BusinessMagazin

Tag: RoCoach

  • Mihai Stănescu, RoCoach: România în criză. Cum construim dezvoltare în timp ce stingem incendiile

    Crizele nu mai vin pe rând. Se întrepătrund, se suprapun, se încurcă una în alta ca firele unui nod pe care nimeni nu mai are răbdare să-l desfacă. Avem un deficit bugetar periculos, o administraţie sufocată de urgenţe, un aparat public care se preface că jonglează cu reforme şi o economie care funcţionează mai degrabă prin inerţie decât prin viziune. În tot acest context, dezvoltarea pare un moft. Un capitol dintr-o strategie naţională uitată
    printr-un sertar de minister. Şi totuşi, exact acum trebuie să începem reconstrucţia. Pentru că „aşteptăm să treacă furtuna” nu este o strategie, este o amânare a inevitabilului. Una dintre cele mai păguboase naraţiuni din spaţiul public românesc este că nu poţi construi în timp ce gestionezi urgenţe. Că întâi trebuie să „stingem incendiul” şi abia apoi să visăm la spitale, autostrăzi, educaţie. Dar realitatea ne arată că rareori vine acel moment ideal de calm. Germania a început reconstrucţia economică în plină ruină postbelică. Polonia a investit în digitalizarea administraţiei exact când făcea eforturi disperate să îndeplinească condiţiile pentru aderarea la UE. Estonia a pornit e-guvernarea în timp ce ieşea din haosul post-sovietic. Ce aveau în comun? Convingerea că dezvoltarea nu e o consecinţă a stabilităţii, ci o cale de a o obţine.

     În 1917, la Mărăşeşti, când trupele române erau prost echipate, copleşite numeric şi sub presiunea imensă a frontului au ales să nu abandoneze. În loc să se retragă, ofiţerii au organizat şcoli de alfabetizare printre tranşee, şezători improvizate, chiar şi mici ateliere de mecanică pentru soldaţii răniţi. În toiul bătăliei, s-a semănat, la propriu, dezvoltare. Aceasta este lecţia pe care trebuie să o aducem în prezent – nu aşteptăm liniştea ca să ne construim viitorul.

     

    De ce avem nevoie de leadership cu două mâini

    România are tendinţa să creeze guverne care se ocupă ori de pompieri, ori de arhitecţi. Nu şi de unii, şi de ceilalţi. Dar în vremuri complicate, leadershipul eficient e cel care ţine în aceeaşi mână şi extinctorul, şi planul de dezvoltare. Avem nevoie de lideri care să poată administra prezentul, dar să construiască pentru viitor. Este nevoie de un nou tip de guvernare: una care acceptă imperfecţiunea, dar nu abandonează ambiţia. Care ştie că fiecare leu investit într-o reformă structurală – educaţie, sănătate, infrastructură – este, de fapt, o investiţie în reducerea riscurilor viitoare. Discuţia actuală despre deficit şi austeritate este necesară, dar deseori dezechilibrată. În loc să ne întrebăm doar ce mai tăiem, ar trebui să ne întrebăm şi ce ne costă să nu facem nimic. De exemplu, lipsa programelor de prevenţie în sănătate generează costuri duble în spitale. Lipsa formării şi a urmăririi unor obiective clare în administraţie produce blocaje şi abuzuri care afectează competitivitatea economică. În acelaşi timp, nu toate reformele costă. Unele cer doar voinţă şi coerenţă: debirocratizare reală, digitalizare accelerată, descentralizare funcţională. România pierde miliarde anual din ineficienţă. În loc să creeze structuri complet noi, liderii pot valorifica reţelele informale şi resursele existente pentru a răspunde noilor provocări. De exemplu, comunităţile locale pot fi implicate în proiecte de dezvoltare economică sau socială, utilizând infrastructura şi cunoştinţele deja existente. Această abordare reduce costurile şi creşte eficienţa intervenţiilor. Fiecare ciclu de criză arată acelaşi lucru: pieţele se adaptează, tehnologia evoluează, dar oamenii rămaşi în urmă devin cel mai mare pasiv al unei societăţi. România are un deficit structural de competenţe, o forţă de muncă îmbătrânită şi un sistem educaţional nealiniat la realitatea pieţei. Nu există dezvoltare fără o reformă profundă în educaţie şi formare profesională. Programele de reconversie, învăţarea continuă, integrarea abilităţilor digitale trebuie tratate ca investiţii strategice, nu ca proiecte-pilot. Ţările care ies mai puternice din criză nu sunt cele care au suferit mai puţin, ci cele care au ştiut să înveţe şi să construiască în timp ce suferă. Şi poate tocmai asta ne lipseşte: nu o strategie perfectă, ci curajul de a pune prima cărămidă acum, nu „când o fi mai bine”.  

