BusinessMagazin

Tag: Shell

  • România este a cincea ţară în care locuieşte şi se declară un expat fericit

    „Să am posibilitatea să trăiesc şi să învăţ în diferite culturi este ceva ce am luat şi am asimilat din fiecare loc în care am stat. Pentru mine este o binecuvântare”, declară estonianul.  Mikkel îşi aminteşte că prima dată când i s-a propus să se mute din ţara sa natală a avut un şoc, nu luase vreodată  în considerare acest aspect. În 2002, în timp ce coordona vânzările Shell la nivel naţional în Estonia, grupul a hotărât să schimbe radical strategia de business. În multe ţări din Europa de Est, precum şi în Ţările Baltice, Shell era în plin proces de a-şi vinde afacerile către Mall, iar Mikkel avea în plan să-şi găsească alt job. Până într-o zi, când managerul său a venit şi i-a spus „Ai făcut o treabă bună, ne-ar plăcea să colaborăm în continuare, dar nu vom mai avea afaceri aici. Ce zici dacă te-ai muta în Polonia?”. Descriindu-se drept o persoană pragmatică, estonianul s-a mobilizat destul de rapid, iar familia sa l-a susţinut întru totul. „Am mers acasă, am vorbit cu ai mei şi am început să caut pe Google despre ţară. În cele din urmă am hotărât să ne acordăm această şansa, să vedem unde ne duce această decizie. Şi nu regret o secundă”, povesteşte Jaak Mikkel.

    Spune că s-a adaptat foarte bine în Polonia, unde era responsabil de divizia de retail a Shell –  partea de magazine din cadrul benzinăriilor, nu cea de combustibil. Mai mult, a avansat şi a ajuns să conducă această divizie la nivel regional, pentru ţările din Europa Centrală şi de Est (România nu a fost inclusă deoarece afacerile Shell erau deja vândute aici). Ulterior, a fost mutat pe aceeaşi poziţie în ţările nordice – Norvegia, Suedia, Finlanda, Danemarca -, o experienţă oarecum diferită, spune acesta. „În aceste ţări divizia de retail este mai crescută decât cea de combustibil. În Norvegia sau Finlanda, 70% dintre venituri provin din magazine şi doar 30% din benzină”, povesteşte Mikkel. Cu toat acestea, la un moment dat compania a ajuns la concluzia că este mai profitabil să externalizeze această divizie, iar Shell să se axeze doar pe divizia de combustibili. „Practic, în timpul procesului mi-a fost ucis jobul. După 10 ani alături de Shell am considerat că asta e o bună oportunitate pentru mine de a-mi schimba cariera. Am găsit cumva Coca-Cola, Coca-Cola m-a găsit pe mine şi am hotărât să fac schimbarea”, povesteşte CEO-ul. Iar din 2008 Jaak Mikkel a intrat în echipa Coca-Cola HBC, ca manager de vânzări pentru ţările Baltice. 

    Înante de a prelua fotoliul de manager general al CCHBC România, Jaak Mikkel a condus operaţiunile filialei din Macedonia, timp de doi ani şi jumătate. Iniţial, acesta a preluat conducerea filialei respective doar temporar, deoarece managerul anterior părăsise compania. În timp ce căutau persoana potrivită, Mikkel, ce ocupa funcţia manager de vânzări în Ţările Baltice, a fost chemat să conducă temporar operaţiunile CCHBC din Macedonia, „ceea ce înseamnă o responsabilitate imensă, dar a fost o experienţă extraordinară”, spune acesta. Şase luni mai târziu i s-a propus să preia conducerea companiei, pe care a deţinut-o până în 2014, când a venit în România. 

     

     

  • Marile companii petroliere îşi unesc forţele şi creează un fond pentru energia regenerabilă

    Principalele companii de petrol, inclusiv Saudi Aramco şi Shell, se alătură pentru a crea un fond de investiţii pentru dezvoltarea tehnologiilor de promovare a energiei regenerabile, pe fondul încercării de a lua măsuri împotriva încălzirii globale, au declarat mai multe surse citate de Reuters.

