BusinessMagazin

Tag: sau

  • Rebranding, teasing sau experiment?

    Asa a facut Pepsi cand a hotarat sa iasa de pe trendul descendent pe care se pozitionase in ultima vreme (rezultate nesatisfacatoare la nivel global in trimestrul al treilea, date in principal de scaderea cu 3-5% a volumelor vandute in America de Nord) si sa vina cu un look nou, mai tanar si mai futurist ca oricand. La urma urmei, e legendara diferenta de strategie intre Pepsi si cel mai important rival al sau, Coca-Cola. Daca aceasta din urma a tintit un public larg, fidel imaginii din 1915 incoace, tratandu-l la randul sau cu fidelitatea unui ambalaj neschimbat de zeci de ani, Pepsi s-a axat in primul rand pe publicul tanar, pe care l-a ademenit cu schimbari dese de imagine si abordare.
    Cat de des trebuie insa sa fie un rebranding pentru a fi si eficient? Se pare ca raspunsul va fi dat de ultima mutare a companiei de bauturi racoritoare, care a strecurat in piata – pentru ca anuntat este mult spus – informatii referitoare la o noua fata a produselor sale, menite sa-i revitalizeze vanzarile si imaginea, la doar un an de la ultima schimbare de acest gen.

    Gura lumii
    Pepsi a apelat la 25 de “avocati ai brandului” (voci influente din media digitale si sociale) pentru a-si populariza noul look. Astfel, acestia au primit, in octombrie, trei pachete-surpriza din partea gigantului international, livrate separat la diferenta de cateva ore. In primul, erau cinci cutii cu designuri si logouri din perioada 1898-1950. In al doilea, se gaseau ambalajele din 1962 pana in 1998. Iar al treilea continea noile cutii Pepsi, pe care cunoscuta dunga alba unduitoare din mijlocul sferei rosii-albastre s-a transformat in mai multe tipuri de zambet – al unsprezecelea logo din istoria companiei. De aici si pana la frenezia de pe blogurile si site-urile mapamondului, nu a mai fost mult. Cea care a pastrat discretia in legatura cu subiectul a fost chiar compania producatoare, care a mentinut in ceata data introducerii noilor ambalaje Pepsi in rafturi, motivatia alegerii canalelor de comunicare alternative si strategia din spatele noilor logouri.
    Conform Campaign UK, noua imagine este adoptata, pentru inceput, de produsele Pepsi clasice, Pepsi Max si Mountain Dew. Noile sticle de Pepsi clasic vin in aceeasi schema de culori, in timp ce Pepsi Max a fost imbracat cu o noua combinatie, negru-rosu. Alte modificari au fost aduse fontului care acompaniaza logoul si brandului Mountain Dew care a fost redenumit Mtn Dew. Noul logo al Pepsi va lua forme diverse de zambet, in functie de produs, de la un suras usor in cazul produselor Diet Pepsi la un ranjet sanatos in cazul Pepsi Max.  Ca sa marcheze totusi lansarea ce face parte dintr-un plan de trei ani si 1,2 miliarde de dolari la nivel global, Pepsi a lansat o camera de discutii numita Pepsi Cooler pe platforma de comunicare Friendfeed, unde sunt centralizate toate intrarile de pe bloguri sau site-uri referitoare la noua imagine.
    De cealalta parte insa, vocile din piata au impartit atat pareri pozitive, cat si negative, cea mai rasunatoare opinie considerand noul logo prea “tehnologizat” pentru o perioada in care consumatorul se orienteaza tot mai mult catre produsele naturale.

    Ce spune Pepsi 
    Contactati de TARGET, reprezen­tantii companiei din Romania au mentinut pozitia discreta adoptata de Pepsi la nivel international: “Schimbarile grafice anuntate recent se refera la piata din Statele Unite ale Americii. Este prea devreme pentru a spune daca si cand modificari similare vor avea loc si in afara lor”. Nici Arnell Group, agentia de branding care a fost desemnata pentru a aduce imaginea Pepsi in secolul 21 printr-o identitate vizuala noua, nu a comentat intentiile PepsiCo.
    Catalin Lascu, fondatorul companiei de consultanta in management IBBL Associates, fost Franchise & Marketing Manager pentru Romania, Moldova si Bulgaria al PepsiCo International si fost Presedinte al Asociatiei Nationale a Bauturilor Racoritoare, cu o experienta cumulata de 13 ani in cadrul Coca-Cola si PepsiCo, este si el destul de rezervat in aprecieri. “Este prematur sa judecam aceasta schimbare, care pare foarte indrazneata, dar de care nu suntem prea siguri. Cand spun asta, am in vedere in primul rand lipsa comunicatelor si a pozitiilor oficiale ale companiei. Exista o referire la o declaratie a dnei Nooyi (CEO-ul PepsiCo – n.r.) despre rebranding, 1,2 miliarde de dolari si beneficiile asteptate, dar declaratia lipseste cu desavarsire din lista comunicarilor oficiale ale companiei. Recent, site-urile din America ale brandurilor Pepsi si Sierra Mist au inclus noua imagine pentru o parte din produsele celor doua linii, dar fara niciun comentariu asupra schimbarii. Nici Arnell Group nu este prea darnic in declaratii. Un al doilea semn de intrebare este plasarea stirilor – mai degraba zvonuri – referitoare la un rebranding de asemenea amploare doar pe cateva bloguri si site-uri ale agentiilor de branding. Acelasi neobisnuit canal de comunicare pentru stiri de o asemenea importanta este folosit si in legatura cu vestea senzationala a pierderii contului Pepsi de catre BBDO in America de Nord dupa aproape 50 de ani de colaborare. Al treilea semn ar fi ca o criza abia izbucnita, cu rezultate vizibile la nivelul unui trimestru in piata domestica – nu si in Europa, de exemplu, unde Pepsi a castigat market share in 2008 – nu poate declansa o decizie de schimbare atat de rapida si cu implicatii globale asupra businessului. Un rebranding de anvergura al Pepsi, necesita consultarea la nivel global a consumatorilor, precum si a imbuteliatorilor, deoarece schimba­rea are implicatii operationale si costuri asociate.”
    Seth Godin, autorul bestseller-urilor de specialitate “Permission Marketing” si “Unleashing the Ideavirus”, comenta pe site-ul sau oficial asupra noului logo al Pepsi, considerand miscarea un test al companiei pentru a verifica modul in care ar influenta schimbarea imaginii cota sa de piata.

