BusinessMagazin

Tag: STUDIU DE CAZ

  • Cum îţi poţi cumpăra sau vinde instant o locuinţă in Bucuresti chiar şi acum in condiţii de pandemie

    Ne adresăm proprietarilor care au la vânzare un apartament în Bucureşti şi vor să îl vândă cât mai rapid, la un preţ corect în raport cu piaţa. Apartamentele spre care ne îndreptăm deocamdată atenţia sunt din Bucureşti, situate în zone tradiţionale de locuit, cu o valoare medie de aproximativ 75.000 de euro, cu o situaţie juridică clară şi în principal din clădiri finalizate înainte de 2019”, descrie Horea Crăciun, directorul general al Casta.ro, profilul clienţilor cărora se adresează prin serviciul nou lansat.

    Platforma Casta este o agenţie imobiliară online care a lansat serviciul Instabuy; acesta oferă celor care au un apartament la vânzare în Bucureşti posibilitatea să primească o ofertă cash de vânzare, neangajantă, în trei zile de la aplicarea pe site. Pe lângă acest serviciu, Casta asigură şi servicii de brokeraj de credite ipotecare, asistându-i în identificarea celei mai bune oferte de creditare din piaţă.

    Prin intermediul Instabuy, reprezentanţii platformei garantează ca în termen de trei zile de la solicitarea vânzătorului, în condiţiile în care anunţul este complet, să trimită o ofertă de achiziţie.

    „Evaluarea o facem intern, cu ajutorul unei echipe experimentate în domeniu, cât şi cu ajutorul unui sistem integrat de evaluare a proprietăţilor care analizează atât aspecte care ţin de apartamentul evaluat, cât şi de condiţiile de piaţă şi ofertele similare. Ulterior, proprietatea este verificată şi în cadrul unei vizite, urmând ca juriştii noştri să efectueze şi o evaluare juridică pentru confirmarea tranzacţiei. Vânzarea efectivă se poate face, în condiţii normale, în trei zile de la obţinerea acordului juridic.”

    Platforma a fost lansată oficial pe 8 octombrie anul curent şi reprezentanţii platformei au primit deja undeva la peste 200 de apartamente în vederea vânzării prin serviciul InstaBuy în interval de două săptămâni; circa 20 de oferte acceptate erau în curs de procesare pentru achiziţia lor directă de către Casta, prin serviciul InstaBuy, în acelaşi interval de timp. În ceea ce priveşte monetizarea, Horea Crăciun spune că şi-au propus o aliniere cu preţurile practicate de agenţiile imobiliare tradiţionale din piaţă şi percep un comision de achiziţie, calculat în funcţie de anumiţi factori, precum timpul mediu de vânzare a unui apartament, zona şi tipul de apartament achiziţionat.

    CONTEXT:
    Chiar şi în contextul actual, nevoia de a locui nu dispare, iar piaţa imobiliară nu dă semne de contractare.

    DECIZIE:
    Lansarea unui serviciu care oferă celor care au un apartament la vânzare în Bucureşti posibilitatea să primească o ofertă cash de vânzare, neangajantă, în trei zile de la aplicarea pe site.

    CONSECINŢE:
    În interval de aproximativ două săptămâni de la data lansării, peste 200 de apartamente au fost introduse pe site în vederea vânzării prin serviciul InstaBuy.

    „Suplimentar, ne bazăm pe o creştere graduală a pieţei cât şi pe achiziţii în zonele emergente ale Bucureştiului care aduc un plus de valoare imobilelor achiziţionate”, adaugă el.

    Chiar dacă trecem printr-un context de piaţă marcat de incertitudine, aşteptările directorului general al Casta sunt optimiste. „Am găsit o piaţă, cel puţin pe zona de  rezidenţial, foarte dinamică, iar în contextul epidemiologic actual, s-a menţinut încrederea în piaţa rezidenţială, pe fondul restrângerii tot mai mari a activităţilor sociale. Oamenii au conştientizat că locuinţa în care trăiesc a devenit foarte importantă pentru ei şi mulţi au decis să facă o achiziţie în ultimele luni. Dorinţa lor a fost susţinută, desigur, şi de un sistem bancar solid, foarte lichid, care a avut resurse mai mult decât suficiente să acorde credite”, spune el.

    De asemenea, notează avantajul avut în calitate de start-up, care în condiţiile actuale de piaţă se poate adapta foarte rapid. „Putem accelera achiziţiile sau putem reduce portofoliul în funcţie de evoluţia situaţiei economice în care ne aflăm. Până la finalul anului, avem în plan achiziţionarea unui număr de cel puţin 2 apartamente pe săptămână şi un capital de lucru de aproximativ
    1 milion de euro.”

    Tendinţele pe care le-au observat prin prisma activităţii platformei Casta pe piaţa imobiliară spun că piaţa va continua să crească: „La nivel macro,  nu vedem motive de îngrijorare în următoarele 6 luni pe segmentul rezidenţial. Dimpotrivă, există şanse mari să ne aşteptăm la o creştere treptată a preţurilor la apartamentele noi din Bucureşti, cel puţin până în primăvara anului următor, deoarece costurile de dezvoltare au rămas neschimbate”.

    El citează statisticile care spun că 17% din populaţia Europei trăieşte în apartamente supraaglomerate, iar în România, procentul depăşeşte 46%, în timp ce mai mult de jumătate din locuinţe au o vechime mai mare de 34 de ani. „Lumea va dori să îşi achiziţioneze apartamente mai mari cu atât mai mult cu cât criza sanitară actuală pune presiune pe populaţie din perspectiva petrecerii timpului mai mult indoor decât outdoor.”

    Cât de prielnic este momentul actual pentru achiziţia unei locuinţe?

    „Nevoia de a locui nu dispare, iar piaţa imobiliară este una extrem de inelastică. Cei care au nevoie să cumpere vor cumpăra şi cei care au nevoie să vândă vor vinde. În cele din urmă piaţa se va regla acolo unde se va regăsi echilibrul dintre cerere şi ofertă. În plus, dacă ne uităm la preţuri, vedem că în ultimii ani, deşi au crescut, suntem încă sub 2008, una din puţinele ţări din UE care se află în situaţia asta.

    Cu toate acestea nu cred că pot oferi un sfat general valabil. Dacă eşti cu bugetul la limită, dacă simţi că jobul tău ar fi ameninţat în viitorul apropiat, poate nu ar fi rău să te mai gândeşti la achiziţia plănuită. Altfel, dacă ai găsit ceea ce trebuie şi îţi convine, mergi mai departe.”

  • Antreprenorul braşovean care şi-a crescut în criză afacerea de patru ori

    CONTEXTUL: Piaţa de ţiglă metalică se plasează la cica 70 de milioane de euro, iar în ultimii ani, la fel ca întreaga piaţă a materialelor de construcţii, a scăzut. În această vară, de pildă, producătorii au folosit doar 80% din capacitate, chiar dacă sezonul cald este cel în care se înregistrează cele mai mari rulaje.

