BusinessMagazin

Tag: restructurari

  • HR-ul, cu pistolul la tâmplă

    Serialul mi s-a părut cu atât mai interesant cu cât în rolul principal şi totodată al naratorului apare Eric Cantona, nume cunoscut nu doar în universul actoricesc, cât mai ales în lumea sportului, ca fost jucător la Manchester United şi în alte echipe. Deşi reticentă la început, auzind că un fost fotbalist „s-a apucat” de actorie, prejudecăţile mi-au fost rapid spulberate. Cantona a făcut o treabă excelentă în rolul lui Alain Delambre, un şomer de 57 de ani a cărui viaţă a fost dată peste cap după ce compania în care lucra a decis să facă restructurări şi l-a concediat, deşi avea o experienţă de 40 de ani în resurse umane.

    Producţia prezintă dezumanizarea treptată a lui Delambre ca urmare a pierderii locului de muncă şi efectele colaterale ale acestui eveniment asupra celor apropiaţi şi nu numai, care se vor transforma în final într-o adevărată isterie publică.
    Deprimat, din ce în ce mai compleşit de lipsuri după cei şase ani de şomaj, tratat cu o totală lipsă de respect şi demnitate la locurile de muncă cu ziua şi disperat să îşi găsească un nou job, Alain Delambre îşi pierde în cele din urmă speranţa şi motivaţia, fiind pe punctul de a renunţa complet chiar şi la ideea de a participa la un nou interviu. Probabil mulţi vor empatiza cu personajul sau se vor regăsi în părţi ale poveştii.

    De-a lungul celor şase episoade, este adusă în discuţie de mai multe ori discriminarea întâlnită în cadrul proceselor de recrutare din unele companii, în care indiferent de experienţă, studii, calificări, persoanele trecute de o anumită vârstă sunt tăiate din start de pe listă, fie pentru a lăsa loc tinerilor la curent cu tehnologia, fie celor „cu relaţii”, precum şi drama prin care trec angajaţii marilor companii în care procesul de automatizare conduce la pierderea a mii de locuri de muncă. Scenele de umilinţă la care personajul este supus de către supraveghetorii săi la serviciu amintesc şi ele de poveşti actuale, precum recentul scandal din cadrul Amazon, în care angajaţii au raportat că nu li se respectă nici măcar nevoile fiziologice.

    Lipsa unui serviciu stabil nu îl afectează însă doar pe Delambre; familia sa este nevoită să asiste la transformarea lui dintr-un soţ şi tată iubitor într-o persoană irascibilă, violentă şi lipsită de scrupule. Când într-un final pare că se iveşte o soluţie salvatoare, un job în cadrul unei mari companii, Exxya, bărbatul va recurge la cele mai nebuneşti idei pentru a-l obţine.

    Însă şi respectiva companie are secretele ei: un CEO obsedat de control, gata să apeleze la orice metodă, chiar şi una ilegală şi inumană, pentru a testa fidelitatea angajaţilor săi. Prins în jocul periculos al acestuia, Delambre intră pe o pantă alunecoasă care îl va costa chiar libertatea.

    Cantona reuşeşte, în pielea personajului central, să stârnească în rândul privitorilor un mix de sentimente: compasiune, indignare, amuzament, perplexitate. Pe alocuri, unele secvenţe din serial seamănă poate prea mult cu alte producţii. De pildă, protagonistul ne va aminti de Walter White din Breaking Bad, ajuns, dintr-un respectabil profesor de chimie, fabricant de metamfetamină, iar pactul dintre Delambre şi gardianul închisorii în care a fost trimis, prin care şi-a asumat să îl înveţe pe acesta cum să studieze mai eficient pentru examenul de locotenent în schimbul protecţiei, seamănă izbitor cu Închisoarea îngerilor şi „parteneriatul” dintre Andy Dufresne şi Byron Hadley.

    Întrebarea care se naşte de-a lungul serialului este dacă faptele lui Alain Delambre au fost justificate şi el merită compasiunea publicului pentru suferinţele prin care a trecut, ori dacă în spatele omului disperat se ascunde un adevărat maestru al manipulării. Răspunsul îl veţi descoperi însă pe măsură ce vă veţi apropia de final.

