BusinessMagazin

Tag: psiholog

  • Psiholog, despre timpul petrecut de copii pe internet: Ne vom îngrozi când vom cunoaşte impactul

    Peste 10 – 20 de ani, părinţii se vor îngrozi când vor afla impactul pe care îl au gadget-urile asupra copiilor şi cât de mult i-a afectat timpul petrecut pe internet, a declarat, pentru MEDIAFAX, psihologul Diana Ioaneş. 

    Psihologul Diana Ioaneş a declarat pentru MEDIAFAX că impactul timpului petrecut de copii pe internet va fi cunoscut abia peste 10 – 20 de ani, iar modificările produse asupra creierului ne vor „îngrozi”.

    „Timpul acesta petrecut de copii pe internet îi afectează. Peste 10 – 20 de ani ne vom îngrozi când vom cunoaşte impactul pe care calculatorul şi alte gadget-uri le au asupra creierului. Ne vom îngrozi că ne-am lăsat copiii să stea atâtea ore în faţa acestor gadget-uri. Evident, acestea produc modificări ale creierului. La ADHD, la hiperkinetici, la deficit de atenţie, medicii psihiatri sunt categorici când interzic accesul la tablete, la telefoane sau permit un acces minim”, spune psihologul.

    Diana Ioaneş afirmă că totul are o cauză socială, şi anume faptul că părinţii au tot mai puţin timp, pentru că fac multe credite şi muncesc „în disperare” pentru a le achita, iar din sentimentul de vinovăţie le cumpără copiilor accesorii inteligente, pentru a compensa perioadele în care nu sunt alături de cei mici.

    „Sunt alte timpuri, alte preocupări, părinţii sunt foarte ocupaţi, nimeni nu mai are timp de copil. Se fac copii care cresc cu bone, cu after-school-uri, cu telefoane. Sunt foarte multe cauze sociale, modificări la nivelul generaţiilor, la nivelul trecerii de la comunism la capitalism şi la o îndatorare a părinţilor, care iau credite peste credite, toată lumea munceşte în disperare. Nu mai e timp pentru copil. Şi atunci, din sentimentul de vinovăţie, cumpărăm tablete, telefoane, mergem în restaurante, avem bani să mergem în restaurante, dar trebuie să dăm o preocupare copilului ca să stea cuminte. Şi ce îi găsim noi de lucru? Telefonul. Părintele îi deschide telefonul şi copilul se uită şi tace. Caută desene animate sau ce caută el acolo”, mai spune psihologul.

    Mai mult de un sfert din copiii României stau peste şase ore online, pe tablete şi telefoane, în timpul unei zile de şcoală. 43% dintre cei chestionaţi spun că au văzut sau au primit mesaje cu conţinut sexual în mediul virtual, potrivit unui studiu realizat de Organizaţia „Salvaţi Copiii”.

    Potrivit unui studiu realizat de Organizaţia „Salvaţi Copiii”, cel mai des pentru a naviga pe internet, copiii folosesc laptop-ul – cu 46,6%. Computerul (desktop) este folosit de 33,2% dintre copii, Smart TV-ul de 17%, tableta – 16,4% şi consola de jocuri – 7,3%.

    În timp ce se află la şcoală, peste un sfert dintre copiii care au participat la studiu, respectiv 27%, au spus că stau online peste şase ore în faţa unui dispozitiv inteligent sau îl verifică în mod constant.

    Mai mult, dacă nu este o zi de şcoală, procentul copiilor care stau mai mult de şase ore pe zi pe Internet sau îşi verifică periodic dispozitivul inteligent creşte la peste 47%, potrivit studiului.

  • Un psiholog spune că firmele îi obligă de multe ori pe şoferii de tir să exagereze. Mulţi conduc obosiţi

    Psihologul Keren Rosner a precizat, pentru MEDIAFAX, că, de multe ori, şoferii de TIR conduc obosiţi şi vor să recupereze timpul pierdut în trafic, fiind de multe ori „forţaţi” şi de patroni. Pecizările, făcute în contextul accidentului soldat cu 10 morţi, după ce un TIR ar fi intrat pe contrasens.

    „Şoselele foarte proaste din România şi timpul petrecut în trafic determină întârzieri de program, iar şoferii sunt obligaţi să recupereze timpul pierdut. Pe de altă parte, oboseala duce la reacţii întâziate, iar pe şosea contează şi o minisecundă. Oboseala deformează realitatea, este ca şi cum ai reacţiona cu încetinitorul”, a declarat, pentru MEDIAFAX, psihologul Keren Rosner.

    Potrivit psihologului, de foarte multe ori şoferii sunt obligaţi de către patroni să exagereze şi li se solicită acţiuni la limita legii. „Aici discutăm şi despre responsabilitatea firmelor, pentru că de multe ori firmele îi obligă pe cei care conduc astfel de vehicule să exagereze şi li se solicită în mod tacit lucruri care sunt la limita legii. Ca să se încadreze, şoferul doarme mai puţin şi conduce mai mult. Trebuie responsabilizate mai mult aceste firme şi penalizate şi implicit să le ceară şoferilor să fie mai disciplinaţi”, mai precizează Rosner.

    Psihologul mai spune că, de multe ori, şoferii de TIR au o aroganţă în trafic, dată de dimensiunea vehiculelor pe care le conduc.

    „Mai este o caracteristică a şeferilor de TIR şi asta trebuie să recunoaştem, că au o oarecare aroganţă în trafic, pentru că ştiu că vehiculul lor este masiv şi impun prin acest aspect. Cred că oricui i s-a întâmplat, de exemplu, să vrea să depăşească un TIR şi să nu fie lăsat. Este vorba de un joc de putere pe şosea, care este determinat de dimensiunea vehiculului”, a mai precizat Keren Rosner.

    Sursa: Mediafax

  • Un psiholog spune că oamenii te judecă doar aceste două criterii la prima întâlnire. Care sunt acestea?

    Profesorul şi psihologul Amy Cuddy ce predă la Harvad Business School a studiat mai mult de 15 ani de zile primele impresii şi efectul acestora asupra oamenilor. În cartea sa “Presence”, Cuddy este de părere că oamenii răspund la următoarele două întrebări atunci când se văd pentru prima dată, potrivit Business Insider

    1. Pot să am încredere în această persoană?
    2. Pot să respect această persoană?

    Psihologii se referă la aceste două dimensiuni cu două categorii: căldură şi competenţă. Ideal, un candidat vrea să fie perceput şi prietenos şi inteligent, bun cunoscător.

    Într-un context profesional, oamenii tind să mizeze pe dovedirea competenţei şi mai puţin apropierea, căldura. Se pare că, deşi e important să arăţi că eşti bun pentru rolul cerut de angajator, este mai important să arăţi că cineva poate avea încredere în tine.