    DECIZIA: În ciuda evoluţiei pieţei, managementul Bilka a continuat investiţiile în tehnologie de ultimă generaţie; în plus, a diversificat gama de produse. „Am constatat în piaţă o serie de deficienţe în procesul de vânzare, service şi montaj al ţiglei metalice. Ne era clar că trebuia să nu replicăm paşii greşiţi din piaţă, astfel că am acordat o atenţie sporită relaţiei cu dealerii noştri”, spune Horaţiu Ţepeş, proprietar Bilka Steel.

    EFECTELE:  În 2012 afacerea Bilka a înregistrat un plus de 60% faţă de 2011. În primele 6 luni ale acestui an a înregistrat o cifră de afaceri de 31 milioane lei, în creştere cu 30% faţă de aceeaşi perioadă a lui 2012. „Pentru sfârşitul lui 2013 estimăm o creştere similară cu cea din prima jumătate a anului, cu vânzări de aproximativ 3 milioane mp de ţiglă metalică. Este vorba de o premieră în piaţa autohtonă de ţiglă metalică”, spune Ţepeş.

    CHIAR DACĂ A DESCOPERIT PUNCTELE ÎN CARE CONCURENŢII SĂI GREŞESC ŞI CARE SUNT DIRECŢIILE ÎN CARE ÎŞI POATE DEZVOLTA AFACEREA PENTRU A CÂŞTIGA, ANTREPRENORUL HORAŢIU ŢEPEŞ ADMITE CĂ NU E CHIAR O JOACĂ DE COPIL SĂ ADMINISTREZE FIRMA. „Odată ce iei decizia să produci şi să comercializezi o gamă variată de repere şi culori, devine foarte importantă munca de aprovizionare cu materie primă„, spune Ţepeş. Concret, acest aspect este foarte important deopotrivă din prisma spaţiului de depozitare, care este totuşi suficient şi nu a ridicat probleme până acum, dar mai cu seamă din perspectiva stocurilor şi a preţurilor materiilor prime.

    Compania a demarat activitatea de producţie în 2008, când mai toate companiile au preferat să reducă investiţiile şi bugetele. Că miza a fost corectă o dovedesc cifrele. La sfârşitul lui 2007 firma avea doi angajaţi şi o cifră de afaceri de 2 milioane de lei; în 2008 vânzările au ajuns la 16,7 milioane de lei „iar după cinci ani am ajuns la 74 milioane lei, 64 de angajaţi şi 2 milioane mp de ţiglă metalică vândută„, arată Ţepeş.

    FIRMA A ÎNREGISTRAT ÎN PRIMELE ŞASE LUNI ALE ACESTUI AN O CIFRĂ DE AFACERI DE 31 MILIOANE LEI, în creştere cu 30% faţă de aceeaşi perioadă a lui 2012. „Creşterea a întrecut până şi estimările noastre făcute la începutul anului„, declară Ţepeş. Evoluţia din acest an dar şi din 2012 (plus 60% faţă de 2011) se datorează în primul rând, arată antreprenorul, investiţiilor în tehnologie de ultimă generaţie realizate an de an, dar şi diversificării gamei de produse. Un alt factor important ce a contribuit la creşterea afacerii este şi dezvoltarea reţelei de dealeri. „În acest moment avem peste 500 de dealeri la nivel naţional şi urmărim dezvoltarea reţelei de distribuţie şi în alte zone ale ţării, unde credem că putem avea o poziţie mai bună.”

    Pentru întregul an, Ţepeş estimează o creştere similară cu cea din prima jumătate a anului (30%), ceea ce se traduce în vânzări de aproximativ trei milioane de metri pătraţi de ţiglă metalică. „Este vorba de o premieră în piaţa autohtonă de ţiglă metalică„, afirmă Ţepeş. Conform studiilor Neomar citate de Bilka, valoarea totală a pieţei s-a plasat anul trecut la 66 de milioane de euro, în cădere cu 3% faţă de 2011, iar cota de piaţă deţinută de companie a fost de 15%.

    ORIZONTUL DE TIMP MEDIU ESTE CEL ÎN CARE AR PUTEA FI VIZIBILĂ REVIGORAREA DOMENIULUI CONSTRUCŢIILOR, care va avea „o creştere lentă, dar insuficient de mare pentru a anima piaţa construcţiilor. În trei ani situaţia va fi cu totul alta şi vom asista la creştere, dar fără boom artificial ca în 2008„, declară proprietarul Bilka Steel, firmă care produce în prezent ţiglă metalică la Braşov, pe fosta platformă Tractorul. Capacitatea de producţie pentru ţiglă metalică a urcat la un milion de metri pătraţi lunar după ce compania şi-a mutat activitatea anul acesta dintr-o hală de 4.500 de metri pătraţi într-una de aproape trei ori mai mare (12.000 mp) şi după o inves-tiţie de 3,5 mil. euro, care a presupus şi construcţia a 1.000 de metri pătraţi de birouri.

    În general, cei mai mulţi clienţi preferă să facă lucrările de construcţii, inclusiv montarea acoperişului, în perioada de vară, „chiar dacă nu există nicio contraindicaţie pentru montarea acestuia în sezonul rece„, observă antreprenorul. El a fondat afacerea în 2007, după ce anterior a lucrat în cadrul firmei slovace Rova, preluată ulterior de suedezii de la Lindab, cu care concurează în prezent. Alte companii cu activităţi în acest domeniu sunt Ruukki sau Coilprofil.

  • Ploieşteanul care a speriat miliardarii străini de pe piaţă: „Trebuie să baţi fierul cât e cald”

    CONTEXTUL: Piaţa construcţiilor a continuat să scadă an de an, iar afacerile în domeniu au urmat aceeaşi pantă. Cum mereu există o excepţie care confirmă regula, AdePlast n-a înregistrat minusuri ale vânzărilor, ci a continuat să crească an de an. În 2012 a avut o cifră de afaceri de 41,3 milioane de euro, faţă de 33 de milioane de euro în 2011.

    DECIZIA: Pentru a susţine creşterea, antreprenorul Marcel Bărbuţ a luat o decizie care pare riscantă mai ales în mediul economic actual. A hotărât să investească peste 23 de milioane de euro pentru deschiderea a patru noi fabrici în 2012 şi 2013. „Trebuie să baţi fierul cât e cald„, explica el recent alegerea pe care a făcut-o.

    EFECTELE: La jumătatea anului compania a anunţat o creştere de 31% a cifrei de afaceri în primele şase luni ale anului, cu o valoare EBITDA majorată cu acelaşi procent. Conform reprezentanţilor companiei, evoluţia se datorează în principal creşterii capacităţilor de producţie. La jumătatea anului, AdePlast a ajuns la aproape 100 de milioane de lei.

    ODATĂ CU DESCHIDEREA NOILOR CAPACITĂŢI DE PRODUCŢIE „AM REUŞIT O PREZENŢĂ MAI PROMPTĂ ÎN PIAŢĂ ALĂTURI DE RESELLERII NOŞTRI ŞI DE COMPANIILE DE CONSTRUCŢII„, spune Marcel Bărbuţ, antreprenorul care a clădit afacerea AdePlast. La jumătatea anului, compania a atins vânzări de 100 de milioane de lei, mai mari cu 31% faţă de perioada similară a anului trecut; creşterea s-a reflectat şi în evoluţia EBITDA. În aceste rezultate, un rol important a fost jucat şi de poziţionarea geografică a platformelor şi scăderea costurilor de transport. Cu alte cuvinte, din fabricile inaugurate pe cele trei platforme ale companiei – la Roman, Oradea şi Ploieşti – materialele călătoresc mai puţin până pe rafturile magazinelor. „Degeaba ai un produs la cele mai înalte standarde de calitate dacă nu este reprezentat corect în piaţă şi nici nu-l foloseşte nimeni„, declară Marcel Bărbuţ. El completează că „o parte importantă a creşterii vânzărilor se datorează unei bune relaţii cu partenerii şi resellerii AdePlast„.

