Anunţul proprietarului Dst Global a fost făcut pe contul său de Twitter, acesta explicând că procedura a fost finalizată în luna august.
Miliardarul, care conform Forbes are o avere de aproximativ 3,5 miliarde de dolari, a spus că el şi familia lui au părăsit Rusia în 2014, după anexarea Crimeei.
Când Rusia a atacat Ucraina la începutul acestui an, el a condamnat „războiul Rusiei împotriva Ucrainei, a ţării vecine şi suverane”.
Printr-o serie de împrejurări, care l-au purtat din România în Israel, iar de acolo, în Statele Unite, George Haber a ajuns cel mai bogat român din Silicon Valley – sau, cel puţin, aşa a fost cunoscut în multe titluri de presă – de pe plan local, dar şi de la nivel internaţional.
În patria mondială start-up-urilor din tehnologie, el a fondat mai multe companii de succes, printre care şi CompCore Multimedia, care a dezvoltat tehnologia rulării de filme pe computer şi care a evoluat în aşa-numitul „standard DVD”. Prezent la Bucureşti, la o conferinţă organizată recent de Universitatea Politehnica, el le-a vorbit studenţilor despre ingredientele de care un tânăr antreprenor din tehnologie trebuie să ţină cont pentru a pune pe picioare o idee de business.
„Trebuie să ai curajul să sari «în gol». Te uiţi la bazin şi te gândeşti – e apă, nu e apă? – dar nu contează, tu trebuie să ai curajul să sari şi, dacă vezi că nu e apă jos, începi să scuipi până se umple bazinul, pentru a nu-ţi sparge capul şi căzătura să fie cât mai OK”, şi-a început discursul, într-un mod foarte plastic, George Haber. La 68 de ani, unul dintre primii români care au făcut carieră în Silicon Valley, a povestit studenţilor, despre experienţele sale din afaceri. În afară de curajul pe care antreprenorul trebuie să îl deţină în cantităţi mari, Haber crede că acesta mai are nevoie şi de creativitate şi disciplină pentru a-şi duce planurile până la capăt. „Trebuie să ai o idee – despre un produs sau un serviciu –, apoi trebuie să ai leadershipul, asumarea şi atitudinea să o implementezi, dar şi disciplina şi aptitudinea să fii concentrat pe ce e impoortant la produsul sau serviciul tău”, a spus el.
A pune bazele unei companii, începând de la câteva idei, împreună cu prietenii, este cea mai frumoasă 
experienţă din viaţă, crede el: „Să vezi cum ideea ta schimbă lumea şi are impact în societate te împlineşte”. Renumitul orădean a ajuns în Israel în 1975, la doar 21 de ani, şi s-a mutat în Silicon Valley în 1988. El consideră că, în prima etapă a unui start-up, antreprenorii trebuie să aibă răspunsuri sigure la trei întrebări – „Care este motivaţia?”, „Care este produsul sau serviciul?”, şi „Cum vrei să dezvolţi ideea ta într-un business?”.
George Haber este de părere că într-o companie, cel mai important este omul care se află la conducerea businessului – leadershipul. „Omul care conduce businessul trebuie să aibă charisma necesară, să aibă caracterul, competenţa, curajul, viziunea şi capacitatea să vadă realitatea. Viziunea şi realitatea sunt două lucruri complet opuse, iar un lider bun trebuie să fie şi critic. Foarte puţine businessuri au acest leadership. De asemenea, este important să ne orientăm către clienţi – să te întrebi mereu cine sunt clienţii tăi? Ai o piaţă total disponibilă sau ai concurenţă? Cât de mult le pasă clienţilor tăi de produsul tău? Iar clientul mereu are dreptate, deci dacă clientul nu a cumpărat, sigur există un motiv pentru care nu a cumpărat.”
Un alt factor important care trebuie să se găsească în „servieta” unui bun antreprenor este un business case bine stabilit şi înţeles de lider şi de echipa acestuia. „Îmi amintesc din copilărie o experienţă. A venit la noi în casă un om care aducea cuburi de gheaţă. Când eram eu copil, nu erau frigidere. Tatăl meu fiind inginer, a fost primul om din oraş care a adus un frigider în sat, la noi acasă, iar când acest om care aducea cuburile de gheaţă a văzut frigiderul, i-a zis mamei mele că o să murim toţi, că nu poţi să pui mâncare în electricitate, că ne otrăveşte şi tot felul de astfel de lucruri.
Asta mi-a rămas în cap şi mi-am dat seama că, de fapt, foarte multe companii nu înţeleg care este businessul lor, ei înţeleg doar tehnologia pe care o au. Deci, pe vremea respectivă tehnologia de refrigerare era gheaţa, dar businessul era refrigerarea. Iar dacă acel om (vânzătorul de gheaţă) înţelegea asta, în loc să o sperie pe mama când a văzut frigiderul, ar fi devenit distribuitor de frigidere, nu mai rămânea la a vinde cuburi de gheaţă – pentru că el ştia piaţa deja, ştia cine are bani, cine nu are.”
Acelaşi lucru, spune antreprenorul român stabilit în Silicon Valley, s-a întâmplat şi cu lumânările, care au devenit becuri, care la rândul lor au devenit LED-uri. „Asta s-a întâmplat şi cu computerele – de la PC-uri, am ajuns să avem dispozitivele mobile care sunt mai puternice decât un PC. Deci, când dezvolţi o companie, trebuie să înţelegi care este necesitatea pe care o satisfaci şi trebuie să înţelegi de ce tu poţi să fii mai bun decât competiţia.”
Astfel, chiar dacă statistic vorbind, circa 90% dintre start-up-uri dau greş şi doar aproximativ 10% dintre businessurile antreprenoriale reuşesc să supravieţuiască în primii ani de activitate, George Haber consideră că nu trebuie să lipsească curajul şi creativitatea din rândul antreprenorilor români. „Deşi statisticile sunt împotriva start-up-urilor, pentru că arată că 10% dintre acestea supravieţuiesc, 2% ajung unicorni – probabil că azi procentul este sub 2%, iar majoritatea intră într-o situaţie în care tot iau bani din toate părţile şi încearcă să supravieţuiască, doar cei mai puternici, rapizi şi norocoşi reuşesc”, este de părere Haber. El le-a spus studenţilor că schimbarea este singura constantă din univers, iar tot ce este posibil astăzi, acum câţiva zeci de ani era considerat imposibil.
