BusinessMagazin

Tag: Sphera Franchise Group

  • 100 Cele mai puternice femei din business: Monica Eftimie, Chief marketing officer, Sphera Franchise Group

    Cifră de afaceri (2022): >1,3 mld. lei / Număr de angajaţi: 4.935

    Monica Eftimie ocupă funcţia de chief marketing officer în cadrul Sphera Franchise Group din anul 2012 şi coordonează activităţile de marketing pentru brandurile KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery şi Taco Bell în România şi KFC în Republica Moldova şi Italia. Este absolventă a Northwestern University (1998-2002) şi deţine un MBA în administrarea afacerilor de la Georgetown University (2004-2006).

    „Libertatea, pentru mine, este una dintre cele mai preţioase valori pe care le avem, iar bucuria de a călători în întreaga lume este un aspect personal al acesteia. (…) Libertatea – individuală şi colectivă – ne oferă posibilitatea de a ne extinde orizonturile şi de a ne transforma în persoane mai deschise, mai tolerante şi mai înţelegătoare, iar aceste aspecte reprezintă cele mai importante «atuuri» în viaţă.”

  • Aripioarele de la KFC ajung aproape de benzinăriile Rompetrol: Lanţul de fast-food testează un nou concept şi deschide trei restaurante în perimetrul unor benzinării situate pe Autostrada A1

    Sphera Franchise Group, holdingul care deţine compania ce administrează în sistem de franciză brandul KFC pe plan local, îşi extinde reţeaua de restaurante şi inaugurează în premieră primele unităţi în cadrul unor benzinării, printr-un parteneriat cu Rompetrol.

    „Prin acest parteneriat, marcăm o premieră locală, KFC fiind primul restaurant care va opera în cadrul unei benzinării Rompetrol. El este reprezentativ pentru filosofia de business a Sphera, de dezvoltare continuă, inclusiv prin noi formate de restaurant sau teritorii pe care le putem explora.” spune Călin Ionescu, CEO Sphera Franchise Group.

    Unităţile KFC Drive Thru Pecica şi KFC Orăştie sunt două dintre cele trei restaurante pe care compania le va opera în incinta unor benzinării Rompetrol, situate pe Autostrada A1.

    Valoarea investiţiei în noul format de restaurant este cuprinsă între 350.000 euro şi 400.000 euro, spun oficialii companiei.

    KFC DT Pecica este un restaurant de tip Drive-Thru (DT) şi se află localizat pe autostrada A1 la km. 558+380, fiind primul restaurant KFC amplasat distinct în cadrul unei benzinării. KFC Orăştie se află la km 340+500, de asemenea în cadrul unei staţii Rompetrol de pe autostrada A1. Noile unităţi au fiecare suprafaţa de peste 160 metri pătraţi, beneficiază de câte 24 de locuri la mese în interior, iar KFC DT Pecica are inclusă linie de drive pentru plasarea comenzilor direct din confortul maşinii.

    „Deschiderea restaurantelor KFC DT Pecica şi KFC Orăştie marchează începutul unei colaborări mai ample, prin care extindem prezenţa brandului în contexte de consum neaşteptate, dar cu potenţial ridicat, aducând valoare adăugată atât clienţilor noştri, cât şi celor care, în călătoriile lor, trec pragul benzinăriilor Rompetrol unde suntem prezenţi.” explică Călin Ionescu.

    Odată cu inaugurarea celor două restaurante, KFC creează 50 de locuri de muncă, iar venitul net la care poate ajunge un Crew Member (Lucrător Bucătărie sau Casier) este de 3.000 lei din a treia lună de colaborare. Suma include salariul de bază, tichetele de masă şi bonusuri sau prime acordate conform criteriilor interne. Angajarea nu este condiţionată de experienţa anterioară de lucru, principalele calităţi urmărite la viitorii colegi fiind atitudinea pozitivă, motivaţia şi dorinţa de dezvoltare personală şi profesională.

    KFC DT Pecica şi KFC Orăştie sunt restaurantele 96 şi 97 din reţeaua KFC.

    Următoarea unitate KFC amplasată în cadrul benzinăriilor Rompetrol va fi inaugurată în perioada următoare, la Giarmata, pe autostrada A1 km 500+596.

    KFC a intrat pe piaţa din România în 1997, odată cu deschiderea primului restaurant din Bucureşti. Brandul a continuat să se dezvolte pe parcursul celor 25 de ani de activitate, iar în acest moment reţeaua numără 97 de unităţi în 39 de oraşe, atât de tip Drive-Thru, cât şi stradale şi food court, fiind cel mai mare lanţ din România ca număr de locaţii.