    Cum piaţa n-a crescut, explicaţia creşterii vânzărilor e simplă: AdePlast a atras clienţi de la concurenţi. Iar fenomenul nu poate decât să continue, de vreme ce antreprenorul calculează pragmatic orice economie de cost pe care o face în orice investiţie. Un exemplu este linia de producţie din fabrica de vopsele de la Ploieşti, care a fost inaugurată recent.

    „Toată lumea se plânge că piaţa s-a diminuat, dar noi creştem în continuu„, spune antreprenorul, care califică evoluţia din prima parte a acestui an drept „mulţumitoare (…) în condiţiile în care semnalele din economie nu sunt foarte încurajatoare„. Anul acesta Adeplast a deschis patru noi fabrici: o unitate de producţie de polistiren la Oradea, alta de vopsea la Ploieşti, iar la Roman două fabrici – una de polistiren şi alta de adezivi. „Am finalizat la termenele programate toate investiţiile pe care ni le-am propus pentru acest an„, punctează Bărbuţ. În martie, compania a anunţat preluarea operaţiunilor Düfa pentru piaţa din România şi Bulgaria. „Cu Düfa funcţionăm pe un canal distinct de distribuţie. Avem brandurile Düfa SuperWeiss, WandWeiss şi WandFarbe, care au o dezvoltare complementară cu produsele AdePlast„, spune Bogan Pîrvu, manager al diviziei vopsele a AdePlast. Tot el adaugă că fabrica de vopsea de la Ploieşti va alimenta şi exportul către Moldova, Ucraina, Bulgaria şi ţările arabe. Compania a intrat în această vară şi pe piaţa din Bulgaria, către care livrările sunt constante, conform reprezentanţilor companiei.

    EXPORTUL N-A AVUT PÂNĂ ACUM O MARE PONDERE ÎN AFACERILE GRUPULUI, dar pieţele externe sunt tot mai interesante pentru antreprenorul român. Ungaria, Bulgaria, Austria şi chiar Germania sunt ţări în care Marcel Bărbuţ crede că-şi va vinde produsele. În primele zece luni ale anului trecut, de pildă, compania a exportat produse în valoare de 4,5 milioane de lei, mai cu seamă către vestul Europei şi ţări arabe. Cel mai mare dintre cei trei fii ai lui Marcel Bărbuţ, Alex, are 23 de ani şi se ocupă de vânzările de pe pieţele din vestul Europei.

    Un alt exemplu de poziţionare geografică este fabrica de la Roman, a cărui alegere a fost dictată de accesul la materia primă (nisip) şi căile rutiere. Oraşul este practic aşezat în mijlocul Moldovei, iar de-acolo AdePlast va livra nu numai în regiunea istorică a României, ci şi în Ucraina, ţară în care speră să înceapă curând livrările, dar şi în Republica Moldova, pe care plănuieşte să o inunde cu produsele sale.

    PLANURILE LUI BĂRBUŢ PENTRU TOT ANUL ÎN CURS, ÎN CE PRIVEŞTE VÂNZĂRILE, vizează un plus de 25% faţă de anul trecut, ceea ce ar însemna atingerea pragului de 50 de milioane de euro. Pe termen mediu, ţinta este şi mai ambiţioasă şi se referă practic la dublarea afacerilor, până la 100 de milioane de euro. Pentru a ajunge însă la acest prag în trei ani, „trebuie să mai cumpărăm ceva şi să mai investim în ceva„, spune Bărbuţ, fără a da detalii. Şi profitul „trebuie să crească, chiar dacă nu proporţional cu creşterea cifrei de afaceri, pentru că amortizările vor diminua profitul net„, punctează antreprenorul. El spune că în ţările dezvoltate productivitatea angajaţilor este de 100.000 de euro pe an, în timp ce în 2012 la AdePlast fiecare om a produs de 230.000 de euro.

    Cumva, antreprenorul a găsit drumul care alimentează creşterea afacerilor sale, chiar dacă merge acum contra curentului.

  • STUDIU DE CAZ: Portofelul din telefon

    “PRIMELE ŞASE LUNI SUNT CONSIDERATE PERIOADĂ DE TEST”, spune Antonio Eram, şeful procesatorului de plăţi electronice Netopia, despre aplicaţia mobilPay MasterCard Mobile lansată recent în parteneriat cu MasterCard. Apoi, planurile antreprenorului sunt strâns legate de extinderea soluţiei alternative de plată pe alte pieţe din lume.
    A început să lucreze la aplicaţie în urmă cu patru ani, într-o perioadă în care tendinţa de transformare a telefonului mobil într-un portofel virtual era un subiect fierbinte peste tot în lume şi chiar se pregăteau sau începeau să se concretizeze asemenea soluţii. Pe atunci, ideea lui a pornit de la plăţile prin SMS pe care compania le oferea deja de ceva vreme, dar care, deşi destul de facile, impuneau o limitare cu privire la suma care putea fi achitată. Cardul bancar elimina această limitare, dar integrarea într-un sistem de plată pentru telefonul mobil s-a dovedit a nu fi chiar atât de uşoară. „E un mic cerc vicios la mijloc din cauza căruia nu au reuşit multe alte soluţii de acest gen. Pentru că nu prea aveau ce să cumpere, oamenii nu foloseau o asemenea aplicaţie, iar pentru că oamenii nu o foloseau, comercianţii ezitau să devină parteneri şi să permită plata printr-un astfel de sistem„, explică Antonio Eram. „Cred că 90% dintre eşecurile suferite de soluţiile de plată cu telefonul mobil din lume s-au întâmplat din lipsa unei mase critice de ambele părţi„, adaugă el.

    AŞA SE FACE CĂ A FOST NEVOIE DE PATRU ANI DE ACORDURI FINE ALE UNEI IDEI ÎN ESENŢĂ FOARTE RÂVNITE, perioadă în care au intervenit nu doar eşecurile altor soluţii similare din care antreprenorul susţine că a avut numai de învăţat, dar şi impedimente din partea comercianţilor, probleme precum încrederea scăzută a consumatorilor cu privire la metodele alternative de plată sau faptul că românii sunt obişnuiţi cu banii lichizi. „Cred că am dezvoltat peste 20 de versiuni ale aplicaţiei şi platformei de plată până să ajungem la varianta actuală„, spune antreprenorul.
    Prin mobilPay MasterCard Mobile, care poate fi folosită pe smartphone-uri cu sistem de operare iOS sau Android, fiind disponibilă gratuit pentru descărcare din Google Play şi App Store, posesorii de carduri bancare MasterCard pot plăti facturi sau face anumite cumpărături. La momentul lansării, de pildă, aplicaţia permitea plata facturilor emise de Orange România şi reîncărcarea cartelelor preplătite ale operatorilor principali de telefonie mobilă, dar şi achiziţia de cupoane de reduceri publicate de site-urile specializate FunDeal şi BestDealz. „Se lucrează la extinderea acestei liste de comercianţi. Vom asista la un proces prin care, treptat, telefonul mobil va lua locul portofelului, iar românii vor putea să cumpere din ce în ce mai multe produse şi să-şi achite facturile printr-o singură aplicaţie de pe telefon”, susţine Eram.