    Experiment in masa
    “S-ar putea sa gresesc”, spune si Lascu, “dar cred ca de fapt ne aflam cu totii fie intr-un test care sondeaza reactia publica asupra oportunitatii unei schimbari de look, fie in mijlocul unei actiuni subtile de ‘buzz’ / ‘word-of-mouth’ marketing, cu scopul de a resuscita atentia publicului asupra brandului intr-o perioada de scadere a vanzarilor. Revenind la noul look Smile, majoritatea reactiilor pe care le-am citit eu sunt negative in aprecieri sau ridicand semne de intrebare, oarecum de asteptat. Nu stiu daca acest look poate fi considerat prea tehnologizat si intrand in conflict cu orientarea consumatorilor catre produse naturale, asta trebuie sa ne spuna consumatorii.
    Noul logo poate fi ‘citit’ si ca o adaptare la evolutiile techno ale secolului 21, dar si – la polul opus – ca o aplecare spre minimalismul unei intoarceri la natural. Oricum intrebarea are sens mai degraba in cazul Tropicana, un produs absolut natural, in vreme ce despre cola nu isi inchipuie nimeni asta, cu exceptia Pepsi Raw (un produs cu ingrediente 100% naturale lansat in strainatate la inceputul anului – n.r.). Fiind un initiator si suporter al unui Pepsi multi-brand, ma intreb cum se poate dezvolta zambetul din logo la mai mult de cele 3 variante prezentate si in combinatie cu alte simboluri – de exemplu zambetul in combinatie cu lamaia de la Pepsi Twist Lemon se va transforma in rictus? Glumesc. Apoi, n-as uita ca tacticile de marketing ale Pepsi uzuale presupun 8-10 luni pe an mesaje promotionale si imagini multiple pe ambalaj, in conflict cu acest minimalism, posibil sufocandu-l vizual. Dar eu nu sunt in target, consumatorul decide”.
    Cat despre tendinta Pepsi de a-si modifica des imaginea, in contrast cu competitorul Coca-Cola, foarte stabil din acest punct de vedere, fostul Franchise and Marketing Manager al Pepsi Romania, Moldova si Bulgaria spune: “N-as compara decat cu mare prudenta Coca-Cola si Pepsi in materie de strategii de rebranding, pentru doua motive: Coke este pe de o parte brandul nr. 1 mondial, pe de alta parte se adreseaza unui target multiplu ca varsta si preocupari. De aceea, schimbarile se produc mai rar si trebuie facute cu mult mai multa grija pentru a nu aliena targetul extins. In vreme ce Pepsi se adreseaza vizibil unui target mai tanar, care evolueaza constant si imbratiseaza rapid noutatile, iar esenta brandului insasi include acest dinamism, de unde si schimbarile mai dese”.
    La urma urmei, un design bun poate ori sa se potriveasca oricarei varste, ori sa isi defineasca propria era, iar din acest punct de vedere, experimentul Pepsi are sanse sa fie o miscare relevanta. Timpul si piata vor spune insa si cat de buna este ea exact.

  • Ion sau John?

    Italiana, germana si, desigur, engleza. Acestea sunt cateva din limbile straine folosite de specialistii in branding cand comunica. Dincolo de a reflecta doar provenienta produselor, rezonanta straina a ajuns sa sublinieze si anumite atribute de brand menite sa cucereasca cumparatorul. Chiar si atunci cand produsul din spatele numelui este pur mioritic. Sunt multe intrebari vizavi de aceasta situatie tot mai des intalnita in Romania. Cat la suta din succes se datoreaza numelui si cat conteaza rezonanta acestuia in succesul unui brand? In conditii identice, poate aduce un nume romanesc aceleasi rezultate ca unul strain sau consumatorul postdecembrist manifesta inca fascinatie pentru tot ceea ce vine din afara granitelor? Cand vine vorba de nume, cine vinde mai bine, Ion sau John?

    Cumparam dupa ureche. In retail, lucrurile sunt destul de clare. Studiul de piata Shopper Trends 2008, lansat in luna septembrie de compania de cercetare de piata Nielsen Romania, arata un bilant al preferintelor in favoarea marcilor straine. Astfel, in Bucuresti 38% din consumatori opteaza pentru marcile internationale si aproape jumatate, 21%, pentru cele romanesti. Balanta se schimba in favoarea produselor autohtone in restul oraselor, dar la o diferenta sensibil mai mica, de doar 6% (circa 34% din consumatori prefera marci internationale si doar 40% marci romanesti de produse).
    Pentru ca originea nu se confunda intotdeauna cu limba, cifrele nu se pot atribui preferintei consumatorilor pentru numele straine decat in limita asocierilor subiective pe care acestea le genereaza. In plus, un studiu similar si pentru piata serviciilor nu a fost dat inca publicitatii, de aceea e greu de stabilit numeric cat de mult conteaza limba folosita in botezul unei companii atunci cand consumatorii iau deciziile de cumparare.
    “Influenta nu vine neaparat din provenienta numelui”, spune Bogdana Baltasiu, Client Sales & Service Manager pe Romania la firma de cercetare de piata The Nielsen Company, “ci din rezonanta, din asocierile spontane pe care le poate genera in mintea consumatorului”.