„Schimbarea are loc prin evoluţie sau involuţie şi revoluţie. Evoluţia este pentru companiile mari – mai freci puţin aici, schimbi puţin în partea cealaltă şi gata, ai ceva nou. Însă, revoluţia înseamnă că ţi-a venit o ideea nouă, iar tot ce ţi se părea imposibil înainte acum este posibil.” Dar este importantă viteza şi momentul în care apari pe piaţă sau lansezi pe piaţă produsul sau serviciul tău revoluţionar, subliniază antreprenorul român. „Britanicul Darwin a spus – te adaptezi sau o să dispari, pentru că lumea este în continuă schimbare. Şi acea reflecţie asupra unei companii pe care să o începi ţine de timing, când faci acel ceva. Pentru că dacă eşti pe piaţă prea devreme nu ai clienţi, iar dacă eşti prea târziu nu mai eşti relevant, pentru că au fost alţii mai rapizi.”
„Nu e forţă de muncă. Avem nevoie de investiţii în şcoli, avem nevoie de şcoli multe. Criza economică care a început poate fi şi o oportunitate, poate ne livrează forţă de muncă. Poate când lumea nu o să mai facă atât de mulţi bani din criptomonede şi alte lucruri «inutile» se va concentra pe ce este cu adevărat important, poate aceşti oameni, care astăzi fac trading de criptomonede, vor ajunge să facă algoritmi.”
De asemenea, el consideră că interesantă este şi viteza cu care piaţa, consumatorii se adaptează şi adoptă noile tehnologii. „Ne-a luat 78 de ani ca telefonul mobil să aibă 50 de milioane de utilizatori, dar a durat doar 18 zile ca 50 de milioane de utilizatori să folosească aplicaţia Pokemon Go. Acum totul se întâmplă rapid, apare o nouă platformă de socializare, toată lumea e pe aceasta, iar cea din urmă se duce la vale.” Despre ecosistemul de start-up-uri din România, George Haber consideră că acesta a început să „înflorească” atunci când antreprenorii români care au avut succes cu start-up-urile lor (spre exemplu Daniel Dines care a pus pe picioare UiPath, cel mai valoros start-up de IT pornit din România şi listat pe Bursa de la New York) au dat curaj celorlalţi să îşi pună în practică ideile. „Totul ţine de curaj. În ecosistemul de start-up-uri din România am fost implicat de tânăr. Actorii, oamenii care formează acest ecosistem şi presa, care a arătat că se poate, au dat curaj şi altora care voiau să intre în acest ecosistem, care aveau idei, dar nu aveau curaj. Iar astăzi avem atâtea exemple, precum UiPath. Acesta este secretul, să ai curaj şi să nu te simţi inferior.”
El a menţionat că în România tehnologiile dezvoltate există deja, dar ţara are nevoie de reglementări în partea legală pentru ca ecosistemul IT să se dezvolte în continuare. „Statul, pentru a ne proteja – spun ei, face legi şi reguli care de fapt fac toată evoluţia asta spre tehnologizare imposibilă. Spre exemplu, în China, dacă treci strada când este roşu la semafor, deja ai banii traşi din cont până ajungi pe partea cealaltă. La fel, ei au în clase camere cu senzori care spun profesorilor ce elevi au fost atenţi, cine nu a înţeles lecţia sau cine s-a plictisit. Aceste tehnologii sunt, dar ne trebuie cadru legal să le putem utiliza şi în alte state.” De asemenea, George Haber este de părere că ecosistemul hi-tech din România are nevoie de investiţii în resursa umană pentru a putea să crească. „Nu e forţă de muncă. Avem nevoie de investiţii în şcoli, avem nevoie de şcoli multe. Criza economică care a început poate fi şi o oportunitate, poate ne livrează forţă de muncă. Poate când lumea nu o să mai facă atât de mulţi bani din criptomonede şi alte lucruri «inutile» se va focusa pe ce este cu adevărat important, poate aceşti oameni, care astăzi fac trading de criptomonede, vor ajunge să facă algoritmi.”
Viitorul, prin prisma AI
Orădeanul din Silicon Valley consideră că inteligenţa artificială (artificial intelligence – AI) este tehnologia viitorului, iar motto-ul său – din 2020 încoace – este „AI face mai bine, dacă se poate face.” Astfel, George Haber vede implicarea tehnologiei AI în toate ramurile economice, ajutând şi simplificând toate activităţile pe care oamenii le desfăşoară în prezent „singuri”, fără a fi ajutaţi de această tehnologie. „Vorbim despre intelligente sustainable world – în care cu ajutorul AI şi cu umanitatea vom crea o mixtură, o specie nouă, o altă parte a evoluţiei, în care o să revoluţionăm educaţia, medicina, legea, producţia şi toate activităţile. Cum trăim, cum comunicăm, cum ne deplasăm, poate fi îmbunătăţit cu AI”, a explicat Haber, oferind şi câteva exemple. Primul vine din sectorul educaţional, la care a făcut referire anterior: „În China, în şcoli există două sau mai multe camere – una se uită în ochii studenţilor, în timp ce alta se uită la profesor. Cea care se uită în ochii studenţilor îi detectează pe cei care au înţeles lecţia. În acelaşi timp, cealaltă cameră se uită la profesori şi dacă profesorul nu face ce trebuie, îi atrage atenţia. AI va trebui implicată în actul educaţional pentru că va ajuta enorm de mult să educăm tineretul.”
Un alt exemplu pe care îl oferă este din medicină: „În acest sector, ce se întâmplă astăzi este asemănător cu ce se întâmpla în urmă cu 100 de ani, doar că e mai modernizat, dar tot procesul de medicină e la fel. Însă, ceasul nostru digital ne poate spune când avem pulsul mare, când tremurăm, când ne creşte temperatura sau tensiunea. Deci medicina preventivă, personalizată, poate fi făcută tot cu AI.” El menţionează, de asemenea, şi sectorul juridic. „Am un coleg care este profesor la Stanford, profesor de lege. Ei au un contract cu guvernul american şi s-au uitat la toate deciziile pe care le-a făcut Curtea Supremă americană în ultimii 50 de ani. Astfel, au detectat prin AI că peste 90% din deciziile luate de Curtea Supremă au fost corecte, iar deciziile care nu au fost corecte, de fapt, au fost greşelile judecătorilor. Deci, e simplu. De ce să ne mai batem, să ne scoatem ochii, să plătim sute de mii de dolari la avocaţi, când putem să dăm un telefon, îi povestim ce ne doare, ce am păţit, iar AI ne spune «uite cam asta este legea, poţi să câştigi sau poţi să pierzi». Deci vom avea o societate mult mai civilizată.” Iar în zona alimentară, agricolă, spune că, „la bunici acasă, dacă eu trimit un robot simplu, care să supravegheze culturile şi să detecteze insectele, în loc să folosim produse chimice, un roboţel ne-ar putea ajuta să scăpăm de acele insecte dăunătoare, care devin îngrăşământ pentru cultură, iar bunica nu şi-ar mai rupe spatele, şi mâncarea ar fi mai curată”.