     

    Carte de vizită Mihai Stănescu:

    1. Mihai Stănescu este senior management advisor, executive coach şi non-executive board member, cu peste 20.000 de ore de practică în leadership şi strategie, dezvoltator al Organizational Transition Quotient (ORQ) şi fondatorul RoCoach, prima companie de coaching din România;

    2. De-a lungul carierei, a ghidat şi consiliat sute de lideri din companii de retail, producţie, energie şi finanţe din România şi Europa Centrală şi de Est, sprijinindu-i în tranziţii organizaţionale complexe şi contribuind la optimizarea leadershipului şi creşterea agilităţii echipelor de management. RoCoach este prima companie de coaching din România şi lider în coaching executiv, de echipă şi organizaţional;

    3. De peste 20 de ani, este un partener de încredere pentru liderii şi organizaţiile aflate în tranziţie, sprijinind peste 800 de clienţi în clarificarea viziunii, îmbunătăţirea performanţei şi transformarea culturii organizaţionale. Cu o echipă de 12 facilitatori acreditaţi, RoCoach oferă soluţii personalizate, adaptate provocărilor actuale, contribuind la dezvoltarea unui leadership eficient şi a unor echipe aliniate strategic. Mai multe informaţii, pe coaching.ro.

  • Mihai Stănescu, senior management advisor, executive coach şi non-executive board member, RoCoach: Când femeile conduc, lucrurile chiar funcţionează

    Într-o lume în care schimbarea este noua constantă, poate că tocmai femeile sunt cel mai bine echipate să gestioneze complexitatea. Timp de decenii, au fost nevoite să-şi adapteze paşii într-un ecosistem profesional gândit şi reglat după repere masculine. Au învăţat să se descurce în teritorii în care nu li s-au dat nici hartă, nici busolă. Dar ce-ar fi dacă, în loc să le cerem să se adapteze la un model depăşit, am recunoaşte că tocmai ele sunt mai pregătite pentru viitor? De la pubertate şi până la maturitatea deplină, femeile trăiesc într-un flux constant de transformare – biologică, emoţională, socială. Această familiaritate profundă cu schimbarea le-a făcut experte în ajustare, rezilienţă şi reconfigurare. Într-o economie volatilă, astfel de trăsături nu sunt doar valoroase, sunt esenţiale. Femeile ştiu cum e să te reinventezi. Să te ridici după eşec. Să creezi context acolo unde nu există structură. Într-o lume aflată într-o continuă mişcare, această adaptabilitate nu mai este un avantaj. Este o formă de leadership în sine. Iar într-o perioadă în care multe companii încă se bat cu buzduganul diversităţii fără să-l folosească strategic, cifrele demolează mitul că „egalitatea de gen” ar fi doar o obligaţie de PR. Realitatea e simplă şi dureros de clară: femeile în funcţii de conducere aduc profit, stabilitate şi inovaţie, atât în mediul privat, cât şi în cel public.