    Cine vinde mai bine? ”Un nume bun face mai usoara generarea de notorietate, asta e clar. Iar daca este nu bun, ci foarte bun, numele permite brandului sa teasa o poveste in jurul lui, sa initieze o conversatie cu consumatorii. Ceea ce inseamna valoare pentru brand mult dincolo de notorietate”, spune Stefan Liute, Strategy Director la agentia de branding Grapefruit. Agentia si-a luat numele “cosmopolit” dupa trupa de rock in care canta in adolescenta Marius Ursache, asociatul lui Liute la Grapefruit. “Limba numelui nu a fost primul criteriu – de altfel ‘grapefruit’ exista ca atare si in romana. Dar limba e importanta pentru ca agentia noastra a lucrat dintotdeauna si pentru clienti straini, iar engleza este lingua franca.”
    Cand pana si industria de branding se imparte intre nume romanesti si nume straine, e normal sa apara intrebarea care limba “vinde” mai bine. “Romanii tind sa vada mai bine brandurile straine, intr-adevar, intr-o masura mai mare decat o fac alte popoare. Dar exista si domenii in care situatia e exact pe dos (a fi brand strain e un dezavantaj)”, mai spune Liute. Dan Pavel, proprietarul retailerului autohton de incaltaminte Benvenuti, adauga: “Cu siguranta ca o denumire intr-o limba alta decat limba romana poate iesi in evidenta, pentru ca nu este uzitata in mod frecvent sau pentru ca activeaza in mintea cumparatorului anumite asocieri. Dar acest lucru nu inseamna ca o denumire in limba romana este asociata esecului. Niciun nume in sine nu iti garanteaza succesul daca nu este acompaniat de o serie de alti factori, cum ar fi mixul de marketing: produs, pret, pozitionare (plasamentul), promovare”. Produsele vandute in cadrul magazinelor Benvenuti sunt importate in proportie de 80% din Italia, restul de furnizori fiind tot firme italiene, dar care produc in Romania. Prin urmare, numele in italiana al companiei detinute de patru actionari romani si care activeaza doar pe piata locala are justificare strategica.
    “Am dorit sa sugeram acest lucru si prin intermediul denumirii. De asemenea trebuia sa fie un nume usor de retinut, prietenos si, evident, provenit din italiana; asa ca s-a ales BENVENUTI, care in limba romana inseamna “bine ati venit” sau “fiti bineveniti”. Am tinut de asemenea cont si de sensul cuvantului, doream sa transmita o anumita “caldura”. Dar am ales un nume in limba italiana, pentru ca asta este ceea ce facem si nu ca sa vindem articole de provenienta asiatica”, mai spune Pavel. Denumirea s-a potrivit insa perfect cu strategia pe termen lung a companiei, care viza extinderea pe pietele internationale: “Ne gandim si la extinderea pe pietele externe, dar acest lucru nu a determinat alegerea unui cuvant in italiana ca denumire (putea fi in orice alta limba de circulatie internationala)”.
    Si Help Net, compania detinuta de Ovidiu Buluc si Isabelle Iacob, care se inscrie printre primii jucatori de pe piata farmaceutica, a optat pentru o varianta de nume strain. “Am ales numele de Help Net, pentru ca inca de la inceput strategia noastra de marketing si comunicare a fost concentrata pe nevoile pacientului”, explica Isabelle Iacob, directorul general al companiei.
    De ce un nume in limba engleza si nu romana? “Limba engleza este mai generoasa decat limba romana si lasa o mai mare libertate pentru jocuri de cuvinte – farmaciile ‘Reteaua de ajutor’ nu ar fi comunicat deloc mesajul nostru catre public.”
    Tot strategia, intr-o nota mai personala, a stat si la baza crearii numelui Marshal Turism, firma romaneasca ce a tinut vreme de sapte ani locul intai in turismul romanesc, iar acum se numara printre marii contribuabili din domeniu. Ion Antonescu, fondatorul afacerii, a creat un brand de companie din brandul personal: “Din cauza numelui meu, inca din liceu, toata lumea imi spunea ‘Maresalul’. De aceea, in 1992, cand am decis sa infiintez firma, am ales numele acesta. De ce in engleza? Pentru ca stiam ca o sa lucrez foarte mult cu strainatatea. Mi-am ales numele pentru ca tineam mult la porecla mea, practic fara sa imi dau seama ce beneficii imi va aduce”. Conform proprietarului Marshal Turism, oamenii rezoneaza altfel la o denumire straina, ceea ce explica si avalansa de cereri survenite in prima perioada a existentei companiei. “Practic, eu am intrat pe piata la doi ani si jumatate dupa marii jucatori de atunci. Dar in doi ani am ajuns pe primul loc, in conditiile in care cifra de afaceri a urmatorului jucator era la jumatate din cifra mea de afaceri. In final, pot spune ca numele a contat in proportie de 10-20% in succesul afacerii; cu restul a contribuit calitatea serviciilor.”

    Straineza vs. Romana: 1-0 Totusi, daca ar fi sa o ia de la capat, Antonescu ar face exact aceeasi alegere fara sa clipeasca: “Dintotdeauna mi-am zis ca daca voi avea vreodata o firma, o voi numi astfel. Asa ca nu as alege alt nume. Il iubesc prea mult. Ma reprezinta. Sunt al patrulea maresal al Romaniei si singurul in viata”, spune actionarul afacerii.
    Potrivit “Maresalului”, compania care a avut in 2007 o cifra de afaceri de circa 30 de milioane de euro construieste acum un alt hotel, de patru stele, ce se va numi Marshal Garden. “De ce nu Gradina Maresalului? Pentru ca trebuie sa vand afara. Obiectivul meu e sa atrag cat mai multi straini.” Antonescu nu poate spune sigur daca numele strain este solutia pentru a atrage clientii ori macar de a sugera aceeasi calitate pe care hotelurile afiliate la o retea internationala de renume o dobandesc automat. Cert este ca “lucrand foarte mult cu turisti straini, care isi rezerva camerele prin sistemul online, apoi vin in Romania si sunt multumiti de servicii, primesc des intrebarea daca patronul e strain”.
    Asocierea dintre calitatea superioara si originea internationala nu este valabila doar in cazul limbii engleze. De altfel, proverbiala calitate germana s-a transformat in sloganuri sau nume care sa sustina acest atribut in favoarea diverselor produse existente pe piata. Pe piata de lacuri si vopsele, spre exemplu, “vopseste nemteste” s-a transformat intr-un adevarat laitmotiv. Din primii zece producatori de vopsea de pe piata romaneasca, doar trei au capital 100% romanesc – Kober, Sarcom si Chimtitan. Dintre acestia, Kober este nu doar primul, ci si cel mai nemtesc dintre nume. Compania se inscrie pe locul trei pe piata de lacuri si vopsele, dupa Policolor si Fabryo Corporation, ambele detinute de fonduri de investitii straine. Cazul Kober este insa pura coincidenta, pentru ca numele companiei vine fara alte completari de la familia care il conduce.
    Si totusi, daca n-ar fi fost numele cu rezonanta straina, ar fi putut produsul in sine sa cucereasca la fel de bine consumatorul? Parerea generala sustine ca da. “Daca ne referim la receptivitatea consumatorului roman fata de brandurile de retail, e vizibil ca brandurile romanesti domina piata”, spune Isabelle Iacob, directorul general de la Help Net Farma. “Dar in final consumatorul nu alege neaparat numele, ci calitatea serviciilor si, in cazul farmaciilor, nu in ultimul rand locatia. Cu siguranta exista industrii in care numele strain vinde, in special cele de high-end. Daca vorbim de parfumuri, cosmetice sau ceasuri, de exemplu, e clar ca numele reprezinta 80% din decizia de cumparare.”
    Opinia este sustinuta si de proprietarul Benvenuti. “Nu cred ca datorita numelui o companie vinde mai bine decat alta. Acest lucru se datoreaza, mai degraba, notorietatii brand-ului, a valorii care a fost adaugata acelui nume, a imaginii create brand-ului respectiv; lucruri, la care se adauga, evident, designul si calitatea produsului. Rezonanta numelui sau cuvantul in sine are o oarecare importanta, dar nu foarte mare, pentru ca numele si brand-ul se formeaza”, incheie Dan Pavel.