„Ce am învăţat de la părinţii mei – este o lecţie importantă pe care eu am învăţat-o şi am moştenit-o şi care m-a format ca personalitate: Că viaţa e grea şi toată lumea se luptă pentru aceleaşi resurse, care sunt limitate.”
Visul american cu origini la Oradea
George Haber s-a născut la Oradea, în 1954, fiind unicul copil la părinţi. Mama lui supravieţuise la Auschwitz, iar tatăl acestuia se întorsese dintr-un lagăr din Ucraina. „Bunica mea era dintr-o familie de evrei din Oradea, unde avea cam 50 de rude. Bunica mea era mai rebelă – aşa, ca şi mine”, a povestit el amuzat, cu amănunte, detalii despre copilăria sa. „S-a căsătorit cu un bărbat mai frumos, mai sănătos, a cărui familie nu prea a vrut-o, pentru că nu avea bani şi nu avea «pedigree-ul» necesar – şi astfel au scos-o pe bunica din moştenirea familiei. Bunica a născut-o pe mama şi pe sora ei care au avut o viaţă foarte grea la Oradea. Au fost printre oamenii săraci, iar când a venit catastrofa adusă de cel de-al Doilea Război Mondial, toţi cei 50 de membri ai familiei au fost băgaţi la Auschwitz. Şi cine credeţi voi că a supravieţuit? Mama mea, sora ei şi încă o persoană. Din 50 s-au întors trei. De ce? Probabil au avut noroc, dar poate şi pentru că au avut o viaţă grea şi au ştiut cum să supravieţuiască, cum să se zbată”, a povestit George Haber în amfiteatrul plin de studenţi. „Ce am învăţat de la părinţii mei – este o lecţie importantă pe care eu am învăţat-o şi am moştenit-o şi care m-a format ca personalitate: Că viaţa e grea şi toată lumea se luptă pentru aceleaşi resurse, care sunt limitate.”
De asemenea, o altă lecţie pe care a învăţat-o „cu forţa” a fost că frustrarea este diferenţa între aşteptări şi realitate, iar nevoia te împinge spre a învăţa să faci lucruri noi. „Asta a fost lecţia pe care am învăţat-o la şcoală. Eram cam rebel, obraznic, cântam la chitară bass. Am avut o orchestră cu Adrian Pintea – care a fost actor. Am crescut împreună, am băut, ne-am distrat. Trăiam sub comunism. Cică oamenii erau egali, dar unii erau mult mai egali decât alţii. Ce puteam să fac eu? Nu puteam să fac multe, să mă plâng nu mă ajuta. Eu aveam pasiune pentru muzică. Dar pentru a putea să cânt la chitara bass cu Adi a trebuit să contruiesc amplificatoarele de sunet.”
Astfel, luni de zile şi nopţi George Haber a învăţat şi a construit amplificatoare şi difuzoare de sunet, moment în care a descoperit că este mai talentat la a construi aceste instrumente, decât la a cânta la chitară bass. „Cum se zice – prost să fii, noroc să ai – tocmai venise Jimmy Carter în România şi Ceauşescu i-a vândut pe evrei – pentru fiecare evreu primea aproape 5.000 de dolari, cam cât o vacă. Şi aşa am plecat în Israel, în 1975, unde aveam rude la Tel Aviv. Acolo m-am dus la facultate, am studiat, dar eram foarte bun la practică, adică înţelegeam foarte bine ce am de făcut, iar experienţa mea de muzician m-a făcut să deschid şi o discotecă la Israel. Şi astfel, dintr-o dată am devenit superstar”, a povestit Haber râzând.
Românul a terminat apoi facultatea Technion – Institutul de Tehnologie din Israel, în 1984, s-a căsătorit, şi a început să îşi caute un loc în domeniul tech. „Am avut norocul să lucrez în domeniul hi-tech, pentru că ştiam software. Iar visul meu era Silicon Valley, pentru că de acolo venea totul – microprocesare, companii renumite precum Microsoft.” În 1988, Haber s-a mutat în Silicon Valley, iar visul său s-a împlinit. Începuse să lucreze în cadrul companiei Daisy Systems.
„Această companie făcea hardware şi dădea software-ul gratuit. Şi mi se părea ciudat pentru că aveam mai mulţi oameni care făceau software decât oameni care construiau hardware în companie. După m-am mutat la SUN Microsystems. Apoi m-am mutat la o companie SGI Sillicon Graphics, companie care a făcut cele mai avansate cartele grafice – pe vremea aceea. Şi aşa am început să mă molipsesc de ideea de start-up. Mă gândeam „Ce, eu nu pot?.” Practic, din acel punct, George Haber a renunţat la a ocupa diverse posturi şi roluri în cadrul companiilor conduse de alte persoane şi a început să pună bazele primului său business. „Am deschis prima mea companie în 1993, se numea CompCore – iar aceasta a contribuit la tehnologia din spatele discurilor DVD. Nu am avut niciun investitor, am fost doar eu cu un coleg foarte bun la matematică. Am lucrat nopţile împreună cu acest prieten pentru a face un prototip, am luat bani de la primul client – practic, aceea a fost o primă investiţie, iar în 1996 am lansat primul nostru produs – Soft DVS, am lucrat cu multe companii care şi acum există şi sunt multinaţionale”, a mai spus Haber, adăugând că în 1997 a vândut compania. „Şi Bill Gates a vrut să-mi cumpere compania, mi-a făcut o ofertă absolut oribilă, iar eu am refuzat-o. Până la urmă am vândut compania respectivă cu peste 100 de milioane de dolari. Pe vremea aceea, această sumă era de 4-5 ori mai valoroasă decât azi.”