  • CEO AWARDS 2018: Cu CEO-ul la psiholog

    Cristian Hostiuc: Ce gândeşte un CEO în spatele uşilor închise, la el în birou?
    Mihai Marcu: Cred că un CEO se simte cam singur la el în birou; iar foarte mulţi din sala aceasta au un birou mare, în faţa acestuia este o anticameră cu un secretariat şi nu stau acolo decât rar, fiindcă trebuie să stea printre colegi, să participe la întâlniri, să meargă în ţară să vadă o sucursală, un branch, un spital etc.
    În ultima vreme, mai ales, avem multe momente de cumpănă – trăim nişte vremuri foarte bune economic – problema este că în fiecare zi ne întrebăm cât mai ţin acestea, stăm să ne gândim pe ce drum să apucăm, cum arată viitorul. Eu stau să mă gândesc, de trei ori pe săptămână, cum va arăta echipamentul de la Star Tech care va face radiografie în cinci ani, de pildă.
    Preocuparea pentru a fi extrem de pregătit pentru schimbările din piaţă din punct de vedere tehnologic, ale consumatorului, cum va arăta pacientul anului 2025 sunt câteva dintre preocupările mele actuale. În MedLife, de pildă, facem o şedinţă de idei năstruşnice o dată pe an; vrem să identificăm „patologiile” pieţei – într-o piaţă, în care lumea se schimbă de la o zi la alta, problema este să te poziţionezi corect – asta cred că gândeşte un CEO în birou când stă cu el însuşi.
    Cristian Hostiuc: Un CEO ia singur deciziI dacă are toate datele, pe bazA propriului feeling sau în urma discuţiilor cu consultanţii?

    Mihai Marcu: Nu cred că cineva ia decizii strategice cu ajutorul unor consultanţi – eu ştiu că există foarte mulţi consultanţi, dar nu cred că aceasta este reţeta – pentru mine nu a fost niciodată. A nu se înţelege că nu folosim studiile care sunt pregătite de consultanţi şi nu ne ghidăm cu ajutorul lor, dar decizia nu o luăm cu ajutorul consultanţilor – decizia trebuie asumată şi, dacă doriţi, că acum vorbesc şi în calitate de antreprenor, nu doar de executiv, un antreprenor trebuie să îşi asume şi riscurile, şi eşecurile.


    Ömer Tetik: Aici vorbim despre psihologia CEO-ului şi stând în acest semicerc îmi vine să zic: Hi, my name is Omer and I’m a banker – I try to quit, but that doesn’t happen… (Bună, numele meu este Omer şi sunt bancher, încerc să mă las, dar acest lucru nu se întâmplă…).
    Iubesc ce fac, iar dincolo de toate glumele,  rolul CEO-ului, în special în banking, că acolo îl simt, devine din ce în ce mai greu. În primul rând, ca oameni, vrem ca familia noastră, prietenii noştri, angajaţii noştri să fie mândri de noi, iar tot ceea ce facem să aducă bucurie; clienţii noştri să aibă încredere în noi, autorităţile să aibă respect şi încredere în noi – iar asta se întâmplă în contextul multelor provocări economice internaţionale, precum şi schimbări la nivel local şi naţional, aşa că rolul CEO-ului este, de multe ori, să convertim emoţiile. Astfel, poate un CEO nu mai este Chief Executive Officer, nu mai cred că în toate firmele există un CEO care să ia deciziile, nu mai este un lider care stă şi arată cu degetul spre ce direcţie mergem, ci cred că e mai mult un Chief Emotions Officer sau Chief Engagement Officer – iar după câte team buildinguri facem noi la BT, putem să fim şi Chief Entertainment Officer.
    Acesta este rolul nostru, în mod special, în faţa angajaţilor noştri, a echipelor noastre, să nu luăm doar noi decizii – să ajutăm echipa pe care o conducem să ia o decizie comună, cea mai bună.

    Cristian Hostiuc: Dar până la urmă, când vin hârtiile la semnat, trebuie să iei decizia…

    Ömer Tetik: Trebuie să ţi-o asumi, sunt cazuri în care trebuie să iei decizii, dar, pe de altă parte, dacă activitatea în companie devine un one man show, devine foarte mult dependentă de un singur om, la orice nivel – firma respectivă nu va avea o viaţă de lungă durată. Pe de altă parte, trebuie să fii în stare să îţi asumi orice se întâmplă, pentru că atunci când nu merge un card sau nu funcţionează un ATM, e foarte uşor de ghicit adresa de e-mail, îmi trimit chiar mie un e-mail – iar eu nu pot să îi spun că avem acolo un coleg care se ocupă de acel lucru.

    Cristian Hostiuc: Bogdan Georgescu, ce citesc Managerii – Ce le-ai recomanda să citească celor care sunt CEO sau aspiră la acest lucru?

    Bogdan georgescu: Cred că în primul rând este important că directorii executivi citesc. E o tendinţă ca oamenii de afaceri să citească. Ömer Tetik îmi spunea că citeşte în fiecare seară Asterix copiilor. Toţi managerii citesc copiilor, de obicei seara la culcare, acel sfert de oră, jumătate de oră, când toată ziua ai fost la muncă – vii acasă, ai fost acasă şi simţi că trebuie să faci ceva pentru copilul tău.
    Sunt foarte multe cărţi pe care le citesc oamenii, o lecţie la Bookster a fost că oamenii sunt diferiţi; de la Colliers (companie pe care a condus-o n.red.) plecasem cu ideea că trebuie să facă ce le zicem noi, să se mute unde vrem noi, aici am văzut că există o varietate foarte mare de preferinţe, nu aş numi anumite cărţi.
    Cărţile la modă sunt citite oricum, ce am observat, apropo de profilul CEO-ului, tot timpul există oameni care vor să înveţe, vor să se dezvolte şi vor să te înveţe. Cumva ca traiectorie a companiilor pe care le observăm aş spune că acele companii care cresc şi se dezvoltă rapid sunt cele ale căror şefi, CEO, sunt cei care vor să înveţe – cei care se educă în continuare, se cultivă în continuare, caută informaţii şi îşi văd rolul ca pe un organizator de talente, care îşi ţin oamenii motivaţi şi îi ajută să crească şi nu neapărat îi trag după ei şi atunci caută să citească acele cărţi care îi ajută să înţeleagă cum să organizeze oamenii, cum să îi motiveze, cum să îi conducă.
    Recent, am citit un articol despre determinare care vorbea despre faptul că există un studiu făcut de o autoare din America care a analizat de ce unii copii au succes. În afară de IQ, pare că ideea de determinare este hotărâtoare în succesul copiilor – astfel, autoarea a scris o carte foarte frumoasă despre cum să îţi creşti copiii ca să aibă determinare. Recent, s-a făcut un studiu despre cum teoria despre copii poate fi aplicată în creşterea companiilor – chiar îmi ziceau şi Ömer, şi Fadi (Chreih, CEO al Regina Maria – n.red.), că este o teorie interesantă despre cum poţi să aplici teorii din parenting în organizaţii mari astfel încât acestea să rămână puternice, hotărâte.