    Directorii executivi ai şapte companii care activează în industria petrolieră şi în cea a gazelor naturale – BP, Eni, Repsol, Saudi Aramco, Royal Dutch Shell, Statoil şi Total – vor anunţa detalii despre fond şi măsuri de reducere a gazelor cu efect de seră vineri, la Londra.

    Sectorul se confruntă cu presiunea de a se implica în mod activ în procesul de combatere a încălzirii globale, iar evenimentul de vineri coincide cu intrarea în vigoare a acordului de la Paris din 2015 care presupune reducerea treptată a gazelor cu efect de seră cauzate de om în a doua jumătate a secolului.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Datoriile giganţilor din energie s-au dublat în ultimii doi ani pe fondul scăderii preţului petrolul

    Exxon, Shell, BP şi Chevron, unele dintre cele mai mari companii de energie din lume, au datorii combinate de 184 de miliarde de dolari, în condiţiile în care ultimii doi ani au venit cu scăderi masive ale preţului barilului de petrol.

    Datoriile ridicate ale companiilor din energie, împovărate de preţurile mici, ridică îngrijorări în rândul acţionarilor cu privire la abilitatea acestora de a plăti dividende.

    Nivelul datoriei celor patru mari companii din energie este dublu faţă de nivelul din 2014, când preţurile au început să se prăbuşească şi au ajuns până la un minim de 27 de dolari barilul la începutul acestui an. Preţurile petrolului au început să îşi revină de atunci, dar încă sunt sub pragul de 50 de dolari barilul.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Guvernul SUA acordă Shell dreptul de a explora petrol în Oceanul Arctic

    “Activităţile de forare din largul Alaskăi au loc după cele mai înalte standarde de siguranţă, protejare a mediului şi capacitate de reacţie în situaţii de urgenţă”, a declarat Brian Salerno, director al biroului pentru siguranţă şi preotecţie a mediului din Departamentul de Interne.

    Planurile de forare ale Shell în Oceanul Arctic au fost aprobat în luna mai, condiţionat, dar compania a mai avut nevoie de mai multe alte aprobări. Shell are timp până la sfârşitul lunii septembrie să foreze în regiune, înainte de activităţile să fie îngreunate de îngheţ, potrivit unui purtător de cuvânt.

    Grupurile ecologiste au condamnat decizia autorităţilor americane, argumentând că este contrară angajamentului public al preşedintelui Obama de a combate schimbările climatice şi de a susţine mai mult exploatarea resurselor de energie regenerabilă.

    Dacă Shell va descoperi petrol şi gaze în Oceanul Arctic, va avea nevoie de noi autorizaţii pentru a extrage resursele, procese care ar putea necesita cel puţin 10 ani.

    Shell a încercat să foreze în Oceanul Arctic din 2007, dar nu a reuşit să facă acest lucru. O tentativă de acest fel a eşuat în 2012, din cauza vremii nefavorabile şi a problemelor tehnice.

    Grupul anglo-olandez intenţionează să investează în acest an 1 miliard de dolari în proiectul arctic, pe lângă 7 miliarde de dolari cheltuite deja în ultimii 8 ani.

    Nicio companie energetică nu forează în prezent în porţiunea americană a Oceanului Arctic. ConocoPhillips şi Statoil deţin la rândul loc concesiuni în Oceanul Arctic, dar cele două companii nu au planuri imediate de a fora în regiune.

    Potrivit datelor din 2011 ale Departamentului de Interne, rezervele de petrol recuperabile din mările arctice Beaufort şi Ciukci se ridică la 22 de miliarde de barili. Statele Unite produc în prezent circa 9,5 milioane de barili de petrol pe zi.

  • Royal Dutch Shell va desfiinţa 6.500 de locuri de muncă, pentru reducerea costurilor

    Grupul, care va prelua BG Group pentru 70 de miliarde de dolari, a anunţat că va continua un program de vânzare de active început în 2014, care va ajunge până în 2018 la 50 de miliarde de dolari. Astfel, în perioada 2016-2018 Shell intenţionează să vândă active de 30 de miliarde de dolari, relatează Reuters.

    “Trebuie să rezistăm într-o lume în care preţul petrolului va rămâne la un nivel scăzut pentru o perioadă”, a declarat directorul general Ben van Beurden.