  • OPINIE Bogdan Florea, fondator Connections România: “Este industria tech favorizata crizei? Cum ar fi putut digitalizarea să reducă impactul crizei”

    Dacă gradul de implementare a digitalizării în companii ar fi fost, în general, mai mare, multe provocări pe care le-am trăit în aceste două luni ar fi fost mult mai uşor de surmontat. Companiile cu un grad crescut de automatizare şi digitalizare au făcut mult mai uşor tranziţia spre lucrul remote şi au putut să se adapteze mai uşor la schimbările aduse de criză.
    În general, firmele de tehnologie au fost puţin afectate. Connections şi-a menţinut încasările şi a reuşit să continue activitatea în condiţiile crizei generate de pandemia de COVID-19. Din păcate, proiectele care trebuia să înceapă în perioada imediat următoare au fost suspendate şi marea întrebare este cum vor gestiona clienţii investiţiile în lunile care vin, într-un climat nesigur şi total impredictibil, pe care, cred, generaţia actuală activă profesional nu l-a mai întâlnit.
    Fiind o companie de tehnologie, am avut toate resursele disponibile şi întreaga infrastructură pregătită pentru munca de la distanţă. Practic, am generalizat o practică deja funcţională în multe echipe. O mare parte din colegi lucrau în acest regim 1-2 zile în fiecare săptămână. Clienţii noştri sunt, în general, companii multinaţionale care au avut planuri de business continuity bine articulate, care le-au permis, de asemenea, o funcţionare fără sincope.
    Aparent, vedem că industria tech este favorizată în această perioadă. Totuşi, să nu uităm că există companii de tehnologie care deserveau clienţi din industrii care au avut de suferit enorm. Să luăm cazul ipotetic al unei companii de implementare de sisteme IT enterprise pentru industria HoReCa sau travel. Evident că, dacă dependenţa de clienţii respectivi era mare, au avut de suferit semnificativ. Aşadar, ar trebui să ne gândim că nu toate companiile de tehnologie au fost imune la impact. În plus, marea majoritate a clienţilor au amânat noile proiecte. Pentru zona B2B, după părerea mea, impactul asupra companiilor de tehnologie se va simţi cu intensitate mare în trimestrul al III-lea.
    Este greu de spus ce măsuri ar trebui luate pentru sprijinirea mediului privat. Intrăm într-o zonă care implică foarte multă filosofie socială şi incertitudine. Nimeni nu poate şti cum va evolua pandemia, dacă şi cât de virulente vor fi (dacă vor fi) valurile ulterioare. Toată lumea aşteaptă un vaccin miraculos. Până atunci, guvernele iau măsuri tactice, în genul “helicopter money”. Ele pot avea succes în condiţiile în care societatea depăşeşte rapid criza sanitară. Probabil investiţia în infrastructură digitală ar fi ceva ce trebuie urgent demarat, pentru că digitalizarea accelerată a administraţiei le face tuturor viaţa mai uşoară. Apoi, cred că guvernele ar trebui să finanţeze proiecte şi investiţii realizate direct sau de către firmele private. Ar trebui stimulată inovaţia, nu doar de produs, ci şi de model de business. Cu alte cuvinte, statul ar trebui să finanţeze intens, insist, intens, eforturile şi capacitatea de adaptare a businessurilor. De exemplu, ar putea să subvenţioneze cheltuieli, inclusiv salarii, pentru companii de alimentaţie publică care au închis spaţiile fizice şi livrează la domiciliu.
    Evoluţia economiei în lunile următoare va fi în strânsă legătură cu informaţiile de pe frontul sanitar. Cea mai mare parte a deciziilor majore la nivel economic se vor lua în funcţie de evoluţia eforturilor pentru obţinerea unui vaccin. Cum este practic imposibil să apară ceva nou în această zonă mai devreme de un an, economia va descreşte, mai mult sau mai puţin, în funcţie de percepţie, de intervenţia tactică a statelor, de evoluţia valului doi al pandemiei. Nu estimez evoluţii pozitive, din păcate.
    Pe cei câţiva care vor evita probabil falimentul sau insolvenţă nu i-aş numi “câştigători”. Poate, mai degrabă, “supravieţuitori”. Văd 9 din următoarele 12 luni ca fiind global lockdown. Poate mă înşel, dar nu cred că sunt departe în estimări. Când din 7 miliarde de oameni vor fi mai mult sau mai puţin de 4 miliarde în izolare la domiciliu 70-80% din următorul an, nu cred că economia va avea câştigători. Industriile care se vor menţine pe linia de plutire, probabil, vor fi pharma, retail online, dezvoltarea de content online, healthcare, toate variantele de home delivery. Cam aici cred că ne vom opri cu “premianţii”. Mediul de afaceri a făcut, în mare parte, ce putea să facă. S-a repliat, s-a adaptat şi a încercat să supravieţuiască. Nu ştiu dacă era ceva de făcut în plus în două luni. Rămâne de văzut ce se poate face pentru următorul an. Personal, cred că mediul de afaceri este singurul care poate genera progres şi asigura supravieţuirea de facto a societăţii în următorul an. Rămâne să înţeleagă şi establishmentul politic acest aspect. Singurul lucru de făcut, în viziunea mea, este ca mediul de afaceri să pună presiune pe guvern pentru a investi, aşa cum spuneam mai sus, în eforturile de adaptare.