Apoi, în urma vânzării CompCore, a început să pună bazele celei de-a doua companii – Class Data Systems – care a fost cumpărată de compania Cisco. „Un pic mai târziu, în anul 2000, am început o companie Mobilygen, care şi ea a fost cumpărată. Şi în 2005 am pus bazele CrestaTech – pentru care m-am zbătut timp de zece ani şi compania a dat faliment. De ce a dat faliment? Am avut o discuţie cu Steve Jobs, iar el mi-a zis că o să dea faliment compania, dar eu fiind îngâmfat am zis că e doar un om brutal şi vrea să îmi cumpere compania ieftin, de asta spune ce spune”, a povestit orădeanul stabilit în Silicon Valley. El a adăugat că una dintre cele mai interesante investiţii pe care le-a făcut a fost într-o companie care a fost cumpărată de Google, iar în prezent este Google Maps. În prezent, antreprenorul român stabilit în Silicon Valley ocupă mai multe poziţii. Una dintre acestea este funcţia de managing partner al CrestaFund. George Haber a înfiinţat firma de capital privat CrestaFund – care investeşte în sustenabilitate, energie durabilă şi convenţională şi infrastructură industrială şi agricolă – în 2013, în Texas. În cadrul companiei Skillhop – platformă care creează o punte între echipe şi centralizează resursele de care este nevoie, cu sediul în SUA –, deţine rolul de chairman of the board, începând cu anul 2019. Începând cu anul 2020, este chairman of the board şi în cadrul Tailent, compania românească de tehnologie cunoscută pentru dezvoltarea de roboţi software inteligenţi. Tot începând cu anul 2020, Haber mai deţine şi rolul de growth partner în cadrul AnD Ventures, care investeşte în start-up-uri inovatoare din Israel.
Cofondatorul şi CEO-ul startup-ului american de marketing Iterable a declarat că a fost concediat după ce a experimentat cu LSD la muncă, un trend controversat, însă destul de comun în rândurile antreprenorilor tineri din Silicon Valley, scrie Forbes.
Iterable i-a transmis recent staff-ului că board-ul companiei l-a demis din funcţie pe Justin Zhu, fost angajat la Twitter şi Google care a cofondat în 2013 startup-ul.
Fostul director executiv a declarat ulterior că a folosit drogul în doze mici pentru a-şi îmbunătăţi nivelul de concentrare.
În ultimii ani, Iterable a fost evidenţiat în repetate rânduri de Forbes. Compania cu sediul în San Francisco a atras clienţi de renume precum serviciul de livrat mâncare DoorDash şi firma imobiliară Zillow Group, care înregistrează o capitalizare bursieră de peste 32 de miliarde de dolari.
Silicon Valley are o istorie lungă în ceea ce priveşte drogurile psihedelice, unii antreprenori recunoscând că LSD-ul reprezintă o sursă suplimentară de creativitate. Atât Bill Gates cât şi Steve Jobs au declarat că au experimentat la un moment dar cu LSD, cofondatorul Apple spunând că a fost „unul dintre cele mai importante lucruri” din viaţa sa.
Pentru Cosmin Ciobanu, un român care a plecat în Silicon Valley în urmă cu circa opt ani, dezvoltarea unei soluţii de management al muncii s-a dovedit a fi cea mai bună idee după mai mulţi ani de încercări în antreprenoriat. După mai multe încercări în alte direcţii de business, el a reuşit să transforme Octonius dintr-o idee într-un business de 4 milIioane dolari pe an care se dovedeşte a fi o soluţie croită parcă pentru timpurile pe care le trăim.
Octonius, proiectul pe care s-a concentrat Cosmin Ciobanu încă din 2013, a ajuns în prezent la o soluţie completă de work management care permite gestionarea echipelor indiferent de locaţia din care lucrează membrii acestora – remote, hibrid sau de la birou, din ţări sau de pe continente diferite, platforma fiind utilizată în prezent de companii mari precum BRD Société Generale, Telefonica şi Naţiunile Unite la nivel global. „În România avem un număr de clienţi restrâns, dar am văzut că există un potenţial pe partea de business şi ne-am hotărât să începem mai insistent partea de promovare şi vânzare în România. Toată lumea a fost forţată să prioritizeze partea de transformare digitală şi de cum putem lucra de oriunde, în momentul acela companiile au fost mult mai deschise în a căuta şi explora soluţii şi atunci a fost mai uşor să ne apropiem de clienţi şi să avem discuţii concrete şi pe plan local“, a declarat în cadrul ZF IT Generation la rubrica Start-up Star Cosmin Ciobanu, fondator al Octonius. El a pus bazele Octonius încă din 2013, când a fost acceptat în cadrul acceleratorului Blackbox din SUA, însă atunci soluţia avea altă funcţionalitate. Mai exact, aplicaţia Octonius reunea fişierele stocate de utilizatori în aplicaţii de cloud precum Dropbox, Evernote, Google Drive, Facebook şi contactele din telefon, permiţându-le acestora să îşi gestioneze toate datele dintr-un singur loc. Totodată, utilizatorii aveau atunci şi posibilitatea de a partaja documentele şi cu alte persoane pentru a putea fi editate simultan.
„La vremea aceea, soluţia era foarte tehnică şi foarte greu de înţeles de către utilizatori. Am avut o perioadă în care am tatonat diverse tehnologii, după care ne-am dat seama că putem rezolva probleme mult mai mari în spaţiul acesta de enterprise şi atunci în 2016 am început să construim această soluţie de work management. Am încercat să folosim tot ce am învăţat cu soluţia iniţială şi să o transformăm într-un produs pe partea de enterprise. Aşa am ajuns de la un tool de sincronizare de documente către un tool de work management”, a explicat Cosmin Ciobanu. Pentru soluţia iniţială, el a reuşit să atragă o finanţare, care l-a ajutat şi pentru a face trecerea către noua soluţie. Finanţarea primită s-a ridicat la 80.000 de dolari, 60.000 de dolari de la Blackbox şi 20.000 de dolari de la Google. „Cu finanţarea pe care am obţinut-o atunci, noi, am lucrat şi am finalizat acel produs iniţial de sincronizare documente pentru consumer, după care ne-am dat seama că nu vom putea progresa cu el. Atunci am pus pauză şi am început să lucrăm la noul proiect. Din acel moment, cu acea investiţie am putut să facem un prim prototip, un MVP, pe care l-am lansat în 2018. Atunci am avut o perioadă de un an, un an şi jumătate, în care am testat şi am lucrat cu câţiva potenţiali clienţi tocmai pentru a înţelege mai bine nevoile lor”, a punctat antreprenorul român. Până în prezent, investiţiile externe în Octonius ajung la circa 120.000 dolari, restul fiind investiţia proprie a fondatorilor.
„Cu absolut tot ce înseamnă partea de promovare, de project management ş.a.m.d., totul s-ar duce la aproape 1 milion de dolari din 2013 până acum. Este foarte multă muncă şi efort şi de foarte multe ori nu le poţi cuantifica.”
