MIHAI BANDRABURU, fondator, Centrul Tău de Consultanţă
Nu există ceva mai plin de tensiune şi mai urât pentru un manager în toată activitatea sa, precum închiderea nedorită a unui contract. Cărţile de profil evită să discute deschis despre această parte a managementului. Iar dacă totuşi o fac, o fac la nivelul teoretic. De ce? Poate pentru că lumea nu vrea să audă decât despre poveşti de succes. Lumea vrea „happy end-uri” sau cum spun basmele româneşti: „Şi au trăit fericiţi până la adânci bătrâneţi”.
Conform teoriilor şi literaturii de specialitate, dacă faci o recrutare reuşită, dacă stabileşti obiective realiste pentru angajaţi, dacă îi motivezi constant, totul va fi bine. În realitate, sunt multe situaţii în care se ajunge la cercetări disciplinare, penalizări şi chiar concedieri, uneori cu toate regulile de management respectate ca la carte.
“JOBUL DE VIS!”
Dacă ne ducem la un interviu pentru poziţia de manager, nimeni nu ne spune ce situaţii conflictuale ne aşteaptă după ce preluăm funcţia şi că vom ajunge, poate, în situaţia de a trimite oameni acasă. „Am mai accepta poziţia de manager, dacă am şti adevărul dinainte?”
Foarte probabil, nu! La interviu, ni se vorbeşte doar despre avantaje, bonusuri etc. Uneori, cei care ne angajează ca manageri mizează pe faptul că odată ce am acceptat poziţia, chiar dacă nu ne va plăcea ce vom găsi înăuntru, nu vom da înapoi. Avantajele oferite, faptul că nu avem cum să ne întoarcem la vechiul post, stimularea orgoliului profesional, nevoile familiale şi ratele de acasă, toate aceste lucruri ne determină să strângem din dinţi şi să mergem mai departe în acest mediu ostil. În general, noului manager i se cere să rezolve ceea ce nu a putut rezolva cel de dinaintea lui. Conflictele interne ale companiei sau ale instituţiei, situaţiile delicate, pe cât posibil, trebuie prevenite sau soluţionate în fază incipientă, înainte de a deveni probleme majore şi de a se ajunge la măsuri administrative sau concediere.
Procedurile de încheiere a relaţiei de muncă cu un angajat problemă se numesc generic în mediul corporatist termination policy şi presupun măsuri graduale ce se iau în situaţii de acest tip.
CE SPUNE CODUL MUNCII?
Codul muncii este foarte clar în această privinţă: concedierea poate fi decisă pentru motive ce ţin de angajat sau pentru motive care nu ţin de angajat. Sunt considerate ilegale concedierile angajaţilor realizate pe perioada concediului medical, a concediului de maternitate sau îngrijire a copilului, cele făcute pe motive de discriminare sau din motive de apartenenţă sau activitate sindicală. Când vorbim despre concediere, nu întotdeauna angajatul este vinovat. Uneori compania dă faliment, intră în reorganizare judiciară, lucruri ce trec dincolo de activitatea angajatului, oricât de apreciată ar fi fost aceasta. De exemplu, disponibilizările colective făcute în România, după 1989. Sunt şi acum multe persoane care au în jur de 50 de ani, au lucrat în sectorul de stat, au ajuns şomeri peste noapte prin dispariţia fabricilor unde lucrau şi nu se pot împăca deloc cu această idee. În situaţiile concedierilor în masă, angajaţii pot beneficia de compensaţii financiare şi măsuri active de ocupare. Acestea sunt situaţii care nu ţin de performanţa sau loialitatea angajatului. Dar există şi situaţii în care concedierea este justificată. În general se ajunge la concediere din două mari motive: slaba performanţă şi abaterile disciplinare, erorile voite sau neintenţionate.
Pentru a demonstra slaba performanţa (engl. „poor performance”) a unui angajat este nevoie ca noi, managerii, să fi respectat în prealabil toate cerinţele şi procedurile legale. Astfel, în contractul angajatului trebuie să existe criteriul de performanţă, angajatul trebuie să deţină o fişă de post bine întocmită, permanent actualizată şi fidelă cerinţelor postului. Aceasta trebuie să fie însoţită de obiecetive de lucru de tip S.M.A.R.T. (realiste, măsurabile, cuantificabile). Angajatul trebuie să fi parcurs un program de orientare pe funcţie (engl. „induction process) – de aclimatizare cu noul job şi integrare în echipă şi trebuie să fi trecut printr-un process de evaluare a performanţei periodic, realizat în baza unei metodologii certificate.
FĂRĂ ACESTE LUCRURI, CUM DEMONSTRĂM SLABA PERFORMANŢĂ A UNUI ANGAJAT?”