     Încă o dată, revenirea nu se va produce atâta timp cât nu avem un vaccin. Chiar dacă la nivel concret criza sanitară va avea descreşteri, percepţia generală va reţine companiile din dezvoltare şi investiţii. Este nevoie de un declic, care va trebui să fie în zona medicală – ori un tratament infailibil (ceea ce, evident, este o utopie) ori un vaccin. Altfel, companiile vor trăi mereu cu sabia lui Damocles deasupra capului, planificând pentru următorul lockdown. Repet, chiar dacă nu se va întâmpla al doilea lockdown, percepţia va dicta comportamentele.
    Ulterior, după finalizarea propriu-zisă a crizei sanitare, se vor schimba multe: digitalizarea administraţiei va fi ireversibilă, multe servicii fizice vor fi înlocuite de cele online, comportamentele consumatorilor vor fi afectate pe terment lung.
     Ar fi poate momentul ca România să parieze pe tehnologie şi să încurajeze investiţiile mari în acest sector – atât facilităţi de tip data center (vezi exemplul Poloniei, unde Microsoft tocmai a anunţat o investiţie de 1 miliard de dolari), cât şi relocări de centre de servicii ale unor companii multinaţionale. Apoi, apetitul statului pentru finanţarea inovaţiei şi, implicit, pentru consolidarea ecosistemelor de tip cercetare universitară/mediu privat, ar trebui să crească fulminant.
    Roboţii software au fost deja înlocuiţi de platforme de automatizare inteligentă integrată. Acest lucru înseamnă că digitalizarea se va produce folosind un repertoriu extins de instrumente, printre care, da, şi roboţi software. Dar nu numai. Vorbim deja şi de machine learning şi smart analytics probabil, în curând, şi de inteligenţă artificială. Acest set de intrumente ale viitorului – triple-A trifecta: automation, analytics, artificial intelligence – poate simplifica mult viaţa companiilor, împingând umanitatea spre a crea valoare adăugată, spre depărtarea de activităţi repetitive şi cu impact redus şi spre migrarea în zona creativă. Indirect, ieşirea din criză ar fi mai rapidă în momentul în care oamenii vor părăsi joburile de rutină şi vor contribui la adaptarea la noile condiţii post-COVID-19 şi la noi modele de business.
     Connections a automatizat procese de business din industrii diverse – banking & financial services, energy, healthcare, insurance. În mod evident, companiile care aveau deja un grad crescut de automatizare şi digitalizare, spre exemplu prin implementarea de soluţii RPA, au făcut mult mai uşor tranziţia spre lucrul remote, au avut o dependenţă mai redusă faţă de staff şi au putut să se adapteze mai uşor schimbărilor aduse de criză. Adaptarea modelului de business la noile condiţii a fost mult mai rapidă şi acest lucru le-a creat un avantaj competitiv consistent.
    Dacă gradul de implementare a digitalizării în companii ar fi fost, în general, mai mare, cred că multe provocări pe care le-am trăit în aceste două luni ar fi fost mult mai uşor de surmontat. Gândiţi-vă la un restaurant care a trebuit să se reorienteze spre online şi care poate nu avea deloc activ acest canal de vânzare. Sau la o casă de licitaţii care a trebuit să implementeze o platformă de licitaţii online. Sau poate la un teatru sau o sală de spectacole care s-a reorientat spre spectacole în mediul virtual, transmise live. Toţi ar fi fost mult mai pregătiţi dacă implementau soluţii digitale. Pe de altă parte, este clar că modelele de business se schimbă foarte rar din puseu inovativ şi, cel mai des, din nevoie. Deci abordarea contrafactuală, oricât de tentantă ar fi, nu e chiar o bază relevantă de discuţie.
    Digitalizarea are marele avantaj că ne ajută să ne conservăm lenea şi să provocăm progresul. Ne ajută să scăpăm de rutină şi irelevanţă în joburile noastre şi să forţăm creativitatea să iasă la suprafaţă. Criza presupune adaptare şi noi paradigme. Dacă, atunci când a început lockdownul, practic de pe o zi pe alta, în loc de revitalizarea unor business continuity nerealiste oricum, companiile şi, în ultimă instanţă, economiile ar fi fost digitalizate şi deci operaţionalizate în regim de remote work, poate că oamenii ar fi avut mai mult timp şi energie să proiecteze rapid noi modele de livrare, să îşi pună la contribuţie partea
    creativă şi să compenseze efectele negative. Imaginaţi-vă o bancă unde stafful a trebuit ca două săptămâni să muncească pentru acomodarea lucrului la distanţă. În aceste două săptămâni puteau fi imaginate multe activităţi cu valoare mai mare, pentru businessul băncii: de exemplu apelarea clienţilor şi încercarea de a înţelege provocările prin care trec, ajustări de scheme de rambursare etc. Poate se mai putea salva ceva din cash-flow, poate se puteau găsi clienţi care ar fi acceptat să plătească ratele dacă obţineau reduceri de dobândă. În realitate, multe bănci au luptat ca stafful să poată lucra de pe laptop de acasă, iar statul a amânat ratele clienţilor.  