    Cristian Hostiuc: Florin Godean, dacă te uiţi la psihologia executivilor din România, care sunt diferenţele între un manager român şi un altul străin?

    Florin Godean: Cred că e greu de diferenţiat, mai mult contează dacă este într-o companie românească sau dacă este într-o companie multinaţională. Într-o companie românească, bineînţeles că sentimentul are o proporţie mai însemnată decât într-o companie multinaţională, unde indicatorii concreţi sunt mult mai des folosiţi. Cred că majoritatea dintre ei au un impact foarte mare în ceea ce înseamnă nivelul de satisfacţie al angajaţilor, modul în care se comportă, modul în care la rândul lor reuşesc să formeze alţi lideri care reuşesc mai târziu să preia cel puţin o parte din responsabilităţi, le fac executivilor români sau străini viaţa mai uşoară în a conduce o companie, iar nivelul de angajament al colegilor, al oamenilor care lucrează în acea companie face diferenţa între o companie foarte bună şi o companie bună.

    Cristian Hostiuc: Elena Munteanu, ce întrebări ai pune unui CEO?

    Elena Munteanu: Sunt psiholog la bază, dar am lucrat toată viaţa în dezvoltare managerială şi cred foarte mult că fiecare persoană se poate dezvolta în primul rând pe baza unor puncte cheie şi a ceea ce îi place să îi facă; apropo de ce vorbeaţi, există o legătură demonstrată între preferinţe, ce ne place să facem şi zonele în care ne dezvoltăm şi avem succes.
    Ce v-aş întreba – şi sunt sigură că vă place această întrebare, având în vedere nivelul la care aţi dus organizaţiile pe care le reprezentaţi – este cât de mult vă place să dezvoltaţi o strategie  pentru organizaţie, cât de mult aveţi tendinţa să vedeţi cu câţiva paşi înainte ce urmează. Cred cu tărie că asta face diferenţa între managerii care sunt aici, acum şi care au dezvoltat businessuri ani la rândul şi cei care au alte abilităţi dar nu reuşesc neapărat să contureze o viziune nouă, să aducă ceva diferit. Cred că strategia, viziunea, planificarea aceasta a businessului, ţinând cont de punctele tari, face diferenţa, iar ca lider e nevoie să ai asta în gene, să îţi placă să estimezi riscurile, să le calculezi, să găseşti balanţa potrivită şi drumul potrivit pentru a duce organizaţia mai departe.

    Cristian Hostiuc: Dacă nu aţi fi ajuns unde sunteţi acum, unde credeţi că aţi fi fost?

    Mihai Marcu: Personal, cred că mă făceam anticar. Eu umblu prin poduri de case, acum câteva săptămâni eram în Mahmudia, într-un pod de case, căutam două lăzi de zestre tătăreşti, de pildă.
    Am vrut să dau la Arhitectură, n-am intrat, am dat la Matematică şi m-am făcut bancher, iar apoi am ajuns antreprenor – probabil că la vârsta aceasta mi-ar fi plăcut să fiu anticar – îmi place să colecţionez monedă, hartă veche, am găsit, de exemplu, de curând, o hartă a tratatului din 1878 de la Berlin, când România şi-a câştigat independenţa. 

    Ömer Tetik: De fapt, în facultate eu îmi doream să fac o carieră academică, nu îmi doream să intru în banking. Voiam să fiu profesor – absolvisem Facultatea de Economie, Econometrie, îmi plăcea foarte mult econometria, teoria împreună cu calculele statistice, mi se părea mai aplicabilă o carieră de profesor; acum de fapt începem să folosim mai mult analiza de baze de date şi mă ajută foarte mult pregătirea teoretică.
    Pe de altă parte îmi place foarte mult ce fac, ce se întâmplă – sunt şi un om norocos – eu cred foarte mult că în viaţă apar foarte multe şanse, oportunităţi, foarte important este să îţi şi asumi aceste momente.

    Bogdan Georgescu: Educaţia este o zonă care îmi place şi de care m-am ataşat în ultimii ani, am tot încercat să înţeleg de ce sistemul nostru de educaţie nu funcţionează şi ce ar trebui făcut să schimbăm sistemul de educaţie – cred că următorul proiect, la care mă tot gândesc, va fi o reţea de şcoli care să fie o alternativă la sistemul public din România. Educaţia este un subiect complex – la nivel global sunt puţine sisteme care chiar funcţionează şi e un subiect care pentru România ar trebui să fie o prioritate, educaţia din România stă la baza multora dintre problemele cu care ne confruntăm. Aceasta este o zonă pe care o analizez de ceva timp – am început Teach for Romania în 2011, este un proiect care merge bine, cu Bookster am încercat să ne apropiem tot de zona de educaţie.
    Mă gândesc la un sistem alternativ de şcoli sociale.

    Florin Godean: Întotdeauna mi-am dorit să fiu manager, am făcut o facultate de management, un masterat de management, dar până la urmă, dacă mă gândesc la ceva de suflet, acest lucru ar fi activitatea nonguvermanentală, în special în zona culturală – organizarea de evenimente culturale şi promovarea tinerilor care aveau nevoie să facă primii paşi în caarieră.
    Dar la un moment dat m-am hotărât să fac o schimbare pentru că nu mă mai îndreptam către o direcţie clară – am fost şi în Finlanda la un moment dat şi am lucrat pentru primăria de acolo timp de un an, un proiect foarte interesant, în Helsinki, unde am învăţat enorm de multe, m-am întors înapoi şi mi-am dat seama că am obţinut nişte calificări care nu mă vor ajuta absolut deloc în viaţa reală în România sau mai precis în Timişoara; a apărut apoi Adecco. De aici, lucrurile s-au dezvoltat, au început să îmi placă, mi-am dat seama că şi componenta aceasta de angajare a personalului şi punere la dispoziţie a acestuia are o componentă socială destul de puternică şi am reuşit să o ducem destul de bine în direcţia aceasta în prezent.

    Cristian Hostiuc: Elena, când trebuie să demisioneze un CEO?

