc, dar consider că pentru un antreprenor, curajul este absolut esenţial. Dincolo de echipele din spate şi de inteligenţa emoţională pe care trebuie să o ai atunci când construieşti echipe, cred că apetitul pentru risc face diferenţa.
Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iei?
Cred că e un cumul de decizii pe care le-am luat. Nu-mi amintesc de o decizie extrem de dificilă, ci de o decizie care şi-a pus amprenta asupra mea ca antreprenor, dar şi asupra brandului. A fost decizia de a aduce businessul la nivel internaţional. Este o provocare uriaşă şi pentru echipa de management şi pentru CEO-ul companiei, dar şi pentru mine ca antreprenor.
Cât ai investit în cele cinci magazine?
Investiţia medie cu un magazin cu stoc de marfă depinde de suprafaţă. Între 800 şi 1,4 milioane de euro/magazin. Asta înseamnă că ducem între 10 şi 16 milioane de euro pe an, doar în dezvoltare. În următorii 5 ani avem ca obiectiv încă 10, 12 magazine noi.
Când ai avut primul milion de euro datorie?
M-am întâlnit cu cineva şi nu-mi amintesc foarte bine ce mi-a spus, dar a fost foarte interesant. Îmi spunea că o companie începe să crească atunci când e confortabil să se împrumute. Cred că eu am început timpuriu, în anii 2002 – 2003 – 2004.
Cum este să dormi cu datorii de 10 milioane de euro?
Grupul nostru are cu mult peste. Datoriile reprezintă un număr, dacă nu este raportat la altceva. Datoriile raportate la patrimoniul companiei sunt relativ mici, adică evaluarea de piaţă. Datoria e un număr în sine. Nu reprezintă nimic, atâta timp cât nu o raportezi la valoarea businessului.
Care este relaţia ta cu banii?
Am o viaţă destul de normală, relativ simplă raportată la businessul pe care îl deţinem, aşa că banii sunt importanţi pentru mine doar prin prisma faptului că ne dezvoltăm şi că putem să construim în continuare brandul Teilor global, aşa cum ne-am şi propus şi cum o facem.
Când ai intrat pentru prima data într-un magazin Tiffany şi care este diferenţa faţă de Teilor?
În 2003. A fost copleşitor la vremea respectivă, în acest moment pot să spun cu confort că designul şi percepţia pe care o are un client atunci când intră în magazinul Teilor acum şi unul Tiffany referitoare la diferenţe este absolut cu mult mai mică. Noi nu avem 150 de ani, dar poate că peste încă cinci generaţii, Teilor va avea şi renumele care îl va face să devină un brand.
Care sunt defectele tale?
Prin prisma altora, apetitul pentru risc poate fi considerat un defect. Dar când încerci să gândeşti şi global, dar şi la scară mare, apetitul pentru risc, pentru cel care este în echipa care dă strategia companiei, este important.
Ce greşeli ai făcut în business de-a lungul timpului pe care le-ai schimba?
Nu aş schimba foarte multe din lucrurile pe care le-am făcut. Probabil că în decizii întotdeauna este loc de mai bine şi îţi poţi rafina şi deciziile. Cred că dacă aş fi recrutat mult mai devreme sau mi-aş fi asumat investiţia într-o echipă mult mai complexă, cu mulţi ani înapoi, cred că am fi crescut ritmul de dezvoltare în companie. Până a venit primul CEO, acum 15 ani, lucrurile erau făcute de mine. Apare acel efect de pâlnie în momentul în care deciziile se blochează la o singură persoană. Cred că dacă la vremea respectivă aş fi decis să avem această echipă largă ar fi fost mult mai bine pentru brandul Teilor.
Ce ai învăţat de la străini?
Diversitatea în cadrul echipelor este extrem de importantă. Noi acum ne-am lovit de ea – la diversitatea culturală mă refer. Diversitatea în cadrul echipelor aduce foarte multă valoare. La fel stau lucrurile cu diversitatea de backgrounduri şi cunoştinţe, iar acum mă gândesc la board-ul companiei şi la echipa de management, dar şi la diversitatea culturală. Avem colegi acum care sunt bulgari, cehi, polonezi, nemţi, italieni şi mai avem greci în echipa de IT. Şi oameni cu expertiză absolut excepţională.
Ţi-a fost vreodată teamă de un eşec?
În toată istoria mea de antreprenor, întotdeauna mi-am pus întrebarea „Ce se întâmplă dacă?, Dacă lucrurile nu merg aşa cum le-am planificat.” Dacă nu ţi-e teamă, nu mai categorisesc acea persoană ca un curajos, ci ca un inconştient. Eu sunt un curajos raţional şi pentru mine este important să am şi sentimentul acesta de teamă pentru că mă ţine fresh şi mă ţine în gardă. Un business care e de succes astăzi nu ajunge mâine dimineaţă să aibă eşecuri. Ci este un proces relativ lung.
Eşti autodidact?