    Shell a mai anunţat, pentru a doua oară în acest an, că va reduce investiţiile în 2015, la 30 de miliarde de dolari, nivelul aflat cu 20% sub nivelul din 2014.

    Marile companii petroliere au redus cheltuielile din 2015 cu 10%-15% faţă de anul trecut, pentru a face faţă scăderii cotaţiilor petrolului la jumătate, la sub 55 dolari pe baril, în cazul ţiţeiului Brent, de referinţă la bursa din Londra.

    Companiile concurente BP şi Total au anunţat la rândul lor, în această săptămână, reduceri ale cheltuielilor.

    Conducerea Shell speră să finalizeze preluarea BG la începutul anului 2016 şi aşteaptă acordul autorităţilor de reglementare din UE, China şi Australia, după ce l-a obţinut în SUA şi Coreea de Sud.

    Shell a obţîinut în trimestrul al doilea un profit net de 3,835 miliarde de dolari, în scădere de la 6,13 miliarde de dolari în urmă cu un an şi 3,25 miliarde de dolari în primul trimestru.

     

  • A lăsat în urmă o carieră în retailul de carburanţi şi a intrat în businessul arhivării de documente. Acum administrează o afacere de 25 de milioane de dolari

    Arhiva a reprezentat mult timp locul acela din instituţii sau firme unde funcţionarii erau trimişi să se rateze. Tehnologia a transformat camera arhivelor într-un loc high-tech, unde tehnicieni şi jurişti transformă miile de metri cubi de hârtii îngăl-benite în documente digitale. Cristian Bilan ştia, cel puţin teoretic, că există o viaţă digitală pentru arhive, dar cam la asta se rezuma ceea ce ştia despre acest domeniu în 2006, când a intrat în echipa Iron Mountain România.

    Cristian Bilan se descrie ca un om care nu stă locului nicio secundă. Vorbeşte cu entuziasm despre cele trei motoci-clete ale sale (din care a renunţat la două recent, odată cu renunţarea la competiţii), despre urcatul pe munte şi despre plimbările cu bicicleta alături de copiii săi. Tocmai de aceea povesteşte amuzat că primul său job din Shell, la mijlocul anilor ’90, nu i s-a potrivit chiar ca o mănuşă: „În studenţie, îmi căutam un job şi m-am angajat, printr-o companie de leasing de personal, contabil la Shell. A fost un paradox pentru mine, un om care nu pot sta locului nicio secundă, să ajung într-un colectiv de doamne făcând contabilitate. Am vrut să plec după câteva luni, dar un olandez, care era CFO, mi-a propus să intru în zona de retail, care începuse să se dezvolte accelerat“.

    Tocmai îşi întemeiase o familie şi termi-nase de amenajat prima lor casă, în Bucureşti, iar oferta Shell presupunea mutarea la Cluj. A plecat la Cluj, unde a a găsit un greenfield şi posibilitatea de a dezvolta ceva de la zero: „Toate staţiile Shell din Transilvania au fost deschise de mine. Am stat în Cluj doi ani şi am deschis peste 20 de staţii, într-o perioadă când nu prea exista competiţie“, povesteşte Bilan, care din 1999 a revenit în Bucureşti şi a preluat, pe lângă Transilvania, şi dezvoltarea reţelei din zona de sud a ţării.

    Între timp, Shell l-a inclus în programul lor de global de management, numit GO – Global Opportunity –, prin care i s-a propus să plece în Argentina. „Bariera lingvistică nu a fost singurul impediment când am ajuns în Argentina; totul era diferit acolo, şi din punctul de vedere al businessului, şi la nivel personal. Mă ocupam de reţeaua DoDo (dealer owned, dealer operated, care însemna 27 de dealeri din provincia Buenos Aires) şi am învăţat spaniola în trei luni, plus slangul local, ca să pot să discut cu nişte oameni care poate nu aveau neapărat aceeaşi pregătire profesională, dar aveau şi alte scopuri în viaţă“. Dincolo de piaţa complet diferită, a prins în Argentina şi crahul financiar din 1998-2002, care a contrac-tat economia Argentinei cu aproape 30% şi care a avut un impact profund asupra populaţiei în special din cauza de-precierii pesoului: „Paritatea monedei locale cu dolarul era de 1:1 şi nimeni nu ţinea banii în valute străine, iar devalori-zarea de 300% a distrus toate economiile şi toate afacerile. Băncile s-au închis, banca centrală a inventat o monedă paralelă, mii de oameni ieşeau la ore fixe la protestele pacerolazo (băteau cu polonice în tigăi pe stradă), erau atacate instituţii şi în special bănci, era un sentiment de invazie ameţitor. Când m-am întors de acolo în România, mi s-a părut cel mai sigur loc de pe Pământ“, povesteşte Bilan, care a revenit în ţară în 2003, pregătit să preia o funcţie mai impor-tantă în cadrul Shell, dar a nimerit în mijlocul vânzării reţelei Shell din România către Mol.