  • Fii altfel sau mori!

    “Hai sa facem ceva ca la Unirea.” Iata fraza de care, cel mai probabil, cei trei membri ai companiei de consultanta strategica de marketing Trout & Partners s-au saturat pana peste cap. Scenariul este de cele mai multe ori acelasi: clientii le bat la usa si le cer o campanie asemanatoare cu cea a coniacului care a facut istorie in marketing. Si asta deoarece in bransa esti ceea ce faci, iar Iulian Padurariu este, inainte de toate, omul care a construit brandul Unirea. Reputatia de creator al campaniei care a facut colectie de premii Effie si a ramas in mintile consumatorilor din toate categoriile sociale il urmareste si azi. Asa se face ca pana si Banca Transilvania, unul dintre primii clienti din zilele de inceput ale biroului de consultanta pe care l-a fondat acum patru ani, a venit tinta la Padurariu cu aceeasi doleanta: “Hai sa facem si noi o campanie, ceva ca la Unirea. La ei a avut succes, o sa avem si noi succes”. Nu poti sa le ceri ceva mai neinspirat consultantilor care au jurat credinta conceptelor de “diferentiere” si “pozitionare”, definite de Jack Trout in anii ’70. Aici insa isi spune cuvantul incapatanarea cu care se lauda cei trei parteneri: “Noi credem cu obstinatie ca intr-o anumita configuratie a tablei de sah exista doar o singura strategie castigatoare”, spune Padurariu. “O strategie este buna sau rea in functie de context. Trebuie sa te intrebi: tu vrei campanii in serie sau made to measure?”

    IULIAN SAU TROUT?
    …aceasta era intrebarea, cea care il framanta pe Padurariu in mohoratele zile de toamna de acum 4 ani. “Se facea ca era o zi trista, de toamna, 2004”, incepe el sa povesteasca cu chef de gluma “Eram angajat la Murfatlar de patru ani, iar in campul muncii eram de vreo 10, suficient cat sa ma satur de postura de angajat. Asa ca in acea toamna, degustand vinuri rosii seci in crama Murfatlar, m-am decis sa devin propriul meu patron. Aveam de ales intre a-mi face o firma sub titulatura de ‘Iulian Consulting SRL’ si a incerca sa ma asociez la o retea care sa insemne ceva in lumea asta. Eram constient ca este extraordinar de greu sa razbati pe piata cu un nume ca Iulian Consulting, asa ca am incercat cea de-a doua varianta.”
    Prima sa intalnire cu Trout avusese loc cu 10 ani in urma, in 1998, cand un bun prieten, pe atunci inca seful lui, Bruno Negoita, i-a inmanat o carte trasa la xerox: “Positioning, the battle for your mind”. “Am citit cartea si prima mea impresie a fost cea de surpriza”, isi aminteste el. “Era foarte lejera, de parca as fi scris-o eu. La vremea aceea in Romania, exponentul cartilor de marketing era ‘Managementul marketingului’ al lui Philip Kotler – tomuri de o grosime considerabila, pline de teorie.” Cand, in toamna lui 2004, Jack Trout a fost invitat in Romania pentru prima oara la o conferinta, Padurariu simtea ca l-a prins pe Dumnezeu de un picior. Si-a facut curaj si s-a asezat in fata calculatorului, decis sa ii scrie acestuia un mail in care sa ii propuna un parteneriat. Decizia a fost usoara, compunerea e-mailului – mai putin. “Nu stiam ce sa ii scriu unui om care si-a dedicat intreaga viata construirii conceptului de diferentiere. I-am scris pana la urma despre un proiect pe care l-am refuzat. Nu am vrut sa ii scriu despre proiectele pe care le realizasem, desi as fi avut desprte ce sa-i povestesc, as fi avut suficiente reusite cu Policolor, Murfatlar sau Unirea, dar i-am scris despre un proiect pe care l-am refuzat, si anume un proiect politic.” A doua zi pe mail il astepta raspunsul lui Trout: “M-as bucura sa ne intalnim, voi sta la hotelul Marriott pe perioada conferintei.” “Imi amintesc ca eram atat de bucuros incat nu stiam cui sa-i dau primul vestea ca am in inbox un mail de la insusi Jack Trout. Cand insa o ninsoare inopinanta in Polonia l-a impiedicat pe Trout sa ajunga in Romania la conferinta, am fost foarte dezamagit. Nu mai stiu cat a durat aceasta amanare, sa fi fost o saptamana-doua – mie mi s-a parut o viata.” Cand momentul a venit in sfarsit, Padurariu a descoperit ca sufera de trac. “Imi amintesc ca emotiile erau de-a dreptul sugrumante. Eu incercam sa fac din intalnirea asta un fel de examen, dar nu a fost cazul: ne-am inteles din prima, vorbeam un limbaj comun, asa ca lucrurile au decurs de la sine. Usor, usor, dl. Trout s-a transformat in Jack. Nu au existat conditii, ca intr-o franciza: experienta noastra profesionala a fost suficienta sa batem palma.”