     

     

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022. Monica Eftimie, Sphera Franchise Group: Ca profesionist în marketing am fost întotdeauna motivată de proiectele care, dincolo de latura strategică, s-au făcut remarcate prin creativitate şi, de asemenea, prin conexiunea dintre eforturile mele şi profitabilitatea companiei

    PROFILUL MONICĂI EFTIMIE A APĂRUT ÎN ANUARUL 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022. 

    Cifră de afaceri (2021): 1 mld. lei

    Profit (2021): 27,4 mil. lei

    Număr de angajaţi: 4.700

     

    CARTE DE VIZITĂ

    • Monica Eftimie ocupă funcţia de Chief Marketing Officer în cadrul Sphera Franchise Group din anul 2012;

    • Ea este absolventă a Northwestern University (1998-2002);

    • A urmat, de asemenea, un MBA în administrarea afacerilor la Georgetown University (2004-2006).

    Ca profesionist în marketing am fost întotdeauna motivată de proiectele care, dincolo de latura strategică, s-au făcut remarcate prin creativitate şi, de asemenea, prin conexiunea dintre eforturile mele şi profitabilitatea companiei. (…) Rolul meu şi al echipei mele este de a găsi soluţii inovatoare, întotdeauna adaptate targetului şi de a evolua constant în abordarea noastră profesională. Dorinţa de a creşte şi de a ajunge cât mai rapid în postura de lider este accentuată de această evoluţie neîncetată a mediului în care activăm.

  • Monica Eftimie, Sphera Franchise Group: Dorinţa de a creşte şi de a ajunge cât mai rapid în postura de lider este accentuată de această evoluţie neîncetată a mediului în care activăm

    Cifră de afaceri (2021): 1 mld. lei

    Profit (2021): 27,4 mil. lei

    Număr de angajaţi: 4.700

    • Monica Eftimie ocupă funcţia de Chief Marketing Officer în cadrul Sphera Franchise Group din anul 2012;

    • Ea este absolventă a Northwestern University (1998-2002);

    • A urmat, de asemenea, un MBA în administrarea afacerilor la Georgetown University (2004-2006).

    Ca profesionist în marketing am fost întotdeauna motivată de proiectele care, dincolo de latura strategică, s-au făcut remarcate prin creativitate şi, de asemenea, prin conexiunea dintre eforturile mele şi profitabilitatea companiei. (…) Rolul meu şi al echipei mele este de a găsi soluţii inovatoare, întotdeauna adaptate targetului şi de a evolua constant în abordarea noastră profesională. Dorinţa de a creşte şi de a ajunge cât mai rapid în postura de lider este accentuată de această evoluţie neîncetată a mediului în care activăm.

    Profilul Monica Eftimiea fost inclus în ediţia din acest an a anuarului 100 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN.

  • Valentin Budeş, Director Financiar, Sphera Franchise Group

    1.Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Pentru noi, transformarea digitală este vârful unei piramide, însă, până să ajungem în vârf, trebuie să pornim de la bază prin digitizare, trecând de la analog către digital apoi digitalizare, adică să ne folosim de tehnologii digitale (ex. Optical Character Recognition, RPA, AI) pentru a îmbunătăţi (prin a îmbunătăţi înţeleg reducerea timpului de procesare, sporirea acurateţii, controale automate, reducerea prezenţei umane, în general eficientizarea procesului de business) un proces sau o suită de procese din cadrul unei companii. Pentru mine, transformarea digitală înseamnă înglobarea cu rapiditate a tehnologiilor digitale emergente în procesele curente astfel încât să se obţină un avantaj competitiv faţă de ceilalţi competitori. Ultimul nivel nu este foarte accesibil şi deloc uşor de atins pentru că necesită, în primul rând, investiţii serioase în tehnologii digitale care să schimbe cu totul interacţiunea cu clienţii, modul de lucru din companie sau chiar modelul de business, iar în al doilea rând o anume organizare internă în care să existe o permanentă preocupare pentru transformare digitală, preocupare formalizată şi întreţinută prin structuri formale la nivelul companiei care să coordoneze şi să execute o viziune lansată şi susţinută de managementul superior. Avem premisele pentru a trece la nivelul acesta, dar încă nu suntem acolo. De altfel, industria în care activăm, ca întreg, nu este considerată a fi în cadranul liderilor din acest domeniu, ci este considerată „fashionistă” alături de industria telecom. Companiile încadrate drept „fashionistas” au numeroase iniţiative avansate de digitalizare, însă de obicei în silozuri (silos), coordonarea lor la nivel de companie lipseşte sau încă este în fazele incipiente, iar transformarea digitală ca viziune aplicabilă întregii companii lipseşte. Cu alte cuvinte, în acest tip de companii avem mai mici sau mai mari „insule” digitale.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Sectorul HoReCa a fost şi continuă să fie unul dintre cele mai afectate de criza cauzată de pandemia de Covid-19. Restricţiile, sentimentul de nesiguranţă al consumatorilor, restaurantele închise ne-au forţat să accelerăm toate programele de transformare (nu numai digitalizarea) şi să acordăm prioritate celorlalte iniţiative. Aveam deja iniţiative planificate sau chiar în curs de implementare şi tot ce a trebuit să facem a fost să le prioritizăm. Un exemplu concret este sistemul de e-commerce pe care îl aveam în desfăşurare şi pe care l-am accelerat tocmai pentru a putea face faţă mai uşor pandemiei.