    DESPRE CONNECTIONS:
    Connections este lider pe piaţa de digital transformation din România, având 300 de angajaţi, birouri în Bulgaria, Serbia şi planuri de extindere la nivel global, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei. Compania este specializată în intelligent automation, IT infrastructure support, digital business process management şi software development on demand. Clienţii Connections sunt companii globale şi companii medii româneşti din industrii precum banking, FMCG, oil & gas, telecom şi retail. Începând cu luna iulie 2018 Connections a semnat un parteneriat cu UiPath, platforma de Enterprise Robotic Process Automation (RPA) cu cel mai rapid grad de adopţie la nivel mondial, alături de care a implementat deja cu succes procese de automatizare robotizată în industrii cheie. Totodată Connections a investit peste 200.000 euro în dezvoltarea unei platforme fintech de open banking menită să integreze API-urile puse la dispoziţie de băncile din România, odată cu aplicarea directivei Revised Payment Service Directive (PSD2), care obligă băncile să dea acces la informaţii privind conturile bancare de plăţi accesibile online, unor terţe părţi care îşi pot dezvolta servicii de informaţii, plăţi şi alte servicii financiare către clienţii băncilor. Connections a încheiat anul 2019 cu o cifră de afaceri de 7 milioane de dolari. 

  • Nori negri la orizont. Ce urmează pentru Renault în România: investiţii tăiate, posibil restructurări şi reduceri ale activităţii de cercetare şi dezvoltare

    După mai bine de 14 ani, timp în care francezii au investit şi dezvoltat Renault Technologie Roumanie, cel mai mare centru de inginerie al francezilor din afara Franţei, activitatea acestuia ar putea avea de suferit.

    Grupul Renault a anun­ţat oficial vineri sus­pen­da­rea proie­ctelor de creş­tere a ca­paci­tăţii pla­ni­ficate în Maroc şi Ro­mâ­nia, alături de un studiu pen­tru adap­tarea capacităţilor de producţie ale grupului în Rusia şi un studiu pentru raţionalizarea activi­tăţilor de fabricaţie a cutiilor de viteze în lume.

