BusinessMagazin

Tag: Selgros

  • Surpriză: De unde vin produsele de la Selgros

     
    Lanţul de magazine Selgros, prezent pe piaţa din România din 2001, lucrează cu 14 companii de transport şi doi operatori logistici pentru a alimenta zilnic cele peste 20 de magazine de tip cash&carry cu marfă.

    Astfel, zi de zi, circa 250 de camioane merg de la depozite către unităţile din reţea pentru ca alimentele, produsele de îngrijire personală sau a locuinţei să ajungă pe rafturi. „Circa 242 de camioane alimentează zilnic magazinele Selgros. Colaborăm cu operatorii logistici Quehenberger şi XPO Supply Chain Frigo România şi cu 14 companii de transport rutier şi maritim“, spun reprezentanţii companiei.

    În totalul comerţului modern, peste 1.500 de ca­mioane merg zilnic pe străzi pentru ca supermarketurile şi hipermarketurile să fie aprovizionate cu marfă, iar de sarbători numărul de tiruri merge spre 2.000, conform estimărilor făcute de ZF pe baza datelor existente. Comerţul modern local numără circa 3.000 de magazine sub mai multe formate, respectiv supermarketuri, hiper­marketuri, magazine de discount, cash&carry şi proximitate. Numărul lor creşte an de an cu 250-300, în special pe format mic.

    Surpriză: De unde vin produsele de la Selgros

     

  • Ce planuri mai are Selgros: în prima parte a anului a înregistrat creşteri

    Retailerul de tip cash&carry Selgros va deschide în acest an un magazin nou la Baia Mare, urmând a ajunge astfel la o reţea de 23 de unităţi Compania a obţinut anul trecut o cifră de afaceri de 3,7 mld. lei, plus 2%, avansul fiind susţinut doar de consum dat fiind că nu a fost inaugurat niciun magazin nou.

    „În prima parte a anului, cifra de afaceri a înregistrat o creştere de aproximativ 8%. Aşa cum s-a întâmplat şi în ultimii ani, consumul, per ansamblu, a fost cel care a susţinut, în general, economia, şi în particular, piaţa de retail“, spun reprezentanţii Selgros Cash&Carry. Dacă ritmul de creştere din prima parte a anului se va menţine, cifra de afaceri a companiei se va apropia de 4 mld. lei în 2019, conform calculelor ZF.

    În cazul Selgros, creşterea businessului a fost susţinută, dincolo de creşterea consumului, de punerea la dispoziţia clienţilor a unei sortimentaţii variate de produse proaspete, precum şi de permanenta dezvoltare a mărcilor proprii şi a produselor speciale, în condiţiile în care alimentaţia sănătoasă, experimentarea de gusturi noi şi selectivitatea accentuată în alegeri îi caracterizează din ce în ce mai mult pe consumatori, explică oficialii companiei.

    Citiţi mai mult pe zf.ro.

     

  • Unde dai şi unde CRAPĂ: Lovitură de proporţii pentru Selgros, Dacia sau dezvoltatorii de mall-uri din România

    Însă, potrivit datelor centralizate de ZF, în total sunt mai bine de 1.700 de licenţe active în domeniul energiei şi al gazelor, toate pasibile de plata taxei de 2% introdusă prin deja celebra Ordonanţă 114. Interesant este că multe dintre aceste companii nici măcar nu au ca obiect de activitate principal zona de energie sau gaze, ci deţin aceste licenţe pentru propriul business.

    „În ceea ce priveşte contribuţia de 2%, ANRE va publica în cursul acestei săptămâni pe site-ul pro­priu un document de discuţie în acest sens“, a fost unicul răs­puns al Autorităţii Naţio­nale de Reglemen­tare în do­meniul Energiei (ANRE) trasmis în urma mai multor solicitări ale ZF.
     

  • Cum se poziţionează retailerii moderni în topul importatorilor: Lidl şi Kaufland la vârf, Selgros spre coada clasamentului, iar Cora lipseşte

    Cel mai bine poziţionat retailer în topul im­por­tatorilor este dis­counterul german Lidl, care ocupă locul şase într-un clasam­ent condus de companii din industrii grele precum auto sau energie. Mai exact clasamentul este condus de Autom­obile Dacia, Rompetrol Rafi­nare, Petrotel – Lukoil, Ford România şi ArcelorMittal Galaţi. Lidl este cel mai sus poziţionat retailer, ceilalţi jucători din comerţul alimentar au poziţii variate de la 22 (Kaufland) la 362 (Selgros Cash & Carry).