Cosmin Ciobanu a demarat proiectul Octonius în împreună cu austriacul Chris H. Leeb şi indianul Anoop K. Nayak în 2013 în Palo Alto din Silicon Valley (California, SUA). „În momentul în care am început să lucrăm la noul proiect, toţi munceam în diverse direcţii, aveam diferite job-uri ca să ne putem acoperi costurile zilnice.”
În prezent, Octonius are o echipă stabilă de 20 de persoane la care se adaugă şi interni de la diferite universităţi din SUA, pe anumite perioade. „Avem programe cu diferite universităţi din SUA şi primim foarte mulţi interni spre exemplu de la Barclay, UCLA etc., care vor să lucreze şi să înveţe tehnologii noi.” Din echipa Octonius, 14 persoane se ocupă de partea de produs, care include partea de cercetare-dezvoltare şi inovaţie, acestea îmbunătăţind constant platforma de work management cu funcţionalităţi noi.
Ce înseamnă însă o soluţie completă de work management? “În viziunea noastră work management înseamnă un tool care îmi permite să îmi fac cât mai mult din activitatea zilnică şi să îmi rezolv toate taskurile în acel tool fără să fie nevoie să fac traininguri şi fără să îmi apară tot felul de notificări şi lucruri care te încurcă în a-ţi face treaba. De multe ori, astfel de tooluri sunt considerate fie de project management, care este doar o bucăţică din ce faci zi de zi la muncă – nu toată lumea lucrează sau livrează proiecte, nu toată lumea lucrează cu taskuri. Iar, apoi mai este o zonă care se ocupă de ce înseamnă comunicare şi aici vorbim de tooluri precum Microsoft Teams, Slack şi altele. Este o zonă pe care o companie cu 6.000-7.000 de angajaţi este greu să o gestioneze. Companiile se gândesc că le trebuie fie un tool de comunicare, fie unul de project management şi îţi dai seama că din zeci de mii de angajaţi, îl folosesc doar 100. Atunci noi venim şi umplem acest spaţiu şi facem legătura între diversele scenarii izolate – adică ai echipe care lucrează la proiecte, ai echipe care au nevoie să acceseze informaţie non-stop, echipe care trebuie să comunice, iar noi facem podul între toate aceste segmente şi use case-uri.” Utilizarea soluţiei Octonius de către angajaţii unei companii se împarte în trei zone – project management, acces la informaţie şi comunicare internă.
„Avem echipe care folosesc Octonius exclusiv pentru partea de project management – proiecte, taskuri, timeline-uri, deadline-uri ş.a.m.d., echipe sau departamente care folosesc soluţia pentru acces la informaţii – îţi ţii în Octonius documentele importante, tot transferul de comunicare şi de knowl-edge rămâne într-un singur loc, mai exact, în termeni clasici poate funcţiona şi ca un intranet unde ai la îndemână toate informaţiile necesare. De asemenea soluţia mai poate funcţiona şi ca o zonă de comunicare internă, un fel de Facebook, Linkedin intern în organizaţia ta – intri şi postezi update-uri, laşi feedback, ceri ajutorul etc.”, a explicat fondatorul Octonius. În prezent, soluţia Octonius este folosită de circa 140.000 de angajaţi din diverse companii din lume. Modelul de business al Octonius se bazează pe o subscripţie lunară sau anuală per utilizator. „Tarifele standard sunt de 20 dolari per utilizator pe lună, însă acestea diferă în funcţie de volum, precum şi de nivelul de personalizare a soluţiei pe care îl cere clientul. Avem o flexibilitate destul de mare.” Prin design, Octonius este o soluţie în regim SaaS, însă majoritatea clienţilor aleg să o instaleze în propriiile centre de date. „Majoritatea clienţilor noştri sunt din industrii sensibile să spunem – financiar-bancar, auto, aviaţie, sănătate şi ca atare au nevoie de această soluţie în centrul lor de date. Deci este o soluţie on premise care poate fi accesată şi în cloudul nostru, dar în 98% din situaţii este on premise 100% în controlul clientului”, a punctat el.
În prezent, Octonius are clienţi preponderent din Europa de Vest, America şi Asia – Singapore, China, Japonia. Deşi este de origine român, Cosmin Ciobanu abia acum începe să promoveze soluţia şi în Europa de Est, în România alegând ca partener start-up-ul local Remote Stories. „Am început discuţiile cu Octonius de la începutul acestui an. În primă fază ne dorim să promovăm soluţia, să testăm şi să vedem care este feedbackul companiilor de aici. Aşadar suntem într-o perioadă de research şi de promovare a soluţiei Octonius aici pe plan local”, a spus Mara Eliza Barza, cofondator Remote Stories. Ea a început proiectul alături de Amalia Ştefan în 2019, promovând beneficiile muncii de la distanţă. „Acesta este un nou pas pentru noi – să venim şi cu soluţii care să simplifice munca celor care lucrează remote. Ca urmare a pandemiei, sperăm ca organizaţiile să fie mai deschise către tehnologie. Aceasta este tendinţa. Conform unui studiu, România este printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est în ceea ce priveşte asimilarea tehnologiei şi ţine pasul cu noile tendinţe din domeniu”, a precizat Mara Eliza Barza, adăugând că Remote Stories nu se va axa pe promovarea şi vânzarea soluţiei Octonius doar în România, ci şi pe pieţele vecine precum Republica Moldova şi Bulgaria, iar ulterior posibil şi în Polonia şi Ungaria. „Ne adresăm companiilor care au minimum 20 de angajaţi şi până la sute şi mii de angajaţi. Nu trebuie să folosească toată echipa această soluţie pentru că poate nu li se potriveşte unor departamente. În acelaşi timp, soluţia poate fi folosită atât de echipele interne, cât şi de către echipele cu care compania lucrează în mod externalizat sau cu freelancerii cu care colaborează”, a explicat ea.