    Anunţul vine la trei luni de când Christope Dridi, directorul general şi pre­şedintele Automobile Dacia, spu­nea la finalul lunii februarie faptul că din pla­nul iniţial de 100 mil. euro cât viza in­vestiţia la Mioveni va rămâne doar com­ponenta care vizează creş­terea cali­tă­ţii şi a eficienţei, nu şi cea pentru creş­te­rea capacităţii instalate de la 350.000 la 406.000 din 2021. Dacia a rulat în 2018 afaceri de 5,3 mi­liarde euro şi este cea mai ma­re com­panie românească după cifra de afaceri, iar în total în 2018 Grupul Renault a ajuns la afaceri de 6,4 mld. euro în 2018.

    Pe fondul noilor condiţii de piaţă, atât cea impusă de limitarea emisiilor de dioxid de carbon la 95g/CO2/km care a determinat realizarea de inves­ti­ţii masive în adaptarea gamei de vehi­cu­le a constructorilor europeni, cât şi din cauza crizei determinate de corona­vi­rus care va „rade“ în acest an 20-30% din pia­ţa auto europeană, Renault a anun­ţat vineri cel mai drastic plan de redu­cere a costurilor care vizează atât tăieri ma­sive de personal, cât şi reajustări la ni­vel de producţie şi inginerie. Mai mult, de acum înainte cele mai impor­tan­te capitole din proiectarea viitoare­lor automobile vor fi realizate la Paris, ce­ea ce ar putea însemna că Renault Technologie Roumanie va avea mai puţine proiecte în viitor.

    „Atunci când discutăm de activi­tă­ţile de inginerie, dorim să utilizăm mai bine centrele de inginerie la nivel mon­dial, ceea ce ne va aduce şi mai aproa­pe de clienţi“, au explicat repre­zen­tanţii Group Renault România.

    În plus, francezii vor disponibiliza la nivel mondial aproape 15.000 de an­gajaţi sau 8% din forţa de muncă, din­tre care în Franţa 4.600. În Ro­mâ­nia Auto­mobile Dacia nu a anunţat niciun plan de disponibilizare a anga­jaţilor până în momentul închiderii ediţiei.

    „Într-un context dominat de incer­ti­tudine şi complexitate, acest proiect este vital pentru a garanta o perfor­manţă solidă şi durabilă, satisfacţia clien­ţilor fiind prioritară. Prin valori­fi­ca­rea numeroaselor noastre ac­tive, cum ar fi vehiculul electric, prin valorificarea re­surselor şi tehnologiilor Grupului Renault şi ale Alianţei şi prin reducerea com­plexităţii dezvoltării şi producţiei vehi­culelor noastre, dorim să generăm eco­nomii de scară pentru a ne restabili pro­fita­bilitatea globală şi pentru a ne asi­gura dezvoltarea în Franţa şi la nivel internaţional. Acest proiect ne va permite să privim către viitor cu încredere“, a adăugat Clotilde Delbos, CEO interimar al Renault.

    Mai mult, Renault anunţă cele mai radicale măsuri de restructurare cu aproape o lună înainte ca Luca de Meo să preia conducerea grupului Renault, în acest moment Clotilde Delbos fiind CEO interimar al Renault.

  • Ce impact are criza cauzată de pandemia de coronavirus asupra pieţei muncii? Cererile de recrutare au scăzut cu 60%, iar 40% din contractele semnate au fost îngheţate

    „Nesiguranţa predomină atât la angajaţi, cât şi la angajatori. Primele restructurări şi şomaje tehnice deja au loc. Industriile precum turismul, HoReCa, automotive sunt cele mai afectate.“

    Impactul pandemiei de coronavirus a fost şi este încă resimţit puternic pe piaţa muncii din România.

    Marile companii din economie şi-au trimis angajaţii în şomaj tehnic, iar majoritatea angajărilor sunt anulate, amânate sau îngheţate.  

    Sorina Faier, managing partner în cadrul companiei de executive search Elite Search, spune că cererile de recrutare au scăzut cu 60%, iar circa 40% din contractele semnate au fost îngheţate în această perioadă.

    „Nesiguranţa predomină atât la angajaţi, cât şi la angajatori. Primele restructurări şi şomaje tehnice deja au loc. Industriile precum turismul, HoReCa, automotive sunt cele mai afectate. Circa 80% dintre companii nici nu îşi mai pun problema să facă noi angajări. Impactul îl simţim şi noi, cei din industria executive search. Cererile de recrutare au scăzut cu 60%, iar circa 40% din contractele semnate au fost îngheţate“, afirmă Sorina Faier.