    Nemţii de la Lidl au însă şi un model de business diferit, mai exact circa 80% din produsele de la raft sunt marcă privată. Pentru a obţine preţul cel mai mic, aceste produse sunt realizate într-o unitate de producţie pentru mai multe ţări, iar apoi trimise în toată Europa. Nemţii realizează şi local produse pe care le exportă apoi pe alte pieţe din Europa.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Selgros deschide la Bistriţa prima sa unitate şi al treilea magazin cu format nou al reţelei

    Clienţii sunt aşteptaţi în magazin cu o amplă sortimentaţie de mărfuri alimentare, specifică Selgros, precum şi cu o selecţie reprezentativă a gamei de produse nealimentare.

    “Magazinul de la Bistriţa este al treilea în format compact din ţară. Vom oferi membrilor clubului nostru, profesionişti şi pasionaţi de bunătăţuri, acelaşi sortiment diversificat şi sofisticat, de care se bucură toţi clienţii noştri, într-un format modern şi prietenos. Succesul de care se bucură magazinele similare din Târgu Mureş şi Alba Iulia ne dă încredere că şi bistriţenii vor aprecia calitatea şi prospeţimea oferite de Selgros”, a declarat Alexandru Vlad, CEO Selgros Cash&Carry România.

    Magazinul are o suprafaţă de vânzare de 4.000 mp (faţă de cei 10.000 mp ai unităţilor standard Selgros), şi respectă accentul pus de Selgros pe competenţa sa majoră în produse alimentare şi gastronomie. Structura acestuia integrează conceptul de piaţă definită de calitate şi prospeţime, adoptat de către companie începând cu 2014, cu legume şi fructe, peşte şi fructe de mare, carne şi produse de brutărie. De asemenea, magazinul găzduieşte şi o vitrină asistată cu brânzeturi şi delicatese, semipreparate din carne şi specialităţi. În plus, unitatea asigură un spaţiu reprezentativ, dedicat articolelor nealimentare, printre care: articole pentru copii (de la jucării şi accesorii până la îmbrăcăminte şi produse specifice), articole de sezon, electronice şi electrocasnice precum şi o variată gamă de articole de menaj. 

  • Suprarealism în România: primeşti bonus pentru a veni la muncă

    În alte zone din ţară sunt companii care dau bonus 1.000-1.300 de lei celor care recomandă sau aduc oameni care pot fi angajaţi.

    Oana Botolan Datki, SEE managing partner la Consulteam, spune că firmele au ajuns să aplice politica de recrutare: Îi angajez pe toţi cei care vor să lucreze la mine. Adică nu mai contează ce ştiu, ce pot face, ci doar să vină să lucreze.

    Piaţa muncii din România a dat atât de mult în clocot încât riscă să se evapore de tot în timp: şomajul a coborât la cel mai redus nivel din ultimii 10 ani, 4,7%. Pur şi simplu nu mai ai de unde să atragi oameni din intern.

    Conform ultimelor date Eurostat, pe medie, un tânăr din România se mută de la părinţi la 27,9 ani faţă de 26,1 ani cât este media Uniunii Europene.

    O schimbare de trend în România: fetele pleacă de acasă la 25,6 de ani, o vârstă în scădere, în timp ce băieţii pleacă la 30 de ani, o vârstă în creştere. Confortul de acasă de la mama pentru băieţi este destul de greu de înlocuit, având în vedere că fetele vor să aibă cariera lor, iar casa trece pe locul trei. Vacanţele sunt pe locul doi.

    În Europa, în medie, fetele pleacă de la părinţi la 25,1 ani, în timp ce băieţii la 26,1 ani.

    În Italia, băieţii pleacă de acasă la 31,3 ani, iar fetele la 29 de ani. În Suedia, băieţii pleacă la 19,7 ani, iar fetele la 19,6 ani.