    Elena munteanu: Când nu îi mai place ceea ce face. Cred că e valabil pentru oricine – când nu te mai regăseşti în ceea ce faci.
    Pentru ca businessul să se dezvolte, în mod necesar CEO-ul a trebuit să creeze alţi conducători, alţi manageri, care să ducă lucrurile mai departe. Puterea unui manager şi poate şi libertatea lui de a echilibra aspectele din viaţa personală cu cele din viaţa profesională ţin şi de modul în care, la un moment dat, o să mai predea din putere, creând noi manageri, să obţină şi timp pentru ei, astfel încât să obţină şi alte zone care să le împlinească alte tipuri de nevoi.

    Cristian Hostiuc: Când trebuie să fie democRaţie, când dictatură într-o companie?

    Mihai Marcu: Eu nu cred în conducerea bicefală, cred că asumarea o face o singură persoană. Pe de altă parte, dacă tu intri într-o şedinţă cu opinia ta şi dacă votul e 7:1 sau 5:3 şi nu eşti de acord cu opinia celorlalţi, ai o problemă.

    Ömer Tetik: Eu cred în această gândire de decizie în grup – într-un mic grup; nu poţi să ai mii de opinii pe orice subiect. Pe de altă parte, atunci când văd că în luarea unei decizii subiectele aduse sunt emoţionale şi personale, iar discuţia merge spre orgolii, atunci îmi asum să iau eu o decizie.

    Bogdan Georgescu: În teorie şi eu zic că las colegii mei să ia o decizie, să se gândească, dar în realitate zic: „Facem aşa că aşa e mai bine, că am un instinct”.
    Mă gândeam la Adrian Stanciu, cu care am lucrat puţin în vara asta şi pe care mulţi îl cunosc – a scris chiar recent un articol pe blogul lui în care vorbea despre dezbaterea în aflarea adevărului, era un fel de conflict pentru adevăr şi conflict pentru dreptate. El explica cum în foarte multe situaţii, când intrăm într-o şedinţă şi avem diverse opinii, oamenii încearcă să aibă dreptate, să-şi expună punctul de vedere pentru a-i convinge pe ceilalţi că ce spune e adevărat.
    Există şi conflicte şi discuţii despre adevăr, în care toţi oamenii încearcă să găsească cea mai bună soluţie pentru companie şi cumva în direcţia aceasta am încercat să duc echipa la Bookster, să încercăm să avem conflicte şi discuţii în care să avem soluţii mai bune decât ideile noastre, să nu ne convingem unii pe ceilalţi că avem dreptate – acesta este un lucru greu în realitate, fiindcă avem orgolii, avem experienţe pe care vrem să le împărătăşim cu ceilalţi, nu e uşor, dar aş spune că o organizaţie frumoasă este cea în care ascultăm ca să înţelegem, nu ca să răspundem, iar conflictul este despre adevăr, nu despre dreptate.

    Florin Godean: Clar susţin democraţia în cadrul unei companii, însă există în cadrul oricărei companii un moment în care toată lumea trebuie să ia o decizie, iar până la acea decizie sunt destule momente în care ai şansa să convingi în mod individual fiecare membru al acelei echipe, că da, este o idee bună – or şi aceasta este o parte a democraţiei.
    Există o democraţie, ai toate instrumentele necesare unei democraţii să îţi câştigi adepţii şi să îi faci să te urmeze, iar pe urmă există doar o formalitate în care toată lumea îşi exprimă acordul asupra acelei idei.

    Cristian Hostiuc: Elena, care sunt calităţile şi defectele unui CEO?

    Elena Munteanu: Printre calităţi se numără asumarea deciziei, perspectiva strategică, colaborarea, cointeresarea celorlalţi şi capacitatea de a comunica şi de a motiva oamenii, de a le preda puterea şi responsabilitatea.

    Imposibilitatea de a dezvolta oameni e un defect – păstrarea controlului limitează puterea unei organizaţii de a se dezvolta în timp.

    Cristian Hostiuc: Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte peste 100 de ani în cultura economică românească? Aţi vrea ca numele vostru să denumească aripa unui spital, a unei şcoli, unei străzi, curs, culegeri etc.?

     

    Mihai Marcu: În primul rând, sper să fiu ţinut minte în limba română; sper ca stră-strănepoţii mei să vorbească româneşte şi când mă vor pomeni, să găsească acel muzeu – Marcu – cu lucruri autentice despre români şi despre valorile lor.

    Ömer Tetik: Aş vrea să fiu amintit ca unii dintre oamenii care a ajutat la pacea dintre sectorul financiar şi restul sectoarelor şi cel care a fost implicat la momentul începutului transformării bankingului, fiindcă bankingul se va schimba foarte mult; astăzi tot zicem asta, dar foarte puţini oameni vor fi ţinuţi minte, se vor schimba lucrurile foarte rapid şi foarte profund, sper să fiu unii dintre oamenii care au făcut lucruri foarte bune în această revoluţie industrială în banking.

    Bogdan Georgescu: Se zice că în fiecare dintre noi este un lup – unul bun şi unul rău – ştii care dintre ei câştigă? Cel pe care îl hrăneşti. Ideea de a avea numele undeva este pentru mine o formă de vanitate şi ştiu că asta este o slăbiciune de-a mea şi încerc să nu hrănesc acest lup.
    Atunci când eram mai mic, îmi doream să câştig o medalie de aur la olimpiadă, cumva, m-am tot gândit la visul ăsta şi am încercat să nu renunţ la el. Acum câţiva ani m-am gândit că dacă aş începe un sport pe care nu îl joacă nimeni, m-aş califica uşor la olimpiadă; împreună cu câţiva amici din Braşov am făcut o echipă de curling, am zis că suntem singurii din România, ne calificăm mai uşor – am un genunchi puţin beteag şi nu am putut să joc nici curling, din păcate, şi am renunţat la visul cu olimpiada.
    Mi-ar plăcea să am un rol în dezvoltarea educaţiei.

    Florin Godean: Cred că personal aş vrea să fiu ţinut minte într-un anumit fel care mă priveşte direct şi nu vreau să-l împărtăşesc, însă din punct de vedere profesional, cred că la dinamica din prezent de pe piaţa forţei de muncă, cred cu tărie că aş putea contribui la un instrument care să uşureze cu mult ceea ce înseamnă astăzi procesul de recrutare, selecţie sau interacţiune între oameni şi dacă nu voi fi eu, sigur va fi cineva care va face acest lucru în viitor. S-ar putea să fie o aplicaţie sau orice altceva.

    Cristian Hostiuc: Elena, ce se întâmplă cu cei care ori nu vor ca numele lor să rămână – eu personal cred că fiecare vrea să fie ţinut mine în istorie – ori nu au curaj să spună acest lucru?