    Şi nu o spun eu. O spun unele dintre cele mai respectate instituţii de cercetare din lume, cu date care ar trebui să stea pe whiteboardul oricărui CEO sau ministru. Studiul „Women in the Workplace” (2015), realizat de McKinsey & Company, arată că firmele cu o reprezentare mai mare a femeilor în poziţii cheie sunt cu 21% mai profitabile şi cu 27% mai predispuse să fie lideri în industrie. Concluzii similare reies şi din studiul „Gender 3000” (2016), realizat de Credit Suisse, care a analizat peste 3.000 de companii globale. Acesta arată că organizaţiile cu cel puţin o femeie în consiliul de administraţie au înregistrat un randament al capitalului propriu cu 3,7% mai mare.

    Iar în sectorul public, datele sunt poate şi mai convingătoare: un metastudiu realizat de Westminster Foundation şi King’s College (2019), bazat pe analiza a peste 500 de cercetări, arată că prezenţa femeilor în funcţii politice duce la politici mai incluzive, investiţii mai mari în educaţie şi sănătate, precum şi la o guvernare mai responsabilă. Potrivit World Economic Forum, o creştere de 10% a reprezentării femeilor în parlament generează un avans economic de 0,7% din PIB. De ce? Pentru că femeile tind să prioritizeze politici echitabile, sustenabile şi ancorate în realitate. Nu e magie. E competenţă. Viziune. Inteligenţă emoţională. Exact ceea ce lipseşte adesea în echipele dominate exclusiv de bărbaţi. Una dintre cele mai mari erori ale sistemului patriarhal a fost să privească femeile ca fiind complementare, şi nu lideri de sine stătători, cu drepturi şi competenţe egale. Prea des, li s-a rezervat rolul de sprijin, nu de decizie. Dar acest mit este fals şi profund păgubos. 

    În realitate, femeile conduc eficient, echilibrat şi empatic. Adesea, sunt chiar mai bune decât bărbaţii în gestionarea conflictelor, în cultivarea unei culturi organizaţionale sănătoase şi în construirea unui climat de încredere. Mai mult, ele sunt în general mai dispuse să adopte politici care urmăresc binele colectiv, nu doar interese punctuale. Iar asta le face lideri autentici, capabili să răspundă provocărilor economice şi sociale cu o responsabilitate reală. Experienţa lor cu tranziţiile şi schimbările le oferă un avantaj important, devenind lideri mai flexibili, mai empatici şi mai rezilienţi. În loc să ne gândim la femei ca fiind „prea sensibile” sau „prea vulnerabile”, este timpul să le vedem ca pe cei mai buni lideri pentru o lume în continuă transformare. Leadershipul de mâine va fi definit de capacitatea de a înţelege, de a se adapta şi de a acţiona rapid 

    într-un peisaj în schimbare. Iar femeile au fost antrenate pentru acest rol, dincolo de orice îndoială.

    Ţara noastră are un potenţial enorm. Dar are şi o problemă clară: prea puţine femei în funcţii de conducere. În boarduri. În politică. În guvern. Iar acest dezechilibru ne costă scump prin pierderi de inovaţie, performanţă şi creştere economică. Dacă vrei un business sau o ţară care funcţionează cu adevărat, pune femei în poziţii de decizie. Nu pentru imagine. Pentru rezultate.

    Într-un experiment de imaginaţie realistă, dacă aş fi în poziţia de a reconstrui leadershipul acestei ţări din dărâmăturile prezente, le-aş suna pe doamnele acestei ţări. Direct Doamnele care efectiv ţin businessuri mari în spate, cu sau fără recunoaştere: pe Mihaela, pe Mădălina, pe Dana şi pe Gabi de la bancă, pe Anca, Ioana, Adriana şi pe Simona din pharma, pe Liudmila din telecomunicaţii, pe Nicoleta şi pe Daciana din FMCG, pe Cristina din automotive, pe Ramona şi Aneta din consultanţă, pe Corina din energie, pe Carmen şi Oana de la ONG, şi lista sigur nu se termină aici.