    Când pleci de acasă este de presupus că ai un job sau că eşti în căutarea unuia. România începe puţin să se schimbe în sensul că noua generaţie, având confortul de acasă, aşa cum este el, nu se grăbeşte să-şi caute un loc de muncă, preferând spre exemplu, să-şi continue studiile cu un master. Va vedea el mai încolo ce va face cu acest lucru.

    Dacă au nevoie de bani se angajează în retail, în call-centere, în cafenele, de unde pot să plece şi mâine, dacă nu au chef să mai dea telefoane sau să vorbească cu clienţii. De multe ori nici nu mai anunţă că nu mai vin la muncă, iar companiile se trezesc fără om la job. De unde să găsească altul în 10 minute?

    Pe de altă parte, sindicatele, ce-i drept, au o voce mai scăzută în zilele noastre, încearcă să obţină tot timpul bani mai mulţi pentru membrii lor. Până acum nu am auzit să aibă politici în care să ţină oamenii în firmă, să ajute într-un fel sau altul angajatorul să aibă o fluctuaţie mai redusă de personal, sau chiar să găsească angajaţi pentru companii.

    Poate sindicatele ar trebui să-şi facă firme de personal, ca Adecco, de exemplu, ca să susţină companiile şi până la urmă să ţină joburile aici, în oraşul lor sau în România. Dar mai mult decât atât, să ţină într-un fel sau altul oamenii la job. Pe vremea lui Ceauşescu se dădeau case prin intermediul sindicatelor. Dacă atunci a fost un lucru bun, ce a permis o urbanizare accelerată a României, poate ar trebui să se scoată din istorie aceste modele de atragere şi ţinere a forţei de muncă. Dar poate nu e treaba lor, deşi ar trebui să fie.

    România este într-un moment favorabil pentru piaţa forţei de muncă, având în vedere că acum cererea este mai mare decât oferta. Ce-i drept poate să fie o cerere înşelătoare, respectiv să fie doar din câteva sectoare unde se înregistrează creşteri susţinute: automotive, retail, industria hotelieră şi de restaurante, unde salariile sunt mai mici, şi IT, service-centere, unde salariile sunt mai mari.

    La polul opus, din perspectiva ofertei, oamenii sunt total bulversaţi întrucât nu ştiu încotro să se ducă. Dacă ai început într-o industrie, într-un anumit sector, este destul de greu să schimbi domeniul de activitate. Este greu să treci din retail sau cafenea în industria pură, chiar şi la bandă.

    De asemenea, planurile de carieră există, mai cu seamă în planurile celor de la HR, care trebuie să facă unui candidat capul calendar, în încercarea de a convinge că la ei este cel mai bun loc pe care poate să-l găsească un angajat. Şi pentru companii este greu să mute un om de la o secţie la alta şi atunci uită de acest plan de carieră sau îl aplică doar când pleacă cineva şi trebuie înlocuit peste noapte.

    Indiferent cum este acum situaţia, piaţa muncii, angajatori şi angajaţi deopotrivă trebuie să se bucure, fiecare în felul lui, de acest tablou suprarealist din România: primeşti bonus dacă te prezinţi la muncă.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Alexandru Vlad, CEO al Selgros Cash & Carry România

    Compania deţine în prezent 21 de magazine de format mare (10.000 mp suprafaţă de vânzare) a deschis două magazine de format compact, la Târgu-Mureş şi Alba Iulia. În toamnă Selgros va deschide un al magazin la Bistriţa, tot în format compact. Din 2011, compania este parte a Transgourmet Holding AG, a doua cea mai mare reţea cash & carry şi comerţ B2B din Europa, cu operaţiuni în Elveţia, Franţa, Germania, Austria, Polonia, România şi Rusia.

    Selgros Cash & Carry România, unul dintre cei mai importanţi operatori din comerţul românesc, a finalizat procesul de schimbare a identităţii companiei prin preluarea siglei şi a elementelor grafice ale Transgourmet, rebrandingul demarând în 2014, după achiziţie.

    Selgros a deschis primul magazin pe plan local în urmă cu aproximativ 16 de ani, când singurul jucător internaţional de pe piaţă era concurentul său direct Metro, şi are în România afaceri anuale de 2,9 miliarde de lei.