    Acum, antreprenorul se uită spre alte pieţe pentru extindere. Ultimele două luni, de pildă, le-a petrecut în Silicon Valley unde a discutat potenţiale parteneriate şi investiţii în aplicaţia pe care a creat-o. Despre Silicon Valley însă, deşi mulţi antreprenori au impresia că încă din clipa în care coboară din avion, investitorii se vor înghesui cu câte un milion de dolari să investească în ideea lor, Antonio Eram spune că nu este deloc aşa. „Ca tine, în acelaşi avion, sunt alţi 50 de antreprenori, e greu să-ţi faci loc. Noi cred că am luat la rând toţi investitorii din Sand Hill Road, epicentrul companiilor de investiţii din Silicon Valley„, spune mai în glumă, mai în serios antreprenorul.

    DUPĂ PERIOADA DE ŞASE LUNI DE TEST, VOR FACE UN STUDIU DE CAZ PE CARE SĂ-L PREZINTE POTENŢIALILOR PARTENERI DIN ALTE ŢĂRI. Până acum, aplicaţia a fost descărcată de aproximativ 2.000 de ori, iar jumătate dintre aceşti utilizatori şi-au activat şi cardul bancar, putând face plăţi. Alte 30-50 de descărcări au acum loc în fiecare zi. „Este însă greu de spus unde exact vom lansa următoarea versiune, neapărat personalizată pieţei căreia i se adresează„, mai spune Eram. Există discuţii pentru piaţa din Mexic, de exemplu. Alte pieţe unde intrarea ar putea fi destul de facilă mai sunt Bulgaria şi Republica Moldova. Altfel, zona de est, şi mai ales Rusia, este una destul de problematică – în Rusia, toate plăţile se fac prin automate de cash plasate peste tot, ceea ce înseamnă că o soluţie de portofel virtual ar putea să nu fie foarte bine primită. În Polonia, o altă piaţă interesantă, plăţile cu cardul sunt destul de puţine, întrucât consumatorii de acolo preferă transferul bancar, astfel că o aplicaţie pentru telefon ar trebui să integreze această formă de plată pentru a fi câtuşi de puţin interesantă pentru consumatori. „Fiecare piaţă este diferită şi trebuie abordată cu un model de business personalizat. Un parteneriat global ar putea rezolva măcar parţial această problemă.„ Însă poate totodată să însemne diferenţa între reuşită şi eşec.

  • STUDIU DE CAZ: Programul Rabla pentru unelte

    CONTEXTUL: Existau nenumărate situaţii în care în service-urile distribuitorilor Stihl erau aduse la reparat utillaje în stare foarte proastă. În multe cazuri, mecanicii refuzau preluarea lor pentru că nu mai aveau cum să le repare; multe dintre unelte erau contrafăcute.

    DECIZIA: Stihl decide să pună în aplicare un program de tip Rabla, prin care să ofere o soluţie concretă celor care ajungeau la service cu unelte ce nu mai puteau fi folosite, indiferent care erau cauzele care duseseră la această situaţie:  fie că era un utilaj uzat moral sau contrafăcut.

    EFECTELE: În 2011 au fost scoase de pe piaţă circa 5.000 de utilaje vechi, iar în 2012 în jur de 5.500. La un cost mediu de 200 de euro pe bucată, vânzările concrete generate de acest program se plasează la 1,1 milioane de euro la nivelul anului trecut.

    DECIZIA A PRINS CONTUR ÎN 2009, ca urmare a nenumăratelor situaţii cu care se confruntau service-urile distribuitorilor Stihl, atunci când erau aduse la reparat utilaje în stare foarte proastă„, spune Ioan Mezei, directorul general al Stihl România. În multe cazuri, povesteşte el, mecanicii refuzau preluarea lor pentru că „efectiv nu mai aveau ce să le facă. Multe dintre acestea erau produse contrafăcute. Pe scurt, acest program este o soluţie pentru utilizatorii care aveau unelte compromise în totalitate, dar şi pentru combaterea flagelului produselor contrafăcute„, adaugă Mezei. Or, clienţii care au unelte contrafăcute şi merg la unul dintre cei 220 de distribuitori autorizaţi Stihl pentru reparaţii, nu au, în mod evident, acces la garanţie. „Sunt foarte mulţi utilizatori care cumpără unelte contrafăcute. Unele nici măcar nu pornesc, altele se defectează imediat. Pe lângă faptul că produc un deserviciu uriaş brandului nostru, folosirea unui astfel de utilaj le poate pune viaţa în pericol.„ Cei care ajung în service-urile Stihl cu unelte uzate sau contrafăcute se pot înscrie în programul Rabla dezvoltat de companie, primind o reducere în momentul în care cumpără un nou utilaj.

    „Din cazuistică, un astfel de produs se defectează la prima sau a doua folosire, iar clientul păgubit ajunge cu el în service pentru reparaţii sau pentru garanţie. Evident că un astfel de contract este inexistent, mai mult, suntem nevoiţi să refuzăm orice intervenţie asupra acestor unelte, dat fiind faptul că ele, odată puse în funcţiune, se pot transforma în adevărate arme albe, care pun în pericol viaţa celor care le folosesc”, precizează Ioan Mezei.

    UN CALCUL SIMPLU ARATĂ CĂ ESTE VORBA DE ZECI DE MII DE ASTFEL DE PRODUSE CONTRAFĂCUTE CARE AJUNG SĂ FIE CUMPĂRATE ÎN DECURSUL UNUI AN DE PE PIAŢA NEAGRĂ. La nivelul lui 2012 distribuitorii autorizaţi Stihl au refuzat să primească în service nu mai puţin de 20.000 de astfel de unelte defecte.
    PROGRAMUL A AVUT PÂNĂ ACUM O DESFĂŞURARE ANUALĂ, în două etape. Perioadele active au fost prelungite, astfel că acum se desfăşoară

    aproape pe toată durata anului, schimbându-se categoriile de produse sau modelele de unelte Stihl care intră în program. Conform promoţiilor de pe site-ul companiei, reducerile de preţ se plasează în jurul a 10-20%. Oficialii Stihl spun că echipamentul cel mai vechi care a fost reciclat a avut venerabila vârstă de 40 de ani. „M-am gândit că e timpul să-l las la vatră„, a spus posesorul acestuia, după care şi-a cumpărat un motoferăstrău din oferta companiei.
    Comunicarea programului a fost făcută prin intermediul celor 220 de distribuitori autorizaţi ai firmei şi prin instrumente clasice de comunicare cum ar fi flyere, afişe sau PR. În 2011 au fost scoase de pe piaţă circa 5.000 de utilaje vechi, iar în 2012 în jur de 5.500. Costul mediu al unui utilaj este de 1.000 de lei, ceea ce înseamnă vânzări de circa 5 milioane de lei în 2012 datorită acestui program. Motoferăstraiele şi motocoasele, cele mai vândute produse din portofoliul companiei, sunt şi cele care intră în programul de casare. „Din aceste game sunt alese diferite modele care intră pe parcursul anului în programul Rabla”, afirmă Ioan Mezei.