    Elena Munteanu: Cred că fiecare dintre noi are un model de succes, iar de la un anumit moment încolo, te poţi regăsi mai mult în succesul pe care îl hrăneşti cu ceea ce primeşti de la alţii. De la un anumit nivel, atunci când succesul personal este acolo unde trebuie să fie, te regăseşti mai mult în ceea ce poţi să creezi sau să încurajezi în alţii. Pe de altă parte, tind să confirm că naţional avem o problemă cu acceptarea propriei persoane – nu ne placem foarte mult aşa cum suntem şi ne este dificil să ne arătăm cu toată încrederea. E o diferenţă între a te regăsi în ceea ce faci şi a spune: „Eu sunt OK aşa cum sunt şi sunt bucuros şi demn că sunt aşa cum sunt şi pot să fiu şi stradă, şi spital”, este o diferenţă între a investi în ce faci sau a te considera tu ca individ demn de modul în care eşti – aş spune că este autocritică legată de imaginea noastră publică.

  • Cu corporatistul la psiholog. „Stereotipul care încă persistă în România este acela că a merge la psiholog sugerează sau spune explicit că există o tulburare – «Nu merg la psiholog, pentru că nu sunt nebun» este consecinţa acestui stereotip”

    În România, majoritatea persoanelor care apelează la un astfel de specialist se confruntă cu probleme legate de suprasolicitarea la locul de muncă, combinate cu stresul provenit din problemele cotidiene sau cu cel furnizat de problemele de acasă. Britanicii au analizat deja impactul suprasolicitării asupra economiei globale, iar concluzia unui studiu semnat Harvard şi citat de publicaţia Fortune este că munca peste program şi suprasolicitarea angajaţilor generează pierderi de circa 715 miliarde de euro pe an pentru economia mondială, adică de peste trei ori PIB-ul României.

    „Stereotipul care încă persistă în România este acela că a merge la psiholog sugerează sau spune explicit că există o tulburare – «Nu merg la psiholog, pentru că nu sunt nebun»  este consecinţa acestui stereotip”, explică prof. dr. Dragoş Iliescu de la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din cadrul Universităţii din Bucureşti.

    Decizia de a apela la un astfel de specialist este una caracteristică generaţiilor actuale, privită însă de o mare parte a societăţii româneşti prin prisma stereotipului. Cu toate acestea, specialiştii susţin că alegerea unui specialist în astfel de situaţii nu este ceva ce ar trebui privit „cu ochi răi”, ci din contră, o soluţie potrivită. „Da, în mod clar a apela la un psiholog când te simţi stresat sau blocat într-o anumită stare este de fapt o dovadă de maturitate şi arată interesul omului de a vrea să funcţioneze cât mai sănătos şi constructiv. Există şi acum percepţia că dacă mergi la psiholog trebuie să ai mari probleme psihice, însă aceasta este de fapt o falsă concepţie, care te poate face să te adânceşti şi mai mult în problemele pe care le ai deja”, explică psihologul Delia Bebi. „Mulţi care apelează la psiholog au văzut în cercul lor de cunoştinţe sau apropiaţi alte persoane care au făcut asta deja, observă că se simt mai bine şi atunci se gândesc să încerce şi ei. Cu siguranţă, se şi documentează despre ce implică aceste şedinţe de consiliere şi aflând despre beneficii renunţă la ideile preconcepute care s-au vehiculat.”

    Există două probleme principale întâlnite la cei care lucrează în corporaţii: stresul perceput şi starea de burnout, explică psihologul. „În corporaţii se lucrează cu termene limită, există presiuni asupra angajatului să performeze cât mai bine şi într-un timp cât mai scurt, toate acestea favorizează apariţia stresului şi senzaţia de a fi copleşit de evenimente. Din perspectiva mea de fostă corporatistă pot să înţeleg ce consum psihic există la nivelul angajatului atunci când nu ştii să îţi gestionezi stresul într-un mod sănătos. La toate acestea se adaugă şi dificultatea de a găsi un echilibru între job şi viaţa personală”, adaugă ea.

    Unul dintre cele mai stresante medii de lucru poate fi regăsit în industria bancară, în special în rândul funcţiilor de top management şi în băncile mari. Andreea Voinea, director de resurse umane în cadrul BCR, a doua cea mai mare bancă din România, consideră că stresul este un subiect ce trebuie abordat urgent şi subliniază nevoia unui specialist.

    „Din perspectiva unui profesionist în resurse umane, managementul stresului e un subiect care ne preocupă şi îl monitorizăm permanent, în special prin prisma controalelor periodice la medicina muncii, precum şi a incidentelor pe care ni le semnalează colegii. În sectorul bancar, 70-80% din angajaţi sunt femei, cele mai multe dintre ele în segmentul de vârstă 35-45 ani. Prin urmare, multe dintre ele sunt la muncă bancheri şi acasă mame. Această dublă responsabilitate vine cu sacrificii personale mari şi e un element de stres în sine”, explică Andreea Voinea.

    Directorul de HR al BCR susţine că „organizaţiile ar putea beneficia de psiholog organizaţional care să ofere consiliere psihologică colegilor care au nevoie”. Totuşi, Voinea atrage atenţia asupra modului de implementare a acestui beneficiu, astfel încât angajaţii să nu se simtă inhibaţi, abordarea fiind în continuare una delicată în societatea românească.

    „Din perspectiva confidenţialităţii, cred că cel mai bine însă ar fi ca aceste servicii să fie prestate de persoane terţe, nu persoane care sunt angajate ale organizaţiei. Un astfel de suport ar fi mai uşor de acceptat de colegii care au nevoie şi s-ar simţi mai confortabil din punctul de vedere al confidenţialităţii. Noi, de exemplu, facilităm accesul la astfel de servicii prin intermediul furnizorului nostru de servicii medicale. Colegii pot apela la aceste servicii în strictă confidenţialitate”, explică directorul de resurse umane al BCR.

    Profesorul Dragoş Iliescu susţine ideea psihologului în companie şi spune că „psihologii sunt prezenţi în companii deja de mult timp şi sunt interlocutori credibili ai managementului şi angajaţilor – până la urmă cea mai mare parte a pachetului de activităţi arondate funcţiei de resurse umane se desfăşoară cu metodele ştiinţelor comportamentale, în principal metodele psihologiei, iar o parte semnificativă din angajaţii de resurse umane şi consultanţii de HR sunt psihologi”.