Majoritatea antreprenorilor cred că sunt autodidacţi. Încă suntem la prima generaţie, probabil copiii noştri preiau din tot ceea ce a construit generaţia dinaintea lor. Majoritatea antreprenorilor din România cred că sunt autodidacţi. Şi acest lucru mi s-a întâmplat inclusiv mie. Mi-a luat foarte mult timp până am avut curajul să provoc alte industrii la ei acasă şi anume să internaţionalizez businessul pentru că provocările sunt foarte mari: de legislaţie, culturale, partea de legal, de fiscalitate, inclusiv de operare, inclusiv ca model de business, absolut totul se schimbă într-o companie în momentul în care începi să operezi regional sau global. Cred că e important să fii curajos, să îţi asumi, să îţi doreşti şi să fii şi confortabil cu acest lucru.
Care sunt defectele antreprenorilor romani?
În trecut consideram defect luarea unei decizii pentru că peste o săptămână să te schimbi. Predictibilitatea este foarte importantă într-un business. Şi este important mai ales pentru echipa de management ca oamenii să ştie încotro merg. Pe de altă parte, atunci când consideri că ai luat o decizie proastă, cred că faci un rău businessului în momentul în care rămâi strict la subiect şi tu realizezi că poate ai alte informaţii sau poate ai avut o altă revelaţie şi ai face diferit acel lucru.
Care a fost cea mai scumpă bijuterie pe care aţi vândut-o în România?
Cred că a costat aproape 80 – 100 de mii de euro. Vândută, nu ştiu exact numele respectivei persoane, dar este o persoană din România. Avem bijuterii inclusiv cu mult peste această valoare.
Există o persoană pe care ţi-ai dorit-o să fie imaginea Teilor, dar care te-a refuzat?
Noi avem o relaţie excepţională cu Catrinel Menghia, care este în acest moment imaginea noastră. Am avut foarte multe parteneriate frumoase cu persoane cunoscute din România, cum ar fi Antonia, Delia, tot felul de parteneriate cu influenceri. În acest moment, Catrinel Menghia este pentru următorii 5 ani în continuare imaginea Teilor, atât intern şi internaţional. Avem campanii locale pentru că localizăm parte din conţinut în fiecare ţară în care mergem cu influencerii locali sau cu persoane extrem de cunoscute din ţările în care facem business. Probabil că ne uităm şi la numele mari.
Ce spui atunci când lucrurile nu merg aşa cum ţi-ai dorit tu?
Încurajez întotdeauna echipa de management să fie confortabilă atunci când greşesc, nu când nu ne facem treaba, ci când ne asumăm riscuri sau decizii care în acel moment sunt în zona de risc puţin mai ridicat.
Care este cel mai bun sfat pe care l-ai primit tu în business?
Separă proprietarul de managementul executiv.
Ai avut oferte să vinzi businessul?
Absolut, de multe ori. Este exclus.
Nu te-ai dus la discuţii să vezi cât valorează businessul?
Nu ştim cât valorează. A fost exclus în acest moment să vindem businessul, în schimb ne gândim în viitor, posibil la o listare pentru a face compania mult mai transparentă în România, inclusiv pe pieţele internaţionale. Dar a vinde definitiv businessul este în afara discuţiilor. Pentru perioada în care eu o să fiu în viaţă.
Crezi că fiicele tale vor duce mai departe acest business?
Aşa cum ţi-am spus, am patru fete, două perechi de gemene. Şansa ca cel puţin una dintre ele să fie implicată este extrem de mare. Cele mari au 19 ani şi studiază în UK, una studiază psihologia, iar cealaltă studiază business şi management. În plus, am generaţia care de abia are
5 ani şi peste 20 de ani va aduce suficient de mult combustibil acţionarilor din grupul Teilor.
Te-a ajutat în business numirea unui CEO?
Foarte mult. În 2013 eram într-un program la University of Vienna şi aveam nişte colegi în clasă, majoritatea CEO sau în poziţii de top management. Şi discutam, fiind prieteni, că mi-aş dori un CEO în echipa mea, numai că nu-mi permit unul. Mă gândeam întotdeauna la un CEO sau la o echipă de top management ca la un cost, niciodată ca la o investiţie. În momentul în care aduci o echipă profesionistă de top management, de când oamenii se vor integra şi până vor furniza valoare pentru companie, exista o întârziere. În 2013 am gândit că este extrem de important pentru acest brand să devină global, să separăm executivul de toată nava. În 2014 am început căutările şi în 2015 am debutat cu primul CEO care venise în companie, eu l-am recrutat. Horaţiu Vasilescu îmi este şi prieten şi membru în boardul Teilor şi este primul CEO al grupului Teilor care a făcut o performanţă excepţională în anii următori, adică între 2015 şi 2020.
La ce te uiţi când angajezi?
Absolut la atitudine. Intuiţia îmi spune imediat şi văd clar că poţi da şi greş. Eu nu mai fac recrutare acum decât pentru poziţiile de M-1, CEO etc., dar atunci când o făceam m-am uitat întotdeauna la atitudine. Şi am exemple absolut excepţionale de oameni care lucrează la ora actuală pentru Teilor şi care niciodată nu au început cu „nu se poate”, ci întotdeauna şi-au pus întrebarea „cum reuşesc să fac acest lucru”. Şi pentru mine, acesta este aspectul absolut definitoriu atunci când sunt nevoit să iau decizii.
3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?