    GAMA STIHL ÎN ROMÂNIA CUPRINDE PESTE 100 DE MOTOUNELTE GRUPATE PE CATEGORII, precum motoferăstraie, motocoase, suflante şi pulverizatoare, utilaje pentru garduri vii, utilaje de curăţat, maşini de debitat. Acestora li se adaugă piesele de schimb şi accesoriile (lanţuri, şine, uleiuri etc.). În portofoliul Stihl se află şi marca Viking, cu produse destinate îngrijirii grădinii  de la maşini de tuns iarba şi tractoraşe până la motocultoare şi tocătoare. Preţurile produselor se întind pe o plajă de la 86 de lei până la aproape 26.000 de lei. Conform datelor de la Ministerul Finanţelor, compania a înregistrat în 2011 o cifră de afaceri de peste 102 milioane de lei şi un profit de 17 milioane de lei, în creştere faţă de 2010, când vânzările Stihl au fost de peste 84 milioane de lei, iar profitul a depăşit 14 milioane de lei. La nivel mondial, veniturile grupului în 2011 au fost de 2,6 miliarde de euro, în creştere cu 10,8% faţă de 2010. Compania are peste 12.000 angajaţi, deţine 6 fabrici, 34 de centre naţionale de vânzare, fiind în contact cu 120 de importatori şi având o prezenţă în 160 de ţări. Stihl România este o companie deţinută 100% de firma mamă şi a fost înfiinţată în 1997.

  • STUDIU DE CAZ: De ce alege Blue Air să zboare împotriva curentului

    CONTEXTUL: În condiţiile în care operatorii low-cost vor să atragă venituri suplimentare din serviciile oferite, compania aeriană Wizz Air a decis în toamna anului trecut taxarea bagajelor de mână tradiţionale (troller de mici dimensiuni) cu cel puţin zece euro pentru fiecare zbor. De asemenea, rutele pe care operează Wizz Air sunt, în majoritatea cazurilor, aeroporturi secundare.

    DECIZIA: În replică, concurentul Blue Air anunţa că măreşte capacitatea bagajelor permise la bordul avionului de la şapte la zece kilograme şi le menţine în continuare gratuit. Totodată, Blue Air anunţa că pentru destinaţii precum Dublin, Veneţia, Bruxelles sau Roma menţine operarea pe aeroporturi principale, iar pasagerii îşi pot obţine gratuit locul în avion odată cu formalităţile de check-in.

    EFECTELE: Numărul de pasageri transportaţi de Blue Air a rămas constant în 2012, comparativ cu anul precedent, însă oficialii companiei se aşteaptă ca efectele deciziei să se vadă în anul în curs, ca urmare a atenţiei tot mai mari a pasagerului la preţul biletului şi la serviciile oferite gratuit.

    TAXELE ADIŢIONALE PE CARE LE PERCEP COMPANIILE LOW-COST, dincolo de preţul efectiv al biletului de avion, fac parte din modelul de business pe care îl practică acestea. Liniile aeriene low-cost cele mai performante la acest capitol reuşesc să genereze şi 20-30% din venituri din astfel de servicii în timp ce în cazul liniilor aeriene tradiţionale, care au un model de afacere diferit, această cifră este în jur de 3% în medie. Piaţa aviaţiei low-cost din România este împărţită de doi mari jucători: Wizz Air, compania cu sediul la Budapesta deţinută de fonduri de investiţii de peste Ocean, şi Blue Air, operatorul român controlat de omul de afaceri Nelu Iordache prin firma Romstrade, cunoscută pentru contractele de construcţie şi întreţinere de drumuri. Cele două companii au transportat în 2012 circa 4,3 milioane de pasageri pe piaţa din România (2,8 milioane pentru Wizz Air şi 1,5 milioane pentru Blue Air), de unde mai operează şi Ryanair cu zboruri sporadice de la Constanţa şi Târgu-Mureş. Flota Wizz Air este una dintre cele mai noi din Europa şi este semnificativ mai tânără faţă de cea a Blue Air.

    Poziţionarea companiei Blue Air pe piaţa low-cost din România are însă anumite parcularităţi, menite să o diferenţieze de concurentul principal Wizz Air. Alocarea pentru fiecare pasager a unui loc în aeronavă este, în viziunea oficialilor Blue Air, unul dintre principalele aspecte la care priveşte pasagerul. În cazul îmbarcării, pasagerii nu mai caută să ocupe cât mai repede un loc în aeronavă pentru a putea sta unul lângă celălalt, cum se întâmplă în cazul zborurilor Wizz Air. Apoi, după cum spune Adrian Ionaşcu, directorul general adjunct al Blue Air, compania a ales să opereze unele zboruri de pe aeroporturi principale pentru a putea “uşura accesul pasagerilor la destinaţie şi a se diferenţia”. Este cazul unor oraşe precum Bruxelles (Wizz Air operează de la Charleroi), Veneţia (Wizz Air operează de la Treviso), Roma sau Dublin. Odată cu decizia companiei Wizz Air de a taxa bagajul de mână de dimensiuni tradiţionale cu zece euro începând cu toamna anului trecut, Blue Air anunţa că păstrează gratuit bagajul de mână şi, mai mult, măreşte greutatea permisă la bord de la şapte la zece kilograme. Blue Air oferă şi posibilitatea transportării contra cost a patru bagaje de cală de câte 32 de kilograme fiecare, măsură neîntâlnită la alte companii.

    Supremaţia celor două companii se împarte în România pe regiuni. Dacă Wizz Air deţine controlul în Ardeal şi Banat, iar lupta pentru Bucureşti se dă de la egal la egal, dat fiind că din capitală operează şi companii de linie, Blue Air acoperă Moldova prin aeroportul de la Bacău, loc unde concurentul principal nu operează, deşi milioane de români din acea regiune muncesc în Spania şi Italia, destinaţii de importanţă majoră pentru companiile low-cost. Wizz Air încă analizează intrarea pe piaţa din estul ţării, după cum spune Daniel de Carvalho, responsabilul de comunicare.

    “Cifric, numărul nostru de pasageri a rămas constant de la an la an şi e dificil de spus dacă felul în care încercăm să ne diferenţiem va atrage mai mulţi pasageri, dar cert e că în astfel de vremuri pasagerul se uită, dincolo de preţul pentru biletul plătit, la fiecare leu pe care îl cheltuieşte în plus pe durata călătoriei”, spune Adrian Ionaşcu, director în cadrul companiei Blue Air.

  • STUDIU DE CAZ: Ce au în comun cafeaua, IT-ul şi avioanele

    CONTEXTUL: Din peisajul bucureştean au dispărut în ultimii patru ani peste 60 de cafenele. Domeniul a fost afectat de criză şi de scăderea puterii de cumpărare a românilor, dar s-a lovit şi de probleme precum chiriile prea mari sau preţurile neadaptate noii realităţi economice. Centrul istoric a răsturnat însă situaţia în ultima perioadă – peste 150 de localuri generează anual afaceri de 150-200 de milioane de euro, cifre estimate doar să crească.