    Însă, din altă perspectivă, specialistul crede că „întrebarea este probabil alta”. Ar trebui să existe o normă în a oferi angajaţilor sprijin psihologic formal, suportat de companii? „Eu cred că şi aceasta este o chestiune de normalitate şi că mai devreme sau mai târziu vom ajunge acolo. Companiile responsabile fac deja asta – recunosc faptul că presiunile de la locul de muncă au un aport semnificativ în generarea unor probleme de ordin psihologic pentru angajaţii lor. Chiar ignorând responsabilitatea etică în astfel de situaţii, sunt destule companii care pe baza unor calcule mercantile recunosc faptul că este mai eficient din punctul de vedere al costurilor să ajute angajaţii să treacă peste aceste probleme decât să aibă repercusiuni la nivel individual şi organizaţional şi din acest motiv investesc în psihologi care să discute astfel de aspecte cu angajaţii care au nevoie de sprijin”, spune profesorul.

    Delia Bebi consideră că psihologul ar trebui să devină o normă la nivelul companiilor. „Cred cu tărie acest nou concept, care în Occident s-a implementat deja şi pot să vă spun că are efecte miraculoase asupra întregului climat profesional. Odată ce un angajat şi-a echilibrat stările, va produce acest efect de domino şi cei cu care el va intra în contact vor prelua în diferite grade din energia lui pozitivă. Ar fi o revelaţie la nivel social să se introducă şi la noi aceste idei. Momentan, în România la nivelul corporate se promovează mai degrabă ideea de coaching, care este foarte OK, doar că nu se focalizează neapărat pe om la nivelul profund, ci doar la suprafaţă, deci nu este suficientă.”

    Pe această idee, directorul de resurse umane de la BCR, bancă deţinută de grupul austriac Erste, susţine că există o serie de măsuri pe care angajatorii le pot lua pentru a ajuta la o mai bună gestionare a stresului.

    „De exemplu, pentru a crea flexibilitate, lucru din ce în ce mai valorizat în ziua de azi, am apelat la programe de lucru flexibile – adică ore flexibile de începere şi finalizare a zilei de lucru – şi teleworking. Astfel de soluţii au fost extrem de bine preluate de organizaţie şi productivitatea chiar a crescut. Pentru colegii care au avut perioade îndelungate de stres şi au nevoie de o pauză mai consistentă, am introdus posibilitatea de a-şi lua o vacanţă mai lungă pentru a-şi reîncărca bateriile”, explică Voinea.

    Nevoia vizitelor la psiholog va înflori în generaţia actuală, cu precădere pe generaţia millennials, potrivit studiilor citate de publicaţia britanică GraziaDaily. Studiile arată că generaţia millennials este înclinată atât spre a face parte din corporaţii gigant, unde salariile sunt pe măsură, cât şi înspre a contacta psihologi sau diverşi specialişti pentru a-şi rezolva problemele ce erau privite în urmă cu 20 de ani drept cazuri de „nebunie”.

  • Capitalismul ucide căsătoria? – VIDEO

    Statisticile arată că numărul anual al căsătoriilor a scăzut cu peste 50.000 în ultimii 30 de ani. În acelaşi interval de timp, vârsta medie la care se căsătoresc tinerii a crescut cu peste şase ani. De ce nu mai vor românii să se căsătorească şi care sunt consecinţele acestui fenomen?

    Au răspuns acestor întrebări psihologul Delia Bebi, Bogdan Badea, CEO al platformei de recrutare eJobs, precum şi Alex Ciutacu, jurnalist ZF şi BM.

  • Capitalismul ucide căsătoria? – VIDEO

    Business MAGAZIN vă invită astfel să urmăriţi mâine, de la ora 10, prima discuţie inspirată de un articol de copertă al Business MAGAZIN.

    Statisticile arată că numărul anual al căsătoriilor a scăzut cu peste 50.000 în ultimii 30 de ani. În acelaşi interval de timp, vârsta medie la care se căsătoresc tinerii a crescut cu peste şase ani. De ce nu mai vor românii să se căsătorească şi care sunt consecinţele acestui fenomen?

    Vor răspunde acestor întrebări psihologul Delia Bebi, Bogdan Badea, CEO al platformei de recrutare eJobs, precum şi Alex Ciutacu, jurnalist ZF şi BM.

  • Care este motivul pentru care unele persoane au mai mult succes la locul de muncă decât altele?

    “Ar trebui să nu facem din intelectul nostru un Dumnezeu. Are, desigur, muşchii săi puternici, dar nu are personalitate” este unul dintre citatele lui Albert Einstein, răspândit pe internet, care oferă un posibil motiv al performanţei diferite în carieră a unor angajaţi cu pregătire similară.

    Un studiu recent citat de psiho­logul Travis Bradberry într-un articol publicat pe platforma weforum.com, realizat pe baza unor interviuri cu 500 de lideri de business din întreaga lume, şi-a propus să afle ce apreciază cel mai mult angajatorii la un angajat. Cercetătorii au vrut să afle de ce unele persoane au succes mai mult la locul de muncă decât altele, iar răspunsul a fost unul la care probabil mulţi nu s-au gândit: personalitatea.

    Potrivit articolului, 78% dintre liderii de business au răspuns că apreciază cel mai mult la un angajat personalitatea, mai mult chiar decât apropierea culturală (53%) sau abilităţile angajatului (39%).

    Principala întrebare care derivă din acest răspuns este  „Ce înseamnă personalitatea?”. Când liderii de business au spus „personalitate”, este posibil să nu fi înţeles în totalitate cuvântul. Personalitatea este compusă dintr-un set stabil de preferinţe şi tendinţe prin care abordăm situaţiile. A fi introvertit sau extrovertit este un exemplu de trăsătură de personalitate, spune psihologul Travis Bradberry.

    Construcţia personalităţii unui individ începe în copilăria timpurie şi durează până la începutul maturităţii. De-a lungul timpului se vor schimba multe la o persoană, dar personalitatea nu este unul dintre acele lucruri.

    Personalitatea  este un lucru distinct de coeficientul de inteligenţă (IQ). Cele două nu se intersectează în mai niciun aspect important al vieţii. De asemenea, personalitatea este diferită de inteligenţa emoţională (EQ), aici producându-se cea mai mare confuzie.

    „Diferenţa dintre personalitate şi inteligenţa emoţională este fundamentală. Personalitatea nu vorbeşte despre capacităţi, ci despre tendinţe. Trăsăturile de personalitate sunt, în genere, nerelaţionate sau extrem de slab relaţionate cu inteligenţa”, explică prof. Dr. Dragoş Iliescu de la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din cadrul Universităţii din Bucureşti. Potrivit lui, o persoană extrovertită nu este nici mai inteligentă şi nici mai puţin inteligentă, în medie, decât una introvertită; cele două trăsături nu sunt relaţionate.

    În ceea ce priveşte inteligenţa emoţională, aceasta este, explică prof.dr. Iliescu, o chestiune de capacitate: „Nu ţine de ce preferă o persoană, ci de ce poate să facă o persoană. În genere, inteligenţa emoţională este definită drept capacitatea de a rezolva probleme cu ajutorul emoţiilor şi conţine capacităţi precum perceperea emoţiilor la sine şi la ceilalţi, procesarea acestora, înţelegerea lor şi utilizarea lor pentru a rezolva probleme”.