    Experienţă: Valentin Budeş a urmat cursurile Facultăţii de Studii Economice în Limbi Străine, secţia Franceză, la Academia de Studii Economice din Bucureşti. El este membru senior (fellow) al Asociaţiei Chartered Certified Accountants (ACCA) şi deţine o certificare în managementul riscului emisă de către Institutul Auditorilor Interni din Statele Unite ale Americii. În România, Valentin Budeş este expert contabil membru CECCAR şi practician în insolvenţă, fiind membru UNPIR. Înainte de a se alătura Grupului Sphera a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO la Medicover România.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Se ocupă cu precădere de zonele cu mare expunere precum ERP (enterprise resource planning) şi RPA (robotic process automation), însă spune că mai are de lucru în proiectele de transformare digitală şi, mai nou, în cele de tip data analytics – big data.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Volumul imens de date generat zilnic trebuie folosit astfel încât să aducă valoare businessului. Cine reuşeşte să „extragă” mai multă valoare din acest vast ocean de date, acela va putea conta pe un avantaj competitiv, dar pentru aceasta trebuie să parcurgi nişte paşi precum captarea informaţiei relevante din surse relevante, interpretarea datelor cu rapiditate maximă extragând informaţia valoroasă şi, nu în ultimul rând, folosirea acestor informaţii prin decizii şi acţiuni corespunzătoare. Dincolo de avantajele sale intrinseci, la răspândirea digitalizării contribuie şi va contribui tot mai mult factorul psihologic şi nevoia de siguranţă a consumatorilor. Oamenii vor alege să meargă acolo unde se simt în siguranţă, acolo unde pot plăti cu cardul contactless, unde există un cod QR, pentru a accesa meniuri digitale etc.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    La Sphera avem un plan de transformare digitală multianual fundamentat pe şase piloni pentru care desfăşurăm iniţiative specifice. Aceşti piloni sunt: oameni (angajaţi), procese, software, hardware, reţea şi date. Pentru fiecare dintre aceşti piloni am realizat deja un diagnostic şi avem agreate intern iniţiative concrete care, fie sunt în derulare, fie urmează a se desfăşura în următoarele exerciţii bugetare. De exemplu, este cunoscut, cred, planul nostru de a avea acelaşi sistem de gestiune financiară a întreprinderii (ERP) în toate companiile Grupului, şi aici nu vorbim doar despre acelaşi software în toate companiile, ci şi despre aceleaşi procese. Procesul procure-to-pay (de la achiziţie la plată) este acelaşi în toate companiile. În acest proiect, încă în derulare pentru Sphera şi California Fresh Flavors (Taco Bell), am implementat măsuri deja „clasice” pentru digitalizare precum scanarea facturilor şi folosirea tehnologiilor Optical Character Recognition (recunoaşterea caracterelor) augmentate cu artificial intelligence. Odată standardizate procesele interne, avem în plan implementarea de roboţi şi suntem în plin proiect de implementare a unei soluţii de data analytics combinată cu data warehouse, însă nu sunt neglijate nici alte iniţiative la fel de importante precum click and collect şi aplicaţii mobile a căror implementare este în curs de desfăşurare.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Pentru perioada imediat următoare priorităţile sunt finalizarea roll outului noului ERP la Sphera şi California Fresh Flavours, implementarea unei soluţii de business intelligence şi a unui repository comun de date generate de diferitele sisteme pe care îl avem consolidat într-o soluţie data warehouse.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Spuneam la început că transformarea digitală presupune investiţii în tehnologie pentru a schimba radical interacţiunea cu clienţii, modul de lucru sau chiar modelul de business, precum şi organizarea internă în aşa fel încât viziunea digitalizării să fie propagată la nivelul întregii companii, iar iniţiativele de transformare digitală să fie supravegheate şi ghidate de o organizaţie internă anume creată pentru acest scop. Dacă urmărim cu atenţie aceste cerinţe descoperim şi provocările aferente: resurse financiare, schimbări de procese, competenţe potrivite şi acceptarea schimbării. Aş zice că toate sunt relativ uşor de realizat cu excepţia celei din urmă: acceptarea schimbării – iar aici vorbim despre oameni. Consider că principala provocare a oricărui program de transformare digitală o reprezintă acceptarea de către angajaţi a schimbărilor generate de un astfel de program.