    DECIZIA: După ce a închis în 2009, după nici un an de existenţă, cafenelele Testa Rossa, un pariu făcut aparent într-un moment nepotrivit, omul de afaceri Marius Ghenea redeschide prima cafenea sub acest brand în centrul istoric al Capitalei, cu o investiţie de jumătate de milion de euro.

    EFECTELE: Conceptul reinventat al cafenelelor Network Lounge Bar & Club by Testa Rossa Caffe, care aduc în plus un lounge bar şi club, vor atinge pragul de profitabilitate cel mai probabil începând cu debutul sezonului cald, dacă nu chiar mai devreme, după cum apreciază Marius Ghenea.

    OMUL DE AFACERI MARIUS GHENEA, cunoscut în România ca antreprenor prin lanţul de magazine online sub umbrela Fit Distribution, ca investitor în serie şi de-a lungul timpului ca manager al unor companii precum Flanco şi Flamingo sau, mai recent, ca membru al consiliului de administraţie al operatorului aerian Tarom, revine pe piaţa cafenelelor. Decizia vine la trei ani după ce a închis cele două cafenele deţinute în România pe fondul problemelor din economie şi al poziţionării mai puţin potrivite, dar noul spaţiu are acum toate şansele să atingă pragul de profitabilitate în nici jumătate de an de la deschidere.

    Conceptul reinventat Network Lounge Bar & Club by Testa Rossa Caffe al cafenelelor Testa Rossa pe care le-a deschis prima dată în 2008, chiar înaintea crizei, şi le-a închis apoi aproape un an mai târziu, este acum pariul pe care-l face Marius Ghenea pe o piaţă care nu numai că dă semne de revenire, dar pe alocuri se poate spune chiar că duduie.

    MAI PRECIS, OMUL DE AFACERI A INAUGURAT LA ÎNCEPUTUL ACESTUI AN SPAŢIUL DIN CENTRUL ISTORIC AL CAPITALEI, principalul pol de atracţie pentru jucătorii din domeniul restaurantelor, cafenelelor sau barurilor, cu 150 de localuri care generează afaceri anuale de aproximativ 150-200 de milioane de euro. Nu este doar cafenea, ca parte a francizei Testa Rossa deţinute dinainte de Ghenea, ci şi lounge bar şi club, business propriu al antreprenorului împreună cu partenerul Cristian Iorga. “Este un concept nou, integrat”, explică el despre localul amplasat pe două etaje în spatele Hanului lui Manuc, care a necesitat o investiţie de 500.000 de euro. Componenta de caffe-bar are o capacitate de 60 de locuri, dintre care 30 la masă, Network Lounge Bar & Club are 200 de locuri, dintre care 80 la masă, iar în sezonul cald urmează să fie deschisă şi terasa cu 100 de locuri. De precizat că dincolo de concept, una dintre schimbările notabile aduse fostelor cafenele sub acest brand este faptul că în meniu se regăsesc inclusiv preparate culinare din bucătăria de tip fusion între cea europeană şi cea asiatică, noul model fiind adaptat pentru toate opţiunile de divertisment în orice moment al zilei. Deocamdată, planurile pentru Testa Rossa se limitează la acest proiect pilot, însă este luată în calcul extinderea şi în alte zone, reţeaua putând să depăşească 10 cafenele în următorii cinci ani. Cafeneaua actuală “va atinge cu siguranţă pragul de profitabilitate odată cu debutul sezonului cald, dacă nu chiar mai devreme”, spune Ghenea, oferind o dimensiune a afacerii şi a potenţialului de creştere pe care îl are, cu amendamentul că este încă prea devreme de dat cifre exacte.

    CE L-A DETERMINAT ÎNSĂ PE MARIUS GHENEA SĂ REPORNEASCĂ AFACEREA BAZATĂ PE FRANCIZA GRUPULUI AUSTRIAC WEDL? Răspunsul vine în primul rând din faptul că existau deja o serie de active pentru care investiţiile fuseseră realizate în trecut, iar aici e vorba nu doar de contractul de masterfranchise, dar şi de anumite echipamente. În al doilea rând, criza în această industrie pare să se mai fi disipat, cu atât mai mult în centrul istoric al Capitalei, unde, în weekend, nu mai e loc nici să arunci un ac, iar abordarea antreprenorului este de astă dată cu totul alta. Iarna, de exemplu, zona atrage 15.000 de persoane în cursul săptămânii şi 20.000 în weekend, pe când vara cifrele urcă la 30-40.000 în zilele lucrătoare şi 60.000 la sfârşit de săptămână.

    Despre prima încercare cu cafenelele Testa Rossa, Marius Ghenea spune că “au fost locaţii nepotrivite la momentul nepotrivit”. Deschiderea s-a petrecut chiar în perioada de debut a crizei, iar cafenelele erau amplasate în două malluri bucureştene – Băneasa Shopping City şi Liberty Mall, de unde a plecat în trecut şi Starbucks – un obstacol în a atinge un public larg şi constant cum se întâmplă cu cafenelele stradale bine amplasate. Încă de la închiderea celor două cafenele, omul de afaceri şi-a dezvăluit intenţia de a căuta spaţii stradale pentru acest concept, plan care s-a concretizat însă de-abia acum.

  • STUDIU DE CAZ: Ce paşi simpli trebuie să urmezi ca să atragi bani pentru afacerea ta

    CONTEXTUL: Economia antreprenoriatului din toată lumea s-a diminuat în ultimii ani, mai ales că dificultăţile financiare puse pe seama crizei au fost o scuză bună pentru investitori să ţină de bani şi să aleagă pe sprânceană ideile pe care să le sprijine.

    DECIZIA: Trei antreprenori, pe numele lor Corey Capasso, Wesley Barrow şi Marc Ferrentino cred că au găsit reţeta prin care să-i convingă pe investitori să le dea bani. Au decis să pornească un business pe o nişă puţin acoperită şi au urmat câţiva paşi ca să-şi atingă obiectivele de finanţare şi să pornească afacerea.

    EFECTELE: În nici două săptămâni, antreprenorii au strâns trei milioane de dolari de la investitori pentru Nomi. Probabil n-ar fi reuşit însă fără cele câteva luni de pregătire minuţioasă pentru discuţia cu investitorii.

    POVESTEA CELOR TREI ANTREPRENORI DIN SPATELE NOMI ESTE UN SIMPLU EXEMPLU DESPRE CUM SĂ CONVINGI INVESTITORII ŞI SĂ TRANSFORMI O IDEE DE BUSINESS ÎN REALITATE. Ca ei, nenumăraţi tineri îşi încearcă zilnic norocul şi, deşi cei mai mulţi nu răzbesc, există destule poveşti de succes. De la sine înţeles, în primul rând ideea trebuie să fie una reuşită, cu potenţial şi adresată unei nevoi reale din piaţă. De aici însă, drumul devine destul de sinuos.