  • Piaţa petrolului: tranzacţia Shell – BG este doar începutul, peştii încep să se devoreze unii pe ceilalţi

    Noua companie urmează să depăşească Chevron, aflată pe locul doi în topul capitalizării bursiere a companiilor petroliere, după Exxon Mobil. Shell va plăti suma în numerar şi acţiuni. Acest preţ este cu 50% mai mare decât preţul acţiunilor BG la închiderea şedinţei de tranzacţionare de marţi, 7 aprilie.

    De asemenea, noua companie va deveni cel mai mare producător de gaze naturale lichefiate, potrivit CEO-ului Shell, Ben van Beurden. Shell încearcă să-şi revină după ce anul trecut producţia s-a situat la cel mai slab nivel din ultimii 17 ani, urmând ca rezervele de petrol şi gaze naturale ale companiei să crească cu 28% în urma preluării grupului britanic BG.

    Pe de altă parte, tranzacţia are îi un călcâi al lui Ahile: BG Group are un parteneriat cu Petrobras, compania braziliană de stat, pentru dezvoltarea unor terenuri petroliere cu un potenţial extrem de ridicat. Dar petrobras este în mijlocul unui scandal uriaş de corupţie şi afacerea cu BG ar putea cădea. În acelaşi timp şi investiţiile majore făcute de BG în Australia pentru producerea de gaze naturale sunt puse sub semnul întrebării, din cauza preţurilor scăzute ale gazelor.

  • Shell va cumpăra compania petrolieră BG pentru 70 de miliarde de dolari

    Achiziţia făcută de Shell reprezintă cel mai important răspuns al companiilor din industria petrolieră la declinul preţului petrolului, în condiţiile în care grupurile din industrie caută modalităţi pentru a reduce costurile şi a-şi stabiliza profiturile.

    Shell va plăti suma în numerar şi acţiuni, compania cu sediul în Olanda urmând să achite aproximativ 1,36 pence pe acţiune BG. Acest preţ este cu 50% mai mare decât preţul acţiunilor BG la închiderea şedinţei de tranzacţionare de marţi.

    Compania rezultată din fuziunea celor Shell şi BG va avea o valoare de piaţă de două ori mai mare decât cea a grupului petrolier BP şi va depăşi Chevron.

    De asemenea, noua companie va deveni cel mai mare producător de gaze naturale lichefiate, potrivit CEO-ului Shell, Ben van Beurden.

    Shell încearcă să-şi revină după ce anul trecut producţia s-a situat la cel mai slab nivel din ultimii 17 ani, urmând ca rezervele de petrol şi gaze naturale ale companiei să crească cu 28% în urma preluării grupului britanic BG.

    Acţiunile BG Group au urcat cu 39% pe bursa din Londra, în urma anunţului privind realizarea tranzacţiei, în timp ce titlurile Shell au coborât cu 1,9%.

     

     

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.

  • Ileana Sorina Bălţatu conduce vânzările Gazprom în România. Dezvoltă a treia reţea de benzinării din carieră

    A FOST SHELL, A FOST SLOVNAFT ŞI ACUM ESTE GAZPROM. Au fost dezvoltări, achiziţii şi procese de integrare. În peste 20 de ani de carieră, Ileana Sorina Bălţatu le-a văzut cam pe toate. A intrat în industria petrolului în 1993, în cadrul Shell România – primul grup internaţional care a încercat dezvoltarea unei reţele de benzinării în România -, iar după un an în companie a devenit director de operaţiuni.