    Principalele temeri ale angajaţilor în această perioadă sunt legate de micşorări salariale, concedieri sau imposibilitatea de a găsi un nou loc de muncă.

    „Angajaţii sunt îngrijoraţi că li se vor micşora salariile, că vor fi daţi afară sau efectiv că nu vor mai avea ce sau cu cine să lucreze. Angajatorii, de asemenea, sunt foarte îngrijoraţi de ceea ce va urma. Unii dintre ei vor încerca să susţină pe cât vor putea angajaţii şi compania, dar unii iau deja măsuri radicale încă de pe acum şi reduc sau opresc total activitatea“, spune Sorina Faier.

    În ceea ce priveşte comportamentul candi­daţilor, aceştia preferă interviurile online în această perioadă, iar 40% dintre ei sunt reticenţi la o nouă ofertă de muncă.

    „Candidaţii nu mai doresc să participe la interviuri face to face, preferă întâlnirile online şi este de înţeles. Aproximativ 40% dintre ei sunt reticenţi acum la o nouă ofertă de muncă. Cei care au semnat deja contractele de muncă înainte de pandemie sunt temători de ceea ce va urma“, explică Sorina Faier.

    Companiile care încă mai fac angajări în această perioadă activează în sectoare precum IT, producţie alimentară şi chemicals.

    „Angajări se mai fac în aceasta perioadă, dar mult mai puţine. Noi avem cereri din sectorul IT, chemicals, producţie alimentară şi producţie de cabluri electrice. În afară de domeniul IT, unde cererea este de specialişti, ceilalţi doresc top manageri“, spune Sorina Faier.

    Ea afirmă că angajaţii firmelor din domenii precum farma sau retail vor fi cei care vor trece cu bine de această criză cauzată de pandemia de coronavirus.

    „Piaţa muncii nu va arăta deloc bine după trecerea acestei crize pentru multe domenii. Vor rezista doar firmele puternice, angajatorii şi angajaţii din domeniile pharma, food production sau retail food. Multe firme şi angajaţi vor fi nevoiţi să se reprofileze şi să o ia din nou de la zero. Cu cât va dura mai mult această pandemie, cu atât economia îşi va reveni mai greu şi, implicit, şi piaţa muncii“, afirmă Sorina Faier.

    Companiile trebuie să le ofere posibilitatea angajaţilor să lucreze de acasă în această perioadă şi trebuie să le ofere constant informaţii despre planurile de viitor, crede ea.

    „Comunicarea joacă un rol foarte important într-o organizaţie, iar acum cu atât mai mult. Angajaţii trebuie informaţi de către angajator despre planurile, strategiile de criză ale companiei şi dacă vor fi restructurări. Dacă se pune problema restructurării, ar trebui luate în calcul serviciile unui partener din executive search pentru a-i ajuta cu outplacement-ul, adică să ajutăm angajaţii să-şi găsească un job în altă parte“, afirmă Faier.

    Pentru restructurări, expertul în resurse umane recomandă  companiilor să colaboreze cu un specialist pentru a evalua şi testa performanţele profesionale ale angajaţilor.

    „Aşa compania vă avea o imagine obiectivă şi vă putea decide pe cine este mai bine să păstreze şi pe cine nu. Angajaţii restructuraţi trebuie să fie deschişi şi pregătiţi pentru o reprofilare. În perioada de criză nu este uşor să-ţi găseşti un nou job. Totodată, companiile trebuie să aibă o echipă de top adaptabilă, inovativă şi rezistentă la stres şi schimbare. Resursa umană va face diferenţa într-o companie, mai ales în momentele de criză“, concluzionează Sorina Faier.

  • Răzvan Cuc anunţă restructurări la Tarom şi CNAIR

    “Restructurările se vor face cu precădere de la direcţia comercială, direcţia de achiziţii şi direcţia economică. Misiunea este grea, trebuie să uite de trecutul pe care îl are Tarom şi să nu fie implicate emoţional pentru că aşa nu va face nimic”, a afirmat luni, ministrul Transporturilor.

    Cuc a precizat că vor fi restructurate 300 de posturi, iar acestea doar pentru început, întrucât din cei 470 de angajaţi ai departamentelor tehnice, mulţi nu lucrează la întregul lor potenţial. De asemenea, ministrul vrea să înfiinţeze un centru separat pentru angajaţii din domeniul tehnic pentru a le permite să lucreze pentru mai multe companii în afară de Tarom.