    Pentru Corey Capasso, Wesley Barrow şi Marc Ferrentino a fost nevoie de 13 zile ca ideea lor, Nomi (pronunţată precum “know me”, în traducere “cunoaşte-mă”), să atragă finanţare, iar banii să ajungă în conturile celor trei tineri, dar în spate sunt câteva luni, dacă nu chiar mai bine, de muncă şi de pregătire tocmai pentru întâlnirile cu investitorii, ca să nu mai vorbim că în ecuaţie există şi o doză sănătoasă de noroc. Nomi este un serviciu prin care magazinele tradiţionale să aibă acces la ceva ce magazinele de pe internet au de-a gata, anume informaţia despre consumatorii care le trec pragul. Folosindu-se de tehnologia wireless, Nomi se leagă la telefoanele mobile inteligente ale utilizatorilor din proximitate şi colectează în timp real anumite informaţii non-invazive, care nu încalcă intimitatea. Este vorba, de pildă, despre frecvenţa cu care acei consumatori trec pragul magazinului şi cât timp petrec acolo, precum şi tipul de telefon folosit. Apoi, Nomi le oferă magazinelor tradiţionale posibilitatea să măsoare impactul pe care îl are vitrina asupra consumatorilor noi care se întâmplă să treacă prin zonă, numărând câţi dintre aceştia au fost convinşi să intre în magazin şi câţi au mers mai departe.

    EXPERIENŢA CELOR TREI ANTREPRENORI ÎN LUMEA ANTREPRE-NORIATULUI, numele lor fiind legat de alte start-up-uri precum Salesforce sau actualul Buddy Media, i-a ajutat însă să găsească o formulă pentru abordarea investitorilor aşa încât să obţină finanţarea într-un timp atât de scurt. Primul pas ar fi să-şi spună povestea în echipă. La discuţie este bine să participe cât mai mulţi membri din start-up, care pot dovedi că experienţa şi expertiza lor în domeniul în care vor să intre este esenţială şi poate asigura reuşita proiectului. Cu alte cuvinte, antreprenorii trebuie să demonstreze că ştiu ce fac.

    PASUL URMĂTOR, CE-I DREPT MAI GREU DE REALIZAT, PRESUPUNE O RELAŢIE DEJA EXISTENTĂ CU ANUMIŢI INVESTITORI, CHIAR ŞI DOAR LA NIVEL DE CUNOŞTINŢĂ. Capasso, Barrow şi Ferrentino cunoşteau deja o parte dintre investitorii cu care s-au aşezat la masa negocierilor – în final First Round Capital cu participaţii din partea Greycroft Partners, SV Angel, Forerunner Ventures, Ralph Mack, David Tisch, Andy Dunn şi Sam Decker. First Round Capital aproape că a investit într-o afacere anterioară a lui Corey Capasso, Spinback, înainte ca aceasta să fie cumpărată de Buddy Media. Iar Ian Sigalow de la Greyloft Partners a fost în consiliul director al Buddy Media. Relaţia anterioară a grăbit, aşadar, procesul de finanţare.

    Al treilea pas ar fi ca la discuţia cu investitorii să existe deja o versiune, cât de minimală, a serviciului care se vrea dezvoltat. Niciun fond de investiţii nu mai e dispus să investească doar pe baza unui plan de afaceri, iar cei trei aveau gata nu doar o versiune a Nomi, dar şi 26 de contracte cu magazine care să folosească serviciul plus o scrisoare de intenţie din partea unui lanţ mare de magazine din SUA. Toate acestea au confirmat practic faptul că există interes pentru serviciul respectiv şi perspective în ce priveşte veniturile.

    NU ÎN ULTIMUL RÂND, CEI TREI ANTERPRENORI SUSŢIN CĂ INAINTE SĂ ABORDEZE INVESTITORII AU AVUT GRIJĂ SĂ ALINIEZE PRODUSUL LA O NIŞĂ NEACOPERITĂ, dar în creştere din piaţă. În contextul vânzărilor afectate de criză, magazinele tradiţionale erau deja în căutare de metode prin care să abordeze consumatorii atât dintre cei existenţi, dar mai ales pe cei potenţiali. Pe lângă asta, este nevoie de o serie de planuri de extindere care să susţină afacerea pe termen mediu şi lung aşa încât investitorii să vadă care sunt perspectivele şi, în final, ce şi de unde vor avea de câştigat ca urmare a finanţării. CEL MAI IMPORTANT ÎNSĂ, crede Corey Capasso, este să existe alternative de finanţare. Asta face ca, la momentul negocierii, percepţia potenţialilor investitori asupra afacerii să se transforme de la “o idee care are nevoie de banii noştri” la “o afacere în care trebuie neapărat să fim implicaţi”.

  • STUDIU DE CAZ: Cum transformi o defecţiune într-un succes de marketing

    DATELE PUBLICATE ÎN LUNA IANUARIE LEGATE DE EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR DE MAŞINI ÎN 2012 PE PLAN MONDIAL ARATĂ CĂ GRUPUL TOYOTA A VÂNDUT 9,75 MILIOANE DE AUTOVEHICULE, peste rivalii de la General Motors şi Volkswagen, după câţiva ani grei, marcaţi de campaniile masive de rechemări de automobile pentru defecţiuni şi de cutremurul devastator din martie 2011, potrivit Bloomberg. Toyota a devenit pentru prima dată cel mai mare producător auto din lume în anul 2008, când a depăşit General Motors, liderul ultimilor 77 de ani. Compania niponă s-a menţinut pe prima poziţie până în 2011, când producţia a fost afectată sever de dezastrele naturale care au lovit Japonia şi Thailanda. Mai mult, reputaţia Toyota a fost afectată sever în anii 2009-2010 de o campanie uriaşă de rechemare a maşinilor aflate în circulaţie pentru remedierea unor defecţiuni care puteau conduce la accidente. Totodată, criza financiară globală izbucnită în 2008 a afectat grav vânzările Toyota, în special din cauza contractării cu 35% a vânzărilor şi producţiei auto din SUA, cea mai mare piaţă străină a grupului. Compania a revenit în 2012 odată cu revigorarea pieţei SUA, o nouă campanie de marketing şi lansarea unor noi produse.

    “Poziţia Toyota faţă de client a fost extrem de sinceră. Compania a pus întotdeauna interesele clientului în faţa celor proprii. Acesta e modul lor de a proceda”, spune specialistul companiei de consultanţă A.T. Kearney în industria auto Steffen Gaenzle. El afirmă, referitor la problemele de calitate de pe piaţa nord-americană, că Toyota a avut probleme din cauza furnizorilor indisciplinaţi, dar şi a reacţiei lente a dealerilor care nu au grăbit procesul de găsire şi de înlocuire a părţilor cu probleme. Dealerii americani au raportat cu întârziere către sediul central din Nagoya, dar şi cei din Japonia au fost lenţi în decizii, explică analistul. Pasul următor a fost cel al reducerii nivelurilor de management de la opt la şase, ca urmare a unei erori de conducere a vechii echipe – principiul de management al Toyota a fost acela de a avea doar şase linii de management, însă în ultimii zece ani structurile organizaţionale au crescut semnificativ. Apoi, compania a decis să le ceară public scuze clienţilor. “Cu ajutorul sistemului de producţie bine integrat şi al reţelei de furnizori, Toyota a reuşit să producă în nouă luni 1,7 milioane de maşini suplimentare. Asta arată că Toyota se poate adapta din mers schimbărilor bruşte în producţie, deci pare o poveste de succes fără sfârşit”, spune Gaenzle.