    ISTORIE DE MARKETING
    Poate parea ca Jack Trout si-a lasat foarte usor numele pe mana unor necunoscuti, insa intr-adevar CV-ul lui Padurariu vorbea de la sine. Bifase un inceput de cariera la McDonald’s, trecand in doi ani de la functia de “pionier al cartofilor prajiti” la cea de “business consultant”. A urmat Policolor-ul, unde a construit brandul SPOR, unul de care este foarte mandru, deoarece are un awareness foarte bun la 10 ani de la lansare. Pasul urmator a fost cand cei de la Murfatlar au venit la el sa ii propuna sa le revitalizeze brandul in aceeasi maniera ca la Policolor. Cand a pasit in companie, aceasta lucra deja cu o agentie de publicitate, desi nu stabilise inca ce voia sa spuna despre ea. “Prima mea decizie a fost stop-joc si am inceput sa lucram din nou ca la carte, la temelia brandurilor. Murfatlar, care era cel mai cunoscut viu din Romania si atingea un scor de notorietate de 95%, avea o cota de piata de doar 10%. Aveam probleme cu produsul, cu ambalarea, cu gama de produse: cand esti cunoscut de 95% din oameni, trebuie sa le oferi tuturor ceva pe gustul lor. Primii 3-4 ani cred ca am facut doar campanii tactice pentru a acoperi gama larga de publicuri-tinta cu produse”, isi aminteste Padurariu. “Am lansat Sec de Murfatlar, Rai de Murfatlar, gama de vinuri 3 Hectare pentru piata de HoReCa, un segment foarte pretentios care nu voia sa auda de Murfatlar. A patruns atat de bine pe aceasta piata, incat vindeam mai mult 3 hectare decat Sec-ul care beneficia de un an si jumatate de o campanie publicitara. Era aproape acelasi vin, dar mai scump. Daca tot nu ne-au vrut ca Murfatlar, le-am dat ce au dorit: un nume mai scump care sa nu aiba legatura cu Murfatlar.” Miscarile sale indraznete nu au fost prea agreate pe piata, insa asta nu a impiedicat succesul la public a gamelor lansate. “In acea vreme se realizau intr-o publicatie saptamanala topuri referitoare la campaniile de marketing bune sau proaste. Am aparut in acea toamna cred ca de 12 ori in respectivul top, cand cu plus, cand cu minus. Lumea nu stia cum sa ne incadreze”, isi aminteste el. Dupa 4 ani de campanii tactice gradul de incercare ajunsese la 33%, cota de piata a liderului, pe o piata extrem de fragmentata, cu foarte multe pretentii si cu canale de distributie foarte complexe. “Iar cantecul de lebada al acestei campanii a fost insa atunci cand am ales sa plec de acolo si sa fondez in primavara lui 2005 biroul Trout & Partners.”

    CONSULTANTA, CONSULTANTA, DAR UNDE SUNT CLIENTII?
    In postura de antreprenor primul lucru caruia a inceput sa ii duca dorul a fost biroul administrativ. “Ne-am mutat in noul nostru birou, dar, ce cosmar!, nu mai era cineva pe care sa-l suni cand aveai o problema si sa-i spui: nu-mi merge faxul, imi trebuie calculator, nu am birou.” Panica s-a accentuat odata cu lipsa clientilor. “In primele zile eram la birou doar eu, partenerul meu din vremea aceea si o secretara.” Clientii lipseau cu desavarsire. “Consultanta de marketing este un business foarte greu de vandut si tot atunci am aflat si eu pe propria mea piele ca oamenii cumpara advertising, nu marketing”, recunoaste fondatorul Trout & Partners Romania.
    “Cu ajutorul contactelor mele si a reputatiei pe care o aveam in piata am reusit sa prind doi clienti carora le multumesc si acum: TinaR si Banca Transilvania.” Procesul de diferentiere pentru TinaR a fost unul dificil, cu atat mai mult cu cat a trebuit sa isi convinga primul client ca directia in care voia sa mearga nu era dintre cele mai fericite. “Am ajuns rapid la concluzia ca pentru a obtine ceea ce voiam de la acest brand trebuia investiti foarte multi bani, insa nu in comunicare, asa cum voia Rares Jianu, fondatorul. A trebuit sa renuntam la campania de comunicare conventionala si sa bagam acei bani in dezvoltarea retelei de magazine.”
    Al doilea client intrat in portofoliul companiei la foarte scurt timp a fost Banca Transilvania. “In 2005, intr-un top al bancilor BT era pe locul 10-12, pe o piata foarte dinamica, foarte agresiva: BRD fusese cumparat de Societe Generale, intrase Raiffeisen, cineva urma sa cumpere BCR-ul. Intr-un context foarte competitiv, cu foarte multe resurse europene, Banca Transilvania era o banca locala de la coada top 10, care a venit cu aceeasi doleanta “vreau sa fac si eu o campanie!”, isi aminteste razand Padurariu. Cand a incercat sa le explice ca, avand in vedere contextul lor, nu ar fi putut face o campanie precum cea de la Unirea, acela a fost momentul declansarii ostilitatilor. “A fost primul duel intre noi si echipa de decizie a BT”, isi aminteste Padurariu, care nu avea in acel moment atat de multi clienti incat sa isi permita sa piarda unul. “Am fost totusi extrem de fermi, ca si la TinaR si ca si in celelalte cazuri care au urmat, si ne-am pastrat recomandarile.” Din strategia de marketing pe care banca o urma in acel moment facea parte si concentrarea pe nisa IMM-urilor, BT dorind sa devina banca nr. 1 pe acest segment de piata. “Ideea lor era foarte buna, dar singura alarma care s-a declansat in acel moment in mintea mea a fost urmatoarea: daca veti face asta, veti avea 2 sectoare, retail-ul si corporate-ul, care vor avea foarte mult de suferit. Am incercat sa le spun ca directia nu este una dintre cele mai fericite si in felul acesta
    m-am trezit deodata cu mari dusmani in persoana lor.” Insa, pe masura ce au inceput sa urce in ierarhia bancilor romanesti, cei de la BT s-au transformat in cei mai buni aliati ai Trout &Partners. “Participam la toate miscarile strategice ale bancii alaturi de top managementul acesteia, si tot ceea ce au facut ei in ultimii ani in materie de produse lansate, comunicare, distributie, toate miscarile acestea au fost gandite impreuna. Noi am fost oamenii din umbra. Astazi ei sunt pe locul 4, dupa BCR, BRD si Raiffeisen, adica cat de sus se poate pentru o banca locala.”