     

  • Monica Eftimie: Cred că cea mai importantă lecţie învăţată în decursul ultimului an este că trebuie să ne pregătim, dar cel mai important, să reuşim să ne adaptăm ca oameni, ca profesionişti, ca branduri, organizaţii sau ţări

    Chief Marketing Officer • Sphera Franchise Group

    Cifră de afaceri (2019, consolidată): 954 mil. lei • Profit (2019, consolidat): 55 mil. lei • Număr de angajaţi (la 31 decembrie 2019): 5.355

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    „Schimbarea este invitabilă” – cred că ne putem pune cu toţii de acord asupra acestui fapt, mai ales în lumina evenimentelor recente. Aş adăuga şi rapiditatea incredibilă cu care se pot modifica lucrurile în jurul nostru, fără niciun fel de avertisment. (…) Prin urmare, cred că cea mai importantă lecţie învăţată în decursul ultimului an este că trebuie să ne pregătim, dar cel mai important, să reuşim să ne adaptăm ca oameni, ca profesionişti, ca branduri, organizaţii sau ţări.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    La nivel profesional, vorbim despre schimbarea fundamentală a modurilor în care interacţionăm cu consumatorii şi a poziţionării şi promovării ca branduri, pentru a adresa transformările radicale care au apărut în vieţile noastre pe fondul pandemiei. Prin urmare, aproape toate deciziile devin importante şi de impact.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    În această perioadă, am comunicat mai mult, zilnic, pe teme cât mai variate. Fiind lipsiţi de avantajele care provin din discuţiile ocazionale de la birou şi din apropierea fizică, comunic constant şi, uneori, recunosc, chiar excesiv cu colegii mei, atât la nivel individual, cât şi în cadrul echipelor. (…) Iar această comunicare a venit pe fondul provocărilor care derivă dintr-o situaţie generală, cu un precedent inexistent.

    —   Work from home sau de la birou?

    Pentru a continua să progresăm în acelaşi mod, cu atât mai mult în contextul plin de provocări pe care îl traversăm, avem nevoie şi de o inteligenţă emoţională ridicată, atât ca indivizi, cât şi ca echipe. Iar o inteligenţă emoţională colectivă poate atinge apogeul doar în urma interacţiunii directe. Aşadar, în majoritatea timpului lucrăm de acasă, pentru a ne asigura că toată lumea este în siguranţă, însă interacţionăm şi fizic, atunci când avem ocazia, totul desfăşurându-se în cele mai sigure condiţii.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Familia, fără doar şi poate!

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Fostul preşedinte al SUA, Barack Obama. În 2008, a «moştenit» o lume marcată de o criză economică ce a afectat profund vieţile a sute de milioane de oameni. Alături de echipa sa, a reuşit să facă din remedierea situaţiei, implicit redresarea economică, un scop suprem. Raportându-ne la o scară mult mai mică, ne-am propus să facem acelaşi lucru la începutul pandemiei – a fost nevoie să ne adaptăm pe parcurs şi să compensăm avariile economice ale companiei. Dincolo de realizările sale profesionale, empatia şi capacitatea sa de a conduce cu inima reprezintă o reală inspiraţie.

    —   Putere vs. feminitate:

    Smarts, heart and courage – aceasta este, în opinia mea, combinaţia de care ai nevoie pentru a conduce şi a reuşi, atât la nivel individual, cât şi în cadrul unei echipe.