    Cu toate acestea, personalitatea poate fi, de asemenea, un indicator când vine vorba de performanţele angajatului la locul de muncă, în sensul că, prin identificarea tendinţelor comportamentale, angajatorul poate să-şi dea seama dacă un candidat este potrivit în mediul socio-cultural al organizaţiei.

    „Există, desigur, cazuri în care aproximăm aceste abilităţi sau competenţe prin trăsături de personalitate. De exemplu, o persoană stabilă emoţional va fi probabil mai bună în a-şi controla emoţiile, o persoană extrovertită va opera mai bine cu propriile emoţii pozitive şi o persoană agreabilă va fi mai bună în menţinerea celorlalţi într-o stare emoţională adecvată pentru a atinge un anumit scop”, mai spune Dragoş Iliescu.

    Evaluarea cât mai corectă a profilului candidatului şi a compatibilităţii acestuia cu acela al postului reprezintă un aspect esenţial pe care orice specialist în resurse umane îl recunoaşte. Interviurile de selecţie sunt instrumentul cel mai la îndemână şi pe baza lor companiile iau decizii importante.

    „De ce personalitatea? În business, pentru a avea succes, contează două aspecte: banii şi oamenii. Abordarea comprehensivă în evaluarea personalităţii oferă detalii critice pentru angajarea oamenilor potriviţi care vor produce performanţă, pentru identificarea şi dezvoltarea talentelor, crearea de lideri eficienţi şi îmbunătăţirea capitalului uman”, spune Mădălina Bălan, managing partner la Hart Consulting, companie de HR care aplică teste de personalitate candidaţilor.

    Astfel, crede Mădălina Bălan, o persoană poate şti să performeze un rol profesional, însă e posibil să nu se potrivească deloc cu setul de valori şi credinţe ale unei organizaţii. „Valorile contează atunci când dorim să prezicem compatibilitatea unui candidat cu cultura organizaţiei, iar acest lucru este important mai ales când vorbim de selecţie pe poziţii manageriale”, explică Mădălina Bălan.

    Specialistul în HR prezintă trei argumente pentru care companiile să utilizeze instrumente de evaluare de personalitate predictive şi valide, pe lânga analiza CV-ului, a experienţei şi competenţelor tehnice: costul mediu al unui angajat neperformant reprezintă pentru angajator mai mult de 50% din salariul anual al angajatului; lipsa de angajament a angajaţilor poate ajunge la  aproximativ 300 miliarde de dolari ca pierdere din productivitate în fiecare an; companiile cu sisteme eficiente de management al talentelor au dublă şansă de a performa mai bine decât competitorii lor.

    Calităţile pe care liderii de business le-au numit trăsături de personalitate în studiul menţionat au fost, de fapt, caracteristici ale inteligenţei emoţionale. Spre deosebire de personalitate, care este „bătută în cuie”, inteligenţa emoţională poate fi schimbată şi îmbunătăţită.

    Angajaţii excepţionali nu posedă trăsături de personalitate „dumnezeieşti”, ei doar se bazează pe nişte trăsături de inteligenţă emoţională pe care oricine le poate avea „în repertoriu”, mai spune Travis Bradberry. Liderii de business nu ar trebui să purceadă neapărat la căutarea acestor caracteristici (deşi nu ar strica deloc să le găsească), ci să determine membrii echipei lor să acceadă la acestea şi să le valorifice.

    Cum arată personalitatea angajatului ideal?

    Există multe trăsături ale individului pe care liderii le-au etichetat greşit ca fiind trăsături de personalitate. Iată câteva exemple de abilităţi care fac dintr-un angajat unul excepţional, potrivit psihologului Travis Bradberry, autorul bestseller-ului „Inteligenţa emoţională 2.0” şi cofondatorul TalentSmart, lider mondial în producerea şi livrarea testelor şi trainingurilor de inteligenţă emoţională:

    Persoanele cu inteligenţă emoţională ridicată sunt gata să iasă din zona de confort. Unul dintre lucrurile pe care nu le vom auzi niciodată de la un angajat excepţional este „Acest lucru nu face parte din fişa postului meu”. Angajaţii extraordinari se vor duce mai departe de fişa postului şi în loc să aştepte ca recunoaşterea şi recompensa să vină primele, se vor avânta în a trece la treabă, cu încredere că răsplata va veni mai târziu şi relaxaţi în cazul în care aceasta nu vine.

    Reacţionează potrivit în cazul unui conflict. În timp ce angajaţii excepţionali nu caută niciodată conflictul, în cazul în care acesta apare, nu vor fugi de el. Sunt capabili să-şi menţină poziţia în timp ce îşi vor expune argumentele într-un mod logic şi calm. Sunt capabili să facă faţă atacurilor la persoană, în căutarea atingerii unui scop mai important, şi niciodată nu vor folosi la rândul lor această tactică.

    Se concentrează. Studenţii care aspiră să devină piloţi sunt adesea sfătuiţi „când lucrurile încep să o ia razna, nu uita să pilotezi avionul”. Au existat cazuri de accidente aviatice în care pilotul a fost atât de acaparat de a găsi problema, încât a pilotat avionul către pământ. Angajaţii extraordinari cunosc acest concept şi fac diferenţa între „zgomotele de fundal” şi problemele reale, prin urmare rămânând concentraţi pe ceea ce contează.

    Sunt chibzuiţi, dar curajoşi. Angajaţii ideali sunt gata să iasă în faţă şi să vorbească atunci când alţii nu sunt. Chiar dacă să întrebi un lucru poate fi dificil şi chiar stânjenitor, aceştia găsesc momentul şi modul potrivit de a pune întrebarea, astfel încât bunul-simţ şi sincronizarea să fie în perfectă armonie.

    Îşi controlează egocentrismul. A fi excepţional vine la pachet cu o doză de orgoliu. Chiar dacă acesta este o componentă importantă care îi face să fie foarte buni, angajaţii de excepţie niciodată nu vor acorda orgoliului mai multă greutate decât este necesar. Sunt gata să admită când greşesc şi gata să facă lucrurile în felul altcuiva, indiferent că este vorba de faptul că modalitatea alternativă este mai bună sau că o fac doar pentru a menţine armonia din echipă.

    Nu sunt niciodată satisfăcuţi. Angajaţii foarte buni au credinţa împământenită că lucrurile pot fi întotdeauna mai bine făcute – şi au dreptate. Nimeni nu a evoluat vreodată în mediul profesional şi personal mergând pe ideea „e destul de bine şi aşa”. Indiferent de cât de bine merg lucrurile, oamenii excepţionali simt nevoie de îmbunătăţire constantă.