    MENAGE A TROIS DE BUSINESS
    Deoarece in foarte scurt timp urma sa intre in portofoliul lor de clienti si European Drinks, era momentul pentru intregirea echipei, care in acel moment se reducea la Padurariu si o secretara. “L-am convins pe Adinel Tudor sa mi se alature. El fusese director de marketing la Red Bull si avea expertiza necesara pentru un asemenea cont si in plus era si el in faza aceea de “acum ce fac, unde fac?”. Cu European Drinks cei de la Trout&Partners au intrat in cel de-al treilea an de colaborare si sunt multumiti de rezultate, insa isi amintesc de inceputurile anevoioase ale acestei colaborari. “Inceputul a fost alaturi de un departament de marketing extrem de nenumeros – adica un singur om”, povesteste Tudor. “Omul-departament lucra pe un portofoliu de 12-15 bauturi racoritoare. Astazi, pe brandurile pe care lucram, adica Izvorul Minunilor sau Frutti Fresh, European Drinks experimenteaza super-cresteri. Campania pe care le-am propus-o a fost o reintoarcere la ceea ce ei au vrut sa fie. Ei au batut campii in comunicare cu Izvorul Minunilor ani de zile, cand solutia cea mai simpla era sub ochii lor, statea in numele lor”, spune Padurariu.
    Un alt moment important a fost cel in care compania s-a “extins”, facand loc unui nou membru. “Eu cu Iulian ne cunoastem de mai bine de 10 ani”, spune Daniel Micu, profesor asociat al Scolii de Management Bucuresti pe programul de MBA Romano-Canadian, cel care a intrat in Trout & Partners cu doi ani in urma. “Bruno Negoita, fostul sef al lui Iulian si omul cu cartea, a fost colegul meu de facultate, asa ca ne cunoastem de mult.” Dupa mai bine de 10 ani in care au evoluat paralel ideea parteneriatului a venit in 2006, cand Micu l-a chemat pe Padurariu la MBA-ul Romano-Canadian, ca guest speaker. “El era dupa un divort de business, eu eram la fel intr-un moment in care ma despartisem de un fost partener de afaceri si am decis intr-un final sa ne unim singuratatile de business si m-am alaturat si eu companiei”, povesteste Micu. “Noi simteam in acel moment o slabiciune in partea teoretic-conceptuala a consultantei de marketing, asa ca am incercat sa castigam si un suport academic”, explica si Padurariu. Astazi portofoliul de clienti ai Trout & Partners numara, pe langa TinaR, Banca Transilvania si European Drinks, si BT Asset Management, Fan Courier, liderul pietei de curierat intern, Tiriac Imobiliare, One to One direct marketing, MediCredit Leasing, o companie specializata in leasing pentru echipamente medicale, si Dafora Medias, grupul industrial al lui Gheorghe Calburean.
    2008 este si anul marilor proiecte: cei trei parteneri ai lui Trout si-au propus sa lucreze la cifra de afaceri si sa-si gaseasca inca un partener cu care sa imparta greutatile cotidiene. “Ne-am dat un an pentru acest “obiectiv”, insa suntem constienti ca este foarte dificil sa gasesti o astfel de persoana”, recunoaste Padurariu. Intre timp se concentreaza pe proiectele existente si pe aspectul financiar al businessului. “Anul trecut am triplat cifra de afaceri, care a ajuns la 250.000 de euro, iar pentru 2008 ne propunem dublarea acesteia”, spune Tudor.

    MANAGEMENT. TIME MANAGEMENT
    Cum se imparte un portofoliu de 12 clienti pretentiosi la trei oameni? Raspunsul vine la unison: “Strabatand enorm de multi kilometri”. Discutiile cu clientii au loc cu o frecventa, la unii, saptamanala, iar la altii, pe masura ce colaborarea e mai veche, ceva mai scazuta. Ce se intampla insa cand crizele clientilor se suprapun? “Se intampla ca agenda noastra sa arate ca in prima saptamana a lui 2008”, explica Tudor. “Proaspat intorsi din vacanta, am plecat la Craiova, in ziua urmatoare la Cluj, a treia zi la Medias, dupa care ne-am intors in Bucuresti. Fericiti ca ne-am intors acasa unde urmeaza sa petrecem 2 zile incheiate, joi am primit telefon ca vineri plecam la Oradea, iar biletele de avion ne asteapta la aeroport.”
    Se nimeresc destul de rar toti trei in birou dimineata. “Cand lucram la un proiect, ne inchidem toti trei intr-o camera, pana gasim solutia. La proiectul Dafora am stat 12 ore impreuna, am intins toate hartiile pe jos intr-o camera, incercand sa acoperim problema”, spune Tudor. “Astia trei care suntem aici suntem singurii din cadrul companiei care presteaza servicii pentru clienti si singurii care dialogam cu decidentii si construim strategiile. Este un semn de respect fata de proprietarul unei companii care vine sa apeleze la tine, pe baza experientei tale in domeniu. Ne permitem sa refuzam clienti, deoarece avem o capacitate finita data de timpul nostru fizic.” Asa se face ca in modelul lor de business va ramane la mare pret un cuvant auzit dupa parerea lor mult prea rar in marketing: NU! “Suntem si o sa ramanem cea mai incapatanata companie de consultanta din Romania si nu vrem sa facem compromisuri”, spune Adinel Tudor hotarat. Probleme Gogule?

    ESTI UNIC… LA FEL CA TOTI CEILALTI!

    Sau cum ai putea sa fii altfel intr-o lume atat de aglomerata. Asa ar putea fi rezumata opera de o viata a lui Jack Trout, unul dintre cei mai apreciati strategi de marketing la nivel mondial si presedintele Trout & Partners. In 1969 Jack Trout vorbea pentru prima data despre pozitionare ? un concept care a ridicat cateva sprancene in primii sai ani de existenta. Pozitionarea inseamna perceptia distincta pe care o construiesti in mintea clientului, prin care il determini sa te aleaga pe tine in detrimentul concurentei. Pozitionarea nu poate exista fara yang-ul sau, diferentierea, si de aceea, Trout a pledat in toate cartile sale pentru importanta de a fi diferit. Astfel, una dintre cele mai titrate carti ale lui Trout este “Diferentiaza-te sau mori”, in prefata careia acesta explica necesitatea de a scrie o carte care sa sublinieze “multiplele modalitati prin care poti fi diferit, in timp ce te feresti de acele lucruri care suna diferit, dar, de fapt, nu sunt asa”.