    „Am fost responsabilă de deschiderea primei benzinării Shell în România, la 1 aprilie 1995, iar ulterior am participat la toate deschiderile reţelei până la momentul când am plecat să fac un stagiu la headquarter şi m-am întors pe poziţia de director general al companiei. Au  urmat proiecte foarte interesante, am extins reţeaua şi am deschis terminalul de la Otopeni„, comprimă Ileana Sorina Bălţatu cei aproape opt ani de carieră în cadrul Shell, timp în care s-a ocupat de cea mai mare parte din bugetul de investiţii de peste 230 de milioane de dolari al grupului britanic în România. 

    FĂRĂ A AVEA ÎNSĂ O RAFINĂRIE ÎN PROXIMITATE, REŢEAUA REZISTA FOARTE GREU, ADMITE MANAGERUl: „Am reuşit să rămânem profitabili, dar era dificil şi astfel compania a devenit de vânzare„. Decizia Shell de a ieşi treptat din România a venit atât din cauza difficultăţilor pe care grupul le avea la nivel internaţional, cât şi din cauza slabelor performanţe ale Shell România SRL, după cum scria ZF la momentul tranzacţiei. În 1999, compania a avut pierderi de 13,2 milioane dolari, în 2000 – 2,8 milioane dolari, iar în 2001 – 3,8 mil. milioane dolari.

    Deşi compania începuse să recupereze teren, iar creşterea nivelului de trai se vedea în vânzări, Shell a decis vânzarea reţelei din România. Grupul Mol a fost interesat de achiziţia benzinăriilor Shell pentru că dorea un salt rapid al reţelei de distribuţie şi a cumpărat Shell în 2005, în urma a două tranzacţii: prima tranşă de 23 de staţii a fost vândută pentru 20-25 milioane de dolari, iar a doua vânzare, care a coincis cu ieşirea Shell din România, de 58 de staţii, a fost estimată la 70 milioane dolari. 

    În primul an după tranzacţie, Ileana Sorina Bălţatu s-a ocupat de integrarea Shell în Mol, apoi a acceptat oferta de a se muta la Slovnaft, pentru a coordona reţeaua pe care Mol o deţinea în Slovacia. „Acolo am găsit o situaţie şi mai dificilă„, povesteşte managerul: „Slovnaft fusese cumpărat de Mol cu câţiva ani în urmă, iar în 2005, în urma unor controale ale autorităţilor, primiseră nişte amenzi foarte mari (33 de milioane de euro, pentru abuz de poziţie dominantă – n.r.). Mol dorea să atingă nişte parametri de profitabilitate la Slovnaft şi m-am ocupat şi de acest aspect, pe lângă reţeaua de downstream. Am rezolvat ce se putea, iar din 2007 am preluat şi reţeaua din Cehia„. În Slovacia, reţeaua era de 210 staţii, iar în Cehia de 30.

    DATORITĂ EXPERIENŢEI ÎN M&A, CÂŞTIGATĂ PRIN IMPLICAREA ÎN TRANZACŢIA SHELL-MOL, ILEANA SORINA BĂLŢATU A FOST SOLICITATĂ SĂ SE IMPLICE ÎN ACHIZIŢIILE ULTERIOARE ALE MOL ÎN REGIUNE: Tifon, în Croaţia (tranzacţie prin care Mol a urmărit consolidarea poziţiei în Croaţia; cele 36 de staţii şi 20 de proiecte în construcţie au fost achiziţionate în 2007 pentru o sumă estimată la 150 milioane de euro), IES, în Italia (IES deţinea rafinăria Mantova şi o reţea de 165 de staţii de alimentare, pe care Mol le-a achiziţionat în 2007), şi Pap Oil, în Cehia (cea mai mare reţea de benzinării din Cehia, cu 125 de staţii, a fost cumpărată de Mol în 2012).

    „Afacerile cu petrol mi-au plăcut şi îmi plac, mă motivează să mă trezesc dimineaţa să vin la lucru„, explică Ileana Sorina Bălţatu de ce a acceptat să preia o nouă poziţie de downstream director şi de a construi o nouă reţea de staţii, cea a companiei sârbe NIS, controlate de Gazprom, înapoi în România.