Prin extinderea şi pe pieţele din Europa Centrală şi de Est, dar şi din alte zone, Octonius speră să îşi crească vânzările şi implicit şi cifra de afaceri astfel încât să poată trece în etapa următoare de dezvoltare şi să obţină o finanţare substanţială. „Anul trecut am avut venituri de circa 4 milioane dolari şi vrem să sărim de pragul acesta care să ne aducă în atenţia unei trepte mai mari de investiţie. Până acum nu am căutat în mod activ o investiţie, însă pentru a putea atrage o investiţie mare trebuie să sărim de pragul de 6-7 milioane dolari”, a menţionat Cosmin Ciobanu. El a adăugat că de la începutul anului şi până în prezent, Octonius a avut o creştere a businessului de 50%, iar ţinta pentru finalul anului este de a dubla cifra de afaceri din 2020. „Chiar dacă putem considera că mare parte din greul cu această pandemie a trecut, lumea deja acum este obişnuită cu digitalizarea şi să lucreze de oriunde şi încă suntem într-un context în care este nevoie de soluţii ca Octonius.”
Start-up Pitch
Invitat: Daniel Tamaş, cofondator şi CEO al Digitap
Ce face? A dezvoltat o reţea socială de gaming pe mobil în urma unei
investiţii totale de
800.000 de dolari, care în prima lună de la lansare a reuşit să atragă peste un milion de utilizatori, majoritatea din Asia şi America de Sud.
„Finanţarea a venit anul trecut în noiembrie, a fost de tipul pre-seed, de încă 360.000 de dolari la o evaluare de 3 milioane de dolari. Practic, acesta a fost momentul în care am început să şi comunicăm ce facem şi am început să ne gândim la o creştere mai accelerată.”
Start-up Update
1. Invitat: Cristian Grozea, cofondator al BeeFast – platformă de curierat rapid
Ce e nou? Start-up-ul se află în discuţii pentru atragerea unei finanţări pentru a dezvolta partea tehnică şi a se extinde în afara Capitalei.
„Suntem şi în discuţii cu investitori şi ne apropiem de momentul încheierii unei runde de finanţare. Vrem să folosim investiţia pentru a dezvolta zona tehnică – pentru a grăbi procesul de dezvoltare al aplicaţiilor mobile pentru clienţi, pentru a dezvolta o nouă platformă pentru dispecerat şi pentru a automatiza cât se poate de mult din procesele pe care le avem zilnic cu clienţii şi cu curierii, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-Up Update Cristian Grozea, cofondator al BeeFast.
2. Invitat: Mircea Popa, fondator şi CEO Medicai – platformă online pentru imagistică
Ce e nou? Start-up-ul se află în discuţii cu investitori din străinătate pentru a atrage o finanţare de circa 2 milioane euro, care să îl ajute să se extindă la nivel internaţional, pieţele vizate fiind SUA şi ţările din Europa de Vest, dar şi din Asia.
„Cred că este momentul ca Medicai să iasă afară. Deja am făcut primii paşi şi chiar dacă România este piaţa unde ne-am născut şi vrem să continuăm şi să luăm cât mai mult din piaţa de aici, destinul nostru este totuşi afară pentru că România este o piaţă mică şi nu justifică la modul realist aceste investiţii aşa că trebuie să ne găsim locul în pieţe mai mari.“
Start-up Star
Invitaţi: Cosmin Ciobanu, fondator al Octonius şi Mara Eliza Barza, cofondatoare a Remote Stories
Lecţii din Silicon Valley: Un român plecat în SUA, în Silicon Valley, arată că determinarea de a găsi o idee care prinde pe piaţă dă rezultate chiar şi atunci când această căutare durează ani de zile.
“La vremea aceea, în 2013, soluţia pe care o dezvoltasem era foarte tehnică şi foarte greu de înţeles de către utilizatori. Am avut o perioadă în care am tatonat diverse tehnologii, după care ne-am dat seama că putem rezolva probleme mult mai mari în spaţiul acesta de enterprise şi atunci în 2016 am început să construim această soluţie de work management. Am încercat să folosim tot ce am învăţat cu soluţia iniţială şi să o transformăm
într-un produs pe partea de enterprise. Aşa am ajuns de la un tool de sincronizare de documente către un tool de work management.”
Mara Eliza Barza, cofondator Remote Stories:„Ne adresăm companiilor care au minimum 20 de angajaţi şi până la sute şi mii de angajaţi. Nu trebuie să folosească toată echipa această soluţie pentru că poate nu li se potriveşte unor departamente. În acelaşi timp, soluţia poate fi folosită atât de echipele interne, cât şi de către echipele cu care compania lucrează în mod externalizat sau cu freelancerii cu care colaborează.”
ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noimebrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 300 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Investor Watch, Start-up Coach, Sfatul expertului şi What’s Hot.
Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.
Angajaţii din cadrul Google şi cei ai companiei-mamă Alphabet au anunţat luni crearea unui sindicat, în ceea ce reprezintă până acum apogeul a câţiva ani de tensiuni între muncitori şi conducere, potrivit Bloomberg.
Sindicatul Muncitorilor Alphabet a declarat că va fi deschis pentru toţi angajaţii şi contractorii, indiferent de încadrarea şi rolul pe care îl deţin în firmă, urmând să fie ales în scurt timp un board de directori.
Efortul reprezintă o campanie rară în cadrul unei firme majore de internet din SUA şi este susţinut de Communications Workers of America (CWA), cel mai mare sindicat de comunicare şi mass-media din Statele Unite, ca parte a unei noi iniţiative concentrate asupra sectorului tech, numită CODE-CWA.
„Vom angaja organizatori abili care să-i asigure pe angajaţi că Google ştie că vor lucra doar dacă le vor fi reflectate valorile”, spune Dylan Baker, inginer de software al Google.
Un sindicat eficient ar limita autoritatea exercitată de executivi şi poate inspira eforturi similare de-a lungul Silicon Valley, care a evitat până acum sindicalizarea. Grupul a mai declarat că plănuieşte să abordeze probleme precum compensarea şi clasificarea lucrătorilor.
Totuşi, anunţul nu a specificat dacă noua organizaţie va încerca să obţină majoritate de-a lungul forţei de muncă din cadrul Alphabet sau să atingă o negociere colectivă cu firma, proces care a fost combătut constant de corporaţiile americane.
În ultimii ani, Google a intrat într-un conflict cu mai mulţi angajaţi în urma semnării unor acorduri cu armata SUA. Mai mult, muncitorii au criticat vehement compania din cauza unui pachet compensatoriu care a fost acordat unui angajat acuzat de hărţuire sexuală.
În 2018, un protest al muncitorilor a dus la pierderea unui contract prin intermediul căruia Google ar fi putut dezvolta sisteme cu inteligenţă artificială pentru Pentagon.