    “Din cei aproximativ 470 de angajaţi de la tehnic, o parte, aşa m-a informat şi pe mine managementul Tarom, o parte nu lucrează la întregul potenţial. Ce se întâmplă? Noi trebuie să ne uităm şi la trecut un pic.

    Adică dacă ne uităm la încasările din ultima perioadă, la încasări care se fac de la terţe companii o să vedeţi că au fost în continuă scădere. Şi atunci cred că trebuie dat un imbold şi cred că trebuie făcut un centru separat astfel încât ei să înceapă să lucreze pentru tot mai multe companii, nu numai pentru Tarom”, a explicat Răzvan Cuc.

    Ministrul anunţă restructurări şi în cazul posturilor de Companiei Naţionale de Administrare a Infrastructurii Rutiere, pentru că nu se respectă termenele proiectelor asumate.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cât rezistă un CEO în România

    Mariana Gheorghe (OMV Petrom), Sorin Mîndruţescu (Oracle), Steven van Groningen (Raiffeisen Bank), Alexandru Vlad (Selgros) sau Gheorghe Dobra (Alro) sunt doar o parte dintre managerii de top care conduc mari companii din România de mai mult de un deceniu. Există vreo legătură între longevitatea unui CEO şi rezultatele financiare ale companiei pe care o conduce?

    „Depinde de contextul în care se află compania respectivă. Dacă este într-o situaţie de turnaround sau de start-up, rezultatele – fie bune, fie rele – se vor vedea foarte repede”, explică Oana Ciornei, managing partner pe România în cadrul firmei de executive search Amrop şi Global Amrop University Lead. Şi pe piaţa locală au fost, spune ea, imediat după criză, câteva mandate scurte, de restructurare, în care un CEO a venit, a implementat un plan de restructurare rapid, după care a lăsat locul unui alt profil de CEO, unul de creştere şi de construcţie.

    În cazul în care organizaţia se află într-o situaţie de succes şi de creştere rapidă însă, un CEO care să pună bazele unei performanţe bune şi pe termen mediu sau lung are nevoie de un mandat lung, în care să fie motivat să implementeze proiecte cu durată mai lungă, mai ales dacă este vorba de consolidarea unei pepiniere de talente sau de dezvoltarea unei strategii de durată.

    „Deşi toată lumea recunoaşte că un CEO devine cel mai performant în al cincilea an de mandat, puţini stau suficient de mult în funcţie pentru a se conecta atât în interiorul organizaţiei cât şi pentru a conecta organizaţia cu mediul extern, a influenţa lucruri mai complexe, cum ar fi cadrul de reglementare sau modul de funcţionare a industriei respective”, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.   

    Un CEO care rămâne peste 10 ani pe aceeaşi poziţie nu reprezintă o anomalie, iar astfel de exemple au existat şi încă există – mai rar, ce-i drept – şi la nivel internaţional. Un exemplu în acest sens este Jack Welch, unul dintre cei mai cunoscuţi CEO ai tuturor timpurilor, cel care a condus GE între 1981 şi 2001, deci timp de 20 de ani.

    „În astfel de cazuri, vorbim fie de oameni excepţionali, cu rezultate notabile şi care se pot reinventa ţinând pasul cu timpul şi cerinţele din piaţă, fie (şi) de faptul că ei sunt cei care au propus o anumită strategie sau viziune şi atât timp cât produc rezultate, nu există niciun motiv să fie schimbaţi, mai ales dacă respectiva viziune necesită un timp mai lung de realizare (pe principiul «De ce să schimbi ceva ce funcţionează?»)”, afirmă Sorin Faur, fondator al companiei de consultanţă în domeniul resurselor umane Academia de HR. El subliniază totuşi că astfel de decizii nu sunt sentimentale, iar un CEO este menţinut în funcţie atât timp cât produce rezultate, atinge obiectivele propuse şi se aliniază cu interesele acţionarilor, stakeholderilor sau investitorilor care deţin compania. Prin urmare, o schimbare de CEO reflectă adesea o schimbare de strategie sau de abordare în direcţia companiei.