  • A fi sau a nu fi manager…

    …aceasta este insa intrebarea! Una care rasare obligatoriu in mintea oricarui om de afaceri priceput caruia ii mai curge si ceva sange de antreprenor prin vine. Construiesti pentru tine sau administrezi pentru altul? Denisa Mateescu, general manager al Mastercard pentru Europa de Sud-Est, recunoaste ca si-a pus si ea de nenumarate ori problema, insa de fiecare data a ales fotoliul de manager, fiindca si-a asumat o lectie nepretuita.
    “Nu exista practic libertate in antreprenoriat”, crede Mateescu, care la 38 de ani, a mai bifat pe langa cei 6 ani in fruntea Mastercard si o cariera de 8 ani in publicitate la companii precum Saatchi and Saatchi si D’Arcy. “Faptul ca nu exista deasupra ta un sef care sa-ti spuna ca gresesti se transforma de cele mai multe ori exact in opusul libertatii. Raspunderea este enorma, iar presiunea este incontestabil mai mare”, sustine ea.
    Insa cat de confortabil este ca sefii tai sa fie JPMorgan Chase, Citigroup si Bank of America – principalii actionari ai Mastercard – la un loc, iar programul tau normal de lucru sa te poarte in fiecare saptamana prin una dintre cele 11 tari pe care le coordonezi, Mateescu avea sa afle doar dupa ce a renuntat la cariera sa in publicitate pentru a deschide de una singura biroul Mastercard in Romania – amenajat in propria sa casa.

    Cu cariera in valiza
    Intre un fotoliu managerial dintr-un birou pe colt, cu priveliste, si un scaun mai putin confortabil, de avion, Denisa l-a ales intotdeauna pe cel din urma. Asta deoarece pentru ea experienta manageriala este valoroasa in principal din perspectiva mobilitatii si a drumurilor pe care le deschide. Iar managerul Mastercard nu a fost niciodata omul care sa se sperie de un drum, nici macar de perspectiva a cator 3 zile din saptamana petrecute in afara tarii, asa ca si-a asumat cu entuziasm debordant provocarea de a coordona acest business in Romania si inca alte 11 tari. “Nu pot sa stau locului”, recunoaste ea singura, “si de aceea sunt mereu in asteptarea unei noi plecari. Imi place extraordinar de mult sa calatoresc si de aceea, pe langa deplasarile impuse de serviciu, imi planific in permanenta cate o calatorie si pentru mine.” Din cauza fisei postului, Mateescu a ajuns sa compare asteptarea in aeroport cu traficul din drumul spre serviciu si a devenit genul de manager care rezolva orice problema din mers si nu are nevoie de mai mult decat o priza pentru laptop pentru a face business. Insa, in afara de timpul pe care i-l rapeste familiei sale, Denisa nu regreta nimic, fiindca recunoaste ca a visat la o asemenea cariera de cand se stie. “Nu mi-am inchipuit niciodata ca am sa devin astronaut sau mai stiu eu ce minune, cred ca am avut visuri domestice, sau macar terestre. Insa am fost intotdeauna fascinata de cunoasterea diferitelor culturi si inca din vremea liceului mi-am dorit sa pot lucra intr-un mediu international, in care sa iau contact in mod direct cu diversitatea culturala. “Setea Denisei pentru calatorii isi are originea din vremea liceului si a studentiei, atunci cand din cauza regimului, singurul sau contact cu lumea exterioara se rezuma la munca sa de ghid ONT pe partea de turism extern, cand organiza tururi de tara pentru turistii straini veniti in Romania. “Imi amintesc ca de acea stare de claustrofobie, cauzata de faptul ca nu puteai sa pleci din tara cand si unde voiai. Insa norocul meu a fost ca eram inca studenta, si ca studenti cautam sa ne distram pe seama lucrurilor care ne erau impuse. Imi aduc aminte ca jucam bridge pe tapsanul de porumb atunci cand eram trimisi sa facem munca voluntara.”

    Pe bancile advertisingului
    Daca Facultatea de Automatica si Calculatoare pe care a absolvit-o in 1991 nu a pregatit-o in niciun fel pentru lumea afacerilor, cei 8 ani de zile pe care i-a petrecut in lumea publicitatii au indeplinit cu succes acest rol. Initial a atras-o la acest mediu noutatea si sansa de a experimenta pe viu un stil de munca diferit, insa astazi isi da seama ca pentru ea cariera in publicitate a insemnat incalzirea de care avea nevoie pentru a-si putea asuma o functie de management. “Cand am inceput la Saatchi and Saatchi in 1994, publicitatea era un domeniu complet nou pentru Romania si nu stiu daca eram cu totul 20 de angajati pe atunci”, isi aminteste ea. “In 2001, cand am iesit din publicitate, agentiile aveau deja in jur de 200 de oameni. Asta a insemnat un volum foarte mare de munca, insa acest lucru a fost departe de a ma speria. Mi-a placut intotdeauna sa pot construi in domenii cu totul noi, deoarece asta imi aduce o satisfactie aparte pe care nu ajungi sa o cunosti atunci cand te trezesti parasutat in mijlocul unei structuri deja aranjate, in care detaliile sunt deja bine puse la punct, si nu poti scapa de sentimentul ca esti doar o rotita intr-un mecanism.
    “La Saatchi and Saatchi, Mateeescu s-a ocupat de partea de strategie a unor mari companii multinationale, precum Master Foods, Procter & Gamble, Lucky Goldstar sau Warner Lambert, pentru ca, intre 1998 si 2001, sa ocupe pozitia de Media Director la agentia D’Arcy. Insa in loc sa se indragosteasca de advertising ca o intreaga generatie din acea vreme, aceasta experienta i-a confirmat atractia pe care o resimtea pentru multinationale. “Modul de lucru imi placea foarte mult, expunerea de care beneficiau managerii din aceste companii, usurinta de a schimba o tara cu alta in timp ce-si pastrau practic compania si functia. Asta m-a determinat sa-mi doresc si mai mult sa ajung sa lucrez intr-o companie multinationala sanatoasa.” “Pana la un anumit punct mi-a placut foarte mult in publicitate, in special fiindca aici am capatat abilitatea de a fi extrem de flexibila si de a intelege contra cronometru orice tip de business si orice fel de situatie cu care se confruntau clientii nostri, fie ca erau din domeniul bancar, fie producatori de masini sau de detergenti. Asta deoarece am crezut intotdeauna ca nu poti sfatui un client daca nu-i intelegi mai intai business-ul si atunci m-am pus pe invatat.” Decizia de a pleca pe un post cu un nivel de expunere mai mic decat cel pe care il ocupa, cum era in 2001 cel pe care i-l propuneau cei de la Mastercard, a venit firesc in momentul in care a simtit ca in advertising absorbise deja tot ce era de absorbit. “Una peste alta, mi-a placut fiecare an petrecut acolo, insa nu ma vedeam imbatranind in publicitate, pentru simplul motiv ca mediul din aceasta industrie nu mi se potrivea in proportie de 100%. Am realizat ca eu sunt ceva mai asezata decat profilul omului din advertising si ca viata de familie nu se asorteaza perfect cu o cariera in publicitate.”