  • Kaufland şi Selgros, singurii jucători pe format mare care au deschis magazine în 2016. Până la finalul anului, în joc intră şi retailerul francez Carrefour

    În prezent în România există 50 de magazine cash & carry şi 186 de hipermarketuri. Până la finalul anului sunt planificate patru hipermarketuri noi şi un magazin de tip angro.

    În prima jumătate a anului comerţul modern local s-a extins cu doar trei magazine noi pe format mare, respectiv două hipermarketuri Kaufland şi un magazin cash&carry sub brandul Selgros. Până la finalul anului sunt aşteptate încă 7-8 inaugurări, din partea aceloraşi doi retaileri şi din partea Carrefour. Ceilalţi jucători de pe aceste formate fie au pus în stand-by expansiunea din România, fie aleg să dezvolte alte formate.

    Un magazin pe format mare, fie el hipermarket sau cash & carry, măsoară între 4.000 şi 15.000 de metri pătraţi şi necesită investiţii pe măsură, ce pot ajunge până la 20 de milioane de euro per unitate, sumă ce cuprinde şi preţul terenului.
     
    Acesta listează însă la raft o varietate largă de produse, de câteva zeci de mii de articole, până la un maxim de 60.000 în cazul pieţei din România.
     
    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Selgros se schimbă la faţă

    “Am valorificat în ultimii ani experienţa Transgourmet şi am adaptat-o la specificul pieţei”,  a declarat Alexandru Vlad, CEO Selgros Cash&Carry România

    Strategia de rebranding a companiei s-a concretizat, în special în ultimul an, într-un plan de schimbări la nivel de business, servicii şi comunicare. Selgros a lansat Clubul Profesioniştilor, un program de loializare pentru clienţii din hotelărie, restauraţie, catering sau revânzători. Complementar, compania a deschis un centru de distribuţie în Bucureşti destinat exclusiv gastronomilor, cu sortimente alimentare, funcţionale şi de curăţenie, optimizate în permanenţă.

    Conceptul de Club al Profesioniştilor şi Pasionaţilor de Bunătăţuri a fost tradus în modificări ale lay-out-ului de magazin pentru a obţine o structură mai prietenoasă şi o expunere mai accesibilă. Au fost  introduse mini-pieţe de peşte sau de fructe şi legume, inclusiv cu specialităţi şi produse exotice.

    Schimbarea identităţii vizuale coincide cu aniversarea a 15 ani de prezenţă pe piaţa locală. Compania deţine în prezent 19 magazine de format mare (10.000 mp suprafaţă de vânzare) şi urmează să inaugureze anul acesta un nou concept de magazin, cu format restrâns, la Târgu Mureş şi Alba Iulia. Din 2011, compania este parte a Transgourmet Holding AG, a doua cea mai mare reţea cash&carry şi comerţ B2B din Europa, cu operaţiuni în Elveţia, Franţa, Germania, Austria, Polonia, România şi Rusia.

  • OPINIE Antoneta Galeş: Oamenii au nevoie să vadă care este contribuţia lor pe lumea aceasta

    Cu toate acestea, ne dăm cu toţii seama că diferenţa o fac acele companii care realizează că prestează sau produc pentru oameni, cu ajutorul oamenilor din organizaţie. Am trecut prin timpuri în care oamenii care munceau au fost, pe rând: obiecte sau sclavi, mijloace sau unelte, ajungând o resursă sau un capital important. Cred că am ajuns la momentul la care ne dăm seama că lucrăm, pur şi simplu, cu oameni şi ne asumăm acest lucru.

    Indiferent de cetăţenie sau naţionalitate, individul este astfel construit încât să fie interesat de rezultatul muncii sale. Şi medicul este bucuros după ce a salvat un pacient, la fel ca şi asistenta sau infirmiera care i-a dus bolnavului un pahar cu apă. Contribuţia fiecăruia dintre noi este o mică parte dintr-un rezultat pentru care muncim. Oamenii sunt programaţi să fie interesaţi de rezultatele la care contribuie şi de modul în care se conectează cu cei împreună cu care lucrează. Dacă ţinem cont de aceste două aspecte, vom reuşi să avem organizaţii mai productive şi în care oamenii să fie mai angajaţi. Raportul Deloitte pe 2015 situează pe primul loc ca importanţă angajamentul şi cultura, urmate de leadership, în rândul subiectelor esenţiale în cadrul organizaţiilor.