    Recunosc când un lucru nu funcţionează corespunzător şi iau atitudine. Indiferent că este vorba de un scaun defect sau un proces nefolositor care afectează fluxul de bani al departamentului, angajaţii de excepţie nu trec pe lângă problemă, iar sintagma „Ee, aşa a fost dintotdeauna” pur şi simplu nu face parte din vocabularul lor. Ei văd problemele ca pe nişte chestiuni care trebuie rezolvate imediat.

    Sunt responsabili. Dacă eşti un manager care încearcă să descifreze un raport făcut „de mântuială”, expresia „nu e vina mea” devine cea mai iritantă propoziţie din limba română. Angajaţii excepţionali sunt responsabili, iar munca, deciziile şi rezultatele acestora le aparţin, indiferent că sunt pozitive sau negative. Aduc greşelile în atenţia managerului şi nu preferă să le „ascundă sub preş”. Sunt conştienţi că managerii nu sunt acolo pentru a da vina pe cineva, ci sunt acolo pentru a-i îndruma.

    Ştiu să se facă plăcuţi. Angajaţii excepţionali sunt plăcuţi de către colegi, au integritate şi calităţi de leadership (chiar dacă nu sunt în poziţii de conducere). În afara locului de muncă, aceştia sunt buni ambasadori ai brandului şi managerii au încredere că aceştia vor reprezenta cu succes firma în cadrul unei întâlniri cu clienţii sau când prospectează piaţa.

    Ştiu să gestioneze interacţiunile cu persoane toxice. Să ai de-a face cu persoane dificile poate fi frustrant şi epuizant. Angajaţii excepţionali controlează interacţiunile cu astfel de persoane, iar atunci când au de-a face cu acestea, abordează situaţia într-un mod raţional. Sunt conştienţi de propriile emoţii şi nu permit furiei şi frustrării să-şi facă loc în conversaţie şi să alimenteze haosul. Sunt capabili să identifice poziţia celuilalt şi să găsească o cale de mijloc şi chiar şi atunci când situaţia degenerează, persoanele cu o inteligenţă emoţională ridicată au capacitatea de a gestiona situaţia astfel încât cel sau cea din faţa lor să nu le doboare.

  • Psiholog din Iaşi, dat în judecată pentru că n-a plătit pomenile de la înmormântarea tatălui său

    O femeie din judeţul Iaşi a dat-o în judecată pe nepoata sa, psiholog, cerându-i înapoi banii pe care i-ar fi cheltuit cu înmormântarea şi pomenile tatălui ei. Paraschiva B. a cerut intanţei să o oblige pe nepoată să îi restituie banii cheltuiţi, deoarece tânăra a acceptat calitatea de moştenitoare a tatălui decedat.

    „Am avut o relaţie bună cu fratele meu şi am preluat obligaţiile legate de înmormântare şi de respectarea datinilor (praznice la 9, 40 de zile, un an, doi ani etc.), însă pârâta s-a degrevat de orice obligaţie materială pe care a presupus-o decesul tatălui său. Totalul cheltuielilor astfel efectuate se ridică la suma de 14.000 de lei, din care trebuie dedus exclusiv ajutorul de înmormântare oferit legal, în cuantum de 2.400 de lei”, a spus Paraschiva B. în faţa magistraţilor din cadrul Judecătoriei Iaşi.

    La rândul ei, tânăra psiholog, Mădălina B., a arătat în instanţă că a avut doar relaţii formale cu tatăl ei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Propunerea surprinzătoare a unui psiholog: Oamenii ar trebui să se angajeze full-time abia după 40 de ani şi să se pensioneze după 80 de ani

    Psihologii au început să analizeze modul în care îşi petrec viaţa oamenii blocaţi în „clasa de mijloc”, care gestionează cariere full-time şi au în acelaşi timp grijă atât de copiii mici, cât şi de părinţii bătrâni, potrivit platformei World Economic Forum.

    Însă este timp pentru toate, spune psihologul Laura Carstensen, directorul fondator al Centrului Stanford pentru Logevitate. Singura problemă este că ne-am aranjat viaţa greşit, susţine ea.

    O femeie care are astăzi 40 de ani se poate aştepta să mai trăiască încă 45 de ani, în medie, în timp ce 5% vor ajunge şi la aniversarea de 100 de ani. În medie, un bărbat de 40 de ani, va mai trăi încă 42 de ani.

    Mulţi oameni vor fi destul de sănătoşi încă în acea parte a vieţii încât să desfăşoare sarcini de muncă ce nu implică efort fizic intens. Cu toate acestea, din punct de vedere social, oamenii îşi „îngrămădesc” studiile şi cariera într-o fereastră de câteva decenii.

    În loc de un sprint profesional de patru decenii care se încheie abrupt la 65 de ani, Carstensen spune că ar trebui să plănuim un maraton care să dureze mai mult dar care să presupună mai multe pauze pe parcurs pentru educaţie, nevoi familiale şi obligaţiile din afara locului de muncă.

    „Avem nevoie de un nou model”, spune Carstensen cu privire la normele sociale actuale cu privire la carieră.

    Modelul actual „nu funcţionează, deoarece nu reuşeşte să satisfacă toate cererile noastre în acelaşi timp. Oamenii lucrează full-time în timp ce îşi cresc copiii. Nu ai niciodată o pauză. Nu te poţi odihni…Mergem într-un ritm nesustenabil iar apoi ne oprim brusc”.

    Longevitatea, susţine Carstensen, nu este legată de metode inovatoare de inginerie biomedicală ce se vehiculează în cercurile înalte din Sillicon Valley.

    Ieşirea abruptă din câmpul muncii la vârsta de 66 de ani, pragul la care muncitorii se pot pensiona în Statele Unite şi îşi pot cere beneficiile sociale complete, nu este practică din punct de vedere financiar pentru mulţi seniori. Ţinând cont şi de schimbarea bruscă de statut şi de schimbarea mecanismelor de interacţiune socială, acest model economic şi social nu este sănătos nici din punct de vedere psihologic.

    În schimb, Carstensen susţine că parcursul profesional ar trebui redistribuit pe o perioadă mai lungă de timp. Educaţia ar putea să se întindă pe o perioadă mai lungă, spune ea, până când oamenii ajung să îşi facă familii şi să îşi crească copiii. Munca full-time ar treubi să înceapă în jurul vârstei de 40 de ani, nu în jurul vârstei de 20. Carierele ar trebui să fie mai lungi, cu tranziţii treptate către muncă part-time în anii de mai târziu, iar vârsta de pensionare să ajungă la 80 de ani spune un psiholog.