Moore s-a născut pe 3 ianuarie 1929 în San Francisco, California, şi şi-a petrecut copilăria în oraşele Pescadero şi Redwood din California de Nord. A fost un copil pasionat de matematică şi chimie, dar, chiar dacă a fost un elev inteligent, în perioada liceului a fost mai interesat de sporturi decât de studiu. După ce a absolvit liceul Sequoia, Moore s-a înscris la universitatea de stat San José, fiind primul din familie care şi-a continuat studiile la un colegiu. După doi ani la San José, s-a transferat la Universitatea Berkeley din California, unde a absolvit cu o diplomă în Chimie în 1950. Şi-a continuat studiile cu un doctorat în fizică şi chimie la CalTech (Institutul de Tehnologie din California), pe care l-a încheiat în 1954.
Dacă acum Carolina de Nord este un epicentru al tehnologiei, la momentul absolvirii lui Moore acolo existau puţine locuri de muncă disponibile în zona tehnologică. Astfel, a fost nevoit să se mute cu familia sa la est de Maryland, unde a acceptat un job de cercetător la Universitatea Johns Hopkins. Natura sa pragmatică s-a lovit însă de cultura axată pe cercetare a universităţii: Moore voia ca munca sa să aibă ca rezultat ceva practic şi folositor, şansă pe care munca de cercetător nu i-o oferea. Această oportunitate a venit odată ce fizicianul William Shockley, unul dintre inventatorii tranzistorului în 1947, angajat al Bell Labs, a vrut să se întoarcă în Carolina de Nord şi să îşi lanseze propria afacere de semiconductori.
A înfiinţat Shockley Semiconductor formând o echipă de specialişti în care s-a aflat şi Moore în calitate de chimist. Oportunitatea s-a transformat însă în dezamăgire pentru Moore. Shockley s-a dovedit a fi dificil, secretos şi lipsit de încredere în membrii echipei sale. Comportamentul său a creat probleme angajaţilor, astfel că Moore împreună cu alţi şapte colegi, cunoscuţi ulterior drept ”Cei opt tradători„, l-au părăsit pe Shockley şi au lansat propria companie. Cu o investiţie de 500 de dolari de la fiecare dintre ei, au pus bazele Fairchild Semiconductor Corporation în 1957. Printre cele mai importante proiecte lansate de Fairchild se numără un circuit integrat – o mică bucată de silicon pe care se afla un mic circuit electric. Pe circuit puteau fi stocate milioane de elemente individuale microscopice, printre care tranzistoare, rezistoare şi condensatoare electrice, toate conectate astfel încât să aibă o funcţie utilă. Chiar dacă mediul de muncă de la Fairchild a fost o îmbunătăţire majoră faţă de munca la Shockley, Moore a fost în continuare nemulţumit de managementul firmei.
A decis să plece împreună cu un coleg şi să facă propria firmă de semiconductori. |n iulie 1968, Moore şi colegul său Robert Noyce au format o nouă companie axată pe producţia de semiconductori, pe care au numit-o Intel, care a produs în 1971 primul microprocesor, 4004. De atunci, Intel a fost liderul industriei în producţia de microprocesoare din ce în ce mai rapide. Acest lucru a fost posibil datorită Legii lui Moore, prin care Gordon E. Moore prezicea că numărul de tranzistoare şi alte componente care ar putea fi plasate pe un cip ar trebui să se dubleze de la an la an. Moore a avut funcţia de vicepreşedinte executiv al Intel până în 1979, când a fost numit preşedinte al consiliului director şi CEO, poziţii pe care le-a ocupat până în 1987, când a rămas preşedinte al consiliului director. |n 1997, a fost numit preşedinte emerit al Intel. Anul trecut, Intel Corporation a raportat venituri de 52,7 miliarde de dolari şi un profit net de 9,6 miliarde de dolari.
Moore s-a născut pe 3 ianuarie 1929 în San Francisco, California, şi şi-a petrecut copilăria în oraşele Pescadero şi Redwood din California de Nord. A fost un copil pasionat de matematică şi chimie, dar, chiar dacă a fost un elev inteligent, în perioada liceului a fost mai interesat de sporturi decât de studiu. După ce a absolvit liceul Sequoia, Moore s-a înscris la universitatea de stat San José, fiind primul din familie care şi-a continuat studiile la un colegiu. După doi ani la San José, s-a transferat la Universitatea Berkeley din California, unde a absolvit cu o diplomă în Chimie în 1950. Şi-a continuat studiile cu un doctorat în fizică şi chimie la CalTech (Institutul de Tehnologie din California), pe care l-a încheiat în 1954.
Dacă acum Carolina de Nord este un epicentru al tehnologiei, la momentul absolvirii lui Moore acolo existau puţine locuri de muncă disponibile în zona tehnologică. Astfel, a fost nevoit să se mute cu familia sa la est de Maryland, unde a acceptat un job de cercetător la Universitatea Johns Hopkins. Natura sa pragmatică s-a lovit însă de cultura axată pe cercetare a universităţii: Moore voia ca munca sa să aibă ca rezultat ceva practic şi folositor, şansă pe care munca de cercetător nu i-o oferea. Această oportunitate a venit odată ce fizicianul William Shockley, unul dintre inventatorii tranzistorului în 1947, angajat al Bell Labs, a vrut să se întoarcă în Carolina de Nord şi să îşi lanseze propria afacere de semiconductori.
A înfiinţat Shockley Semiconductor formând o echipă de specialişti în care s-a aflat şi Moore în calitate de chimist. Oportunitatea s-a transformat însă în dezamăgire pentru Moore. Shockley s-a dovedit a fi dificil, secretos şi lipsit de încredere în membrii echipei sale. Comportamentul său a creat probleme angajaţilor, astfel că Moore împreună cu alţi şapte colegi, cunoscuţi ulterior drept ”Cei opt tradători„, l-au părăsit pe Shockley şi au lansat propria companie. Cu o investiţie de 500 de dolari de la fiecare dintre ei, au pus bazele Fairchild Semiconductor Corporation în 1957. Printre cele mai importante proiecte lansate de Fairchild se numără un circuit integrat – o mică bucată de silicon pe care se afla un mic circuit electric. Pe circuit puteau fi stocate milioane de elemente individuale microscopice, printre care tranzistoare, rezistoare şi condensatoare electrice, toate conectate astfel încât să aibă o funcţie utilă. Chiar dacă mediul de muncă de la Fairchild a fost o îmbunătăţire majoră faţă de munca la Shockley, Moore a fost în continuare nemulţumit de managementul firmei.