    Sunt studii care dezvăluie diferenţe culturale între popoare. Chiar dacă ele există, e de preferat să ne orientăm mai degrabă pe ceea ce ne este comun nouă, oamenilor, şi nu pe ceea ce ne diferenţiază pe noi, românii. Se vorbeşte foarte mult despre faptul că cei 50 de ani de comunism au distrus cultura muncii. Personal, cred că e mai grav de atât. Toate glumele ”populare” despre cum ar trebui evitată muncă nu au fost create doar din 1945 încoace. Pe de altă parte, şi noi, românii, ştim să muncim, putem munci şi vrem să muncim. Vom reuşi doar dacă vom şti să facem diferenţa între cei care vor şi cei care nu şi îi vom răsplăti corect pe cei dintâi. 

    Modul în care realizăm noi înşine cât suntem de valoroşi şi ni se confirmă – care sunt lucrurile bune pe care le facem şi ce mai avem de corectat – ne poate face să investim încredere în compania în care lucrăm. Capitolul încredere încă este ”în lucru” în România. Avem tendinţa de a avea încredere doar după ce l-am pus la încercare pe cel dinaintea noastră şi a demonstrat că merită şi nu invers. Ne este teamă să avem încredere până la proba contrarie. Cel din faţa noastră e un potenţial delincvent până când reuşeşte să ne demonstreze altceva. Dacă e să vorbim despre diferenţe culturale, poate că aceasta e una dintre cele mai mari provocări: să pornim cu încredere, pentru că altfel este contraproductiv, pentru că relaţiile de muncă sunt relaţii de colaborare (a lucra împreună).  Faptul că cei care pleacă din ţară fac treabă bună acolo unde se duc ar putea avea legătură şi cu încrederea: intră în sisteme unde ea este acordată a priori, drept pentru care oamenii se simt mai bine trataţi şi se apropie mai uşor unii de alţii.  Plus că sistemul de reguli este mai clar şi consecinţele abaterii de la acesta nu sunt atât de ”negociabile” ca la noi.

    O altă mare provocare este respectul. Suntem tentaţi să avem foarte puţin respect faţă de noi înşine sau faţă de compatrioţii noştri, dar stăm foarte bine la pretenţii. Mai întâi să facă ceilalţi şi abia apoi noi înşine. Ar fi mult mai simplu şi mai eficient dacă am porni de la principiul foarte simplu: ”tratează-i pe ceilalţi aşa cum vrei tu să fii tratat”.

    În ceea ce priveşte remuneraţia, este esenţial ca angajaţii să se considere plătiţi echitabil. Ideea de echitate continuă principiul de respect. Comparaţia se face cu slujbe similare din piaţă sau cu unele asemănătoare din sectorul de activitate. Reprezintă baza construirii unei relaţii de încredere. În cazul în care un angajat percepe o nedreptate, e cam greu ca acela să poată ajunge să se simtă cu adevărat angajat în activitatea pe care o desfăşoară, el nefiind nici măcar satisfăcut.  Organizaţiile sindicale au avut parte – atât pe drept cât şi pe nedrept – de multă reclamă negativă. O piaţă a muncii ajunsă la maturitate înţelege atât rolul cât şi contribuţia pe care o pot avea sindicatele la relaţii productive de muncă.  Atât angajatorii, cât şi sindicatele au aceleaşi obiective pe termen lung: oameni care se simt bine, care muncesc bine şi care sunt corect răsplătiţi în organizaţie. Avem un procent de sindicalizare de 64% în companie şi ne mândrim cu discuţii aprinse şi productive.

    Oamenii au nevoie să vadă care este contribuţia lor pe lumea aceasta. Sunt convinsă că sunt extrem de puţini cei care nu ar face absolut nimic şi cărora nu le-ar păsa de absolut nimic, dacă ar avea bani încât nu ar trebui să mai muncească nicio zi.