    IN ZIUA URMĂTOARE PUBLICĂRII DATELOR LEGATE DE VÂNZĂRILE ANULUI 2012, Toyota rechema peste un milion de maşini în serviceuri din cauza defecţiunilor la sistemele de airbag şi la ştergătoarele de parbriz. În total este vorba de 907.000 de autovehicule, cele mai multe din modelul Corolla, din cauza airbag-urilor care se pot activa în mod necorespunzător atunci când semnalele electronice ale vehiculului deteriorează un cip care controlează sacii de aer. De asemenea, japonezii vor rechema 385.000 de modele Lexus IS ale căror ştergătoare se pot bloca în cazul unor căderi masive de zăpadă.
    Luna trecută, Toyota a acceptat să plătească peste un miliard de dolari în Statele Unite ale Americii pentru a încheia procesele cu proprietarii de autovehicule care susţineau că valoarea de piaţă a maşinilor s-a diminuat după ce compania a rechemat milioane de unităţi în service pe seama problemelor cu acceleraţia. Directorii Toyota nu şi-au recunoscut direct vina, dar au explicat că preferă să plătească şi să lase în urmă incidentul, potrivit Associated Press. “Clienţii înţeleg că este normal să apară probleme la o maşină, dar prin recunoaşterea şi rezolvarea lor se creează o legătură şi mai puternică între ei şi brand”, susţine un reprezentant de pe piaţa locală a brandului Toyota.

  • STUDIU DE CAZ: Cu ce înlocuim E-urile? Cu presiune

    CONTEXTUL: Cris-Tim căuta, în primăvara lui 2011, soluţii pentru creşterea siguranţei alimentare, ţinând cont de tendinţele pieţei şi noile reglementări europene.

    DECIZIA: În vara anului 2011 compania investeşte patru milioane de euro pentru a cumpăra un utilaj prin care produsele sunt expuse unei tehnologii de înaltă presiune; viaţa la raft a produselor este prelungită de trei ori, fără adaos de conservanţi.

    EFECTELE: Toate produsele Cris-Tim în ambalaje vidate, adică jumătate din producţie, sunt supuse acum acestei tehnologii. Anul trecut, compania a avut o cifră de afaceri de peste 346 milioane de lei, iar pentru 2013 previziunile indică o creştere de 10%.

    DE LA IDEE PÂNĂ LA LANSARE AU TRECUT, EFECTIV, zece luni de tatonări, negocieri, testări”, povesteşte Radu Timiş, antreprenorul care a clădit afacerea Cris-Tim, despre decizia de a investi într-un utilaj cu tehnologie de ultimă oră. A cheltuit 4 milioane de euro pentru ca mezelurile care ies de pe liniile fabricii să aibă un termen de garanţie de trei ori mai lung, fără a schimba reţetele. După ce vreme de câţiva ani şi-a lăsat afacerile pe mâna unor manageri, Timiş s-a întors la cârma Cris-Tim la începutul crizei şi a reuşit să schimbe direcţia în care se îndreptau vânzările.

    Cel mai puternic impact asupra afacerilor îl are noua tehnologie de producţie, prin instalarea căreia în procesul de fabricaţie sunt folosiţi mai puţini conservanţi – sau chiar deloc, iar termenul de valabilitate poate fi extins cu 300%. 4 milioane de euro din cele 24 investite în ultimii ani au fost dedicate acestui utilaj, de ultimă generaţie, care are o greutate de 45 de tone – chiar transportul acestui utilaj a ridicat o mulţime de probleme. Tehnologia este folosită acum doar de alte două firme europene, la o capacitate mai mică, spune Radu Timiş.

    CONCRET, PRODUSELE AMBALATE ŞI ETICHETATE SUNT SCUFUNDATE ÎN APĂ RECE TIMP DE OPT MINUTE, la o presiune de 9.000 de ori mai mare decât presiunea atmosferică. Prin acest tratament, sunt distruse toate virusurile şi bacteriile din produs, celula de carne rămâne vie, iar proprietăţile nu sunt afectate. Tratate astfel, mezelurile Cris-Tim au un avantaj în ce priveşte exporturile, ce vor putea fi făcute cu vaporul şi nu numai cu avionul, deoarece au termene de garanţie mai mari. Or, costul de transport cu vaporul le permite să aibă preţuri competitive la raft. În ultimii ani compania a pus accent pe exporturi, mezelurile fiind, vândute în 16 ţări europene. 13% din volumul mărfurilor produse pleacă peste graniţele ţării, exportul fiind după spusele antreprenorului, mai profitabil decât vânzarea pe piaţa internă. Timiş vrea să exploateze la maxim filonul exporturilor şi ţinteşte să ajungă la o pondere de 25-30% din volumele produse prin intrarea pe noi pieţe, ca Rusia, China, Japonia, Coreea. În opinia lui, este doar o chestiune de timp până când mezelurile CrisTim vor intra în magazinele ruseşti sau chineze.

    LA NIVEL DE REŢETE, COMPANIA NU PREGĂTEŞTE MARI SURPRIZE. “În mezeluri e o gamă definită de produse pe care le mănâncă românii, e foarte greu să vii cu noutăţi deosebite care să prindă”, explică omul de afaceri. El îşi aminteşte că în perioada de creştere economică, când cumpărătorii deschideau mai larg buzunarele decât acum, s-a întâmplat să lanseze chiar şi 30 de produse într-o singură lună, dar în portofoliu rămâneau unul sau două produse. “Acum nu mai vor să rişte nimic; cumpără exact ce a plănuit acasă, ştiind precis cât vor să cheltuiască.” Piaţa preparatelor din carne, evaluată la o valoare anuală de circa un miliard de euro, reuneşte un număr mare de procesatori, între care cei mai cunoscuţi sunt Agricola, Fox, Marex, Caroli, Angst, Aldis Călăraşi, Ana şi Cornel sau Meda.

    Aceeaşi tehnologie cu presiune înaltă face posibilă fabricarea mezelurilor fără niciun fel de conservanţi. Gama Vitality a fost lansată la finalul anului trecut pentru clienţi din rândul celor care nu mănâncă deloc mezeluri (circa un sfert din cumpărători) considerându-le nesănătoase. Conform oficialilor companiei, nişa produselor fără E-uri este, chiar şi în ţările dezvoltate, foarte mică, fiind dominată de produsele tradiţionale. Cel mai adesea acest gen de produse echivalează cu produsele tradiţionale, făcute de asociaţii familiale şi întreprinderi mici, care vând în principal local. Ideea de a produce mezeluri fără E-uri este mai veche, primele încercări de a face astfel de produse fiind făcute în laboratoarele Cris-Tim încă din 2009. Compania a intrat recent şi în piaţa lactatelor, cu marca Mândruţa, sub umbrela căreia se vând lapte proaspăt, lapte bătut, iaurt, sana şi smântână. Laptele este produs la o fermă din Boldeşti-Scăieni, judeţul Prahova, înfiinţată în urmă cu 11 ani şi care are acum 570 de bovine.