    Deşi există la nivel internaţional o tendinţă de scurtare a mandatelor de CEO, spun specialiştii, sunt cazuri în care există excepţii, iar contractele se tot prelungesc, pentru că performanţa managerului coincide cu aşteptările acţionarului.

    „Faptul că un executiv stă de mult timp la conducerea unei companii este un semn că îşi face treaba bine. Durata mandatului depinde şi de relaţia CEO-ului cu acţionarul, pentru că un acţionar va susţine mereu un CEO performer”, spune Andrei Caramitru, partener la firma de consultanţă în management Boston Consulting Group. Totuşi, adăugă el, mai sunt companii multinaţionale care au o politică de rotaţie a managerilor de top, deşi o astfel de mutare poate fi văzută ca o promovare sau, din contră, ca o pedeapsă (dacă managerul e mutat într-un rol cu o responsabilitate mai redusă decât cea din jobul precedent).

  • Restructurări la minister: din 438 de posturi din structura centrală a Ministerului Transporturilor vor rămâne doar 300

    Comentând reorganizarea pe care intenţionează să o realizeze în cadrul companiei aeriene Tarom, ministrul Transporturilor, Felix Stroe, a declarat că procesul de restructurarea va avea loc inclusiv în structura centrală a ministerului pe care îl conduce.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Se pregătesc disponibilizări la Tarom: foştii angajaţi se vor alege cu 8 SALARII

    „Încercăm să aplicăm restructurările din acest an. Lucrează la acest lucru Direcţia comercială cu directorul economic. S-a încheiat contractul colectiv de muncă în cursul zilei de vineri, un contract mai favorabil companiei în sensul că pentru eventuale puneri pe liber a unor angajaţi nu se vor mai plăti 18 salarii, ci în jur de 8 salarii – sunt măsuri benefice pentru companie în momentul de faţă” a spus Cuc.

    El a arătat că Tarom a intrat într-un „amplu proces de reorganizare” al întregii companii şi a criticat existenţa unui număr “foarte mare” de angajaţi.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Sute de persoane au fost concediate la Auchan, Carrefour sau Kaufland. Care a fost motivul

    În cele aproape 1.700 de hiper­mar­keturi, supermarketuri şi ma­gazine de tip discount din co­merţul modern erau angajaţi la finalul anului trecut aproape 72.000 de salariaţi, potrivit datelor pu­bli­ce.

    Numărul de angajaţi aproape s-a du­blat în perioada 2008-2015, în timp ce nu­­mărul de magazine a crescut de peste pa­­tru ori. Astfel, numărul mediu de sa­la­­riaţi per unitate a scăzut la mai puţin de jumătate.

    Dintre cele zece reţele ana­li­­zate de ZF, opt sunt pe minus la indi­ca­­to­rul angajaţi per magazin. Singura re­ţea care şi-a majorat numărul mediu de sala­riaţi per magazin a fost Profi, pe când la Lidl indicatorul a rămas constant.

    Vedeţi AICI motivul INCREDIBIL pentru care sute de persoane au fost concediate la Auchan, Carrefour sau Kaufland

  • Situaţie dramatică la cea mai mare companie din România. Sute de angajaţi au fost concediaţi, iar lista neagră continuă

    Directorul general ala OMV Petrom, Mariana Gheorghe, a explicat, în cadrul conferinţei în care a anunţat rezultatele companiei pentru primele şase luni, mecanismul prin care a restructurat 440 de angajaţi în perioada aprilie-iunie.

    “Din păcate, a trebuit să ne separăm de acest număr de colegi. Măsurile noastre sunt structurale şi puternice pentru că nu vedem o revenire a preţurilor pe termen scurt. Dar pe termen mediu şi lung vedem posibilitatea ca numărul de angajaţi să crească”, a spus Mariana Gheorghe.

    În intervalul aprilie-iunie, au fost disponibilizaţi 150 de angajaţi pe lună, adică opt angajaţi pe zi, astfel că la sfârşitul lunii iunie numărul angajaţilor OMV Petrom era de 15.237, în scădere cu 440 faţă de finele lunii martie. La sfârşitul lunii iunie 2015, numărul angajaţilor OMV Petrom era 16.450.

    “Ceea ce am încercat este eficientizarea proceselor şi a activităţilor”, a adăugat Mariana Gheorghe, care a ţinut să precizeze că salariile nu au fost afectate.