A decis să plece împreună cu un coleg şi să facă propria firmă de semiconductori. |n iulie 1968, Moore şi colegul său Robert Noyce au format o nouă companie axată pe producţia de semiconductori, pe care au numit-o Intel, care a produs în 1971 primul microprocesor, 4004. De atunci, Intel a fost liderul industriei în producţia de microprocesoare din ce în ce mai rapide. Acest lucru a fost posibil datorită Legii lui Moore, prin care Gordon E. Moore prezicea că numărul de tranzistoare şi alte componente care ar putea fi plasate pe un cip ar trebui să se dubleze de la an la an. Moore a avut funcţia de vicepreşedinte executiv al Intel până în 1979, când a fost numit preşedinte al consiliului director şi CEO, poziţii pe care le-a ocupat până în 1987, când a rămas preşedinte al consiliului director. |n 1997, a fost numit preşedinte emerit al Intel. Anul trecut, Intel Corporation a raportat venituri de 52,7 miliarde de dolari şi un profit net de 9,6 miliarde de dolari.
Preşedintele SAIC Motor, Chen Hong, a anunţat planul la o întâlnire cu acţionarii, la care a prezentat însă foarte puţine detalii, potrivit Wall Street Journal.
SAIC discută cu investitori în startup-uri din Silicon Valley în privinţa unei posibile colaborări, a spus el, fără să dea nume.
În Silicon Valley îşi au sediul multe dintre companiile mari din IT, precum Facebook şi Google, iar concentrarea mare de specialişti din IT şi investitori dispuşi să finanţeze diverse proiecte, în schimbul unei particiupaţii, reprezintă mediul propice pentru inovaţie.
Cota de piaţă a producătorilor chinezi de autovehicule a scăzut în luna mai de la 39,4% anul trecut la 36,5% în acest an, a noua lună de declin, potrivit datelor publicate de o organizaţie a industriei auto.
Companiile străine care produc maşini la preţuri tot mai mici intră pe un segment al pieţei chineze dominat de companiile locale, a declarat preşedintele SAIC.
“Construirea unui brand este o muncă dificilă şi de durată. După vânzări, SAIC este o companie mare. Dar când vine vorba de tehnologii cheie, nu suntem nici pe departe destul de puternici. În Silicon Valley se află multe dintre companiile tinere din tehnologie. O prezenţă acolo ne-ar întări capacitatea de inovare”, a afirmat el.
Pe lângă prezenţa în SUA, compania construieşte un centru de cercetare la Shanghai care se va concentra pe tehnologii auto noi. Construcţia va fi încheiată la mijlocul anului următor.
Nivelul locurilor de muncă din Silicon Valley l-a depăşit pe cel din perioada de boom de dinaintea crahului dotcom. Aparenta bogăţie a hubului american de tehnologie este însă puternic contrastată de sărăcia în care trăiesc din ce în ce mai mulţi oameni.
Numărul locuitorilor din Silicon Valley care supravieţuiesc numai cu bonuri de masă este acum la un nivel maxim raportat la ultimul deceniu, iar oamenii ajunşi pe drumuri sunt cu 20% mai mulţi, potrivit raportului anual Silicon Valley Index.
“În mijlocul unei reveniri economice la nivel naţional susţinută de Silicon Valley, aşa cum se vede în profiturile companiilor din zonă, dar şi în valoarea tot mai ridicată a cotaţiilor la bursă, se întâmplă ceva ciudat: majoritatea oamenilor sunt din ce în ce mai săraci”, comentează Cindy Chavez, directorul executiv al Working Partnership USA, pentru agenţia de presă AP.
Principalul motiv este costul ridicat de trai din Silicon Valley. Preţul mediu al unei locuinţe este de 550.000 de dolari, în timp ce un apartament cu trei camere poate fi închiriat în medie cu aproximativ 2.000 de dolari pe lună. O familie formată din patru persoane are nevoie de 90.000 de dolari într-un an pentru a acoperi cheltuielile cu chiria, mâncarea, transportul şi costurile asociate creşterii copiilor, potrivit Insight Center for Community Economic Development citată de BusinessInsider.
Venitul rezidenţilor de origine hispanică, în pondere de 25% dintre locuitorii Silicon Valley, este însă de 19.000 de dolari pe an, cifră ajunsă la un minim istoric.
“Dacă la începutul anului trecut estimam o creştere moderată a cifrei de afaceri, de 20% faţă de 2011, realitatea arată o creştere de 35% pentru 2012, cu un avans general pe toate segmentele strategice pe care activăm. Peste 90% din cifra de afaceri a fost realizată pe pieţele internaţionale, iar strategia axată pe calitate s-a reflectat într-o rată similară de retenţie a clienţilor”, a declarat Cornelius Brody, CEO-ul şi fondatorul iQuest.
Compania activează în principal pe pieţele din Germania, Elveţia, Marea Britanie şi Statele Unite, în domenii precum life sciences, telecomunicaţii, servicii financiare, energie, logistică şi media, primele două segmente înregistrând de altfel şi cele mai mari vânzări în 2012.
Pentru susţinerea strategiei de extindere pe pieţele internaţionale, anul trecut, compania a deschis un nou birou în Palo Alto, Statele Unite, şi recent a completat echipa de management cu foşti executivi din cadrul Microsoft şi Nestlé. “În plus faţă de creşterea organică a companiei ne-am asumat şi extinderea pe alte pieţe din Europa de Vest şi Statele Unite. Extinderea echipei executive cu Thomas Wittig şi Thierry Malbranke reprezintă un ingredient important pentru a transforma această strategie în realitate”, a adăugat Cornelius Brody.
Pe plan local, în 2012, iQuest s-a alăturat proiectului Cluj IT Cluster, primul cluster în domeniul IT înfiinţat în România, iar pentru extinderea capacităţilor interne, compania a deschis un nou centru de dezvoltare la Craiova, unde va angaja în acest an 40 de specialişti IT. “Clusterul IT reprezintă o soluţie de dezvoltare pentru România din care am dorit să facem parte. Am sesizat oportunitatea de a utiliza un alt model de business, în care să folosim proprietatea intelectuală dezvoltată în zona noastră, de a prelua proiecte mult mai mari decât le-am putea prelua ca şi companie individuală, pe care să le dezvoltăm în parteneriat cu alte companii din cadrul clusterului”, a explicat Cornelius Brody.
Compania va continua recrutările pe plan local în acest an, atât pentru noul centru de dezvoltare din Craiova, cât şi pentru restul centrelor din Cluj-Napoca, Braşov şi Sibiu. În prezent, iQuest are peste 450 de specialişti la nivel naţional, cu aproximativ 20% mai mult decât la sfârşitul anului 2011.