Instanţa ne va crede pe cuvânt sau va cere probe care să confirme faptul că, în mod repetat şi conştient, angajatul nu şi-a îndeplinit sarcinile de muncă, corect stabilite pentru el şi în acord cu pregătirea profesională şi starea lui medicală? Cum demonstrăm că angajatul nu şi-a atins obiectivele stabilite şi asumate? Lipsa unui regulament de ordine interioară, în care aceste criterii de evaluare şi proceduri există şi sunt clar precizate, este un alt motiv pentru care mulţi angajatori pierd în instanţă procesele intentate de angajaţii concediaţi pe motiv de slabă performanţă. În Codul muncii, slaba performanţă este asociată cu necorespunderea profesională.
Situaţiile care conduc la cea mai mare cantitate de tensiune şi presiune de tip psihic sunt situaţiile în care angajatul comite ilegalităţi, produce prejudicii materiale sau de imagine companiei.
În funcţie de gravitatea faptei, pot fi luate măsuri de tip administrative (avertismentul scris, retrogradarea din funcţie maximum 60 zile, reducerea salariului de bază 1-3 luni cu 5-10 % şi/sau a indemnizaţiei de conducere) sau se poate decide chiar desfacerea contractului de muncă. O faptă nu poate fi pedepsită de două ori. Niciun fel de măsură, mai blândă sau totală, nu poate fi luată fără a fi realizată o investigaţie internă a situaţiei (cercetarea disciplinară prealabilă). Cercetarea disciplinară, procedural, se aseamănă cu un proces în instanţă. Angajatul este suspendat pe perioada realizării cercetării disciplinare, este informat cu privire la locul şi momentul realizării cercetării prin intermediul convocatorului de cercetare disciplinară, are obligaţia de a da notele solicitate de angajator, poate aduce orice probe în apărarea sa, se poate apăra singur sau poate apela la un coleg, şef de sindicat, la reprezentantul angajaţilor sau chiar la serviciile unui avocat. Refuzul de a participa la şedinţa de cercetare disciplinară, refuzul de a da explicaţii constituie circumstanţe agravante şi motive legale suficiente pentru o decizie de închidere a contractului de muncă. În urma analizei tuturor probelor pro sau contra depuse la dosar, această comisie va lua o decizie.
CÂND LUĂM DECIZIA DE A CONCEDIA PE CINEVA?”
Americanii au o vorbă: „How much is too much?” (Cât de multe trebuie să se întâmple pentru a lua o decizie? – n.red). Dincolo de regulamente, momentul în care se consideră că s-a ajuns prea departe depinde de la manager la manager. Unii manageri sunt mai permisivi şi acordă mai multe şanse de revenire angajaţilor, alţii pedepsesc fiecare eroare mică sau mare. În mod logic, după o consecinţă administrativă sau penalizare, angajatul trebuie să-şi facă o analiză şi să se redreseze. Practic, în puţine situaţii se întâmplă asta. De obicei, după acest moment, relaţiile de muncă angajat-angajator se distrug iremediabil. Există şi situaţii în care angajaţii cu probleme, în loc să vadă în iertarea angajatorului un prilej de reparare, consideră acest gest uman o slăbiciune care trebuie exploatată.
Sunt colective în care întrajutorarea este valoarea de grup, dacă un coleg are probleme personale, ceilalţi preiau volumul de lucru al acestuia şi îl sprijină până când acesta depăşeşte momentul, în altele eşti eliminat la primul moment de slăbiciune sau de neputinţă. Unii manageri iau decizii de concediere strict în baza factorului economic, alţii cântăresc în decizia lor activitatea de până atunci a angajatului, loialitatea demonstrată, problemele lui de acasă, ratele la bancă, potenţialul de revenire, dacă are sau nu copii. Cu cât natura umană se degradează din punctul de vedere al valorilor, cu atât numărul situaţiilor de acest tip va creşte. În România este o adevărată vale a plângerii: angajatorii se plâng de angajaţi şi invers. Decizia de a da un om afară este cea mai grea decizie pe care o poate lua un manager. Nu este doar o decizie pur economică, aşa cum scrie în cărţi. Luată greşit se pot pierde oameni buni, recuperabili, pot apărea drame umane.
Însă un manager trebuie să fie şi ferm în faţa situaţiilor negative apărute. Cineva cu multă experienţă în lucru cu oamenii îmi spunea la început de drum: „Un măr stricat într-un coş le strică şi pe alea bune”. Alte opinii avizate consideră că „un adevărat manager este atunci când îşi asumă nu doar avantajele funcţiei, ci şi această parte negativă a activităţii sale”.
Dacă ajungi în situaţia de a concedia oameni, asigură-te că ceea ce faci este legal, moral, că nu există altă soluţie şi că ai făcut tot ce se putea până la acel moment!