    Doamna Mastercard
    La vremea in care Denisa iesise la shopping dupa un nou job, Mastercard isi lansase deja operatiunile in Romania, primele licente fiind acordate bancilor incepand cu 1997. In 2001, insa, businessul Mastercard in Romania crescuse susficient de mult pentru ca lipsa unui birou regional sa fie resimtita. Asa ca, in urma mai multor interviuri sustinute atat in tara, dar si in afara ei, Denisa a fost selectata pentru a ocupa pozitia de Operations Manager al Mastercard in Romania si de a pune bazele unui asemenea birou in tara. Birou care, timp de cinci ani de zile, a fost cel amenajat in casa Denisei. Asta deoarece inceputurile Denisei Mateescu in Mastercard pot fi rezumate in trei cuvinte: one-woman show. Timp de 5 ani de zile Denisa a fost singurul angajat al Mastercard Romania, fiind responsabila pentru toate operatiunile si relatiile multinationalei cu bancile autohtone. Cu toate acestea, ea spune ca nu s-a simtit pusa in situatia de om-orchestra.
    “Chiar daca lucram singura intr-o camera, la un calculator, n-am apucat sa o constientizez vreodata, pentru ca daca e ceva ce nu o sa simti vreodata intr-o multinationala, acel lucru este izolarea.” Insa recunoaste ca atributiile pe care si le-a asumat in acei ani de inceput au fost la limita suportabilului. “Pot doar sa spun ca ritmul in Mastercard mi se parea chiar mai dinamic decat cel din publicitate. In special primii ani au fost foarte agitati, desi compania avea deja o prezenta solida pe piata romaneasca iar brandul era bine primit. Eu in schimb am fost foarte agitata, ceea ce era si normal lucrand singura cu atatea banci. In plus, avand un puternic background pe marketing, am inceput destul de repede sa-mi extind activitatea si inspre marketingul regional al Mastercard.” Astfel, in scurt timp, Denisa s-a trezit in situatia de a coordona campaniile de marketing pe toata zona Europei de Sud, din care faceau parte Grecia, Slovenia, Bulgaria. “Eram pe drum tot timpul”, isi aminteste ea. “Biroul meu era avionul si sala de asteptare din aeroport.” Confirmarea eforturilor sale a venit in noiembrie 2005, odata cu deschiderea oficiala a biroului de la Bucuresti a MasterCard si cu promovarea sa in functia de General Manager Southeastern Countries. Insa acum ca Mastercard Romania a ajuns sa numere 5 angajati, Mateescu trebuie sa recunoasca ca unul dintre cele mai mari motive de bucurie ale sale este acela ca acum mai are cu cine sa imparta din calatoriile de serviciu pe care si le-a dorit atat de mult.

    Cum asortezi taiorul cu bicicleta
    La capitolul regrete, Mateescu nu ar avea foarte multe de inregistrat. Poate doar faptul ca timpul investit in cariera pana acum nu i-a permis sa faca acelasi lucru si cu banii castigati. “Investitiile pretind timp”, spune ea. “Daca te uiti in urma si constati ca daca ai fi facut un imprumut la banca acum 4 ani si ai fi cumparat, pana acum rambursai imprumutul si iti mai ramaneau bani de vreo trei ori pe langa. Din pacate nu ai suficient timp sa te concentrezi pe investitii atunci cand esti atat de implicat in cariera, si desi stiu acum ca investitiile imobiliare ar fi fost o idee nemaipomenita, trebuie sa recunosc ca atunci cand lucrezi de la 8 dimineata la 8 seara, chiar nu ai cand sa mai mergi sa vezi case, terenuri, azi sa cumperi, maine sa vinzi.”
    Iar cand vine vorba de reusite, in capul listei nu este nici ultimul rezultat financiar al Mastercard, nici functia pe care o ocupa, ci viata personala echilibrata pe care a reusit sa si-o construiasca in paralel cu cariera si faptul ca dupa o zi plina la birou sau dupa o calatorie de afaceri mai are timp si sa se uite seara peste temele la matematica ale celor doi copii ai sai. Secretul echilibrului sau este viata activa si dinamica pe care o traieste. “Incerc sa plec din Bucuresti sau din tara cam in fiecare weekend si prefer in mod clar sa-mi petrec timpul in aer liber, ori la munte cu bicicletele, ori la mare, cand anotimpul e favorabil. Nu o sa ma vedeti in mall, petrecandu-mi intreaga zi la cumparaturi, fiindca ma oboseste aglomeratia si zgomotul. Insa daca as putea sa-mi petrec tot anul la schi, asta as face. Nu sunt dependenta de masina, imi place sa o las acasa de cate ori pot. Daca n-as fi in costum, as veni si la birou cu bicicleta.”

  • Opulenta sau clasa intai?

    Operatorii aerieni din toata lumea pregatesc un nou concept de first class, aproape sinonim cu extravaganta, care va duce la disparitia sau reinventarea clasei premium traditionale.
    Fie ca noua clasa intai va oferi spatiu dublu pentru fiecare pasager, terminale speciale de tip lounge in loc de sali de asteptare, asistenti personali sau meni-uri personalizate concepute de un chef, companii ca Singapore Airlines, Emirates Airline sau Lufthansa sunt hotarate sa duca serviciile oferite de la nivelul “super” la “ultra-premium”. Lufthansa are deja in plan sa investeasca 137 de milioane de dolari pentru amenajarea in toate tarile a lounge-urilor de asteptare. Spatiul mai mare pentru fiecare pasager se traduce in mai putine locuri, deci mai putine persoane la bord. Emirates ofera deja fiecarui client de la clasa intai propriul mini-apartament de zbor, adica un spatiu separat de exterior prin usi glisante, in care se pot organiza in liniste mese sau intalniri de afaceri. In conditiile in care private jet-urile reprezinta o reala concurenta pentru operatorii aerieni de lux, previziunile pentru acestia din urma sunt neclare. O parte vor disparea, in timp ce restul vor gasi modalitati de a duce luxul dincolo de hotarele actuale.